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UTILIZAÇÃO DE SSM RECONFIGURADO NA PROBLEMÁTICA DA ÁREA DE PESQUISA NO CONTEXTO DA EXPANSÃO DO ITA

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UTILIZAÇÃO DE SSM RECONFIGURADO NA

PROBLEMÁTICA DA ÁREA DE PESQUISA NO

CONTEXTO DA EXPANSÃO DO ITA

Sérgio Rebouças Rodrigo Arnaldo Scarpel

Instituto Tecnológico de Aeronautica Instituto Tecnológico de Aeronautica

sergioreboucas@ibest.com.br rodrigo@ita.br

Thais Hegenberg Otero Pedro Henrique Sionek

Instituto Tecnológico de Aeronautica Instituto Tecnológico de Aeronautica

ote.thais@gmail.com pedrosionek@gmail.com

Mischel Carmen Belderrain Instituto Tecnológico de Aeronautica

carmen@ita.br

Resumo

São inúmeras as situações onde devemos lidar com situações problemáticas complexas. Assim, estruturá-los é uma das principais etapas do processo de tomada de decisão. Neste trabalho fora utilizada o SSM Reconfigurado para identificar as possíveis transformações e ações necessárias para uma proposta de melhoria na área de Pesquisa junto à expansão do ITA, servindo de apoio para que as melhores soluções para este setor sejam encontradas, de modo a tornar o Instituto uma das referências nacional e internacional em pesquisas aplicadas e soluções inovadoras.

Palavras-Chave: Métodos de estruturação de problemas, Pesquisa, SSM Reconfigurado.

Abstract

There are several situations where we must deal with complex problems, therefore structuring them is one of the main steps during the decision process. In this paper reconfigured SSM was used to identify possible transformations and actions as an improvement proposal in the research area as part of ITA’s expansion, serving as support so that the best solutions in this field are identified in order to make this Institute, both national and international, references in applied research and innovative solutions.

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Introdução

Em diversas situações deparamos com situações problemáticas complexas e buscamos resolvê-los com a melhor solução possível. Assim, o processo de tomada de decisão está inserido no cotidiano pessoal, corporativo e acadêmico, mas este processo muitas vezes envolve muitas incertezas e decisões são tomadas de forma equivocada sem um estudo prévio da situação (Santos & Belderrain, 2010). A complexidade envolvida em lidar com as situações problema, é que estas nunca são estáticas; são permeadas por inúmeras percepções de ‘realidade’, intenções e conflitos pessoais (Checkland & Poulter, 2006). Ao longo das últimas décadas, diversas ferramentas, métodos e metodologias foram desenvolvidos para estruturar e entender essas situações problema; e assim definir ações para encontrar ações que possibilitem melhorias.

Estes recursos, conhecidos como Problem Structuring Methods (PSM) visam principalmente a fase de estruturação da situação problema, auxiliando a entender e definir ações para garantir que as decisões sejam tomadas assegurando o sucesso das corporações e instituições. Segundo Curo (2011), em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, considera-se que um dos fatores de sucesso para países que estão em processo de desenvolvimento, está relacionado com as produções científicas e tecnológicas deste país, sendo importantes em níveis acadêmicos e práticos, bem como para a difusão e o compartilhamento de conhecimentos. Dessa forma, as universidades buscam formar indivíduos capazes de gerar, aplicar e renovar os conhecimentos.

Considerando este cenário e as inúmeras incertezas que permeiam a problemática de expansão do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), este trabalho visa encontrar estratégias e ações para incrementar a sua área de Pesquisa através da aplicação de um Método de Estruturação de Problemas (Problem Structuring Methods ou PSM). Assim, este trabalho tem como objetivo apresentar uma aplicação prática do método

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Reconfigurado de Soft Systems Methodology (SSM) proposto por Georgiou (2006; 2008). Este método permitiu uma melhor compreensão das situações problemáticas atuais e gerou propostas de ação para o aprimoramento da área de Pesquisa do ITA em conjunto com a expansão da Instituição, de modo a tornar o Instituto uma das referências na área, tanto nacional como internacional, em pesquisas aplicadas e gerador de soluções inovadoras.

Este trabalho foi dividido em cinco seções. A próxima seção mostra o uso dos PSM e do método clássico de SSM. Na terceira seção será apresentado o método de SSM Reconfigurado. Na quarta seção serão discutidas as três fases do SSM Reconfigurado e os resultados encontrados em cada uma. Por último são mostradas as conclusões deste trabalho.

Referencial Teórico Métodos de Estruturação de Problemas

O crescimento de uma organização é condicionado por fatores internos e externos. Isso pode acarretar situações problemáticas. Nestas situações ações são necessárias para que objetivos e visões sejam atingidos. Estas situações problemáticas estão, geralmente, relacionadas com a introdução de novas tecnologias, reestruturação da organização, desenvolvimento de novas estratégias de mercado, ou uma nova formulação na visão/missão da empresa (Vidal, 2006). Neste cenário é necessário o entendimento da situação problema para que planos de ação sejam criados no sentido de estruturar o problema antes desestruturado, e consequentemente, direcionar a organização para a resolução. Através do uso dos PSM podem-se produzir acordos em situações onde não existia um entendimento da situação problema e sua solução (Ackermann, 2012).

Assim, PSM não se baseiam em métodos quantitativos, mas em métodos qualitativos. Isso porque, segundo Rosenhead e Mingers (2004), os métodos quantitativos,

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ou “Hard”, são aplicáveis a problemas onde uma modelagem matemática é possível, ou seja, quando tratam problemas estruturados, onde medidas, restrições e a relação entre as variáveis de decisão são conhecidas. Estes aceitam a tarefa mais exigente e turbulenta no processo da tomada de decisão, sendo definir qual é o problema (Rosenhead & Mingers, 2001, citado por Curo, 2011).

Soft Systems Methodology

Soft Systems Methodology (SSM) é uma metodologia desenvolvida em 1969 por

Peter Checkland e colegas da Universidade de Lancaster com o objetivo de enfrentar situações problema, aplicando-se ideias sistêmicas a situações reais (Simonsen, 1994 citado por Ferreira et al., 2008). Esta metodologia tem como principal objetivo entender as situações problemáticas através do aprendizado social; ou seja, este é um processo a ser estudado, debatido e discutido por um grupo de pessoas que estão inseridas na situação problema. Através de um ciclo de aprendizagem identifica-se o mundo real e o ideal, e assim, ideias são geradas com o intuito de promover ações que busquem melhorias para esta situação, alcançando um sistema tanto desejável como viável (Checkland & Poulter, 2006; Curo, 2011).

A implementação de melhorias na situação problema modifica esta situação, possibilitado reiniciar o ciclo de aprendizagem, já que, as mudanças no dia-a-dia ocasionam novos eventos estimulando novas ideias. Neste sentido, o ciclo de aprendizagem do SSM pode ser infinito, oferecendo suporte para gerenciar situações problemáticas, já que este facilita a compreensão da situação e considera múltiplas perspectivas, trazendo rigor aos processos de analise, debates e identificação dos planos de ação (Checkland & Poulter, 2006). Para facilitar seu entendimento, aprendizagem e ensino, Georgiou (2006; 2008) apresentou uma Reconfiguração de SSM, o qual será detalhado na

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próxima seção.

Método Aplicado

Partindo do princípio de que o método SSM tradicional proposto por Checkland em 1969 poderia gerar um mal entendimento, na sua aplicação, pelas diversas configurações que este possui, Georgiou (2006; 2008) reconfigurou o modelo clássico do SSM, tornando-o mais ctornando-ompreensível e praticável. Esta rectornando-onfiguraçãtornando-o aptornando-oia-se na ideia de que tornando-os tomadores de decisão possuem três objetivos principais: a) produzir conhecimento a partir de qualquer fonte limitada de informação, característica de uma situação problema complexa; b) identificar e atingir o problema e; c) realizar um plano de ação sistêmico para tratar as situações problema (Curo, 2011).

O processo proposto por Georgiou (2006; 2008) com os respectivos focos e ferramentas descritas para cada fase, apresentadas na Figura 1, serão detalhadas ao longo deste trabalho.

Figura 1. A Reconfiguração do SSM. De: “Pensamento Sistêmico Aplicado a Problemática da Produção Científica em uma Instituição de Ensino Superior no Peru” por R. S. G. Curo, 2011, p. 61. Dissertação de mestrado, Instituto Tecnológico da Aeronáutica, São José dos Campos, SP,

Brasil.

Antes de iniciar os passos do SSM Reconfigurado, identificaram-se sete segmentos de estudo para serem trabalhados e desenvolvidos. Para a identificação desses segmentos, foram realizados encontros entre os autores e debateu-se como a infraestrutura existente, os recursos humanos, a relação existente entre o ITA e seus clientes e a visibilidade da

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Instituição perante as indústrias e as organizações acadêmicas afetam a área de Pesquisa atualmente. Assim listou-se os seguintes segmentos de estudo:

- Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com as indústrias;

- Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com as Forças Armadas/ Indústrias de Defesa;

- Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com a Sociedade Civil;

- Disposição e necessidade de pesquisar (motivação por parte dos alunos, os quais são os motores na produção das pesquisas);

- Disposição e necessidade de pesquisar (motivação por parte dos professores, os quais são as fontes de conhecimento para a produção das pesquisas);

- O governo tem interesse estratégico na instituição, através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social);

- Gerentes da instituição, Força Aérea Brasileira (FAB) e ITA, possuem interesse na produção científica e exposição positiva de suas gestões administrativas (visibilidade da Instituição).

Resultados e Discussão Produção de Conhecimento (Fase 1)

A identificação e a sistematização das informações é um passo crucial para se produzir conhecimento durante a estruturação de problemas complexos. Esta forma sistemática de tratar as informações facilita a estruturação da situação problemas. Assim,

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nesta fase é possível gerar e estruturar uma quantia significativa de informações (Georgiou, 2008).

Na Análise 1, define-se quem são os envolvidos e o que está envolvido na situação problema (Who/ What). Deve-se escolher algum ator envolvido e entender as entidades abstratas constituídas por esta pessoa (Curo, 2011). Os resultados seguem na Tabela 1. O próximo passo é a realização da Analise 2, onde é necessário identificar as dinâmicas socioculturais, isto é, o contexto social, político e cultural e hierárquico, na qual a situação problema esta inserida (Curo, 2011). A Tabela 2 apresenta as dinâmicas identificadas para cada segmento de estudo. Por fim, entende-se qual o poder que cada pessoa, identificada pela Análise 1, exerce sob a situação problema. Os resultados da Análise 3 são apresentados na Tabela 3.

Tabela 1

Resultados Análise 1

Segmento de estudo Who What

S1. Necessidade de mais pesquisas e potencial de

retorno econômico em conjunto com as indústrias. Indústrias

Pesquisas inovadoras a baixo custo

S2. Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico (através da integração com as indústrias de defesa).

Forças Armadas Pesquisas inovadoras a baixo custo

S3. Necessidade de mais pesquisas em conjunto com a sociedade civil, melhorar o potencial político e marketing da instituição (benfeitorias públicas proporcionadas pelas pesquisas do ITA).

Sociedade Civil

Benfeitorias públicas proporcionadas pelas pesquisas do ITA S4. Disposição e necessidade de pesquisar

(alunos são os motores na produção das pesquisas). Alunos Incentivar maior envolvimento com as pesquisas acadêmicas S5. Disposição e necessidade de pesquisar

(professores são as fontes de conhecimento para a produção das pesquisas).

Professores/Pes quisadores Fontes de conhecimento para a produção das pesquisas S6. O governo tem interesse estratégico na

instituição, através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social).

Governo

Fruto do

desenvolvimento industrial e social S7. Gerentes da instituição possuem interesse na

produção científica e exposição positiva de suas gestões administrativas.

FAB/ITA

Exposição positiva da Instituição como um todo

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Tabela 2

Resultados Análise 2

Segmentos de estudo Dinâmicas socioculturais Notas

S1. Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com as indústrias.

Burocracia (Hierarquia organizacional/ Cultura Organizacional/ Disputas de poder/ Entraves Políticos)

Elevado grau de morosidade e complexidade de todos os processos

S2. Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico (através da integração com as indústrias de defesa).

Elevado grau de conflitos de interesses individuais nos diversos níveis hierárquicos

S3. Necessidade de mais pesquisas em conjunto com a sociedade civil, melhorar o potencial político e

marketing da instituição (benfeitorias

públicas proporcionadas pelas pesquisas do ITA).

Elevado grau de conflitos de interesses individuais nos diversos níveis hierárquicos

S4. Disposição e necessidade de pesquisar (alunos são os motores na produção das pesquisas).

Baixa motivação

Infraestrutura precária e poucas oportunidades de pesquisa

S5. Disposição e necessidade de pesquisar (professores são as fontes de conhecimento para a produção das pesquisas).

Cultura

Organizacional Limitadas áreas de pesquisa

Elevado grau de reação à mudanças nos diversos níveis hierárquicos, dificultando e/ou limitando a criatividade e inovação.

S6. O governo tem interesse

estratégico na instituição, através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social).

Desorganização

Elevado grau de complexidade burocrática e hierarquia organizacional (restrição de autonomia), que, aliado aos conflitos de interesses, dificultam a simplicidade e agilidade em todos os setores. S7. Gerentes da instituição possuem

interesse na produção científica e exposição positiva de suas gestões administrativas. Burocracia (Hierarquia organizacional/ Cultura/ Disputas de poder/ Entraves Políticos)

Elevado grau de morosidade e complexidade de todos os processos.

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Tabela 3

Resultados Análise 3

Segmento de estudo Who/What Poder

S1. Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com as indústrias

Indústrias Tem elevado poder econômico e necessidades de pesquisa S2. Necessidade de mais pesquisas e

potencial de retorno econômico (através da integração com as indústrias de defesa).

Forças Armadas

Tem baixo poder econômico, elevada necessidade de pesquisa e apelo social (segurança

pública). S3. Necessidade de mais pesquisas em

conjunto com a sociedade civil, melhorar o potencial político e

marketing da instituição (benfeitorias

públicas proporcionadas pelas pesquisas do ITA).

Sociedade Civil

Tem baixo poder econômico, elevada necessidade de pesquisa e apelo social (necessidades básicas).

S4. Disposição e necessidade de pesquisar (alunos são os motores na produção das pesquisas).

Alunos Tem elevado potencial de

pesquisar (tempo e necessidade). S5. Disposição e necessidade de

pesquisar (professores são as fontes de conhecimento para a produção das pesquisas).

Professores/P esquisadores

Tem elevado poder de conhecimento para pesquisa, elevado poder político, burocrático e cultural interno.

S6. O governo tem interesse

estratégico na instituição, através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e

arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social).

Governo

Tem elevado poder econômico, necessidades de pesquisa e poder político externo. S7. Gerentes da instituição possuem

interesse na produção científica e exposição positiva de suas gestões administrativas.

FAB/ITA

Tem baixo poder econômico, elevado poder burocrático, político, hierárquico e cultural interno e necessidades medianas de pesquisa.

Após estas análises, a Figura Rica (Figura 2) foi confeccionada para expressar melhor a situação problema abordada e representar o cenário atual da área de Pesquisa do Instituto. Observam-se as áreas envolvidas nessa expansão, que afetam a área de Pesquisa, e em quais setores fundamentais as transformações auxiliam a atingir um estado desejado. Pode-se observar que os sete segmentos de estudo desenvolvidos nas Análises 1, 2 e 3, estão expressos na Figura Rica. Por exemplo, a existência de poucos projetos de pesquisa voltados para os problemas industriais são afetados pela falta de integração do ITA com as instituições privadas. A alta burocracia, existência de interesses conflitantes, disputas de poder e baixos investimentos afetam o estabelecimento de parcerias e melhorias na

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infraestrutura existente (principalmente nos laboratórios). Assim, as demandas deste setor não chegam ao ITA, gerando poucas pesquisas voltadas para a resolução dos problemas industriais. Estas poucas pesquisas voltadas para as indústrias e a infraestrutura precária atual da Instituição, por sua vez, desmotivam os alunos do ITA (tanto da graduação, quanto da pós-graduação) a realizarem pesquisas inovadoras voltadas para os problemas reais enfrentados pelas indústrias.

Figura 2. Figura Rica

Definição do Problema (Fase 2)

Na Fase 2 do SSM Reconfigurado, as possíveis transformações para cada segmento de estudo levantados na Fase 1 são identificadas. As etapas propostas no método tradicional de SSM são capazes de auxiliar a identificar e a trabalhar com as transformações. Assim, é possível superar a dificuldade em se identificar o estado desejável e, portanto, auxiliar para que as transformações sejam planejadas de forma relativamente clara e simples.

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Dos sete segmentos de estudos, seis transformações foram identificadas, sendo uma possível transformação para cada segmento. A exceção foi o segmento 6: S6. O governo tem interesse estratégico na instituição, através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social). Por se tratar de uma transformação não vinculada ao ITA e sim a uma transformação interna ao governo, esta foi excluída já que foge ao propósito deste trabalho. As transformações estão listadas na Tabela 4.

Tabela 4

Identificação das Transformações

Segmento de Estudo Transformação

S1. Necessidade de mais pesquisas e potencial de retorno econômico em conjunto com as indústrias.

T1. Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias S2. Necessidade de mais pesquisas e potencial de

retorno econômico (através da integração com as indústrias de defesa).

T2. Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias de defesa

S3. Necessidade de mais pesquisas em conjunto com a sociedade civil, melhorar o potencial político e marketing da instituição (benfeitorias públicas proporcionadas pelas pesquisas do ITA).

T3. Realizar mais Pesquisas focadas as áreas sociais S4. Disposição e necessidade de pesquisar. (Alunos

são os motores na produção das pesquisas).

T4. Motivar os alunos a realizar mais pesquisas e aumentar o numero de publicações S5. Disposição e necessidade de pesquisar.

(Professores são as fontes de conhecimento para a produção das pesquisas).

T5. Dar maiores recursos aos professores para pesquisa S6. O governo tem interesse estratégico na instituição,

através da união dos benefícios gerados a todos os demais atores nacionais e arrecadação de mais impostos (fruto do desenvolvimento industrial e social).

- S7. Gerentes da instituição possuem interesse na

produção científica e exposição positiva de suas gestões administrativas.

T6. Aumentar a visibilidade da instituição

Quando se lida com informações incompletas, é necessário atenção para qualquer informação contextual que pode levar a interpretações bem fundadas e direcionadas para a solução. Para isto, são necessárias ferramentas conceituais para contextualizar efetivamente as transformações identificadas anteriormente (Georgiou, 2008). O SSM fornece o CATWOE (Smyth & Checkland, 1976; Checkland 1981 citado por Georgiou, 2008). CATWOE é uma expressão mnemônica para clientes (Clients), atores (Actors),

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transformação (Transformation), visão de mundo (World view), proprietários (Owners) e ambiente (Environment). Essencialmente, o CATWOE incorpora as transformações identificadas e levanta questões, cujas respostas levam a uma melhor compreensão das possíveis transformações (Georgiou 2006; 2008).

Assim, para cada transformação identificaram-se os elementos do CATWOE e posteriormente extraída a Definição Raiz (DR) de cada um destes. DR é uma ferramenta conceitual que auxilia a contextualizar as transformações identificadas anteriormente e a melhorar a compreensão destas transformações.

T1. Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias.

C: Indústria; A: Alunos e Professores do ITA, Supervisores, Gerentes e Especialistas da Indústria; T: Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias; W: Realizar pesquisas inovadoras que contribuam para o desenvolvimento sustentável industrial, gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão do setor privado; O: Indústria e ITA; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder, carência de marketing (para estimular a participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área; DR: Se faz necessária a integração do ITA com a indústria para que linhas de pesquisa sejam identificadas, estimulando os Professores/pesquisadores e alunos a desenvolverem pesquisas acadêmicas e aplicadas às problemáticas da indústria, de forma a aumentar a produção de conhecimento científico em benefício da indústria e do ITA. Considerando um cenário burocrático, permeado por conflitos de interesse e disputas de poder, onde existe uma carência por uma infraestrutura adequada para que seja possível realizar pesquisas inovadoras que contribuam para o desenvolvimento sustentável industrial, gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão do setor privado.

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T2. Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias de defesa.

C: Forças Armadas; A: alunos e professores do ITA, além de militares da ativa; T: Expandir a área de Pesquisa em conjunto com as indústrias de defesa; W: Realizar pesquisas inovadoras voltadas para a defesa do território nacional, gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão das indústrias bélicas; O: Forças Armadas e ITA; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder, carência de marketing (para estimular a participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área. DR: Incrementar a integração do ITA com as Forças Armadas/Indústria de Defesa para que possíveis linhas de pesquisa compatíveis com as necessidades deste setor sejam encontradas, estimulando os Professores/pesquisadores e alunos a desenvolverem pesquisas aplicadas e acadêmicas de maneira a aumentar a produção de conhecimento científico em benefício das Forças Armadas e do ITA. Considerando que se trata de um ambiente burocrático, de interesses conflitantes onde os recursos financeiros e humanos são escassos onde se deseja conduzir pesquisas inovadoras voltadas para a defesa do território nacional, gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão das indústrias bélicas.

T3. Realizar mais Pesquisas focadas nas áreas sociais

C: Sociedade Civil; A: Alunos e Professos do ITA; T: Expandir a área de Pesquisa focada nas áreas sociais; W: Realizar pesquisas inovadoras que contribuam para mitigar os problemas sociais, bem como gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão do setor público; O: Sociedade Civil e ITA; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder. Carência de marketing (para estimular a participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área. DR: Expandir

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a área de pesquisa voltada às questões da sociedade civil através da integração do ITA com a sociedade em que se insere para que possíveis linhas de pesquisa sejam identificadas, estimulando os Professores/pesquisadores e alunos a desenvolverem pesquisas aplicadas e acadêmicas de maneira a aumentar a produção de conhecimento científico em benefício da sociedade civil e do ITA com o propósito de realizar pesquisas inovadoras que contribuam para mitigar os problemas sociais, bem como gerar conhecimento para os alunos, pesquisadores da instituição e tomadores de decisão do setor público, em um ambiente burocrático, onde os recursos são escassos, existem conflitos de interesse e disputas de poder entre os atores.

T4. Motivar os alunos a realizar mais pesquisas e aumentar o numero de publicações

C: Alunos, Forças Armadas, Indústria, ITA, Professores e Sociedade Civil; A: Reitoria, Coordenação de Cursos, Corpo Docente e Alunos do ITA; T: Motivar os alunos a realizar mais pesquisas e aumentar o numero de publicações; W: Alocação de recursos é necessária para que os alunos tenham incentivos e um ambiente favorável para desenvolver mais pesquisas aplicadas e acadêmicas, possibilitando que o ITA seja reconhecido como um centro de excelência e referencia mundial como polo de pesquisas aplicadas e acadêmicas; O: Alunos, Forças Armadas, Indústria, ITA, Professores e Sociedade Civil; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder. Carência de marketing (para estimular a participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área. DR: Incrementar a integração do ITA com seus clientes para que novas linhas de pesquisa sejam identificadas e recursos humanos e financeiros alocados para a instituição, promovendo um ambiente favorável para desenvolver mais pesquisas, servindo de incentivo aos alunos para desenvolverem mais pesquisas aplicadas e acadêmicas, possibilitando que o ITA seja

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reconhecido como um centro de excelência e referencia mundial como polo de pesquisas aplicadas e acadêmicas mesmo fazendo parte de um cenário burocrático, carente de recursos financeiros e humanos onde existem interesses conflitantes.

T5. Dar maiores recursos aos professores para pesquisa.

C: Alunos, Forças Armadas, Indústria, ITA, Professores e Sociedade Civil; A: Reitoria e Coordenação de Cursos do ITA; T: Dar maiores recursos aos professores para pesquisa; W: Alocação de recursos é necessária para que o corpo docente possa conduzir mais pesquisas aplicadas e acadêmicas para torna o ITA um centro de excelência e referencia mundial como polo de pesquisas aplicadas e acadêmicas; O: Forças Armadas, Indústria, ITA, Professores e Sociedade Civil; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder. Carência de marketing (para estimular a participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área. DR: Integrar o ITA e seus clientes, para que novas linhas de pesquisa sejam identificadas e recursos humanos e financeiros alocados para a instituição, para que o corpo docente possa conduzir pesquisas aplicadas e acadêmicas que sejam relevantes aos clientes da instituição de forma que o ITA seja reconhecido como um centro de excelência e referência mundial, e como polo de pesquisas aplicadas e acadêmicas estando inserido em um ambiente burocrático, carente de recursos financeiros e humanos onde existem interesses conflitantes.

T6. Aumentar a visibilidade da instituição

C: FAB/ ITA; A: Reitoria, Administração; T: Aumentar a visibilidade da instituição; W: Adquirir projetos impactantes é importante para aumentar a visibilidade e reconhecimento da instituição como um centro de excelência e referencia mundial como polo de pesquisas e soluções inovadoras; O: FAB/ITA; E: Burocracia, cultura organizacional com conflitos de interesses individuais e disputas de poder. Carência de marketing (para estimular a

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participação dos clientes e atores), carência de laboratórios, além de organogramas bem estruturados e definidos na área. DR: Aumentar a visibilidade da instituição através da integração do ITA com seus clientes, através de um setor de marketing e captação das necessidades destes, para que projetos de pesquisa relevantes sejam identificados com a intenção de tornar o ITA uma referencia mundial como polo de pesquisas e soluções inovadoras mesmo estando inserido em um ambiente burocrático, carente de recursos financeiros e humanos onde existem conflitos de interesses.

Planejamento Sistêmico (Fase 3)

As duas primeiras Fases do SSM reconfigurado auxiliam a ter uma melhor compreensão da situação real, sendo focadas para a situação presente. Somente na Fase 3 é feito um planejamento visando o futuro. O conhecimento adquirido durante as Fases 1 e 2 são essenciais para que o planejamento sistêmico feito a curto prazo seja capaz de gerar benefícios à médio ou a longo prazo (Georgiou, 2006; Curo, 2011).

O primeiro passo é listar as atividades possíveis para que as transformações identificadas sejam realizadas. Assim, para cada CATWOE, junto com a sua respectiva DR, é elaborado um Human Activity System (HAS). Este é um modelo sistêmico de atividade humana composta por atividades interligadas que devem ser tomadas para que uma transformação em particular possa ser realizada (Checkland & Tsouvalis 1997 citado por Georgiou, 2006). Para cada HAS é necessário definir os critérios de controle. Para isto são necessárias cinco perguntas para verificar se estas atividades humanas possuem Eficácia, Eficiência, Efetividade, Ética e Elegância (Georgiou, 2008).

Devido à similaridade entre as atividades necessárias para a realização das seguintes Transformações: Expansão da área de Pesquisa em conjunto com as indústrias, indústrias de defesa e sociedade civil (T1, T2 e T3, respectivamente); estas foram agregadas em um único HAS. Após muitos encontros e debates realizados entre os autores,

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identificaram-se quais ações são necessárias para que haja expansão da área de Pesquisa em conjunto com estes setores.

Primeiramente é necessário integrar o ITA com a indústria, Forças Armadas e a sociedade. Assim, haverá um fortalecimento na comunicação entre os atores e assim, o ITA terá conhecimento da demanda existente destes setores, desenvolvendo novas linhas de pesquisa que vão de encontro aos interesses dos envolvidos. Entretanto o ITA necessita de um Corpo Docente e Discente motivado para desenvolver projetos focados. Portanto se faz necessário fornecer um ambiente colaborativo e propício para a pesquisa, ou seja, melhorar as condições dos laboratórios, e alocar professores que tenham comprometimento e conhecimento das necessidades dos setores industriais, militares e sociais. A Tabela 5 apresenta as ações necessárias para estas Transformações, a Figura 4 ilustra o HAS e a Tabela 6 apresenta os critérios de controle para que o HAS seja realizado e monitorado corretamente.

Tabela 5

Atividades para que a T1, T2 e T3 sejam realizadas

Codificação Atividade

A 1.1 Integrar a instituição com a Indústria

A 2.1 Integrar a Instituição com as Forças Armadas A 3.1 Integrar a Instituição com a Sociedade Civil

A 2 Estabelecer acordo entre os evolvidos

A 1.3 Fortalecer a comunicação entre a Instituição e a Indústria

A 2.3 Fortalecer a comunicação entre a Instituição e as Forças Armadas A 3.3 Fortalecer a comunicação entre a Instituição e a Sociedade Civil

A 4 Identificar interesses convergentes entre os atores A 5 Identificar possíveis linhas de pesquisa

A 1.6 Motivar os alunos a conduzir pesquisas em conjunto com as Instituições privadas A 2.6 Motivar os alunos a conduzir pesquisas em conjunto com as Forças Armadas A 3.6 Motivar os alunos a conduzir pesquisas em conjunto com a Sociedade Civil

A 7 Melhorar as condições dos laboratórios

A 8 Alocar professores com conhecimento e comprometimento A 1.9 Possuir maior conhecimento das necessidades da Indústria

A 2.9 Possuir maior conhecimento das necessidades das Forças Armadas A 3.9 Possuir maior conhecimento das necessidades da Sociedade Civil

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Figura 4. HAS para a T1, T2 e T3

Tabela 6

Critérios de controle definidos para o HAS

Critérios de Controle Descrição

Eficácia

Os recursos (financeiros e humanos) necessários para expandir a área de Pesquisa voltada à indústria, Forças Armadas e sociedade civil devem executar as atividades dentro dos prazos estabelecidos. Eficiência Os recursos mínimos (recursos humanos e financeiros) considerados

neste HAS devem ser usados de forma ótima. Efetividade

Analisa-se que o estabelecimento de acordos entre o ITA com a indústria, Forças Armadas e sociedade civil deva ampliar as linhas de pesquisas existentes dedicadas aos problemas destes setores, além de gerar mais recursos à instituição.

Ética

O desenvolvimento destas atividades encontra-se dentro dos padrões culturais e políticos da Instituição, indústria, Forças Armadas e sociedade civil.

Elegância A distribuição física das atividades é clara e de fácil entendimento. Para definir as ações necessárias para que haja expansão da área de Pesquisa em conjunto com os alunos do Instituto foram realizadas seções entre os autores para que ideias fossem debatidas e um plano de ação definido. Identificou-se que a motivação por parte dos alunos para conduzir pesquisas aplicadas e acadêmicas é baixa. Portanto, para motiva-los se faz necessário alocar professores que possuam conhecimento de comprometimento para orientar e assim, aumentar a produção científica do ITA. Porém a infraestrutura atual da Instituição não atende as necessidades dos alunos e pesquisadores, sendo necessário alocar verbas para melhorar a infraestrutura e os laboratórios. A Tabela 7 apresenta as ações necessárias para que haja esta Transformação, a Figura 6 ilustra o HAS e a Tabela 8 apresenta os critérios de controle para que o HAS seja realizado e monitorado corretamente.

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Tabela7

Atividades para que a T4 seja realizada

Codificação Atividade

A 4.1 Motivar alunos a conduzir pesquisas

A 4.2 Alocar professores com conhecimento e comprometimento A 4.3 Aumentar a produção científica

A 4.4 Melhorar as condições dos laboratórios A 4.5 Alocar verbas para a infraestrutura

Figura 6. HAS para a T4

Tabela 8

Critérios de controle definidos para o HAS da T4

Critérios de Controle Descrição

Eficácia

Os recursos (financeiros e humanos) necessários para alocar professores comprometidos e verbas para melhoria na infraestrutura devem executar as atividades dentro dos prazos estabelecidos. Eficiência Os recursos mínimos (recursos humanos e financeiros) considerados

neste HAS devem ser usados de forma ótima. Efetividade

Analisa-se que a alocação de professores comprometidos e capazes de conduzir pesquisas voltadas para as necessidades industriais ou sociais, bem como a alocação de recursos financeiros para

melhoraria na infraestrutura, deva contribuir para motivar os alunos. Ética O desenvolvimento destas atividades encontra-se dentro dos

padrões culturais e políticos da Instituição.

Elegância A distribuição física das atividades é clara e de fácil entendimento. Através de debates, consolidou-se um plano de ação para que haja uma expansão da área de Pesquisa em conjunto com os professores e pesquisadores do Instituto. Para isto, foi constatado que há necessidade em fortalecer a comunicação entre o ITA e seus clientes para que os interesses convergentes entre os atores sejam identificados e novas linhas de pesquisa desenvolvidas. Mas, é necessário fornecer condições para que os alunos e pesquisadores possam realizar pesquisas, portanto devem-se alocar professores com

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conhecimento e comprometimento e fornecer um ambiente favorável através da melhoria dos laboratórios, incrementando a produção científica. A Tabela 9 apresenta as ações, a Figura 7 ilustra o HAS e a Tabela 10 apresenta os critérios de controle.

Tabela 9

Atividades para que a T5 seja realizada

Codificação Atividade

A 5.1 Fortalecer a comunicação entre a Instituição e seus clientes A 5.2 Identificar interesses convergentes entre os atores

A 5.3 Identificar possíveis linhas de pesquisa

A 5.4 Alocar professores com conhecimento e comprometimento A 5.5 Melhorar as condições dos laboratórios

A 5.6 Motivar os alunos a conduzir pesquisas A 5.7 Aumentar a produção científica

Figura 7. HAS para a T5

Tabela 10

Critérios de controle definidos para o HAS da T5

Critérios de Controle Descrição

Eficácia

Os recursos (financeiros e humanos) necessários para gerar mais recursos ao corpo docente devem executar as atividades dentro dos prazos estabelecidos.

Eficiência Os recursos mínimos (recursos humanos e financeiros) considerados neste HAS devem ser usados de forma ótima. Efetividade

Analisa-se que o estabelecimento de acordos entre o ITA e instituições públicas e privadas deva gerar mais recursos ao corpo docente para que este possa conduzir mais pesquisas e

consequentemente aumentar a produção científica da instituição. Ética O desenvolvimento destas atividades encontra-se dentro dos padrões culturais e políticos da Instituição e sociedade. Elegância A distribuição física das atividades é clara e de fácil entendimento. Para expandir a área de Pesquisa em conjunto com os Gerentes do ITA, aumentando a visibilidade (T6), se da através da aquisição de projetos de pesquisa

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impactantes, visando aumentar o reconhecimento do ITA perante seus clientes. Mas para que estes sejam desenvolvidos é preciso melhorar a infraestrutura bem como aumentar o numero de professores e alunos. Assim, o ITA poderá desenvolver e apresentar soluções inovadoras a seus clientes. A Tabela 11 apresenta as ações, a Figura 8 ilustra o HAS e a Tabela 12 apresenta os critérios de controle.

Tabela 11

Atividades para que a T6 seja realizada

Codificação Atividade

T 6.1 Aquisição de projetos impactantes T 6.2 Estabelecer acordo entre os envolvidos T 6.3 Melhorar a infraestrutura/ RH da Instituição T 6.4 Apresentar soluções inteligentes

T 6.5 Maior divulgação das soluções

T 6.6 Aumentar o reconhecimento perante aos clientes

Figura 8. HAS para a T6

Tabela 12

Critérios de controle definidos para o HAS da T6

Critérios de Controle Descrição

Eficácia

Os recursos (financeiros e humanos) necessários para adquirir e divulgar os resultados dos projetos devem executar as atividades dentro dos prazos estabelecidos.

Eficiência Os recursos mínimos (recursos humanos e financeiros) considerados neste HAS devem ser usados de forma ótima.

Efetividade

Analisa-se que o desenvolvimento e divulgação de projetos impactantes pelos pesquisadores do ITA devam aumentar a

visibilidade e o reconhecimento da instituição perante seus clientes. Ética O desenvolvimento destas atividades encontra-se dentro dos padrões culturais e políticos da Instituição e sociedade. Elegância A distribuição física das atividades é clara e de fácil entendimento.

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É possível observar que os HAS apresentados compartilham atividades semelhantes, mesmo estando em sistemas diferentes. Assim, estes HAS estão relacionados e podem ser ligados através destas atividades semelhantes, permitindo uma apreciação holística de múltiplas transformações e atividades (Georgiou, 2008). Como definido por Curo (2011), é somente neste nível em que um plano pode ser apreciado como sistêmico. Com esta ligação entre os HAS surge o denominado plano sistêmico ou supersistema. Assim, para facilitar a montagem deste na Tabela 13 listaram-se as atividades comuns entre os seis HAS.

Tabela 13

Atividades convergentes entre os HAS

Codificação Atividades Relacionadas

A 2, A 6.2 Estabelecer acordo entre os envolvidos

A 4, A5.2 Identificar interesses convergentes entre os atores A 5, A 5.3 Identificar as possíveis linhas de pesquisa

A 7, A 5.5 Melhorar as condições dos laboratórios

A 8, A 4.2, A 5.4 Alocar professores com conhecimento e comprometimento A 4.1, A 5.6 Motivar os alunos a conduzir pesquisas

A 4.3, A 5.7 Aumentar a produção científica

Após interligar os seis HAS e integrar todas as atividades relacionadas, chega-se ao HAS Final e ao supersistema. Estabeleceram-se os critérios de controle para monitorar este supersistema. Para facilitar a compreensão do rearranjo das atividades, foram utilizadas cores para diferenciar as atividades que não são comuns e a qual HAS pertencem. Utilizou-se a Utilizou-seguinte codificação:

Atividades pertencentes somente ao HAS para a T1: Azul. Atividades pertencentes somente ao HAS para a T2: Amarelo. Atividades pertencentes somente ao HAS para a T3: Verde. Atividades pertencentes somente ao HAS para a T4: Roxo. Atividades pertencentes somente ao HAS para a T5: Rosa. Atividades pertencentes somente ao HAS para a T6: Vinho. Atividades semelhantes a dois ou mais HAS: Incolor.

A Figura 9 apresenta o HAS Final, composto pela união das atividades de cada uma dos HAS. Já a Figura 10 representa o Supersistema, composto pelas atividades

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convergentes e listadas na Tabela 13 e a Tabela 14 apresenta os critérios de controle para que este seja realizado e monitorado corretamente.

Figura 9. HAS Final

Figura 10. Supersistema

Tabela 14

Critérios de Controle definidos para o Supersistema

Critérios de Controle Descrição

Eficácia

Os recursos financeiros e humanos necessários para expandir a área de Pesquisa devem executar as atividades dentro dos prazos estabelecidos.

Eficiência Os recursos mínimos (recursos humanos e financeiros) considerados neste supersistema devem ser usados de forma ótima. Efetividade

Analisa-se que a implementação dos HAS e do supersistema atenda os requisitos dos stakeholders, e estejam de acordo com seus objetivos.

Ética O desenvolvimento destas atividades encontra-se dentro dos padrões culturais e políticos da Instituição e indústria.

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Conclusão

Partindo de um sistema complexo, como a expansão da área de Pesquisa do ITA, a aplicação do SSM auxiliou a organizar e explorar a situação problema através de um ciclo de aprendizagem, possibilitando a identificação dos modelos sistêmicos. Para que fosse possível incorporar as visões de mundo divergentes foram promovidos muitos encontros e debates entre os autores, o que possibilitou o entendimento e gerou planos de ação visão melhorias à área de Pesquisa. Observa-se que esta é uma situação onde diferentes atores, possuem diferentes percepções de realidade, disputas de poder e conflitos de interesse, características das interações humanas, e com o intuito de promover melhorias efetivas para o setor de Pesquisa do ITA, fez-se uso do SSM para que ações levantadas contemplem todas as divergências existentes entre as pessoas inseridas nesta situação, mas ainda atendam a visão da Instituição.

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Referências

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Chichester: John Wiley & Sons.

Curo, R. S. G. (2011). Pensamento Sistêmico Aplicado a Problemática da Produção Científica em uma Instituição de Ensino Superior no Peru. Dissertação de

mestrado, Instituto Tecnológico da Aeronáutica, São José dos Campos, SP, Brasil. Ferreira, D. D. M., Silva, A. R., Rebello, T. C. S., & Santos, N. (2008). Soft Systems

Methodology (SSM) no contexto da educação tecnológica: contribuições aos processos de Gestão do Conhecimento (GC). In Anais do Congresso Nacional de Excelência em Gestão (p. 4). Niterói, RJ: CNEG.

Georgiou, I. (2008). Making decisions in the absence of clear facts. European Journal of Operational Research, 185 (1), 299–321. doi:10.1016/j.ejor.2006.12.038

Georgiou, I. (2006). Managerial Effectiveness from a System Theoretical Point of View. System Practice and Action Research, 19 (5), 441-459. doi:

10.1007/s11213-006-9035-3

Rosenhead, J., & Mingers. J. (2004). Problem structuring methods in action. European Journal of Operational Research, 152 (3), 530–554.

doi:10.1016/S0377-2217(03)00056-0

Santos, P. R. S., & Belderrain, M. C. (2010). Utilização de Strategic Choice Approach para auxílio em planejamento de evento acadêmico. In Anais do Simpósio de Engenharia de Produção (p. 17). Bauru, SP: UNESP.

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Vidal, R. V. V. (2006). Operational Research: A Multidisciplinary Field. Pesquisa Operacional, 26 (1), 69-90. doi: 10.1590/S0101-74382006000100004

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