VINICIUS DEZEM
MODELO CONSTRUTIVISTA PARA APOIAR A GESTÃO: O CASO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO E NEGÓCIOS DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA
Florianópolis 2015
MODELO CONSTRUTIVISTA PARA APOIAR A GESTÃO: O CASO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO E NEGÓCIOS DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Administração. Orientador Prof. Leonardo Ensslin. PhD
Florianópolis 2015
MODELO CONSTRUTIVISTA PARA APOIAR A GESTÃO: O CASO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO E NEGÓCIOS DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA
Esta Dissertação foi julgada adequada à obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 06 de Agosto de 2015
___________________________________________________________________________ Prof°. Orientador Leonardo Ensslin, PhD
Universidade Do Sul De Santa Catarina - UNISUL
___________________________________________________________________________ Prof°. Ademar Dutra, Dr.
Universidade Do Sul De Santa Catarina - UNISUL
___________________________________________________________________________ Profº. Sergio Murilo Petri, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
___________________________________________________________________________ Profª. Sandra Rolim Ensslin, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
___________________________________________________________________________ Prof° João Manuel Dias Da Silva
Universidade de Mindelo
___________________________________________________________________________ Prof°. André Andrade Longaray
Dedico este trabalho aos meus pais Adir e Gema, a minha namorada Karine, e a todos amigos que fazem
Agradeço a Deus pela saúde, pelas oportunidades, e especialmente por me cercar de pessoas boas.
À Caixa Econômica Federal, pelo voto de confiança disponibilizado, especialmente aos colegas Clovis Jose Jung, Elias Lazzaris, Marcelo Sandin Boeing, Monica Sut Gravina, Rosane Lemos e Sandro Silveira, estes foram fundamentais para que eu pudesse vivenciar este desafio.
Ao professor Leonardo Ensslin, orientador deste trabalho, por sua paciência, dedicação, sabedoria, capacidade de desenvolver pessoas, e principalmente pelo exemplo de postura, conduta e determinação que transmite.
A todos os professores do Programa de Pós Graduação em Administração da Unisul, que contribuíram valorosamente para minha formação.
Aos Professores Ademar Dutra, André Andrade Longaray, João Manuel Dias Da Silva, Sandra Rolim Enslin e Sérgio Murilo Petri, por aceitarem o convite de participar da banca de defesa desta dissertação.
Aos grandes amigos Andersson de Souza da Silva, Ademilso Auziliero, Nivaldo Somensi e Renard Pereira Martins pelo incondicional apoio nos momentos de dúvidas e dificuldades durante esta caminhada.
Aos meus pais, pelo apoio, pela motivação e pelos conselhos, sem vocês seria impossível concluir esta etapa de minha vida.
A todos amigos, familiares, colegas e pessoas próximas, que direta ou indiretamente colaboraram com o desenvolvimento desta dissertação.
“As oportunidades se multiplicam à medida que são aproveitadas” John Wicker
O mercado bancário é caracterizado pelas constantes evoluções na prestação de serviços, que se devem aos avanços tecnológicos, as novas necessidades dos clientes ou a volatilidade político - econômica a que os bancos estão expostos. A partir deste texto foi obtido o tema da presente pesquisa, que propõe a estruturação do processo de atendimento a clientes pessoa física de um banco, utilizando um modelo de apoio à decisão. Para evidenciar a contribuição cientifica deste viés da avaliação de desempenho na gestão bancária, este estudo valeu-se de dois instrumentos ProKnow-C (Knowledge Development Process-Constructivist) e MCDA-C (Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista). O primeiro foi utilizado na seleção de um referencial bibliográfico relevante, alinhado ao tema de pesquisa e que apresentou periódicos, artigos, autores, e palavras-chave de destaque, além de promover a realização da análise sistêmica da literatura, que identificou lacunas de conhecimento e oportunidades de contribuição científica em seis lentes de análise: Abordagem, Singularidade, Identificação dos Objetivos, Mensuração, Integração e Gestão. O outro instrumento MCDA-C, foi utilizado no desenvolvimento de um estudo de caso, em uma agência da Caixa Econômica Federal. Os resultados apresentados ressaltam as contribuições dos seis princípios da avaliação de desempenho, como um instrumento de apoio à decisão, no processo de gestão do atendimento a clientes pessoa física de um banco. Destacando a identificação de 28 critérios com perfil de desempenho em nível comprometedor, gerando assim uma pontuação do modelo, em sua avaliação global, de 1,57. Para todos os descritores em nível comprometedor foram sugeridas ações de melhoria, que tem como finalidade atingir a meta traçada, elevando por consequência o desempenho do modelo para 33,98 pontos, destacando assim, o potencial que a abordagem construtivista e processo estruturado de gestão desenvolvido possuem em relação ao contexto apresentado.
Palavras Chave: Gestão Bancária, Avaliação de Desempenho, ProKnow-C, Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista.
The banking market is characterized by constant changes in service delivery, which are due to technological advances, new customer needs or political- economic volatility to which banks are exposed. From this text the subject of this research, which proposes structuring the process of care to individual customers of a bank, using a decision support model, was obtained. To highlight the scientific contribution of this performance evaluation bias in bank management, this study drew on two ProKnow-C instruments (Knowledge Development Process-Constructivist) and MCDA-C (Multi Criteria Methodology Decision Support - Constructivist). The first was used in the selection of a relevant bibliographic reference in line with the research topic and presenting periodicals, articles, authors, and highlight keywords, and promoting the realization of systemic literature review, which identified knowledge gaps and scientific contribution opportunities in six analytical lenses: Approach, Singularity, and Identification of the goals, Measurement, Integration and Management. The other MCDA-C instrument was used in the development of a study case in an agency of Caixa Economica Federal (a federal bank). The results presented highlight the contributions of the six principles of performance evaluation, as a tool for decision support in the management process of individual customers of a bank. The results highlighted the identification of 28 criteria on the performance profile of compromising level, thereby generating a model of scores in their overall assessment of 1.57. For all descriptors in compromising level it was suggested improvement actions, which aims to achieve the goal set by raising therefore the model performance for 33.98 points, highlighting thus the potential that the constructivist approach and structured management process developed have presented in relation to the environment.
Keywords: Banking Management, Performance Evaluation, ProKnow-C, Multicriteria
Figura 1 - Processo de avaliação de desempenho... 35
Figura 2 - Síntese do enquadramento metodológico ... 47
Figura 4 - Enquadramento metodológico da pesquisa ... 53
Figura 5 - Lentes da Análise Sistêmica no ProKnow-C ... 57
Figura 6 - Fases do processo de apoio a decisão ... 58
Figura 7 - Subsistema de Atores ... 59
Figura 9 - Palavras-chave para o estudo ... 66
Figura 10 - Etapas da fase de seleção do banco de artigos brutos para formar o Portfólio Bibliográfico inicial ... 67
Figura 11 - Processos de filtragem dos artigos ... 68
Figura 12 - Processos de filtragem dos artigos ... 69
Figura 13 - Lentes da Análise Sistêmica no ProKnow-C ... 75
Figura 14 - Atores envolvidos no contexto decisório ... 98
Figura 15 - Sumário proposto para a construção do modelo ... 100
Figura 16 - Formação do conceito de um EPA ... 104
Figura 17 - Áreas de preocupação para avaliação da função Assistente de Atendimento e Negócios da Caixa Econômica Federal ... 107
Figura 18 - Cluster do mapa cognitivo para o PVF-1 Fidelização ... 109
Figura 19 - Mapa cognitivo para PVF-1 “Negócios” ... 111
Figura 20 - Função de valor gerada pelo MACBETH para o descritor “Ter Processo” ... 115
Figura 21 - Escalas cardinais dos 5 primeiros descritores PVE-1.1 “Fidelização”. ... 116
Figura 22 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 0 (A0) ... 117
Figura 23 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 1 (A1) ... 118
Figura 24 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 2 (A2) ... 118
Figura 25 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 3 (A3) ... 119
Figura 26 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 4 (A4) ... 119
Figura 27 - Geração das alternativas para ordenar os descritores do Sub-PVE “Liderança, Alternativa 5 (A5) ... 120
Figura 28 - Matriz de Roberts explicitando as preferencias do decisor quanto as alternativas de cada descritor do Sub-PVE “Liderança”. ... 120
Figura 29 - Formação das taxas de compensação... 121
Figura 30 - Normatização das taxas ... 121
Figura 31 - Exemplo de descritores com perfil de desempenho (status quo) traçado. ... 122
Figura 32 - Equações agregadas aditivas de cada PVF ... 124
Figura 33 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 1 Negócios ... 158
Figura 34 - Mapa cognitivo para o PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 159
Figura 35 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 160
Figura 36 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 161
Figura 37 - Mapa Cognitivo para o PVF - 3 Risco ... 162
Figura 39 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 3 Risco . 164
Figura 40 - Mapa Cognitivo para o PVF - 4 Crédito ... 165
Figura 41 - Mapa cognitivo com cluster para o PVF - 4 Crédito ... 166
Figura 42 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 4 Crédito ... 167
Figura 43 - Mapa cognitivo para o PVF - 5 Captação ... 168
Figura 44 - Mapa Cognitivo com clusters ara o PVF - 5 Captação... 169
Figura 45 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 5 Captação ... 170
Figura 46 - Mapa cognitivo para o PVF - 6 Gestão da Agência ... 171
Figura 47 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF - 6 Gestão da Agência ... 172
Figura 48 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 6 Gestão da Agência ... 173
Figura 49 - Mapas cognitivos para o PVF - 7 Gestão da Carteira ... 174
Figura 50 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF -7 Gestão da Carteira... 175
Figura 51 - Estrutura Hierárquica de Valor extraída do Mapa Cognitivo do PVF - 7 Gestão da Carteira ... 176
Figura 52 - Ramos de Avaliação PVF-1 Negócios Área Fidelização ... 177
Figura 53 - Ramos de Avaliação para o PVF - 1 Negócios Área Rentabilidade ... 178
Figura 54 - Ramos de Avaliação para o PVF - 1 Negócios Área Prospecção ... 179
Figura 55 - Ramos de Avaliação para o PVF - 1 Negócios Área Parceria ... 180
Figura 56 - Ramos de Avaliação para o PVF - Negócios Área Retenção ... 181
Figura 57 - Ramos de Avaliação para o PVF - 1 Negócios Área Processos ... 182
Figura 58 - Ramos de Avaliação para o PVF - 2 Gestão de Pessoas Área Capacitação ... 183
Figura 59 - Ramos de Avaliação para o PVF- 2 Gestão de Pessoas Área Desempenho ... 184
Figura 60 - Ramos de Avaliação para o PVF - Gestão de Pessoas Área Resultado ... 185
Figura 61 - Ramos de Avaliação para o PVF - 2 Gestão de Pessoas Área Clima ... 186
Figura 62 - Ramos de Avaliação para o PVF - Gestão de Pessoas Área Liderança ... 187
Figura 63 - Ramos de Avaliação para o PVF - Gestão de Pessoas Área Motivação ... 188
Figura 64 - Ramos de Avaliação para o PVF - Risco Área Análise e Liberação ... 189
Figura 65 - Ramos de avaliação para o PVF - Risco Área Inadimplência ... 190
Figura 66 - Ramos de Avaliação para o PVF - Risco Área demandas judiciais ... 191
Figura 67 - Ramos de avaliação para o PVF - 4 Crédito Área qualidade cadastral ... 192
Figura 68 - Ramos de avaliação para o PVF - 5 Captação Área Renda Fixa ... 193
Figura 69 - Ramos de avaliação para o PVF - 5 Captação Área Renda Variável ... 194
Figura 70 - Ramos de avaliação para o PVF - 5 Captação Área Atendimento ... 195
Figura 71 - Ramos de Avaliação para o PVF - 6 Gestão da Agência Área Benchmarking ... 196
Figura 72 - Ramos de Avaliação para o PVF - 6 Gestão da agência Área Estrutura Física ... 197
Figura 73 - Ramos de Avaliação Para o PVF - 6 Gestão da Agência Área Ambiente Externo ... 198
Figura 74 - Ramos de avaliação para o PVF - 6 Gestão da agência Área Desempenho ... 199
Figura 75 - Ramos de Avaliação para o PVF - 7 Gestão da Carteira Área Operacionalização ... 200
Figura 76 - Ramos de Avaliação para o PVF - Gestão da carteira Área Insatisfação do cliente ... 201
Figura 77 - Função de valor para o descritor Dados atualizados. ... 228
Figura 78 - Função de valor para o descritor Ter Processo ... 229
Figura 79 - Função de valor para o descritor Conhecer Necessidades ... 230
Figura 80 - Função de valor para o descritor Ambiente ... 231
Figura 82 - Função de valor para o descritor Priorização ... 233
Figura 83 - Função de valor para o descritor Atingir Metas ... 234
Figura 84 - Função de valor para o descritor Estratégia ... 235
Figura 85 - Função de valor para o descritor Crédito ... 236
Figura 86 - Função de valor para o descritor Expansão ... 237
Figura 87 - Função de valor para o descritor Promoção do produto ... 238
Figura 88 - Função de valor para o descritor Metas ... 239
Figura 89 - Função de valor para o descritor Foco ... 240
Figura 90 - Função de valor para o descritor Empreendimento Habitacional ... 241
Figura 91 - Função de valor para o descritor Caixa Cartões ... 242
Figura 92 - Função de valor para o descritor Qualificação das contas ... 243
Figura 93 - Função de valor para o descritor Retenção ... 244
Figura 94 - Função de valor para o descritor Rotina Operacional... 245
Figura 95 - Função de valor para o descritor Garantias ... 246
Figura 96 - Função de valor para o descritor Análise de Risco ... 247
Figura 97 - Função de valor para o descritor Atendimento ... 248
Figura 98 - Função de valor para o descritor Formação especifica ... 249
Figura 99 - Função de valor para o descritor Atualização ... 250
Figura 100 - Função e valor para o descritor Treinamento ... 251
Figura 101 - Função de valor para o descritor Trilhas de Aprendizagem ... 252
Figura 102 - Função de valor para o descritor Avaliar ... 253
Figura 103 - Função de valor para o descritor Individual. ... 254
Figura 104 - Função de valor para o descritor Coletivo ... 255
Figura 105 - Função de valor para o descritor Destinar Meta ... 256
Figura 106- Função de valor para o descritor Difusão dos Resultados por Produto ... 257
Figura 107 - Função de valor para o descritor Acompanhamento ... 258
Figura 108 - Função de valor para o descritor Difusão das metas ... 259
Figura 109 - Função de valor para o descritor Mensurar Adequadamente ... 260
Figura 110 - Função de valor para o descritor Monitorar... 261
Figura 111 - Função de valor para o descritor Integrar o grupo ... 262
Figura 112 - Função de valor para o descritor Compartilhar Conhecimentos... 263
Figura 113 - Função de valor para o descritor Feedback ... 264
Figura 114 - Função de valor para o descritor Capacitação ... 265
Figura 115 - Função de valor para o descritor Postura ... 266
Figura 116 - Função de valor para o descritor Exemplo ... 267
Figura 117 - Função de valor para o Descritor Benefícios ... 268
Figura 118 - Função de valor para o descritor Ascensão ... 269
Figura 119 - Função de valor para o descritor Ambiente ... 270
Figura 120 - Função de valor para o descritor Contribuições ... 271
Figura 121 - Função de valor para o descritor Perfil ... 272
Figura 122 - Função de valor para o descritor Cautela... 273
Figura 123 - Função de valor para o descritor Comitê ... 274
Figura 124 - Função de valor para o descritor Treinar ... 275
Figura 125 - Função de valor para o descritor Obedecer ... 276
Figura 126 - Função de valor para o descritor Acompanhar ... 277
Figura 127 - Função de valor para o descritor Dar feedback ... 278
Figura 128 - Função de valor para o descritor Seletivo ... 279
Figura 129 - Função de valor para o descritor Pró-atividade ... 280
Figura 130 - Função de valor para o descritor Negociar ... 281
Figura 132 - Função de valor para o descritor Dossiês Bem Formados ... 283
Figura 133 - Função de valor para o descritor Ressarcir ... 284
Figura 134 - Função de valor para o descritor Evitar Audiências ... 285
Figura 135 - Função de valor para o descritor Indenizar ... 286
Figura 136 - Função de valor para o descritor Cadastro Completo ... 287
Figura 137 - Função de valor para o descritor Acompanhamento ... 288
Figura 138 - Função de valor para o descritor Qualidade da TI ... 289
Figura 139 - Função de valor para o descritor Oferta LCI Seletiva ... 290
Figura 140 - Função de valor para o descritor Ofertar RF Seletiva ... 291
Figura 141 - Função de valor para o descritor Poupança ... 292
Figura 142 - Função de valor para o descritor Renda Fixa ... 293
Figura 143 - Função de valor para o descritor Riscos ... 294
Figura 144 - Função de valor para o descritor Home Broker ... 295
Figura 145 - Função de valor para o descritor Fundos Imobiliários ... 296
Figura 146 - Função de valor para o descritor Investidores Qualificados ... 297
Figura 147 - Função de valor para o descritor Perfil do Investidor ... 298
Figura 148 - Função de valor para o descritor Termo de adesão ... 299
Figura 149 - Função de valor para o descritor Capacitação ... 300
Figura 150 - Função de valor para o descritor Análise do Perfil ... 301
Figura 151 - Função de valor para o descritor Melhoria Continua ... 302
Figura 152 - Função de valor para o descritor Apoio Superintendência ... 303
Figura 153 - Função de valor para o descritor Disseminar... 304
Figura 154 - Função de valor para o descritor Estimular Benchmarking ... 305
Figura 155 - Função de valor para o descritor Garagem ... 306
Figura 156 - Função de valor para o descritor Localização ... 307
Figura 157 - Função de valor para o descritor Ambiente Percebido pelo Cliente... 308
Figura 158 - Função de valor para o descritor Aparência ... 309
Figura 159 - Função de valor para o descritor Compartilhar Informações ... 310
Figura 160 - Função de valor para o descritor Informar o cliente ... 311
Figura 161 - Função de valor para o descritor Conhecer o concorrente ... 312
Figura 162 - Função de valor para o descritor Plano Financeiro... 313
Figura 163 - Função de valor para o descritor RPS ... 314
Figura 164 - Função de valor para o descritor AV Caixa ... 315
Figura 165 - Função de valor para o descritor Tempo ... 316
Figura 166 - Função de valor para o descritor garantias ... 317
Figura 167 - Função de valor para o descritor Taxas ... 318
Figura 168 - Função de valor para o descritor Juros ... 319
Figura 169 - Função de valor para o descritor Coberturas ... 320
Figura 170 - Função de valor para o descritor Tarifas ... 321
Figura 171 - Função de valor para o descritor Descontos ... 322
Figura 172 - Função de valor para o descritor Ter Ouvidoria ... 323
Figura 173 - Função de valor para o descritor Ser rápido ... 324
Figura 174 - Função de valor para o descritor Caixa Resolve... 325
Figura 175 - Geração de alternativas para ordenar os PVEs do PVF - 1 Negócios ... 326
Figura 176 - Formação das taxas de compensação do PVF - 1 Negócios ... 327
Figura 177 - Geração de alternativas para determinação das taxas do PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 328
Figura 178 - Formação das taxas de compensação para o PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 329
Figura 179 - Geração de alternativas para formação das taxas do PVF - 3 Risco... 330
Figura 181 - Geração de alternativas para formação das taxas de compensação do PVF - 4 Crédito ... 332 Figura 182 - Formação das taxas de compensação para o PVF - 4 Crédito ... 333 Figura 183 - Geração de alternativas para formação das taxas de compensação do PVF - 5 Captação ... 334 Figura 184 - Formação das taxas de compensação para o PVF - 5 Captação ... 335 Figura 185 - Geração de alternativas para formação das taxas de compensação para o PVF - 6 Gestão da agência ... 336 Figura 186 - Formação das taxas de compensação para o PVF - 6 Gestão da Agência ... 337 Figura 187 - Geração de alternativas para formação das taxas de compensação do PVF - 7 Gestão da Carteira ... 338 Figura 188 - Formação das taxas de compensação para o PVF - 7 Gestão da carteira ... 339
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Periódicos de destaque das referências do PB ... 72
Gráfico 2 - Relevância dos artigos do PB... 73
Gráfico 3 - Autores de destaque no PB ... 73
Gráfico 4 - Autores de destaque nas referências do PB ... 74
Gráfico 5 - Origem do modelo que o artigo desenvolve ... 79
Gráfico 6 - Classificação dos artigos do Portfólio Bibliográfico quanto a fonte de coleta de dados ... 80
Gráfico 7 - Harmonia entre o uso e a aplicação do modelo ... 81
Gráfico 8 - Análise da Singularidade quanto ao reconhecimento dos atores (decisor) ... 84
Gráfico 9 - Análise da Singularidade quanto ao reconhecimento do contexto físico para onde o modelo será utilizado. ... 85
Gráfico 10 - Análise do Processo para Identificar quanto ao reconhecimento da necessidade de expandir o conhecimento do decisor ... 86
Gráfico 11 - Análise do Processo para Identificar que os critérios foram determinados a partir dos valores do decisor. ... 87
Gráfico 12 - Artigos do PB que realizam mensuração ... 91
Gráfico 13 - Artigos do Portfólio Bibliográfico que atendem as propriedades da Teoria da Mensuração. ... 91
Gráfico 14 - Artigos do Portfólio Bibliográfico em que as escalas atendem as propriedades da homogeneidade e não ambiguidade ... 92
Gráfico 15 - Artigos do Portfólio Bibliográfico que realizam a integração dos indicadores ... 93
Gráfico 16 - O modelo proposto evidencia os aspectos com desempenho adequado e os aspectos com desempenho comprometedor? ... 96
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Quadro 1 - Definições de avaliação de desempenho. ... 34
Quadro 2 - Síntese de objetivos e resultados dos Artigos do Portfólio Bibliográfico ... 43
Quadro 3 - Tipologias de pesquisa quanto ao procedimento... 52
Quadro 4 - Lacunas da análise sistêmica ... 63
Quadro 5 - Artigos do Portfólio Bibliográfico ... 71
Quadro 6 - Composições das abordagens e seus usos/aplicações, tendo em vista identificar sua harmonia ... 81
Quadro 7- Roteiro de entrevista com o decisor ... 102
Quadro 8 - Elementos Primários de Avaliação ... 103
Quadro 9 - Exemplos de Elementos Primários de Avaliação e seus conceitos ... 105
Quadro 10 - Modelo de descritor- Dados atualizados ... 113
Quadro 11 - Tipos de escalas e suas principais características... 114
Quadro 12 - Descritores com desempenho em nível comprometedor... 126
Quadro 13 - Ação de melhoria para o descritor “Ter Processo” ... 127
Quadro 14 - Ação de melhoria para o descritor “Estar com o cliente” ... 127
Quadro 15 - Ação de melhoria para o descritor “Estratégia” ... 128
Quadro 16 - Ação de melhoria para o descritor “Promoção do Produto” ... 128
Quadro 17 - Ação de melhoria para o descritor “Foco” ... 129
Quadro 18 - Ação de melhoria para o descritor “Empreendimento Habitacional” ... 129
Quadro 19 - Ação de melhoria para o descritor “Trilhas de Aprendizagem” ... 130
Quadro 20 - Ação de melhoria para o descritor “Individual”... 130
Quadro 21 - Ação de melhoria para o descritor “Destinar Meta” ... 131
Quadro 22 - Ação de melhoria para o descritor “Acompanhamento” ... 131
Quadro 23 - Ação de melhoria para o descritor “Difusão das metas” ... 132
Quadro 24 - Ação de melhoria para o descritor “Mensurar adequadamente” ... 132
Quadro 25 - Ação de melhoria para o descritor “Integrar o grupo” ... 133
Quadro 26 - Ação de melhoria para o descritor “Capacitação” ... 133
Quadro 27 - Ação de melhoria para o descritor “Contribuição” ... 134
Quadro 28 - Ação de melhoria para o descritor “Cautela” ... 134
Quadro 29 - Ação de melhoria para o descritor “Ofertar RF Seletiva” ... 135
Quadro 30 - Ação de melhoria para o descritor “Renda Fixa” ... 135
Quadro 31 - Ação de melhoria para o descritor “Home Broker” ... 136
Quadro 32 - Investidores Qualificados ... 136
Quadro 33 - Ação de melhoria para o descritor “Capacitação” ... 137
Quadro 34 - Ação de melhoria para o descritor “Estimular Benchmarkings” ... 137
Quadro 35 - Ação de melhoria para o descritor ‘Conhecimento de mercado” ... 138
Quadro 36 - Ação de melhoria para o descritor “Compartilhar Informações” ... 138
Quadro 37 - Ação de melhoria para o descritor “Informar o cliente” ... 139
Quadro 38 - Ação de melhoria para o descritor “Conhecer o cliente” ... 139
Quadro 39 – Contribuições cientificas em cada lente da análise sistêmica... 142
Quadro 40 - Elementos Primários de Avaliação de 1 a 9 ... 153
Quadro 41 - Descritor “Dados Atualizados” ... 202
Quadro 42 - Descritor “Ter Processo” ... 202
Quadro 43 - Descritor “Conhecer Necessidades”... 202
Quadro 44 - Descritor “Ambiente” ... 203
Quadro 46 - Descritor “Priorização” ... 203
Quadro 47 - Descritor “Atingir Meta” ... 203
Quadro 48 - Descritor “Estratégia” ... 204
Quadro 49 - Descritor “Crédito” ... 204
Quadro 50 - Descritor “Expansão” ... 204
Quadro 51 - Descritor “Priorização do Produto”... 204
Quadro 52 - Descritor “Metas” ... 205
Quadro 53 - Descritor “Foco” ... 205
Quadro 54 - Descritor “Empreendimento Habitacional” ... 205
Quadro 55 - Descritor “Caixa Cartões” ... 205
Quadro 56 - Descritor “Qualificação das contas” ... 206
Quadro 57 - Descritor “Retenção”... 206
Quadro 58 - Descritor “Rotina Operacional” ... 206
Quadro 59 - Descritor “Percentual de contratos realizados com garantia de seguro Prestamista” ... 206
Quadro 60 - Descritor “Análise de Risco” ... 207
Quadro 61 - Descritor “Atendimento”... 207
Quadro 62 - Descritor “Formação Especifica” ... 207
Quadro 63 - Descritor “Atualização” ... 208
Quadro 64 - Descritor “Treinamento” ... 208
Quadro 65 - Descritor “Trilhas de Aprendizagem” ... 208
Quadro 66 - Descritor “Avaliar” ... 208
Quadro 67 - Descritor “Individual” ... 209
Quadro 68 - Descritor “Coletivo” ... 209
Quadro 69 - Descritor “Destinar Metas” ... 209
Quadro 70 - Descritor “Difusão dos Resultados por Produto” ... 209
Quadro 71 - Descritor “Acompanhamento” ... 210
Quadro 72 - Descritor “Difusão das Metas” ... 210
Quadro 73 - Descritor “Mensurar Adequadamente” ... 210
Quadro 74 - Descritor “Monitorar” ... 210
Quadro 75 - Descritor Integrar o Grupo” ... 211
Quadro 76 - Descritor “Compartilhar Conhecimentos” ... 211
Quadro 77 - Descritor “ Feed Back” ... 211
Quadro 78 - Descritor “Capacitação” ... 211
Quadro 79 - Descritor “Postura” ... 212
Quadro 80 - Descritor “Exemplo” ... 212
Quadro 81 - Descritor “Benefícios” ... 212
Quadro 82 - Descritor “Ascenção” ... 212
Quadro 83 - Descritor “Ambiente” ... 213
Quadro 84 - Descritor “Contribuições” ... 213
Quadro 85 - Descritor “Perfil”... 213
Quadro 86 - Descritor “Cautela” ... 213
Quadro 87 - Descritor “Comitê” ... 214
Quadro 88 - Descritor “Treinar” ... 214
Quadro 89 - Descritor “Obedecer” ... 214
Quadro 90 - Descritor “Acompanhar” ... 214
Quadro 91 - Descritor “Dar Feed Back” ... 214
Quadro 92 - Descritor “Seletivo” ... 215
Quadro 93 - Descritor “Pró Atividade” ... 215
Quadro 95 - Descritor “Executar Dividas” ... 215
Quadro 96 - Descritor “Dossiês bem Formados” ... 216
Quadro 97 - Descritor “Ressarcir”... 216
Quadro 98 - Descritor “Evitar Demandas” ... 216
Quadro 99 - Descritor “Indenizar” ... 217
Quadro 100 - Descritor “Cadastro Completo” ... 217
Quadro 101 - Descritor “Acompanhamento” ... 217
Quadro 102 - Descritor “Qualidade da TI” ... 217
Quadro 103 - Descritor “Oferta LCI Seletiva” ... 218
Quadro 104 - Descritor “Oferta RF Seletiva” ... 218
Quadro 105 - Descritor “Poupança” ... 218
Quadro 106 - Descritor “Renda Fixa” ... 218
Quadro 107 - Descritor “Riscos” ... 219
Quadro 108 - Descritor “Home Broker” ... 219
Quadro 109 - Descritor “Fundo Imobiliário” ... 219
Quadro 110 - Descritor “Investidores Qualificados” ... 219
Quadro 111 - Descritor “Perfil do Investidor” ... 220
Quadro 112 - Descritor “Termo de Adesão” ... 220
Quadro 113 - Descritor “Capacitação” ... 220
Quadro 114 - Descritor “Análise do Perfil” ... 220
Quadro 115 - Descritor “Melhoria Contínua” ... 221
Quadro 116 - Descritor “Apoio Superintendência” ... 221
Quadro 117 - Descritor “Disseminar” ... 221
Quadro 118 - Descritor “Estimular Ter Benchmarking” ... 221
Quadro 119 - Descritor “Garagem” ... 222
Quadro 120 - Descritor “Localização” ... 222
Quadro 121 - Descritor “Ambiente Percebido Pelo Cliente” ... 222
Quadro 122 - Descritor “Aparência” ... 222
Quadro 123 - Descritor “Conhecimento de Mercado” ... 223
Quadro 124 - Descritor “Compartilhar Informações” ... 223
Quadro 125 - Descritor “Informar o Cliente” ... 223
Quadro 126 - Descritor “Conhecer o Concorrente” ... 223
Quadro 127 - Descritor “Plano Financeiro” ... 224
Quadro 128 - Descritor “RPS” ... 224
Quadro 129 - Descritor “AV Caixa” ... 224
Quadro 130 - Descritor “Tempo” ... 224
Quadro 131 - Descritor “Garantias” ... 225
Quadro 132 - Descritor “Taxas” ... 225
Quadro 133 - Descritor “Juros” ... 225
Quadro 134 - Descritor “Coberturas” ... 225
Quadro 135 - Descritor “Tarifas” ... 226
Quadro 136 - Descritor “Descontos” ... 226
Quadro 137 - Descritor “Ter Ouvidoria” ... 226
Quadro 138 - Descritor “Ser Rápido” ... 226
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AD - Avaliação de Desempenho DEA - Data Envelopment Analysis
EPAs - Elementos Primários de Avaliação FPV - Família dos Pontos de Vista
FPVF - Família dos Pontos de Vista Fundamentais
LabMCDA - Laboratório de Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão, do Programa de
Pós-graduação em Administração da UNISUL
MCDA - Multicriteria Decision Aid
MCDA-C - Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista ProKnow-C - Knowledge Development Process-Constructivist;
PVF - Ponto de Vista Fundamental PVE - Ponto de Vista Elementar CEF - Caixa Econômica Federal PO - Pesquisa Operacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 23
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO ... 23
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 26 1.2.1. Objetivo geral ... 26 1.2.2. Objetivos específicos ... 27 1.3 JUSTIFICATIVA ... 27 1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 28 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 29 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 30 2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 30 2.2 GESTÃO BANCÁRIA ... 36 2.2.1 Bancos ... 37 2.2.2 Crédito e Risco ... 39
2.3 SÍNTESE DOS OBJETIVOS E RESULTADOS DOS TRABALHOS DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO ... 43 3 METODOLOGIA ... 46 3.1 PARADIGMA DE PESQUISA ... 48 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA ... 49 3.3 LÓGICA DA PESQUISA ... 51 3.4 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 52 3.5 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 53 3.6 OBJETO DE ESTUDO ... 54 3.7 COLETA DE DADOS ... 55
3.8 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ... 55
3.8.1 Instrumento De Intervenção Proknow-C ... 55
3.8.1.1 Análise Sistêmica ... 56
3.8.2 A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista ... 57
3.8.2.1 Fase de estruturação... 58
3.8.2.2 Fase de avaliação ... 61
3.8.2.3 Fase de elaboração de recomendações ... 62
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONTRIBUIÇÃO CIENTIFICA ... 63
4.1 SELEÇÃO DE PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO E ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA GESTÃO BANCÁRIA ... 65
4.1.1 Filtragem do banco de artigos brutos ... 67
4.1.3 Análise bibliométrica ... 71
4.1.4 Relevância dos periódicos no Portfólio Bibliográfico e em suas referências... 71
4.1.5 Relevância dos artigos no Portfólio Bibliográfico e em suas referências ... 72
4.1.6 Autores de destaque nos artigos no Portfólio Bibliográfico e em suas referências . 73 4.2 ANÁLISE SISTÊMICA DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO ... 74
4.2.1 Abordagem ... 75
4.2.2 Singularidade ... 82
4.2.3 Identificação dos objetivos ... 85
4.2.4 Mensuração ... 88
4.2.5 Integração ... 92
4.2.6 Gestão ... 94
4.3 ESTUDO DE CASO - CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 96 4.3.1 Fase de estruturação ... 97 4.3.1.1 Contextualização ... 97 4.3.1.1.1 O problema ... 100 4.3.1.1.2 Justificativa ... 100 4.3.1.1.3 Objetivo do trabalho ... 101
4.3.1.1.4 Produto final do trabalho ... 101
4.3.1.2 Arvore de Pontos de Vista ... 101
4.3.1.2.1 Elementos Primários de Avaliação ... 101
4.3.1.2.2 Conceitos ... 103
4.3.1.3 Construção dos Descritores ... 108
4.3.2 Fase de Avaliação ... 113
4.3.2.1 Escalas Cardinais e Preferências Local ... 113
4.3.2.2 Taxas de compensação ... 116
4.3.2.3 Avaliação Global ... 122
4.3.3 Fase de Recomendações ... 125
4.3.3.1 Elaboração das recomendações ... 125
4.3.4 Ações de melhoria para o PVF - 1 Negócios ... 127
4.3.5 Ações de melhoria para o PVF - 2 Gestão de Pessoas ... 130
4.3.6 Ações de melhoria para o PVF - 3 Risco ... 134
4.3.7 Ações de melhoria para o PVF - 4 Captação... 135
4.3.8 Ações de melhoria para o PVF - 6 Gestão da Agência ... 137
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 141
6 REFERÊNCIAS ... 145
7 APÊNDICE A - ELEMENTOS PRIMÁRIOS DE AVALIAÇÃO-EPAS ... 153
8 APÊNDICE B - MAPAS COGNITIVOS DOS PVFS 2, 3, 4, 5, 6, 7 ... 158
9 APÊNDICE C - RAMOS DE AVALIAÇÃO E LINHAS DE ARGUMENTAÇÃO ... 177
10 APÊNDICE C - DESCRITORES ... 202
DESCRITORES DO PVF - 1 NEGÓCIOS ... 202
DESCRITORES DO PVF - 2 GESTÃO DE PESSOAS ... 207
DESCRITORES DO PVF - 4 CRÉDITO ... 217
DESCRITORES DO PVF - 1 CAPTAÇÃO ... 218
DESCRITORES DO PVF - 6 GESTÃO DA AGÊNCIA ... 221
DESCRITORES DO PVF - 7 GESTÃO DA CARTEIRA ... 224
11 APÊNDICE D - FUNÇÕES DE VALOR ... 228
FUNÇÕES DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE 1.1 FIDELIZAÇÃO ... 228
FUNÇÕES DE VALOR PARA O PVE - 1.2 RENTABILIDADE ... 233
FUNÇÕES DE VALOR PARA O PVE - 1.3 PROSPECÇÃO ... 236
FUNÇÕES DE VALOR PARA O PVE - 1.4 PARCERIAS ... 239
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 1.5 RETENÇÃO ... 242
FUNÇÕES DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 1.6 PROCESSOS ... 245
FUNÇÕES DE VALOR PARA O PVF - 2 GESTÃO DE PESSOAS-PVE 2.1 CAPACITAÇÃO ... 249
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 2.2 DESEMPENHO ... 253
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DECRITORES DO PVE - 2.3 RESULTADO ... 257
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 2.4 CLIMA ... 261
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DECRITORES DO PVE - -2.5 LIDERANÇA ... 263
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS CESCRITORES DO PVE -2.6 MOTIVAÇÃO ... 268
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVF - 3 RISCO PVE - 3.1ANÁLISE E LIBERAÇÃO ... 273
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE 3.2 - INADIMPLÊNCIA .... 277
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 3.3 COBRANÇA ... 282
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVF - 4 CRÉDITO PVE - 4.1 QUALIDADE CADASTRAL ... 287
FUNÇÃO DE VLAOR PARA O DESCRITOR DO PVE - 4.2 QUALIDADE DA TI ... 289
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVF - 5 CAPTAÇÃO PVE - 5.1 RENDA FIXA ... 290
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 5.2 RENDA VARIÁVEL . 294 FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 5.3 ATENDIMENTO ... 298
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVF - 6 GESTÃO DA AGÊNCIA PVE - 6.1 BENCHMARKING ... 302
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 6.2 ESTRURA FISICA .... 306
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 6.3 AMBIENTE EXTERNO ... 310
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVE - 6.4 DESEMPENHO ... 313
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DESCRITORES DO PVF - 7 GESTÃO DA CARTEIRA PVE 7.1 OPERACIONALIZAÇÃO ... 316
FUNÇÃO DE VALOR PARA OS DECRITORES DO PVE - 7.2 ISATISFAÇÃO DO CLIENTE ... 323
12 APÊNDICE D - DEFINIÇÃO DAS TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO POR PVF TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO PARA O PVF - NEGÓCIOS ... 326
1 INTRODUÇÃO
O capitulo introdutório subdivide-se em (i) contextualização e problematização, (ii) Objetivos e (iii) Justificativa do trabalho, levando em consideração a abordagem de temas como avaliação de desempenho e gestão bancária.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
Desde as primeiras evidenciações do uso da ciência como instrumento para ajudar as pessoas e organizações como proposto por Francis Bacon(1620) passando pelos princípios da Teoria da Administração no início do século XX, os modelos realistas que tanto sucesso tiveram em áreas como a física e matemática até as contribuições das abordagens construtivistas das últimas décadas como proposto por Landry (1996), Roy (1993), Keeney (1992) tem ajudado aos pesquisadores e gestores em suas funções profissionais e pessoais, valendo-se dos conhecimentos científicos para aperfeiçoar e inovar seus métodos e formas de agir.
É neste contexto que o tema da presente pesquisa se insere ao propor o uso, na gestão de bancos a incorporação da área de conhecimento “avaliação de desempenho”.
De acordo com Bortoluzzi (2009) a preocupação com a avaliação de desempenho das organizações não é recente, justifica-se tal afirmação pela quantidade de periódicos e artigos, nacionais e internacionais. Outro fator que estimula a pesquisa na área é a evolução da competitividade no mercado, as empresas estão buscando diferenciais que possam elevar seu desempenho e consequentemente melhorar seus resultados. A avaliação de desempenho tem sido utilizada com sucesso na atividade de aperfeiçoamento da gestão de empresas e pessoas. AZEVEDO, et al, ( 2011); AZEVEDO, et al, ( 2013); BACK, et al, (2012), BACK, et al, (2013); DE MORAES, et al, ( 2010); BANA E COSTA, et al, (1999); BORTOLUZZI, et al, (2010); CHAVES, et al, ( 2013); ENSSLIN, et al, (2010); ENSSLIN, et al, (2011); ENSSLIN, et al, (2012); ENSSLIN, et al, (2013); LACERDA, et al, (2011a); LACERDA et al (2011b); ROSA, et al, ( 2012); ROSA, et al, ( 2013); TASCA, et al, (2012); VALMORBIDA, et al, (2012); ZAMCOPÉ, et al, (2010).
Para a visão de mundo adotada neste trabalho, a avaliação de desempenho está contida na definição:
Avaliação de Desempenho (i) é o processo utilizado para construir conhecimento no decisor (ii), a respeito de um contexto específico (iii) que se propõe avaliar, a partir da percepção do próprio decisor por meio de atividades que identificam (iv), organizam, mensuram (v) ordinalmente e cardinalmente, integram (vi) permitem visualizar (vii) o impacto das ações e seu gerenciamento (6). (ENSSLIN et al., 2010).
Esta perspectiva da avaliação de desempenho também decorre de uma evolução histórica. No final do século XIX com a revolução industrial e ao longo do século XX e anos seguintes com a globalização do mercado, as organizações se sentiram pressionadas a desenvolver novos mecanismos de gestão que fossem capazes de atender as demandas de um contexto, cada vez mais, complexo, competitivo e exigente (NEELY, 2005).
Emergem assim novas formas de gestão que questionaram os conhecimentos científicos da época, dentre eles estava o campo de conhecimento voltado à avaliação de desempenho. (SKINNER, 1969; 1974).
Estes questionamentos indagaram a adequacidade do uso de abordagens realistas como instrumentos de apoio à decisão por um lado e as limitações de restringir o uso das dimensões custos e qualidade como diferenciais competitivos. (SKINNER, 1986; ENSSLIN, 1994).
As décadas seguintes permitiram elevar a avaliação de desempenho da condição de um instrumento cujo propósito central era o controle da organização, por meio de indicadores genéricos (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005), para um estágio em que se destina a construir conhecimento nos gestores, direcionando e motivando os esforços organizacionais para o alcance de objetivos holísticos e alinhados aos valores e preferências dos gestores. (ENSSLIN et al., 2007).
A partir deste conhecimento a avaliação de desempenho expande sua visão de atuação mudando a ênfase para gerenciamento, a dimensão de atuação para o alcance dos valores e preferencias do gestor e a orientação para o uso de visão multicritério. (ENSSLIN et al., 2010).
Emergem então inúmeros trabalhos, com destaque para Roy (1993), Skinner (1986), Landry (1995), Roy (1996), Keeney (1992), Bana e Costa (1993) e Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), que permitiram consolidar a avaliação de desempenho como um instrumento de apoio à decisão, alicerçado nos seguintes pressupostos:
(i) Harmonia da Abordagem com seu uso - A escolha da abordagem a ser utilizada para o desenvolvimento do modelo de apoio à decisão deve estar em harmonia com seu uso;
(ii) Singularidade - Construção do conhecimento no decisor, a respeito do contexto específico (contexto físico e atores) que se deseja avaliar;
(iii) Processo para a identificação dos objetivos dos decisores.
- Reconhecer que o decisor não tem pleno conhecimento acerca de seu problema e por isso deve ser apoiado em um processo de construção do conhecimento;
- Necessidade de incorporar no modelo de avaliação os objetivos do decisor, seus desejos, valores, preocupações e preferências;
(iv) Respeito à Teoria da Mensuração e suas propriedades - As escalas (Descritivas, Nominais, Ordinais e Cardinais) utilizadas devem atender à Teoria da Mensuração e suas propriedades (Mensurabilidade, Operacionalidade, Homogeneidade, Inteligibilidade e Permitir distinguir os desempenhos melhor e pior);
(v) Integração dos objetivos - Os objetivos devem ser integrados por meio de constantes de integração estabelecidas à luz de níveis de referência; e,
(vi) Processo de Gestão - O modelo de avaliação é um instrumento de gestão destinado a aperfeiçoar o contexto, permitindo ao decisor, como momento final do processo de construção do conhecimento, diagnosticar a situação atual (pontos fortes e fracos), gerar ações de aperfeiçoamento e mensurar a contribuição dos aprimoramentos realizados.
Percebe-se na literatura uma crescente preocupação com a gestão dos riscos em instituições financeiras, de acordo com Cebenoyan e Strahan (2004) a motivação para o foco em pesquisas que envolvam a gestão do risco de crédito e estrutura de capital se deve ao interesse das próprias instituições em tais estudos, especialmente por ser a atividade que gera maiores resultados financeiros para os acionistas.
Neste sentido, não só pesquisadores mas banqueiros e acionistas do mercado financeiro têm sugerido sistemas complexos de gestão, que visam especialmente elevar os lucros por meio da carteira de empréstimos. Por se tratar de um segmento da economia com foco em intermediação e na equalização da estrutura de capital surge então a necessidade de captar recursos no mercado e equilibrar o saldo gerador de receitas de crédito com os ativos de terceiros. (CEBENOYAN, STRAHAN, 2004).
A captação de recursos de investidores ocorre por meio de aplicações financeiras e caderneta de poupança, a escolha do investidor envolve fatores como: (i) rentabilidade líquida, (ii) menor tributação, (iii) risco, (iv) liquidez, (v) solidez da instituição e relacionamento com o gestor/atendente. Porém os desafios da gestão bancária vão além da operacionalização da intermediação financeira. Os efeitos da regulamentação imposta as instituições financeiras afetam sua estrutura de capital e consequentemente seus acionistas, tendo impacto direto na estabilidade do sistema bancário. (LAEVEN, LEVINE, 2009).
A gestão da estrutura de capital, e da utilização dos ativos bancários como fator de alavancagem dos resultados está diretamente associada a percepção dos decisores em relação ao mercado e ao seu potencial de retorno sobre o investimento, esta percepção envolve fatores como: (i) Políticas econômicas, (ii) ciclos econômicos e (iii) incentivos governamentais para fomentar a economia. (LAEVEN, LEVINE, 2009).
A atividade de gestão bancária abordada neste estudo está inserida em um contexto singular, complexo, com objetivos conflituosos e dados e informações ora probabilísticos ora incertos, e tem seu foco em gerar melhores resultados. Para ambientes como este é que autores como Ensslin et al. (2010) e Keeney (1992) informam que avaliação de desempenho é a área de conhecimento com potencial para propiciar aos gestores as melhores condições para alcançar seus objetivos.
Tendo em vista atender as necessidades dos decisores no processo de posicionamento perante o cliente, surge o problema da pesquisa: Como a avaliação de desempenho, em sua
vertente de apoio à decisão pode aperfeiçoar o processo de gestão de um banco?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Para responder a pergunta de pesquisa foram estabelecidos os objetivos que seguem:
1.2.1. Objetivo geral
Desenvolver um modelo de apoio à decisão para o processo de atendimento a clientes pessoa física de um banco, a partir da visão construtivista e da visão de avaliação de desempenho adotada.
1.2.2. Objetivos específicos
O objetivo geral desta pesquisa será contemplado com o alcance dos seguintes objetivos específicos:
(i) Selecionar um referencial bibliográfico relevante e alinhado ao tema gestão bancária, valendo-se de processo que permita ao pesquisador expandir seu entendimento sobre o tema, e a partir deste evidenciar periódicos, artigos, autores e palavras-chave de destaque.
(ii) Realizar a análise sistêmica da literatura selecionada para identificar as lacunas de conhecimento e as oportunidades de contribuição científica da avaliação de desempenho, como um instrumento de apoio à decisão, para a gestão de um banco;
(iii) Estruturar um modelo de avaliação de desempenho para apoio ao processo decisório de atendimento e negócios de uma agência bancária;
(iv) Construir modelo de avaliação de desempenho para apoio ao processo decisório, e evidenciar seu uso para monitorar e promover o aperfeiçoamento.
1.3 JUSTIFICATIVA
A indústria bancária é um campo de pesquisa que vem sendo amplamente explorado por pesquisadores, fator este explicado pelas mudanças significativas que ocorreram em sua estrutura nas últimas décadas (LEE, MARLOWE, 2003). Neste segmento da economia, o desafio das organizações é estabelecer uma posição competitiva que seja sustentável a longo prazo, especialmente em um setor cuja diferenciação dos produtos e serviços é mínima (CARVAJAL, RUZZI, NOGALES, MORENO, 2011). De acordo com o levantamento bibliométrico realizado, foi possível identificar a escassez de publicações internacionais que permitam ao decisor, a partir da visão de avaliação de desempenho adotada neste estudo, gerar e incorporar conhecimentos e experiências cientificas inerentes ao seu cotidiano.
Ao analisar a literatura existente sobre gestão bancária nas bases de dados Web Of Science (ISI) e Scopus, identificou-se que embora muito tenha sido escrito e publicado, não foram identificados estudos com o propósito de estabelecer critérios para construção de modelo para o processo de atendimento e negócios de alguma instituição financeira. Sendo assim a importância desta pesquisa pode ser confirmada pelos seguintes aspectos: (i) contribuição cientifica por meio da construção e aplicação de um modelo de avaliação de
desempenho utilizando-se da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) em instituição financeira, (ii) os resultados do presente trabalho auxiliarão o processo de gestão das atividades ligadas ao atendimento e negócios.
É neste contexto que o tema da presente pesquisa se insere ao propor o uso, na gestão de bancos a incorporação da área de conhecimento “avaliação de desempenho”.
Ao propor um modelo de atuação para um determinado processo de um banco pretende-se criar diferencial competitivo baseado no relacionamento entre empresa e cliente, gerando resultados positivos e de longo prazo.
A intermediação financeira é a principal função de um banco, boa parte dos lucros são frutos do processo de captar recursos dos poupadores e emprestar aos tomadores, recebendo spreads pelos serviços prestados. Porém com o acirramento da concorrência e da velocidade da informação os clientes se tornaram mais exigentes, obrigando os bancos a se estruturarem e criarem diferenciais competitivos, sejam eles ligados aos produtos/serviços, ou ao atendimento diferenciado.
Um relacionamento banco-cliente começa quando o indivíduo adquire pela primeira vez um serviço da instituição. A duração média da relação é de cerca de sete anos. Durante este período, os clientes experimentam os serviços oferecidos, e apreciam a gama de serviços agregados que são disponibilizados. Enquanto isso o banco, colhe informações pessoais sobre o cliente para adequar seus produtos e buscar a fidelização do mesmo. (DEGRYSE, ONGENA 2007).
O banco em estudo está entre as três maiores instituições financeiras do país em ativos, para que possa crescer ainda mais e elevar seus resultados financeiros, de maneira sustentável, faz-se necessária a existência de um modelo, que permita evidenciar ao decisor a melhor forma de atuar perante o processo negocial, que envolve o atendimento ao público, operações ligadas a captação de recursos e disponibilização de empréstimos e financiamentos.
1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
A definição de Avaliação de Desempenho concebida por Ensslin et al (2010) pode ser considerada a principal delimitação do estudo, levando em consideração a utilização de seu conceito de forma integral.
Outra delimitação deste projeto foi a utilização somente de artigos científicos, publicados em periódicos internacionais, disponibilizados gratuitamente pelas bases de dados, ISI e Scopus, com a finalidade de embasar teoricamente a área de estudo abordada em detrimento de outros materiais como dissertações e capítulos de livros.
No propósito de incorporar autores brasileiros ao referencial teórico, foi realizada uma busca na base de dados scielo, e após a análise dos resultados evidenciou-se que alguns trabalhos estavam alinhados ao tema, com reconhecimento cientifico no Brasil, para tanto, estes foram adicionados ao texto, porém não compõem o Portfólio Bibliográfico.
Ao término do trabalho, ter-se-á desenvolvido um modelo, que permitirá ao gestor expandir seu entendimento sobre a identificação, organização e mensuração dos fatores julgados como críticos para o sucesso do processo de atendimento negocial, dada suas repercussões para os clientes e para o banco. A gestão individual e global dos fatores críticos permitirá compreender seus efeitos sobre a fidelidade, e sobre os resultados para a instituição e seu público alvo.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é composto, além dessa Introdução, pelos seguintes capítulos: Capítulo 2, com Fundamentação Teórica sobre Avaliação de Desempenho e Gestão Bancária e o capítulo 3, com a Metodologia da Pesquisa.
O estudo de caso é apresentado no capítulo 4, com a Análise dos Resultados e Contribuições Científicas; e o capítulo 5 com a apresentação das Considerações Finais sobre os achados da pesquisa realizada e sugestões para futuras pesquisas
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção serão abordados temas relevantes para o trabalho, evidenciando obras reconhecidas, levando em conta a seguinte subdivisão. (i) Fundamentos da Avaliação de Desempenho. (ii). Fundamentos do tema “Gestão Bancária”
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho e seus indicadores acompanham a humanidade desde a antiguidade. Mesmo que os primeiros fundamentos formais de sua existência tenham sido documentados somente no Tratactus de Computis et Scripturis do Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita, obra de 1494 do Frei Luca Bartolomeo de Paccioli, a qual contém descrições de métodos contábeis dos mercadores venezianos. (ENSSLIN; ENSSLIN, 2009).
Foi, no entanto a partir do advento da Revolução Industrial no século XVIII com os trabalhos de Francis Bacon (Novum Organum, 1620) que o conhecimento científico se consolidou e a avaliação de desempenho formalmente passou a apoiar os processos produtivos, inicialmente para o controle da qualidade, para criar melhores condições competitivas pela redução de custos dos produtos.
As contribuições da avaliação de desempenho se consolidam no século XX com a produção em massa no meio empresarial e a administração científica no meio acadêmico. Desde as primeiras evidenciações do uso da ciência como instrumento para ajudar as pessoas e organizações como proposto por Francis Bacon(1620) passando pelos princípios da Teoria da Administração no início do século XX, os modelos realistas que tanto sucesso tiveram em áreas como a física e matemática até as contribuições das abordagens construtivistas das últimas décadas como proposto por Landry(1996), Roy(1993), Keeney (1992) tem ajudado aos pesquisadores e gestores em suas funções profissionais e pessoais, valendo-se dos conhecimentos científicos para aperfeiçoar e inovar seus métodos e formas de agir.
Com o passar do tempo, a avaliação de desempenho teve a sua evolução ligada a otimização e as inovações dos modelos de gestão organizacionais. (DUTRA, 2005).
Seguindo esta linha, entre o final do século XIX e primeira metade do século XX, diante de um modelo de gestão que entendia as organizações por uma perspectiva mecanicista, isolada do contexto externo e carente de competição, a avaliação de desempenho
segue sendo utilizada como um instrumento destinado, exclusivamente, a mensurar os ganhos de lucratividade, com critérios de avaliação centrados na dimensão financeira. (DUTRA 2005).
O cenário econômico foi influenciado pela Segunda Guerra Mundial, com o significativo aumento da produção, da competitividade entre as empresas e de uma verdadeira “revolução” nas relações de trabalho, ensejaram uma revisão no processo de gestão das organizações e, consequentemente, dos mecanismos de avaliação de desempenho. (NEELY, 1999).
Drucker (1954), estava inserido neste novo contexto, foi um dos primeiros pesquisadores a alertar sobre a necessidade de se ampliar o horizonte da avaliação de desempenho para além dos indicadores de natureza eminentemente financeira.
A necessidade de utilização de critérios de avaliação balanceados e que refletissem as preocupações específicas do ambiente onde o processo de avaliação estava sendo desenvolvido, emerge com força nas décadas de 1950 e 1960. (ARGYRIS, 1952; RIDGWAY, 1956; QUINN, 1960).
A partir da década de 1970, com os estudos desenvolvidos por Skinner (1969, 1971), se estabelece uma lógica pela qual a avaliação de desempenho deve observar o ambiente de competição em que se insere a organização e interligar os objetivos de natureza operacional aos seus correspondentes no nível estratégico. Tem-se, neste momento, a convicção de que a avaliação de desempenho deveria preocupar-se com um conjunto de objetivos e métricas que contemplassem não somente os aspectos relacionados à produtividade e finanças, mas também à flexibilidade, agilidade e inovação. (ENSSLIN, 2009).
Além de se preocupar com estas novas dimensões, Schnorrenberger (1999) sublinha que a avaliação de desempenho deveria ser desenvolvida contemplando a existência de múltiplos atores no contexto decisório, com visões e interesses muitas vezes divergentes e relacionados a objetivos subjacentes e cuja compreensão difere entre as partes envolvidas. (TASCA, 2010).
Nos anos finais da década de 1970 e nos primeiros anos da década de 1980, Ulrich (1998) e Drucker (1997) evidenciaram as profundas alterações experimentadas no mundo corporativo, associadas, em grande medida, à globalização, ao direcionamento do foco organizacional para o cliente, à agregação de diferenciais competitivos, à necessidade de gerar novos produtos e serviços em menos tempo, dentre outros. Desta maneira, segundo Bourne et
al. (2003), a década de 1980 se encerra com fortes questionamentos à dissociação entre os modelos de avaliação de desempenho existentes e os processos de gestão desenvolvidos e adotados neste período.
Para fazer frente a esta demanda, a avaliação de desempenho evolui uma vez mais, adequando os seus pressupostos e métodos de intervenção à natureza subjetiva e complexa do contexto decisório, diferenciando-se, portanto, da visão tradicional da Pesquisa Operacional, até então calcada em uma visão positivista de otimização dos processos, por meio de formulações matemáticas (SCHNORRENBERGER, 1999). Emergem dentro deste novo paradigma, as metodologias denominadas multicritério. (DUTRA, 1998).
Essas metodologias multicritério, desenvolvidas em face, primeiro da limitação dos métodos de pesquisa operacional hard em fazer frente a problemas sociais, e segundo, pelo entendimento de que estes processos, por envolverem pessoas, valores, preferências e percepções diferenciadas, são situações complexas que abarcam múltiplos critérios, muitas vezes, conflitantes (BEINAT, 1995; ROY; VANDERPOOTEN, 1996), de acordo com a afiliação teórica de seus pesquisadores, acabaram constituindo duas correntes de pensamento distintas, uma denominada Multicriteria Decision Making (MCDM) - escola americana -, e a outra intitulada Multicriteria Decision Aid (MCDA) - escola europeia. (ROY; VANDERPOOTEN, 1996).
Diante de problemas decisórios, a MCDM foca em encontrar uma solução ótima por meio do desenvolvimento de modelos matemáticos, independente dos envolvidos no contexto. Tem-se para esta corrente a crença na existência de um decisor racional e universal. Por sua vez, a MCDA busca modelar o contexto decisional tendo em conta os valores e preferências do decisor. Esta concepção possibilita a construção de um modelo em que as decisões são sustentadas em função do que se acredita ser o mais adequado àquela situação específica. (ROY; 1993. ROY; VANDERPOOTEN, 1996).
No campo do apoio à decisão, a principal diferença entre a MCDA tradicional e a MCDA-C - uma ramificação da MCDA tradicional - reside em que a primeira busca gerar conhecimento no facilitador, que procura dar coerência ao discurso do decisor, enquanto a segunda, direciona sua atenção em expandir o entendimento no decisor, sendo o facilitador aquele que apoiará esta evolução por meio de um processo estruturado (ENSSLIN; ENSSLIN, LACERDA, 2012).
De acordo com Bana e Costa a prática do apoio a decisão está ligada a três aspectos: (i) Elementos subjetivos e objetivos são inseparáveis; (ii) As ações potencias são embasadas em juízos de valor do decisor e seus intervenientes, sendo que processos de decisão informal ou ditatoriais são compostos de lógica cognitiva, característica encontrada em julgamentos intuitivos; (iii) Construtivismo é a via a seguir, ao adotar o construtivismo procura-se apoiar a construção de um modelo de juízos de valor com base em hipóteses de trabalho para se fazer.(BANA E COSTA, 1993).
Desta forma, apesar de ter os mesmos fundamentos da MCDA tradicional, a MCDA-C inova ao valorizar, sobremaneira, a fase destinada à estruturação do problema, no sentido de construir no decisor o conhecimento sobre o contexto que deseja aperfeiçoar, afiliando-se, assim, à prática do Laboratório de Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão, do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade Federal de Santa Catarina - LabMCDA-EPS-UFSC (BORTOLUZZI et al. 2010; ZAMCOPÉ et al., 2010; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011; AZEVEDO et al., 2011; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011a; 2011c; TASCA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; NAGAOKA et al., 2012; ENSSLIN et al., 2012).
De acordo com Ensslin et al (2010) A valorização da estruturação do problema revela que para a MCDA-C os decisores possuem as seguintes características:
•Necessitam de apoio para explicitar e mensurar seu(s) valor(es) e preferências; •Desejam ter em conta seu(s) valor(es) e preferências, e não valor(es) e preferências genéricos ou de outros casos similares, mesmo os bem sucedidos;
•Desejam poder compreender e visualizar as consequências de suas decisões em seus objetivos (critérios);
•Desejam estabelecer as performances de referências em cada objetivo (critério) segundo sua percepção;
•Desejam compreender a contribuição de cada objetivo (critério) nos objetivos estratégicos;
•Desejam valer-se da expansão do conhecimento propiciado pelo processo de apoio à decisão para identificar oportunidades de aperfeiçoamento. (TASCA,2013, p. 45).
A utilização deste paradigma revelou uma nova perspectiva da avaliação de desempenho: a avaliação de desempenho, como um instrumento de apoio à decisão, (TASCA, 2013) especialmente por ser entendida como um instrumento de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimento de formas a permitir monitorar e aperfeiçoar o contexto que o decisor deseja realizar a gestão.
Objetivando facilitar o entendimento da avaliação de desempenho na visão de apoio à decisão, faz necessário, primeiramente, conhecer como a avaliação de desempenho vem
sendo definida, de forma mais atual, pelos pesquisadores desta área do conhecimento. Com intuíto de melhor ilustrar as perspectivas teóricas do tema é apresentado o Quadro 1, elaborado por Tasca (2013), onde são apresentadas as definições de avaliação de desempenho identificadas na literatura por Giffhorn (2011).
Quadro 1 - Definições de avaliação de desempenho.
Autores Definição de avaliação de desempenho
Bourne et al. (2000)
Um exercício cognitivo para traduzir visões das necessidades dos clientes e dos stakeholders em objetivos do negócio e medidas de performance apropriadas.
Amaratunga e Baldry (2002), Bourne et al. (2003), Tangen (2003, 2004); Neely, Gregory e Platts (2005)
Um conjunto de métricas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações.
Kennerly e Neely (2002)
Permite que decisões e ações sejam tomadas, uma vez que, quantificam a eficiência e eficácia de ações passadas, por meio da aquisição, separação, classificação, análise, interpretação e disseminação de dados adequados.
Santos, Belton e Howick (2002)
Um processo que provê, ao decisor, informações a respeito do grau de alcance dos objetivos organizacionais e de quão bem se está desempenhando as atividades.
Verweire e Van den Berghe (2004) Um sistema de medição e de relatórios, que quantifica o grau com que os gerentes alcançam seus objetivos.
Neely e Powel (2004) Entendimento do que está acontecendo dentro da organização e de como introduzir aperfeiçoamentos.
Chenhall (2005)
Um sistema elaborado para prover, aos decisores, informações financeiras e não financeiras, que cubram diferentes perspectivas, de tal forma a traduzir a estratégia em um conjunto coerente de medidas de desempenho.
Garengo, Biazzo e Bititci (2005) Um sistema balanceado e dinâmico habilitado a sustentar o processo decisório ao coletar, elaborar e analisar informações. Halachmi (2005) Um subsistema dos esforços de gerenciamento do desempenho. Tapinos, Dyson e Meadows (2005)
Um fator com significativa influência em sustentar o alcance das metas organizacionais e a eficiência e eficácia do processo de planejamento estratégico
Kuwaiti (2004)
Uma coleção de atividades relacionadas e projetadas para, ao identificar e coletar dados, transformá-los em informações de desempenho relevantes, compreensíveis e factíveis, que permitam a avaliação precisa da extensão em que os objetivos estratégicos, táticos e operacionais foram alcançados.
Elg (2007) Um sistema que transforma dados de entrada em informações úteis para vários tipos de decisões na organização.
Dutra (2003, 2005)
Um processo onde avaliar é atribuir valor àquilo que se considera relevante, face a determinados objetivos, identificando em qual nível de desempenho se encontra e visando a promoção de ações de melhoria.
A multiplicidade de definições para avaliação de desempenho e as lacunas de conhecimento existentes em relação a sua vertente de apoio à decisão, fez com que Ensslin et al. (2010, p. 130) propusessem a seguinte conceituação para a avaliação desempenho, como um instrumento de apoio à decisão:
Avaliação de Desempenho é o processo para construir conhecimento no decisor, a respeito do contexto específico que se propõe avaliar, a partir da percepção do próprio decisor por meio de atividades que identificam, organizam, mensuram ordinalmente e cardinalmente, integram e permitem visualizar o impacto das ações e seu gerenciamento. (ENSSLIN et al.; 2010, p. 130).
Nesta visão, a Avaliação de Desempenho é entendida como um instrumento de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimento de formas a permitir monitorar e aperfeiçoar o contexto que o decisor deseja realizar a gestão. Esta é a principal responsabilidade dos sistemas de Avaliação de Desempenho com este enfoque (ENSSLIN, et al 2010). Este é o entendimento proposto para gestão no presente trabalho, que pode ser melhor interpretado levando em conta a figura1:
Figura 1 - Processo de avaliação de desempenho
Fonte: Ensslin (2009).
Ao construir um modelo de apoio a decisão de acordo com a visão de Avaliação de Desempenho Construtivista, desenvolve-se um processo com etapas que integram a subjetividade e objetividade no contexto decisório, contemplando inicialmente a estruturação do problema abordado, por meio da identificação das principais preocupações e objetivos do decisor, da definição das escalas que irão mensurar tais preocupações e seus níveis de
