Prof. Fernando Oliveira Boechat

(1)

(2)

Sumário

:

1. Escopo do produto 2. Escopo do projeto 3. Classificação do projeto 4. Avaliação de riscos

(3)

Revisão da última aula

:

Definir escopo da revisão do Plano Estratégico de Negócios (PEN) Planejar atividades para a revisão do PEN Revisar o Plano Estratégico de Negócios (PEN) Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) • Planejamento da Corporação • Planejamento Estratégico da Unidade de Negócios Decidir início do planejamento de um produto do portfólio Analisar o Portfólio de Produtos da empresa Verificar a viabilidade do Portfólio de Produtos Planejamento Estratégico de Produtos Portofólio de Produtos (Aprovado) Minuta de Projeto (Aprovada) Propor mudanças no portfólio de produtos Consolidar Informações sobre tecnologia e mercado

(4)

Revisão da última aula

:

Construa a matriz SWOT para uma empresa de que produz leite longa vida que pretende inserir uma linha de produtos de bebidas lácteas (Vitamina, achocolatado, etc..)

Forças (S) Fraquezas (W)

(5)

Revisão da última aula

:

Identifique o melhor projeto empregando a técnica do Valor Econômico Esperado:

Projeto Valor Presente Liquido (R$) VPL Total investido (R$) TI Custo Desenvolv. (R$) CD Custo de Comercializ. (R$) CC Probab. de Sucesso Técnico (%) Pst Probab de Sucesso Comercial (%) Pst A (incremental) 1.000.000,00 40.000,00 30.000,00 10.000,00 88 86 B (Inovação no B (Inovação no Processo) 3.000.000,00 300.000,00 150.000,00 150.000,00 75 64 C (Nova Plataforma) 30.000.000,00 800.000,00 600.000,00 600.000,00 40 74 D (Pequeno Projeto) 100.000,00 20.000,00 5.000,00 5.000,00 20 70 E (redesenho inclusão para nova funcionalidade) 5.000.000,00 600.000,00 400.000,00 400.000,00 52 100 ECV = [(VPL * Psc – $L) * Pst – $D]

(6)

Revisão da última aula

:

Desenhe o gráfico de bolhas para os projetos apresentados no slide anterior e diga se você cancelaria algum projeto. Seria interessante ter projetos em todos os quadrantes?

Probabilidade de sucesso técnico

Pérolas Pão com manteiga

(7)

Revisão da última aula

:

Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Notas

2 - Mais Importante 1 - Igual Importância 0 - Menos Importante Passo 1 - Priorizando os critérios

(8)

Revisão da última aula

:

Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Passo 2 - Analisar

BAR PESO ALUNO A ALUNO B ALUNO C MÉDIA

Notas de 1 a 5 pela avaliação do produto

(9)

Revisão da última aula

:

Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Passo 1 - Comparando

(10)

Planejamento do Projeto

Planejamento do Projeto do

do Produto:

Produto:

Desenvolvimento _Pós Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo

Processo de Desenvolvimento de Produto

Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Processo Gates >>

(11)

Planejamento do Projeto do

Planejamento do Projeto do Produto:

Produto:

R ep re se n ta çã o G rá fi ca 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 ? $ $ $ B 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Processo de Planejamento Estratégico Pré-Desenvolvimento R ep re se n ta çã o G rá fi ca $ Plano Estratégico da Unidade de Negócio (PEUN) Portfólio de Produtos Minuta de Projeto Plano Estratégico da Corporação (PEC) Plano do Projeto Documentos Principais Planejamento Estratégico da Corporação Fases Processos

Processo de Desenvolvimento de Produtos 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Planejamento Estratégico do Negócio Planejamento Estratégico de Produtos Planeja-mento do Projeto Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento

(12)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Definir interessados do projeto

Planejamento

do Projeto

Portfólio de projetos e produtos

Definir escopo do produto Definir escopo do projeto Detalhar o escopo do projeto Definir plano de comunicação Proposta do produto (Minuta do Projeto) Avaliarriscos Plano de Projeto

• Declaração do escopo do projeto e do produto

• Atividades e sua duração

• Prazos, orçamento, e pessoal

Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Definir atividades e sequência Preparar

(13)

Definir interessados no Projeto:

Desenvolvimento Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Planejamento Estratégico de

Produtos _{Parceiro de Risco}

Minuta de Projeto Desenvolvimento da Tecnologia Parceiro de Tecnologia Detalhado Conceitual

Informacional Produção do Produto

Projeto Parceiro de Risco Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor (parceiro) Co-Desenvolvedor Parceiro de Tecnologia Fornecedor de Serviços Fornecedor de Peças-Padrão Fornecedor de Serviços

(14)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(15)

Definir escopo do produto:

Deverão ser definidos os parâmetros básicos que caracterizam o produto (o que é o produto) e as funcionalidades que dele se espera (para que serve o produto);

Essas definições permite que todos os envolvidos tenham uma clara compreensão do que será fornecido ao cliente;

Esses parâmetros devem ser preferencialmente quantitativos e devem Esses parâmetros devem ser preferencialmente quantitativos e devem apresentar metas claras e inequívocas, mesmo quando qualitativos.

(16)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(17)

Definir escopo do projeto:

A justificativa do projeto e os requisitos do negócio aos quais pretende atender; uma descrição sucinta do produto que será gerado no projeto;

os objetivos do projeto colocados em termos quantificáveis, especialmente quanto a parâmetros de custo, cronograma e medidas de qualidade;

o conjunto de premissas e restrições identificadas; e

um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse escopo será um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse escopo será gerenciado e como as mudanças que vier a sofrer serão incorporadas ao

(18)

Definir escopo do projeto:

Erros comuns na preparação da declaração do escopo do projeto

Um erro, mesmo que mínimo, pode levar a divergências de interpretação com impactos significativos. Os erros mais comuns são:

Documentos desorganizados; Imprecisão terminológica; Imprecisão terminológica;

Falta de padronização no tamanho das tarefas e resultados; Falha na solicitação de revisão por terceiros.

(19)

Definir escopo do projeto:

Exemplo de problemas na declaração do Escopo

precisão terminológica: “A Marinha concede a sua empresa um contrato onde a declaração do escopo afirma que o protótipo deve ser testado na “Água“. Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de água da Marinha é o Oceano Atlântico”;

limitações no conhecimento sobre o assunto: “Sua empresa ganha um contrato limitações no conhecimento sobre o assunto: “Sua empresa ganha um contrato cujo Escopo afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando containers ‘arejados’. Sua equipe seleciona um container que é aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma área de chuvas torrenciais , e as mercadorias são estragadas. O cliente afirma que queria containers ‘arejados’ por baixo”.

(20)

Escopo do Produto versus Escopo do Projeto:

Cuidado para não confundir o

escopo do produto

com o

escopo do

projeto

:

Escopo do Produto

:

é composto pela especificação técnica que

descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado

para o produto;

Escopo do Projeto

:

define o conjunto de trabalhos que serão

executados para construir e entregar o produto. O escopo do

projeto contém, em um de seus itens, uma descrição sucinta do

escopo do produto.

(21)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

Definir escopo do produto Definir escopo do projeto Detalhar o escopo do projeto Definir plano de comunicação Proposta do produto (Minuta do Projeto) Avaliarriscos Analisar a viabilidade econômica Plano de Projeto

• Prazos, orçamento, e pessoal responsável • Recursos necessários • Análise de riscos • Indicadores de desempenho Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Definir atividades e sequência Preparar orçamento do projeto Definir indicadores de desempenho Planejar e preparar aquisições Preparar Plano de Projeto

(22)

Tarefa de classificação do projeto:

O modelo de referência de PDP prevê uma classificação do projeto – em

radical, plataforma, derivado ou follow source – combinando: o grau de

complexidade do produto/projeto e o seu grau de inovação.

Com isso, adaptações serão necessárias no modelo de referência

específico do PDP da empresa, de forma a melhor utilizá-lo para o

projeto em questão.

A adaptação desse modelo específico devem considerar quais e como

devem ser realizadas as atividades e tarefas de cada uma das seis fases

do PDP.

(23)

Tarefa de classificação do projeto:

n o vi d ad e

Somente neste caso são realizadas todas as atividades Grau de complexidade e novidade (reuso) podem determinar variações no projeto de

desenvolvimento de produtos n o vi d ad e complexidade

Desenvolvimento está em configurar produtos com base em padrões e soluções sistematizadas anteriormente

Tecnológica Quantidade de itens

(24)

Adaptar o modelo de referência:

Projeto Detalhado 5 Projeto Conceitual 4 Projeto Informacional 3 Lançamento do Produto 7 Preparação Produção 6 Planejamento Projeto 2 3 e 4 7 2 5 6

Versões adaptadas do modelo de referência específico:

n o vi d ad e complexidade 3 e 4 7 3 e 4 2 5 6 7

(25)

Adaptar o modelo de referência:

Exemplos do emprego das versões, da complexidade/novidade maior

para a menor:

desenvolvimento de uma plataforma de produto totalmente nova para a

empresa;

uma nova plataforma, mas em um segmento que a empresa já atua e,

portanto, conhece bem;

derivações usuais ou convencionais a partir de plataformas de produtos

já bem estabelecidas na empresa;

quando um produto que se pretende lançar no mercado nacional já foi

desenvolvido plenamente, e mesmo está em produção, em um outro

local

(26)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(27)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

Definir escopo do produto Definir escopo do projeto Detalhar o escopo do projeto Definir plano de comunicação Proposta do produto (Minuta do Projeto) Avaliarriscos Analisar a viabilidade econômica Plano de Projeto

• Prazos, orçamento, e pessoal responsável • Recursos necessários • Análise de riscos • Indicadores de desempenho Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Definir atividades e sequência Preparar orçamento do projeto Definir indicadores de desempenho Planejar e preparar aquisições Preparar Plano de Projeto

(28)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(29)

Conceito

:

“O risco do projeto é um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade”.

Modelo Padrão de Risco em Desenvolvimento de Produtos

(30)

Exemplo

:

1. Risco identificado

3. Probabilidade de

ocorrer o risco 5. Nem sempre é 1.

identificado

2. Causas 4. Causas do impacto

6. Perda total Definido por especialista

(31)

Análises de riscos no contexto de gerenciamento de riscos

:

Planejamento do Risco Identificação dos Riscos Análise Monitoração e Controle dos Riscos Como será o Plano ? O que pode Como estão os Riscos ? Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Respostas ao Risco O que pode dar errado ? Como são os Riscos ? Qual é o tamanho ? Como reduzir os Riscos ?

(32)

Tarefa de identificar e caracterizar os riscos potenciais ao

projeto de DP

:

Categorias de risco mais influentes na indústria:

riscos em razão da complexidade da tecnologia envolvida no

produto ou em sua forma de produção;

riscos em razão de inabilidade e/ou inexperiência em gerenciar

projetos de desenvolvimento de produtos;

riscos em razão das possibilidades de mudanças em legislações e

regulamentações.

(33)

Identificação dos Riscos

:

Deve-se levantar, identificar e descrever os eventos que podem produzir efeitos adversos e seus impactos.

Para isto podem ser utilizadas varias técnicas de coleta de informações: Brainstorming: lista abrangente

Delphi: Busca consenso de especialistas Entrevistas: identificação com especialistas

Técnica do grupo nominal: semelhante ao “brainstorming” porém individual. “Crawford slip”: idem, porém com perguntas e respostas

(34)

Identificação dos Riscos

:

Diagrama de causa efeito (Diagrama Ishikawa)

(35)

Exemplos de descrição de riscos

:

Como consequência da falta de clareza quanto às especificações

para o componente XYZ, poderá haver necessidade de retrabalho,

implicando em atraso de duas a quatro semanas na conclusão da

atividade RST.

Um concorrente poderá disponibilizar nova tecnologia, que

eventualmente poderá ser empregada no presente projeto,

Como consequência da

falta de clareza quanto às especificações

para o componente XYZ, poderá haver

necessidade de retrabalho

,

implicando em

atraso de duas a quatro semanas na conclusão da

atividade RST

.

Um concorrente poderá disponibilizar

nova tecnologia

, que

eventualmente poderá

ser empregada no presente projeto

,

eventualmente poderá ser empregada no presente projeto,

implicando em redução no prazo de execução do mesmo.

“ Como consequência de (

Causa do Risco

),

(

Evento incerto

) poderá ocorrer, o que poderá /

conduzirá / levará ao (

Efeito

) “

eventualmente poderá

ser empregada no presente projeto

,

(36)

Categorias de riscos

:

Externos Imprevisíveis Externos Previsíveis Mudanças na Legislação Catástrofes Naturais

Mudanças nas prioridades do cliente do projeto Riscos de Mercado Disponibilidade de matéria-prima Câmbio Inflação Impostos Taxas de empréstimo Gerencias e organizacionais Técnicos

Alocação Inadequada de tempo e recursos Falta de priorização dos projetos

Fluxo de Caixa

Mudanças – alterações de especificações Complexidade do sistema

(37)

Categorias de riscos

:

(38)

Análise Qualitativa do Risco

:

A análise QUALITATIVA de riscos em Projetos é o processo que consiste em se analisar a PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada um dos riscos identificados, nos objetivos do Projeto.

A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência

Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em função do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto.

potencial de influenciar os resultados do Projeto.

A análise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto ) deve ser feita para cada risco identificado.

(39)

Análise Qualitativa do Risco

:

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes

Probabilidade:é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer

Impacto:é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

Graduação da Probabilidade

1.0

Total certeza que irá ocorrer

0

Total certeza que

não irá ocorrer

Escala de Probabilidade

Escala ordinal: muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal: assinala valores numéricos.

Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou; não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)

(40)

Análise Qualitativa do Risco

:

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Probabilidade

alta

mod

baixa

alta

mod

Muito alta Alta

mod

baixa

alta

mod

baixa

alta

mod

baixa

alta

mod

baixa

Alta Moderada Baixa Muito baixa

(41)

Análise Qualitativa do Risco

:

Probabilidade de Ocorrência

ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADES

0.90 Muito alta Alta Referencial 0.95 0.70 0.50 0.30 0.10 Alta Moderada Baixa Muito baixa 0.75 0.50 0.25 0.10 (alternativa)

(42)

Análise Qualitativa do Risco

:

MATRIZ DE IMPACTO DE RISCOS MATRIZ DE IMPACTO DE RISCOS

Objetivos do projeto Muito baixo (0,10) Baixo (0,20) Moderado (0,50) Alto (0,70) Muito alto (0,90) Custo Aumento insignificante do custos <5%aumento do custo 5-10% de aumento do custo 10-20% aumento do custo >20% aumento de custo Cronograma Deslocamento insignificantes Deslocamento no cronograma Deslocamento no cronograma 5-Deslocamento no cronograma Deslocamento global do insignificantes no cronograma <5% cronograma 5-10% cronograma 10-20% global do cronograma Escopo Redução do escopo pouco perceptível Áreas secundárias do escopo afetada Áreas principais do escopo afetada Redução do escopo inaceitável para o cliente Projeto finalizado-resultados inúteis

(43)

finalizado-Análise Qualitativa do Risco

Análise Qualitativa do Risco

:

Probabilidade

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco > 0.25 0.90 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09 0.70 0.50 0.30 0.10 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 Impacto 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.27 0.21 0.15 0.09 0.03 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

(44)

Análise Qualitativa do Risco

:

Probabilidade

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco > 0.10 0.90 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09 0.70 0.50 0.30 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.27 0.21 0.15 0.09 0.03 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

(45)

Análise Quantitativa do Risco

:

Visa analisar numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência nos

objetivos do projeto.

Geralmente e associada a cada risco uma função de probabilidade (ou range de estimativas)

A análise quantitativa é realizada com base nos riscos priorizados na análise qualitativa, quando esse for realizado, por afetarem potencial e significativamente os objetivos do

projeto. projeto.

Procedimentos para a quantificação dos riscos:

entrevistas com especialistas no assunto que possam auxiliar a quantificar a

probabilidade e o impacto;

análise de sensibilidade e/ou análise de árvore de decisão: que auxilia na determinação

dos riscos de maior impacto no projeto e na cadeia de decisões;

simulação: emprego de modelos matemáticos que tentem traduzir o projeto completo e

(46)

Árvore de Decisão

:

As árvores de decisão são usadas quando uma decisão não pode ser vista como uma ocorrência única, isolada, mas sim envolvendo uma seqüência de variáveis inter-relacionadas.

(47)

Resposta aos riscos

:

Três formas básicas de ações:

Ações que eliminem totalmente a fonte do risco. É o mais recomendável e deve ser

prioritário;

Ações que diminuam a probabilidade de ocorrência dos riscos. Envolve a redução até

patamares aceitáveis da probabilidade e/ou impacto de ocorrência do risco;

Ações que diminuam o impacto dos riscos.

Os maiores riscos deverão ter mais de um tipo diferente de ação. O resultado dessa tarefa será, então, o plano de resposta aos riscos.

(48)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(49)

Preparar Orçamento do Projeto

:

Para estimar esses custos, são necessárias algumas informações de outras partes do planejamento do projeto:

das necessidades de recursos definidos e planejados; das estimativas de custos-padrão para uso dos recursos; das estimativas de tempo de duração de cada atividade; da memória de custos de projetos anteriores;

do sistema contábil da empresa e das avaliações de risco. da memória de custos de projetos anteriores;

do sistema contábil da empresa e das avaliações de risco.

Essas informações são processadas para a estimativa dos custos por meio de um ou mais dos seguintes procedimentos:

estimativa por analogia ou top-down; modelos paramétricos;

estimativa de baixo para cima (botton-up);

(50)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(51)

Analisar Viabilidade Econômica

:

A análise da viabilidade econômico-financeira significa estimar e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante do projeto.

O primeiro passo para a realização da análise econômica é a montagem do fluxo de caixa, isto é, a definição do fluxo de entrada e saída de dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o produto. Os três componentes principais de um fluxo de caixa são:

caixa são:

Investimentos no novo produto; Receitas;

(52)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica –– Fluxo de caixa

Fluxo de caixa

:

Investimentos (-)

Receita (+)

Fluxo de Caixa R$300.000,00

Resultados Produto (-)

R$(200.000,00) R$(100.000,00) R$-R$100.000,00 R$200.000,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 R$

(53)

Analisar Viabilidade Econômica

:

Utilizam-se índices financeiros e parâmetros calculados com os dados do

fluxo de caixa que permitem comparações e análises do desempenho

financeiro do projeto.

A seguir são apresentados três dos

indicadores financeiros

mais

utilizados em projetos de desenvolvimento de produtos:

Valor Presente Líquido (VPL)

Taxa Interna de Retorno (TIR)

(54)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica -- VPL

VPL

:

Este método consiste em calcular o valor correspondente de cada uma das entradas e saídas do fluxo de caixa para o primeiro período de tempo.

Depois, todos esses valores são somados, obtendo-se um valor no período inicial do fluxo de caixa, resultante de todas as entradas e saídas.

Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto será positivo para a empresa.

(55)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica -- VPL

VPL

:

Um projeto cujos benefícios, receita (R) menos custos e despesas (C), é uniforme e vale R$ 2.000,00 ao longo de uma vida útil de cinco anos. O investimento foi de R$ 8.200,00:

período Valor do dinheiro 1 2 3 4 5

A(n=1..5)=2000

período Valor do dinheiro 1 2 3 4 5 Investimento Parcelas 0 ₁ ₂ ₃ ₄ ₅

A(0) = - 8200

1 2 3 4 5

43 ,

618

57 ,

7581

8200

)

10 ,

0

1 (

2000

)

10 ,

1 (

2000

)

10 ,

1 (

2000

)

10 ,

1 (

2000

)

10 ,

1 (

000 .

2 8200

)

1 (

)

1 (

)

1 (

)

1 (

)

1 (

5 4 3 2 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0

−

=

+

−

=

+

−

=

+

=

VP

i

A

i

A

i

A

i

A

i

A

VP

0

Portanto, este projeto não é viável

(56)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica –– TIR

TIR

:

Neste método, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, gerará um VPL igual a zero, isto é, na qual todas as receitas irão se igualar aos custos e despesas de produção e investimento.

Exemplo: Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00 por ano, ao longo de uma vida útil de cinco anos. Qual foi a taxa interna de retorno do investimento ?

(57)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica –– TIR

TIR

:

Tempo 8200

86 ,

1506

85 ,

4 2000

8200

)

01 ,

0

1 (

01 ,

0

1 )

01 ,

0

1 (

2000

8200

%

1

5 5

+

=

⋅

+

−

=













+

−

+

−

=

Vp

i

2000

86 ,

1506

+

=

Vp

I (%)

VPL (R$)

1 1506,86

5 458,95

7

0

10 - 618,43

VP Taxa Valor Presente -1000 -500 0 500 1000 1500 2000 1 5 7 10 i(%) (R $ ) VP (R$)

(58)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica –– Payback

Payback

:

Esse método compara o período em que o investimento passará a gerar lucro para a empresa.

Utilizando o mesmo exemplo anterior:

Período Valor Final do Fluxo Fluxo Acumulado

1 -8200 -8200 2 2000 -6200 2 2000 -6200 3 2000 -4200 4 2000 200 5 2000 2200

(59)

Analisar Viabilidade Econômica

Analisar Viabilidade Econômica –– Payback

Payback

:

Antes não foi utilizado a desvalorização da moeda, foi usado o Payback Simples.

Considerando uma inflação de 10% ao ano, podemos calcular o Payback Descontado.

Período Valor Final do Fluxo Fluxo Acumulado

1 -8200 -8200 2 1869 -6331 2 1869 -6331 3 1747 -4584 4 1632 -2951 5 1526 -1426 6 1426 0

(60)

Analisar Viabilidade Econômica

:

Cada um desses métodos resulta em informações diferentes, que podem ser utilizados de maneira complementar.

O VPL é um método que fornece uma boa noção do montante que será obtido com o projeto, isto é, o valor que será captado, porém, ele não permite uma comparação fácil com outros investimentos.

Esse aspecto é a grande vantagem da informação obtida na TIR, que fornece um valor facilmente comparável.

um valor facilmente comparável.

Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPL altamente positivo) e rentáveis (TIR acima da taxa de atratividade) mas cujo período de retorno de investimento é longo, significando que a empresa terá que amargar um bom período de prejuízo até a obtenção do lucro.

(61)

Analisar Viabilidade Econômica

:

Cabe uma revisão periódica dessa análise ao longo do andamento do projeto, pois, no Planejamento, estão disponíveis apenas informações preliminares, e, portanto, passíveis de mudanças ao longo da execução do projeto.

(62)

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto:

Planejamento

do Projeto

(63)

Avaliar Fase

:

Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas Avaliar Fase Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Monitorar viabilidade econômica Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Revisão de Fase “gate” Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas

(64)

Escopo do Produto Definido

• As características escolhidas para a definição do produto são suficientes? • As metas de cada uma das características foram definidas de maneira

inequívoca?

Escopo do Projeto Definido

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto

1/4

:

• Foram identificados todos os interessados do projeto? • Foi identificada a equipe de desenvolvimento?

• A responsabilidade e dedicação de cada um dos interessados e equipes que

desempenharão tarefas no projeto foram identificadas?

(65)

• Foram identificados o Preço e o Custo meta do produto?

• Existe um plano bem definido para o gerenciamento da Declaração do

Escopo do Projeto?

Planejamento e Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo)

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto

2/4

:

Planejamento e Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo)

• Foram identificados todos os deliverables e pacotes de trabalho do projeto? • As atividades identificadas são capazes de resultar nas entregas e objetivos

planejados para cada pacote de trabalho?

• As atividades foram programadas com prazos, esforço e recursos?

• Os recursos estão claramente definidos e seu uso está nivelado no decorrer

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Análise de Risco Realizada

• Todos os principais riscos foram suficientemente identificados?

• Foram realizadas análises qualitativas e quantitativas para mitigar os riscos? • As análises resultaram em ações e mudanças suficientes para diminuir os

riscos?

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto

3/4

:

riscos?

Análise de Viabilidade Econômica

• Foi preparado um orçamento realista do projeto?

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• Os índices financeiros do projeto são superiores aos dados de atratividade,

taxas e padrões, definidos previamente pela empresa? (No mínimo: Payback, TIR e VPL.)

• Foi feita uma análise de sensibilidade do plano, variando-se demanda e custos

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto

4/4

:

• Foi feita uma análise de sensibilidade do plano, variando-se demanda e custos

de insumos principais, para verificar se a viabilidade se manteria diante da relação a uma mudança no ambiente empresarial? O projeto mostrou-se robusto às variações?

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Planejamento do Projeto

Planejamento do Projeto do

do Produto:

Produto:

Desenvolvimento _Pós Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo

Processo de Desenvolvimento de Produto

Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Processo Gates >>

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Bibliografia:

ROSENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a

melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542p.

Merritt, G. M., Smith, R., & Smith, P. G. Proactive Risk Management: Controlling Uncertainty in