AULA 2 GERENCIAMENTO DE VIABILIDADE DE PROJETOS

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AULA 2 – GERENCIAMENTO DE VIABILIDADE DE PROJETOS

Neste módulo veremos os processos envolvidos no planejamento, na estimativa, na determinação e no controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Alguns projetos não são definidos tão facilmente. Em alguns casos você não tem uma boa ideia em relação aos custos e aos benefícios. E mais, você poderá não saber se o projeto é tecnicamente viável. Nesses casos uma abordagem mais detalhada é necessária: o estudo de viabilidade.

Um estudo de viabilidade é utilizado para fornecer muito mais diligência e compreensão sobre o projeto, e se o mesmo é praticável e viável. Na verdade, o estudo de viabilidade poderá ser considerado um projeto em si. Poderá requerer o documento termo de abertura do projeto e um cronograma e poderá necessitar ser gerenciado como um projeto pequeno. Por outro lado, o estudo de viabilidade poderá ser apenas uma análise mais detalhada sobre a viabilidade do projeto e não requerer uma estrutura igual à de um projeto pequeno.

O resultado do estudo de viabilidade é um documento que fornece as informações sobre a viabilidade e a praticabilidade de um projeto. Existem vários componentes da viabilidade que devem ser analisados, sendo os principais descritos a seguir.

Técnico. O projeto é viável em termos técnicos? Se for, indique todos os riscos técnicos associados ao projeto.

Financeiro. O projeto é viável em termos financeiros? Essa informação é muito importante, especialmente se o custo do projeto provocar um impacto grande na empresa. É possível que o projeto tenha um custo tão significativo que ponha a empresa toda em risco. Por exemplo, a empresa poderá ter condições suficiente para incluir o projeto no portfólio, mas poderá ter grandes problemas e impactos caso o projeto exceda significativamente o orçamento. Você deverá incluir uma análise sobre o que acontecerá caso o projeto estoure o orçamento.

Operacional. A empresa tem condições operacionais para manter o produto do projeto? Certifique-se de que a empresa tem habilidade para manter os produtos que serão criados pelo projeto. É possível que o projeto em si seja viável, mas poderá haver um risco significativo relativo à habilidade de suportar e manter o produto após sua conclusão.

Geográfico. O projeto é viável do ponto de vista do local físico em que se encontram os membros da equipe do projeto?

Tempo. O projeto é viável em termos de quantidade de tempo requerida pelas partes interessadas? Essa é uma preocupação maior nos projetos grandes. A empresa poderá ter

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condições financeiras para executar o projeto, mas não ter todos os membros da equipe livres para isso.

Recursos. A empresa tem todos os funcionários, os equipamentos, as fontes e outros recursos necessários para executar o projeto?

Jurídico. Há algum problema jurídico que faça inviável este projeto?

Político. Há algum problema político interno (ou externo) que torne inviável este projeto? Análise de custo/benefício (em um nível macro). Incluir uma análise de custo/benefício que considere as expectativas de retorno e custos ao longo de um tempo preestabelecido. O objetivo de uma análise de custo/benefício é quantificar cada custo e cada benefício, mesmo aqueles denominados intangíveis ou ocultos. Normalmente, a análise de custo/benefício representa custos e benefícios incrementais. O resultado financeiro mais útil de uma análise de custo/benefício é a representação de um sumário do fluxo de caixa ao longo do tempo.

Recomendações. As conclusões e as recomendações devem ser documentadas. Uma técnica que poderá ser utilizada é investigar um número de alternativas pelas quais o projeto poderá progredir. Para cada alternativa descreva os benefícios, os custos e os riscos. Isso mostrará ao leitor que um nível certo de diligência foi utilizado e que um número de alternativas foi considerado. Os seguintes itens deverão ser considerados nas recomendações:

 premissas (suposições);  riscos;

 o modelo financeiro que foi utilizado;  benefícios estimados;

 custos estimados;

 alinhamento dos objetivos às estratégias da empresa;  urgência;

 consequências se não for executado no período planejado.

Gerenciando projetos

Geralmente nos deparamos com dois tipos de projetos: os que devem ser feitos e os que podem ser feitos.

Na primeira opção, apenas é cabível a missão de realizar o projeto da melhor maneira possível, pois não há possibilidade de não executá-lo. Projetos dessa natureza são geralmente selecionados por uma gestão de portfólio, a qual detecta a impreterível necessidade do produto desse trabalho. A urgência e o alto grau de necessidade inibem o custo como driver (foco) do projeto, dando lugar ao escopo e ao tempo. Muitas vezes o prejuízo ou a falta de possibilidade

3 de medição do ROI (return of investment), que seriam itens de extrema preocupação e análise em projetos em que o driver é igual a custo, deixam de ser empecilhos da viabilidade para serem detalhes de um intuito maior. Parafraseando Maquiavel no livro O príncipe, poderíamos dizer que “os fins justificam os meios”.

Mudando completamente o cenário para a segunda opção (projetos que podem ser feitos), é oportuna no mínimo a pergunta: “Vale a pena investir nesse projeto?” Projetos dessa natureza, em que um estudo de viabilidade precisa ser feito, levam em si o sentido puro da palavra inglesa project, que em português significaria empreendimento. Independentemente do produto de um empreendimento, o intuito do sponsor (patrocinador do projeto) é o ROI financeiramente palpável. Certamente o sponsor retirará um valor aplicado em algum lugar para investir no projeto. Sendo assim, conclui-se que ele espera no mínimo um lucro maior do que o concebido na aplicação atual. Nesse contexto, cabe expor algumas técnicas de análise de viabilidade de projetos.

1) Payback simples

O payback simples mede o tempo de retorno do investimento, ou seja, o tempo em que o lucro líquido acumulado se iguala ao valor do investimento. É uma técnica muito simples e não leva em consideração diversos fatores, como a taxa de juros e a inflação. Além de não considerar o valor do dinheiro no tempo, o payback simples atua apenas sob um fluxo de caixa constante, que na prática é raro.

2) Payback descontado

Semelhante ao payback simples, possui a diferença de considerar o valor do dinheiro no tempo. O método também possui a imprecisão de apenas considerar os fluxos de caixa que serão suficientes para a recuperação do investimento, não analisando o fluxo após esse ponto de corte.

É um dos métodos mais utilizados. Traz a valor presente todos os fluxos de caixa referentes a aplicações e retiradas do projeto (não há necessidade de o fluxo ser constante). Também considera o risco do projeto por meio da taxa de desconto. Um VPL positivo indica um projeto com lucro. Um VPL negativo indica prejuízo. E um VPL igual a zero significa que o projeto se paga (sem lucro, mas também sem prejuízo). O resultado do VPL é o valor financeiro, ou seja, se positivo indica de quanto é o lucro e se negativo de quanto é o prejuízo.

3) TIR (taxa interna de retorno)

A TIR é uma taxa que representa o valor do projeto. Enquanto o VPL utiliza os fluxos de caixa e uma taxa de juros para calcular o valor do dinheiro no tempo, a TIR apenas considera o fluxo de caixa puro (não considera nenhuma taxa no fluxo). A TIR é a própria taxa que indica o valor percentual daquele fluxo de caixa. Ao ser utilizada no projeto, a TIR iguala o VPL a zero. Por

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exemplo, um investidor está em dúvida se investe em determinado projeto. Ele possui uma aplicação que rende 20% ao ano. Para o investidor retirar a aplicação do ambiente atual, a TIR desse projeto deve ser no mínimo maior que 20% ao ano. Caso contrário não compensa. Sendo assim, quando um projeto deve obrigatoriamente ser feito e o foco não é necessariamente o retorno financeiro, uma análise de viabilidade pode não fazer sentido e a preocupação do gerente do projeto ou do sponsor devem ser voltadas a outras áreas, como escopo, tempo, qualidade, etc. Porém, quando tratamos um projeto como empreendimento, é necessário avaliarmos o retorno financeiro para verificar se vale a pena o investimento.

Utilização da TIR para análise da viabilidade de projetos:

vantagens e limitações

As empresas, principalmente em um mercado cada vez mais globalizado, devem estar preparadas para enfrentar a competição e os impactos externos. Para tanto, são necessários investimentos em diversas áreas, tais como a aquisição de novos equipamentos, o desenvolvimento de novas tecnologias e processos, a ampliação da capacidade de produção, etc.

Para tanto, as boas práticas de gerenciamento de projetos asseguram que todo projeto deve ser analisado em função do seu custo-benefício, ou seja, se o retorno obtido compensa o investimento a ser feito, considerando-se ainda um adicional referente ao risco envolvido no projeto.

Dessa forma, por meio da análise de viabilidade econômico-financeira as organizações podem prever os resultados que serão obtidos a partir do investimento e também comparar as opções de investimento disponíveis.

Para efetuar a análise de viabilidade de um projeto deve-se, inicialmente, elaborar o fluxo de caixa que contemplará a expectativa de investimento inicial, bem como os resultados a serem obtidos a partir da efetivação daquele projeto.

O investimento inicial deverá contemplar todas as despesas necessárias para a efetiva implantação do projeto que está sendo gerenciado. Já a expectativa de resultados será a diferença entre as receitas advindas daquele projeto e as despesas para sua manutenção.

5 Figura 1 – Exemplo do fluxo de caixa de um projeto

Com o fluxo de caixa em mãos, podem-se utilizar diversas ferramentas de análise a fim de se determinar a viabilidade ou não da implantação de um projeto. Entre as mais frequentemente usadas estão: payback, valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR).

Principais métodos de análise do fluxo de caixa

O método do payback consiste em analisar o tempo necessário para que o recurso investido seja recuperado mediante a geração de fluxo de caixa posterior. Primeiramente, o investidor, ou o patrocinador do projeto, deve estabelecer um prazo máximo para obter o valor investido de volta. Em seguida, os fluxos de caixas serão somados até que se obtenha valor igual ao investimento inicial.

Confrontando-se o tempo exigido pelo investidor e o calculado pelo somatório dos fluxos de caixa, teremos que o projeto será viável quando o tempo necessário para se recuperar o investimento for igual ou inferior ao determinado pelo investidor. O payback simples é calculado utilizando-se o somatório simples dos fluxos de caixa; já no payback descontado é acrescentada uma taxa de desconto ou atratividade que considerará o valor do dinheiro no tempo, tornando assim o cálculo mais próximo da realidade.

Por ser um método mais simples e de cálculo fácil, o payback geralmente é utilizado em análise de projetos sem maior impacto financeiro para empresas ou ainda como um segundo filtro de análise, quando, por exemplo, se comparam dois projetos em que pelos outros métodos disponíveis chega-se a valor semelhante.

O método do valor presente líquido (VPL), também conhecido como método do fluxo de caixa descontado, assim como o payback descontado, leva em consideração o fator tempo no fluxo

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de caixa, aplicando-se ainda uma taxa de desconto que deve indicar o valor justo considerando-se o risco existente no investimento.

Essa metodologia busca comparar o montante investido com o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto, só que, diferentemente do payback descontado, o VPL considera todos os fluxos de caixa do projeto e não somente aqueles que ocorrem antes de se alcançar o valor investido.

A fórmula básica para cálculo do VPL é:

Onde:

t: período (anos ou meses) n: vida útil do projeto

i: taxa mínima de atratividade FC: fluxo de caixa líquido

O valor do projeto de investimento será calculado, portanto, a partir de quatro variáveis:  montante a ser investido;

 geração de fluxo de caixa;

 período de ocorrência do fluxo de caixa;  nível de risco associado ao fluxo de caixa.

O valor presente líquido engloba todas as variáveis citadas em seu cálculo, sendo que além da fórmula matemática as calculadoras financeiras e planilhas eletrônicas mais comuns do mercado efetuam o VPL de forma automática a partir do lançamento do investimento e do fluxo de caixa. A análise do VPL é bem simples: caso o valor obtido seja positivo, o projeto é viável; caso seja negativo, deverá ser rejeitado.

A taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa que torna o VPL nulo, ou seja, a taxa que deverá ser comparada com o custo de capital exigido para o projeto. Assim, caso a TIR de determinado projeto seja superior ao custo do capital o projeto deve ser aceito, caso seja igual pode ou não ser aprovado e caso seja inferior o projeto deve ser rejeitado.

7 No gráfico, podemos visualizar a relação entre a TIR e o VPL:

Figura 2: Relação entre a TIR e o VPL

A TIR e o VPL são os métodos de análise de viabilidade mais usados, embora para o cálculo da TIR, em razão da sua complexidade, sejam necessárias calculadoras financeiras ou planilhas eletrônicas.

Vantagens e limitações da utilização da taxa interna de retorno

Por apresentar uma taxa como resultado, a TIR possibilita que os gestores a identifiquem claramente e possam compará-la com a taxa estabelecida para o custo de capital. Assim, a sua utilização é muito bem aceita entre os executivos financeiros, que, em geral, preferem decidir com base em uma taxa expressa em percentual, ao contrário do VPL, que apresenta um número natural.

Em função disso, a utilização da TIR é extremamente difundida em todo o mundo, sendo um padrão em calculadoras financeiras e em planilhas eletrônicas.

Em relação às limitações, temos que a TIR assume que os fluxos de caixa são reinvestidos à sua própria taxa, ou seja, que os mesmos serão descontados a partir da taxa calculada. Entretanto, caso a TIR assuma valores extremos (muitos elevados ou muito baixos), a mesma deixa de representar a verdadeira rentabilidade do investimento, uma vez que é pouco plausível que a organização reinvista os fluxos de caixa em taxas extremamente elevadas ou insignificantemente baixas.

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Outra limitação desse método se vê nos casos em que ocorrem mudanças no sinal do fluxo de caixa. Quando isso acontece, existe a possibilidade de ser gerada uma TIR a cada mudança no sinal do fluxo de caixa, o que dificulta a análise de viabilidade do projeto.

A taxa interna de retorno (TIR), enquanto ferramenta de análise de viabilidade de projetos, apresenta vantagens e limitações em sua utilização. Portanto, o gestor de projetos deverá ter conhecimentos sobre a ferramenta a fim de usá-la nos projetos em que for conveniente e, também, optar por outra metodologia quando o uso da TIR não for adequado.

Entretanto, mais importante do que a metodologia a ser utilizada para a análise de viabilidade de projetos, é a devida dedicação na elaboração de um correto fluxo de caixa, pois se este estiver superestimado ou subestimado, a ferramenta de análise partirá de uma base de dados incorreta, o que certamente prejudicará a decisão do investidor.

Assim, podemos afirmar que a análise de viabilidade de um projeto precisa ser tratada como ponto fundamental na sua gestão, motivo pelo qual os responsáveis devem envidar todos os esforços necessários para que o processo seja feito de forma assertiva.

Projeto de viabilidade econômico-financeira

O projeto de viabilidade econômico-financeira é um conjunto de informações organizadas sistematicamente de forma a demonstrar a viabilidade global da execução de ações conjugadas e contínuas para se promover o alcance de objetivos de natureza econômica e/ou social.

Sua elaboração inicia-se com a identificação de oportunidades e é composta por dados de mercado, localização, custo, tecnologia e recursos disponíveis. É um importante instrumento para a tomada de decisões relativas à alocação de recursos em um investimento, possibilitando ainda a avaliação de vantagens e desvantagens, custos e benefícios de se utilizar recursos, seja para implantação de um negócio, seja para aumentar a capacidade produtiva, seja para incrementar a produtividade ou criar novos meios de produção.

Além disso, esse projeto é uma ferramenta que subsidia o empresário a acompanhar o desempenho econômico-financeiro do seu negócio, pelo prazo em que foi projetado, além de formar um “quadro” de investimentos da empresa, no sentido de nortear o empresário para quantos de seus projetos executados eram viáveis ou não, identificando seu desempenho em termos corporativos.

9  apresenta recursos financeiros suficientes, seja do empresário ou de capital de terceiros,

a serem restituídos com receitas geradas pelo empreendimento em questão;  o prazo e a taxa de retorno são satisfatórios;

 o negócio tem características mercadológicas positivas, apresentando possibilidades de sustentabilidade a longo prazo.

Gerência de projetos

A gerência de projetos (ou área de análise de projetos) é a responsável pela aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para se atingir um conjunto de objetivos predefinidos.

O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são descritos em seus processos:  iniciação;

 planejamento;

 execução ou produção do projeto;  controle ou monitoramento;  encerramento ou conclusão.

Reduzida a sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto.

O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.

O gerenciamento de projetos é também a disciplina de definir e alcançar objetivos do mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.). Assim, um projeto de sucesso é aquele que alcança seus objetivos/metas dentro de período de tempo proposto, respeitando-se a qualidade desejada e o orçamento disponível.

O fracasso dos projetos normalmente está ligado a metas e objetivos mal estabelecidos, falhas de planejamento, falta de liderança e informações inadequadas ou insuficientes para que se possa elaborar o projeto.

O profissional de projetos raramente participa de modo direto das atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto. O projeto visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade (fase de iniciação). Em geral, existe mais do que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. Uma, de baixo custo, que atende às necessidades mínimas para ser funcional. Outra, que tenta

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atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, o que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. E a partir de ambas as alternativas é possível desenvolver uma solução intermediária que atenda a boa parte das exigências com um custo competitivo.

Assim, o gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis:

 tempo, assegurando que as tarefas sejam executadas no prazo previsto (muitas vezes determinado por um cronograma, quando cabível);

 custo, assegurando que o orçamento seja respeitado;

 qualidade, garantindo a conformidade com o que foi solicitado;

 escopo, assegurando que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas mudanças durante a execução;

 recursos humanos, de forma a garantir o uso otimizado do pessoal envolvido no projeto;  comunicação, permitindo que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas. Cria-se a necessidade de novas competências e atitudes, porque as exigências de elevados níveis de desempenho, efetividade de custos e competitividade são características do ambiente de negócios.

Nesse cenário, profissionais das organizações necessitam estar capacitados a implementar projetos em um ambiente altamente complexo, orquestrando equipes multidisciplinares e controlando orçamentos limitados.

Atualmente, as corporações estão incluindo em seus quadros a modalidade de gerenciamento de projetos, o que implica nova organização em termos de investimento. A área de gerenciamento de projetos engloba as análises de viabilidade econômico-financeira de projetos, bem como a definição e o acompanhamento de estratégias empresariais.