Redes inovadoras para a internacionalização da agricultura portuguesa

Redes Inovadoras para a Internacionalização da Agricultura Portuguesa

Dissertação de Mestrado em Ciências Económicas e Empresariais

Patrícia Isabel Pires Dinis

Orientador(a): Professora Doutora Lívia Madureira

Vila Real, 2016

Redes Inovadoras para a Internacionalização da Agricultura Portuguesa

Dissertação de Mestrado em Ciências Económicas e Empresariais

Patrícia Isabel Pires Dinis

Orientador (a): Professora Doutora Lívia Madureira

Composição do Júri:

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer à minha orientadora, a professora Lívia Madureira pela sua ajuda, tanto a nível da escolha do tema como durante a elaboração deste trabalho, assim como a disponibilidade demonstrada e os seus conselhos que permitiram o enriquecimento do conteúdo do trabalho realizado.

À Dora, agradeço também toda a ajuda e disponibilidade que teve para comigo e que contribuíram para a finalização deste trabalho.

À Raquel, pela sua amizade ao longo de todos estes anos e por todo o apoio que sempre me deu.

Ao Paulo, pela força e motivação que sempre me transmitiu e por acreditar sempre em mim. E por último, mas não menos importante, quero agradecer aos meus pais e ao meu irmão, pelo apoio incondicional que sempre me deram, pelo exemplo de força que são e por estarem sempre presentes em todas as fases da minha vida.

RESUMO

O conceito de inovação tem vindo a tornar-se crescentemente importante enquanto objeto de estudo, não só porque a inovação é hoje uma pedra angular da competitividade das organizações, e das empresas em particular, mas igualmente pelas diferentes formas que assume, não se restringindo à inovação tecnológica. Considerando que a inovação é capaz de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se fundamental para a sustentabilidade das empresas. A inovação possui a capacidade de acrescentar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a no ambiente competitivo. Paralelamente, a inovação permite que as empresas tenham acesso a novos mercados, aumentem as suas receitas, cooperem com outras organizações e adquiram novos conhecimentos. A cooperação com outras organizações é uma alternativa encontrada pelas empresas, para garantir uma maior eficiência nos seus processos de negócio. Essa cooperação é em múltiplos casos realizada através de redes de inovação. O conceito de redes de inovação pode consistir num modelo de negócio suportado em diversas interações entre diferentes atores (fornecedores, clientes, concorrentes, universidades e outras organizações), com a finalidade de obter novas ideias, competências e recursos e /ou introduzir no mercado novos produtos ou significativamente melhorados. Este trabalho de investigação baseia-se em dois objetivos principais: o estudo de uma rede particular, designada LDF (Lavradores de Feitoria), e compreender se este modelo de negócio é eficaz para a internacionalização da agricultura portuguesa. A LDF é um exemplo de inovação organizacional de networking, em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala. A rede em estudo foi identificada e inquirida através de entrevistas estruturadas realizadas no âmbito do projeto RUR@L INOV (Inovar em Meio Rural), em 2013. Os dados foram introduzidos numa base de dados criada, tratada e analisada, primeiro qualitativamente, recorrendo à análise estatística descritiva, e posteriormente, por intermédio da abordagem Social Network Analysis (SNA). A

Social Network Analysis (SNA) é uma ferramenta metodológica que estuda as relações sociais

existentes entre vários elementos, desde indivíduos, grupos, organizações, entre outros. Foram abordados diversos conteúdos importantes para o estudo de caso, tais como: fontes de informação / aconselhamento / know-how; mercado; processo de certificação; tecnologia; legislação; iniciativas públicas; soluções inovadoras na produção / marketing; disponibilidade e capacidade pessoal; potenciais parceiros de negócio; fontes de capital e formação, educação. As redes referentes a estes conteúdos foram analisadas com base em indicadores, designados “medidas de centralidade da rede”. Os indicadores usados neste estudo de caso foram a densidade e o grau de centralidade.

De acordo com os resultados obtidos, pode-se afirmar que a LDF assume um posicionamento central na rede nos diferentes conteúdos, em termos de fluxos emitidos, ou seja, apresenta

que as redes de inovação facilitam a internacionalização das empresas, pois possibilitam a procura de novos mercados e trocas de conhecimento a nível global. A internacionalização das empresas está relacionada com a capacidade inovadora da empresa, e neste caso, a LDF é uma empresa de caráter inovador e apresenta um modelo de negócio único no país.

Palavras chave: Inovação; Redes de Inovação; Modelos de negócio; Agricultura; Análise Social de Redes (SNA).

ABSTRACT

The concept of innovation has become increasingly important as an object of study, not only because innovation is a cornerstone of the competitiveness of organizations and enterprises in particular, but also the different ways that it assumes, not restricting to technological innovation. Whereas innovation is able to generate competitive advantages in the medium and long term, innovation becomes fundamental to the sustainability of companies. Innovation has the ability to add value to the products of a company, the competitive environment. At the same time, the innovation allows companies to access new markets, increase their revenue, to cooperate with other organizations and acquire new knowledge. Cooperation with other organizations is an alternative found by the companies, to ensure greater efficiency in their business processes. Such cooperation is in many cases carried out through networks of innovation. The concept of innovation networks can consist of a business model supported in several interactions between different stakeholders (suppliers, customers, competitors, universities and other organizations), with the purpose to get new ideas, skills and resources and /or to market new products or significantly improved ones. This research is based on two main objectives: 1) the study of a particular network, designated LDF (Lavradores de Feitoria), and, 2) to understand if such business model is effective for the internationalization of Portuguese agriculture. The LDF is an example of networking innovation, a subtype of organizational innovation, in which innovators are motivated by the need to gain scale. The study of this network study was identified and surveyed through structured interviews carried out under the project RUR@L INOV (Innovation in Rural areas), in 2013. The data were entered in a database created and analyzed, first qualitatively, using descriptive statistical analysis, and subsequently, through the approach of the Social Network Analysis (SNA). The Social Network Analysis (SNA) is a methodological tool that studies social relations existing between various elements, from individuals, groups, organizations, among others. In this work were addressed several important content to the case study, such as: sources of information / advice / expertise; market; certification process; technology; legislation; public initiatives; innovative solutions in the production / marketing; availability and personal capacity; potential business partners; sources of capital and training, and education. The networks relating to these contents were analyzed based on indicators, referred to as "network centrality measures”. The indicators used in this case study were the density and the degree of centrality. According to the results obtained, it can be affirmed that the LDF assumes a central position on the network in different types of content, in terms of flows, i.e., presents a major advantage of interaction in relation to other actors. Thus, we can affirm that the innovation networks facilitate the internationalization of companies, as it makes possible the search for new markets and the exchange of knowledge at a global level. The internationalization is related to the

nature and offers a unique business model in the country.

Keywords: Innovation; Innovation Networks; Business models; Agriculture; Social Network Analysis (SNA)

ÍNDICE GERAL

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS, SÍMBOLOS OU ACRÓNIMOS ... xi

1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1. OBJETIVOS ... 2 1.2. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 2 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 3 2.1. CONCEITO DE INOVAÇÃO ... 3 2.2. REDES DE INOVAÇÃO ... 6 2.2.1. REDES ... 7 2.3. MODELOS DE NEGÓCIO ...11 • Criação de valor ...12 • Sistema de negócio ...12 • Captura de valor ...13

2.3.1. NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO ...14

3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ...17

3.1. RECOLHA DE DADOS POR ENTREVISTA ...17

3.2. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE SOCIAL NETWORK ANALYSIS ...18

3.2.1. PROPRIEDADES ESTRUTURAIS DAS REDES ...20

3.3. O ESTUDO DE CASO: A LDF ...22

4. RESULTADOS ...25

4.1. DISPONIBILIDADE E CAPACIDADE PESSOAL ...27

▪ Densidade ...28 ▪ Grau de Centralidade...28 4.2. FONTES DE CAPITAL ...30 4.3. FORMAÇÃO / EDUCAÇÃO ...32 ▪ Densidade ...32 ▪ Grau de Centralidade...33 4.4. INICIATIVAS PÚBLICAS/UE ...35

▪ Densidade ...36 ▪ Grau de Centralidade...36 4.5. LEGISLAÇÃO ...39 ▪ Densidade ...39 ▪ Grau de Centralidade...39 4.6. MERCADO ...42 ▪ Densidade ...42 ▪ Grau de Centralidade...43

4.7. POTENCIAIS PARCEIROS DE NEGÓCIO ...45

▪ Densidade ...46

▪ Grau de Centralidade...46

4.8. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ...48

• Densidade ...49

• Grau de Centralidade...49

4.9. SOLUÇÕES INOVADORAS NA PRODUÇÃO/ MARKETING ...52

• Densidade ...52 • Grau de Centralidade...53 4.10. TECNOLOGIA ...55 • Densidade ...55 • Grau de Centralidade...55 4.11. SÍNTESE ...58 5. CONCLUSÕES FINAIS ...59 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...61

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.2.1. Exemplo de uma rede de inovação... 9

Figura 2.3.1: Conceituação de modelo de negócio (Adaptado de FHNW) ...12

Figura 3.3.1. Regiões Vitivinícolas do Douro (Adaptado de “Regiões Vitivinícolas Portuguesas-Douro: DOC Douro, DOP Porto e IG Terras Durienses,” 2015) ...23

Figura 4.1.1: Rede relacionada com o conteúdo “Disponibilidade e Capacidade Pessoal” (elaboração própria) ...27

Figura 4.1.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...29

Figura 4.1.3: Estatísticas Descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...30

Figura 4.2.1: Rede relacionada com o conteúdo “Fontes de Capital” (elaboração própria) ...31

Figura 4.3.1: Rede relacionada com o conteúdo “Formação / Educação” (elaboração própria) ...32

Figura 4.3.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...33

Figura 4.3.3: Estatísticas Descritivas do Grau de Centralidade (elaboração própria) ...34

Figura 4.4.1: Rede relacionada com o conteúdo “Iniciativas Públicas/UE” (elaboração própria) ...36

Figura 4.4.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...37

Figura 4.4.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...38

Figura 4.5.1: Rede relacionada com o conteúdo “Legislação” (elaboração própria) ...39

Figura 4.5.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...40

Figura 4.5.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...41

Figura 4.6.1: Rede relacionada com o conteúdo “Mercado” (elaboração própria)...42

Figura 4.6.2 Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...43

Figura 4.6.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...44

Figura 4.7.1: Rede relacionada com o conteúdo “Potenciais Parceiros de Negócio” (elaboração própria) ...45

Figura 4.7.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...47

Figura 4.7.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...48

Figura 4.8.1: Rede relacionada com o conteúdo “Processo de Certificação” (elaboração própria) ...49

Figura 4.8.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...50

Figura 4.8.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...51

Figura 4.9.1: Rede relacionada com o conteúdo “Soluções Inovadoras na produção / Marketing” (elaboração própria) ...52

Figura 4.10.1: Rede relacionada com o conteúdo “Tecnologia” (elaboração própria) ...55 Figura 4.10.2: Resultados de centralidade de cada ator (elaboração própria) ...56 Figura 4.10.3: Estatísticas descritivas do grau de centralidade (elaboração própria) ...57

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 2.1.1: Tipos de Atividades da Inovação (Adaptado de Schumpeter, 1984;1988) ... 4 Tabela 3.2.1: Indicadores de análise (Adaptado de Alejandro e Norman, 2006) ...22

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS, SÍMBOLOS OU ACRÓNIMOS

AANT Associação de Agricultores do Nordeste Transmontano ADVID Associação para o Desenvolvimento da Viticultura Duriense AFUVOPA Associação de Fruticultores e Olivicultores do Planalto de Ansiães AJAP Associação de Jovens Agricultores de Portugal

DGADR Direção Geral da Agricultura e Desenvolvimento Rural DOC Denominação de Origem Controlada

EU União Europeia

I&D Investigação e Desenvolvimento

IFAP Instituto de Financiamento de Agricultura e Pescas IVDP Instituto dos Vinhos do Douro e Porto

LDF Lavradores de Feitoria

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PRRN Programa da Rede Rural Nacional

RUR@L INOV Inovar em Meio Rural

SATIVA Controlo de Certificação de Produtos SNA Social Network Analysis

UCINET Software para a Análise de Redes Sociais

UE União Europeia

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, o ambiente empresarial caracteriza-se por ser muito competitivo e desafiador, pressionando as empresas a competirem com base na inovação. Isto suscita a questão de compreender porque é que é importante inovar? Considerando que a inovação é capaz de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se fundamental para a sustentabilidade das empresas. A inovação possui a capacidade de acrescentar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a no ambiente competitivo. Paralelamente, a inovação permite que as empresas tenham acesso a novos mercados, aumentem as suas receitas, cooperem com outras organizações e adquiram novos conhecimentos. Deste modo, pode-se dizer que as empresas são o centro da inovação, porque é através delas que as tecnologias, as inovações, os produtos chegam ao mercado. Contudo, a cooperação com outras organizações é essencial, pois sem ela a inovação torna-se difícil. Surge então outra questão importante: como é que as empresas conseguem cooperar entre si?

A cooperação interorganizacional é uma alternativa encontrada pelas empresas para garantir uma maior eficiência nos seus processos de negócio. Assim, espera-se que as empresas que estabelecem tais relações obtenham vantagens competitivas (Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014). Esta cooperação é feita através de redes interorganizacionais, que proporcionam a oportunidade de inovar em rede, ou seja, que acabam por configurar redes empresariais inovadoras, estruturas organizacionais que aumentam a eficiência da evolução do conhecimento tecnológico (Monteiro, Neto e Giuliani, 2013).

Segundo Zeng et al., (2010) as redes de inovação consistem numa série de relações que a organização estabelece com os parceiros externos, isto é, um processo que resulta das várias interações entre os diferentes atores, com a finalidade de obter novas ideias, competências e recursos e introduzir-se no mercado com novos produtos ou significativamente melhorados. Relativamente aos atores estes podem ser vários, desde os fornecedores, os clientes, as universidades e outras instituições, e os concorrentes.

As redes de inovação permitem que as empresas estabeleçam parcerias estratégicas entre si, baseadas na relação de confiança, cooperem mutuamente, desenvolvam as suas competências e promovam a aprendizagem e o conhecimento (Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014).

1.1.

OBJETIVOS

Este trabalho de investigação tem como principais objetivos o estudo de uma rede inovadora particular (caso de estudo), designada LDF.

A Lavradores de Feitoria (LDF) é uma empresa fundada em 2000 e resultou da união de quinze produtores, proprietários de dezoito quintas distribuídas pelos melhores terroirs do Douro, repartida pelas três sub-regiões vitivinícolas Baixo Corgo, Cima Corgo e Douro Superior. Apresenta um modelo de negócio que se mantém único no país. O caso da Lavradores de Feitoria é um exemplo de inovação de networking, em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala.

Englobam-se nos objetivos do estudo, compreender se este modelo de negócio (inovação de

networking ou redes inovadoras de empresas) é eficaz para a internacionalização da

agricultura portuguesa.

1.2.

ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A dissertação apresenta, para além deste capítulo, mais três capítulos, um capítulo com as conclusões finais e ainda as referências bibliográficas.

O Capítulo 2 faz uma revisão de literatura sobre o tema em estudo, iniciando sobre o conceito de inovação, seguidamente o conceito de redes de inovação, onde é feita uma breve referência ao conceito de redes e, por último, o conceito de modelos de negócio, abordando também os modelos de negócio inovadores.

O Capítulo 3 explica a metodologia utilizada neste trabalho de investigação, bem como as fontes e os métodos de recolha e tratamento de dados utilizados para o desenvolvimento do mesmo.

O Capítulo 4, a partir do estudo de caso (LDF), apresenta os principais resultados obtidos. Por último, são referidas as principais conclusões obtidas neste trabalho de investigação e também algumas sugestões do que poderia ser melhorado neste estudo de caso.

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

Neste capítulo, que corresponde ao enquadramento teórico, são abordados os conceitos de Inovação, Redes de Inovação e Modelos de Negócio. É feita também uma breve referência ao conceito de redes, para um melhor entendimento do conceito seguinte que corresponde às Redes de Inovação. Para além do conceito de Modelos de Negócio, são referidos os modelos de negócio inovadores, através dos quais as empresas conseguem incrementar a captura valor.

2.1. CONCEITO DE INOVAÇÃO

No final do séc. XX os estudos sobre o conceito de inovação sofreram impactos significativos face ao desenvolvimento da economia e à crescente competitividade entre as organizações. No entanto, esses mesmos estudos constituem um complexo campo de investigação, circundado por múltiplas questões, com muitas ramificações e especializações (Desidério e Popadiuk, 2015; Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014). Primeiramente, é preciso entender o próprio conceito de inovação, o que não é comum na literatura (Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014). Segundo Balestrin, Vargas e Fayard (2005) a inovação é responsável pelo crescimento económico das sociedades, evidenciando as inovações que se caracterizam como novos produtos e serviços, através dos quais se criam novos mercados.

A inovação pode ser desenvolvida de diversas formas numa empresa, através do desenvolvimento de novos produtos, de novos serviços ou processos de gestão, de novos métodos de produção, de novas fontes de matéria-prima, da exploração de novos mercados, bem como de novas formas de organização de uma empresa (Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014). A tabela seguinte mostra o resumo dos tipos de atividades de inovação desenvolvidas pelas empresas.

Tabela 2.1.1: Tipos de Atividades da Inovação (Adaptado de Schumpeter, 1984;1988) Tipos de Atividade

de Inovação Ênfase dos Processos de Inovação

Novos Produtos Desenvolvimento de novos produtos não familiarizados pelos consumidores (novos produtos no mercado).

Novos Métodos de Produção

Desenvolvimento de novos métodos de produção ainda não testados ou avaliados, em determinada área da indústria. Não precisa envolver

um conhecimento novo. Novas Fontes de

Matéria-Prima

Desenvolvimento de novas fontes de matéria-prima num mercado onde uma área específica da indústria ainda não tenha entrado

independentemente da existência ou não do mesmo. Exploração de

Novos Mercados

Exploração de novos mercados para a matéria-prima, produtos ou outras contribuições, independentemente do fato da fonte existir antes

ou não. Novas Formas de

Organizar as Empresas

Desenvolvimento de novas formas de gestão e organização das empresas. As formas de mudança permanecem como o impulso principal que perpétua e mantém o sistema capitalista em movimento.

Pode-se verificar, segundo a perspetiva teórica de Zonatto, Schuh e Zonatto (2014), que a inovação tem origem num novo conhecimento ou na partilha de conhecimentos já existentes, ou de novas tecnologias para a elaboração de algo inovador, que possua a capacidade de gerar ganhos para as empresas. Ainda nesta mesma perspetiva, pode-se observar os vários tipos de atividades de inovação que podem ser desenvolvidas pelas empresas. Deste modo, percebe-se que através da partilha de conhecimento, tecnologia e do desenvolvimento de ações conjuntas pelas empresas é possível estimular a criação de inovação nestas relações. Assim, a inovação é essencial para as empresas de todos os tamanhos e dos diferentes setores da economia, porque sem mudança as empresas serão rapidamente ultrapassadas pela concorrência. “Em última instância, é uma questão de sobrevivência” (Silva, Bagno e Salerno, 2013, p. 477-490).

A pressão constante e crescente da concorrência e dos mercados globais incentivam as organizações a serem cada vez mais inovadoras, com a finalidade de aumentarem a sua competitividade global. A inovação é essencial para a capacidade competitiva das empresas. Portanto, as empresas que adotam a inovação para diferenciarem os seus produtos ou serviços, são, em média, duas vezes mais rentáveis que as outras empresas (Zonatto, Schuh e Zonatto, 2014).

Segundo Anjo et al., (2012) inovar é essencialmente identificar as oportunidades que os outros não veem ou através das quais não entendem o seu verdadeiro potencial. A inovação não

deve ser vista como um acontecimento isolado, e sim como um processo orientado à construção, de forma articulada, de diversas atividades e de indivíduos envolvidos nesse processo (Bonnazi e Zilber, 2014).

Segundo Zonatto, Schuh e Zonatto (2014) a inovação pode, ainda, ser classificada como inovação fechada e inovação aberta. A inovação fechada restringe o processo de inovação a investigação e desenvolvimento (I&D) dentro da organização. Por outro lado, a inovação aberta aumenta a capacidade competitiva das empresas, pondera novas possibilidades, conhecimento e tecnologias externas à organização, sugerindo a formação de parcerias com universidades e outras organizações para potencializar resultados e acelerar o processo de inovação.

Ainda sobre as características da inovação, Lopes et al., (2014) classificam a inovação em duas formas, inovação radical quando o produto é completamente novo e inexistente no mercado, e inovação incremental quando o produto é aperfeiçoado a partir de outro já existente.

Para Ceretta, Reis e Rocha (2016), a inovação é vista como uma evolução e novas funcionalidades, com o objetivo de impulsionar a novidade para o mercado. Pode ser entendida também, como a transformação do conhecimento em valor comercial. A inovação tem uma grande relevância comercial devido ao seu potencial para aumentar a eficiência e a rentabilidade das empresas. Assim, pode-se afirmar que a inovação desempenha um papel significativo, nomeadamente na geração de desempenho diferencial e na concorrência entre as organizações, regiões e inclusive países.

De acordo com Lopes et al., (2014, p.109-128) “a inovação pode ser definida como a atribuição de novas capacidades para recursos já existentes, gerando assim riqueza para a organização.” A inovação consiste na introdução de um bem ou de um serviço novo ou significativamente melhorado, relativamente às suas caraterísticas. (OCDE, 2005).

Silva, Bagno e Salerno (2013) referem que a inovação é o resultado de um processo que engloba vários procedimentos. Através desse processo, as organizações transformam as ideias em bens, serviços ou processos novos ou significativamente melhorados com a finalidade de evoluir, competir ou diferenciarem-se com sucesso no mercado.

Assim, a inovação é considerada fundamental para alcançar vantagens competitivas sustentáveis, e, por conseguinte, para o sucesso de empresas inovadoras no mercado. A principal razão é o facto de as empresas serem mais flexíveis, adaptando-se mais

rapidamente às mudanças, serem capazes de criar novas oportunidades e explorarem as que já existem, num padrão superior ao da concorrência (Dolińska, 2015).

Atualmente, a perspetiva sobre o conceito de inovação é que a inovação é considerada como um processo, de caráter sistémico, onde há um enorme leque de dimensões. Segundo Rasera e Balbinot (2010) o modelo de quinta geração de Rothwell, denominado de Inovação em Rede, carateriza-se pela interligação entre atores (organizações), trocas de conhecimento e outros fatores intangíveis, em processos altamente interativos, atualmente conhecido por inovação interativa. Nas redes de inovação múltiplos atores estão interligados numa rede de conhecimento, e interagem em outras redes em simultâneo. Neste modo de inovação, como o sistema é aberto possibilita a interação entre várias redes.

A interação entre múltiplas redes, é corroborada por Calia e De Moura (2011) ao afirmar que as relações diretas entre os atores de uma rede afetam positivamente o produto da inovação, pois facilitam a partilha de conhecimento, proporcionam sinergias e ganhos de escala. A partilha de conhecimento é uma das vantagens largamente reconhecidas às interações entre os atores de uma rede (Balestrin, Vargas e Fayard, 2005).

É vasta a literatura científica onde se menciona que a inovação é um fator crucial para o crescimento económico e para a competitividade dos territórios (Ferreira, 2013).

Zubielqui, Jones e Statsenko (2016) definiram a inovação como um fenómeno complexo, que origina novos modelos de produtos, conhecimento e de negócios resultantes das interações entre os diversos agentes inovadores.

Os processos e as atividades de inovação resultam da agregação de diversos fatores (económicos, sociais, culturais e organizacionais) e são viabilizados pela conexão em rede dos diversos agentes (indivíduos e instituições) que a partir de relações formais ou informais acedem e compartilham informação, recursos e competências. Os processos de inovação tanto à escala territorial como organizacional, são alimentados pela geração, aplicação e transferência de conhecimento.

2.2.

REDES DE INOVAÇÃO

Aborda-se em seguida o conceito de redes de inovação. É através do conceito de redes, que os estudos sobre a inovação ganham uma nova dimensão, onde o processo de inovação passa de “interno” para uma construção coletiva através de relações interorganizacionais a nível local, nacional ou global, e onde integra fonte de competitividade.

Nos dias de hoje, as organizações enfrentam um ambiente dinâmico e turbulento, com respostas rápidas e flexíveis, com uma elevada concorrência dos mercados e alterações a nível das necessidades e das expetativas dos consumidores. Daí a relevância das redes de inovação ser cada vez maior.

Para uma melhor compreensão do conceito de redes de inovação, introduz-se de forma breve o conceito de redes.

2.2.1. REDES

Faccin e Brand (2015) e Balestrin, Vargas e Fayard (2005) definem rede como um conjunto de nós (atores) interligados, passível de ser aplicado nas diferentes áreas do conhecimento. As redes possibilitam a identificação, o acesso a oportunidades e a recursos, com destaque da informação, do conhecimento, dos recursos humanos e dos recursos financeiros (Ferreira, 2013).

Segundo Camargo, Verschoore e Padilha (2013) o uso das redes no ambiente empresarial é resultado do aumento de competitividade entre as organizações que dificulta a sua sobrevivência e posterior desenvolvimento.

Para uma melhor perceção do conceito de redes, é importante conhecer a sua estrutura. De acordo com Gausdal (2015) os elementos que constituem a estrutura das redes são: (a) a centralidade, que ocorre quando um ator centraliza a sua relação com os outros atores, obtendo vantagens competitivas; (b) a equivalência estrutural, que se observa quando os atores ocupam posições semelhantes; (c) a densidade, derivada da existência de fortes ligações entre os atores da rede e (d) a coesão, que se verifica quando um ou mais atores exercem o domínio sobre a rede.

Segundo Júnior e Júnior (2011) os elementos morfológicos que constituem a estrutura das redes são: (a) os nós, que no contexto organizacional se referem às organizações que fazem parte da rede; (b) as ligações, que são os tipos de relações entre os atores da rede; e, (c) os fluxos, que são os bens ou as informações que circulam na rede.

Paralelamente Cunha e Passador (2011) referem que os nós se referem às organizações ou

stakeholders e os laços às relações entre essas organizações. As ligações entre os nós

podem-se observar entre os nós onde se efetuam as ligações e também através da densidade das mesmas.

De acordo com Bortoluzzi, Back e Olea (2014) as organizações para inovarem necessitam de uma rede, porque nenhum indivíduo sozinho pode possuir todos os conhecimentos e todas

as habilidades necessárias. Por isso, as redes de inovação detêm um papel crucial ao nível da geração de ideias, da identificação de novos mercados e da resolução de problemas. Na rede de inovação, o conceito de inovação é entendido como uma ferramenta utilizada "para garantir a distribuição equitativa pelos atores da rede” (De Zubielqui, Jone e Statsenko, 2016, p. 75-109).

As redes de inovação constituem uma rede onde se interligam diversos atores, como por exemplo, empresas, instituições de investigação e outras instituições ligadas à tecnologia. (De Zubielqui, Jones e Statsenko, 2016).

Sob outra perspetiva, as redes de inovação são definidas como entidades formadas por várias organizações independentes, heterogéneas e geograficamente distribuídas, que colaboram umas com as outras para alcançarem objetivos comuns (Massaini, 2015). Paralelamente, o Manual de Oslo (OCDE, 2005) define o conceito de redes de inovação como um conjunto de organizações que desenvolvem laços de parceria, com a finalidade de superarem as incertezas do processo de inovação.

Com base na literatura, uma rede de inovação consiste numa série de relações que a organização estabelece com os parceiros externos, isto é, um processo que resulta das várias interações entre os diferentes atores, com a finalidade de obter novas ideias, competências e recursos e introduzir-se no mercado com novos produtos ou produtos significativamente melhorados. Em relação aos atores, estes podem ser vários, desde os fornecedores, os prestadores de serviços, os clientes e os concorrentes, como as organizações que de alguma forma possam oferecer o apoio essencial para o desenvolvimento de uma determinada inovação, como por exemplo de instituições financeiras, quando há necessidades relativas a financiamentos, de organizações de investigação, quando existe a procura de know-how complementar, entre muitas outras (Zeng et al., 2010).

Como se pode observar na Figura 2.2.1 são vários os tipos de atores presentes numa rede de inovação.

Apesar da diversidade das parcerias que as organizações podem estabelecer na procura de inovação, na literatura destacam-se quatro tipos: os clientes, as universidades e outras instituições de I&D, os fornecedores e os concorrentes (Massaini, 2015).

A cooperação com os clientes pode-se considerar como uma fonte importante de inovação, porque facilita a identificação das oportunidades de mercado para o desenvolvimento tecnológico e ao nível da conceção na fase inicial do desenvolvimento de produtos (Massaini, 2015). Além desses aspetos, a compreensão das necessidades dos consumidores através do “feedback” dos clientes, pode ajudar as organizações a obter novas ideias e facilita na rápida identificação das tendências do mercado.

Segundo Massaini (2015) a cooperação com os fornecedores pode levar a inovações relativamente à melhoria de produtos. Isto porque os fornecedores tendem a ter mais experiência e um maior conhecimento sobre os componentes dos produtos, o que pode ser fundamental para o desenvolvimento de novos produtos ou de produtos significativamente melhorados. O desenvolvimento de uma relação que envolva a partilha de ideias inovadoras com os fornecedores, também ajuda as empresas a identificar os potenciais problemas técnicos e as oportunidades para desenvolver novos produtos.

De acordo com Tsai et al., (2009) os atores menos presentes nas redes de inovação são os concorrentes. No entanto, este tipo de cooperação pode permitir às empresas conhecer melhor os seus concorrentes, o que pode favorecer a sua capacidade de diferenciação (Massaini, 2015). Para Lawson e Samson (2001), a aplicação do conhecimento obtido a partir

dos concorrentes, através do benchmarking, permite a internalização das qualidades dos concorrentes através da melhoria.

No que diz respeito à cooperação com as universidades e outras instituições I&D, Tsai et al., (2009) referem que esta tem vindo a crescer, principalmente devido aos incentivos dos governos. As universidades são centros importantes para a criação e para a disseminação do conhecimento científico (Hemmert, 2004). Portanto, as empresas podem interagir formal ou informalmente com essas instituições para adquirir novos conhecimentos que sejam úteis para o seu processo de inovação (Caloghirou et al., 2004).

A estrutura e o conteúdo das redes de inovação são também elementos importantes para o estudo das mesmas. Bortoluzzi, Back e Olea (2014) consideram que as interações com os agentes externos às organizações (por exemplo, os concorrentes ou as universidades), e a força dos laços que se estabelecem entre eles, são caraterísticas importantes para o desenvolvimento da inovação. Assim, os autores apresentam quatro tipos de vínculos que podem ocorrer numa rede de inovação: fracos, fortes, escassos e coesos. Os laços fracos, embora permitam a obtenção de novas perspetivas são caraterizados por relações temporárias. No caso dos laços fortes, são caracterizados por relações de longo prazo, contatos frequentes, reciprocidade, confiança e proximidade emocional, e permitem a transferência de conhecimento. Por último, as redes coesas abrangem estruturas onde a circulação do conhecimento é facilitada, ao passo que nas redes caracterizadas pelos vínculos escassos a estrutura é apenas um indicador complementar da rede inovadora (Almodovar et al., 2012).

Relativamente ao conteúdo das redes de inovação, alguns autores como Chiffoleau (2005), Copus et al., (2006), Virkkala (2007) e Freel et al., (2009) fizeram referência ao fluxo de recursos e de conhecimento. Segundo Chiffoleau (2005, p.1193-1201) a rede destaca-se como “… espaços sociais em que o conhecimento é produzido pela inovação…”. Outra visão interessante sobre o conteúdo das redes de inovação é apresentada por Romeiro et al., (2010), que relaciona o papel das redes com o aumento da competitividade. Por conseguinte, o conteúdo das redes de inovação pode ser diferente de acordo com os tipos de ligações. Monteiro, Neto e Giuliani (2013), esclarecem que as redes de inovação representam o fim de uma série de conhecimentos partilhados entre uma mesma organização, mas que representam também o processo de criação de valor, que depende das caraterísticas de uma determinada organização, bem como das condições de mercado. Esse processo tem como resultado a melhoria do desempenho nos processos de negócio. O conhecimento e a

produtividade são fatores que também podem promover as melhorias relativamente à

performance empresarial.

De um modo geral, pode-se afirmar que as redes são um sucesso crescente e um fator competitivo na indústria, e de uma maneira geral na sociedade. Constituem uma resposta para uma mudança estrutural, mudança essa que é acompanhada por uma globalização mundial da indústria e que coloca as exigências das empresas em concorrência umas com as outras.

Para as empresas, o facto de serem inovadoras é um elemento crucial para se manterem competitivas no mercado. Paralelamente, estudos sobre as redes de inovação comprovam que as empresas que possuem relações com os diversos tipos de atores (por exemplo, clientes, fornecedores, instituições de I&D, e / ou os concorrentes) são mais propensas a inovar e a obter sucesso nas suas inovações.

2.3.

MODELOS DE NEGÓCIO

A definição de modelos de negócio não é atual, e a história está cheia de modelos de negócios inovadores que antecedem o ensino de gestão centrado nos EUA, no século XX. Contudo, o termo modelo de negócio não adquiriu relevo no léxico da comunidade de start-up até meados dos anos 90 do século passado(Ceretta, Reis e Rocha, 2016).

Por modelo de negócio compreende-se a lógica de criar e oferecer para os clientes e /ou consumidores e capturar valor para a organização a partir de uma plataforma que interliga os recursos, processos e os fornecedores da empresa (Bonazzi et al., 2014).

Para Massaini (2015), o modelo de negócio é uma “moldura” útil para agrupar, de forma sequencial, decisões técnicas com resultados económicos futuros. Para este autor, o modelo de negócio apresenta diversas funções, desde desenvolver o conceito de valor, identificar um segmento de mercado, definir a estrutura da cadeia de valor, estabelecer planos de custos e margens projetadas, descrever a posição da empresa na rede de valor e desenvolver a estratégia competitiva da organização

O modelo de negócio tem como finalidade identificar a forma como a empresa vai expor uma proposta de valor aos clientes, e consequentemente captar valor para si mesma. Por outras palavras, o modelo de negócio identifica a maneira como uma empresa ou organização cria, oferece e captura valor (Bonazzi et al., 2014).

Segundo Ceretta et al., (2016, p. 12). “O modelo de negócio elucida como uma empresa interage com as entidades externas interessadas, com as quais se envolve em trocas económicas, a fim de criar valor para todas as partes envolvidas”.

Deste modo, o modelo de negócio é delineado para criar valor através da análise de oportunidades de negócio (Barjak, Niedermann e Perrett, 2014), e também servir como um mecanismo para a análise, a implementação e a comunicação de escolhas estratégicas (Ceretta, Reis e Rocha, 2016).

O modelo de negócio assenta em três elementos cruciais: a criação de valor, o esquema de negócio e a captura de valor, como se pode verificar na figura seguinte.

Figura 2.3.1: Conceituação de modelo de negócio (Adaptado de FHNW) • Criação de valor

O primeiro elemento refere-se à criação de valor, ou seja, ao modo e para quem é que a organização cria valor (Barjak, Niedermann e Perrett, 2014). Sem valor e benefícios os utilizadores ou os compradores são escassos, e uma proposta de valor atraente é um dos elementos inerentes a um bom modelo de negócio (Bonazzi et al., 2014).

• Sistema de negócio

Não basta criar valor para o bom sucesso de uma organização, sendo que a mesma necessita de apropriar parte desse valor (Cunha, Passador e Passador, 2011), sendo que os custos do processo têm de ser mais baixos que os lucros gerados, ou o modelo de negócio será insustentável. Todo o sistema de negócio inclui os sistemas de produção e a entrega do bem ou do serviço ao cliente alvo (Barjak, Niedermann e Perrett, 2014).

Os sistemas de negócio são o espelho da forma como uma organização mobiliza as suas capacidades e planeia as suas atividades, podendo incluir-se também a divisão do trabalho entre uma empresa e os seus parceiros externos e de que forma este processo é controlado. Uma boa estratégia pode passar pela redução de custos da logística, promovendo sempre a qualidade adequada aos clientes alvo, aumentando os lucros e as receitas.

• Captura de valor

O terceiro elemento crucial de um modelo de negócio sustentável é a captura de valor, ou seja, a lógica de capturar valor de um grupo de utilizadores ou clientes que beneficiem do valor criado. É descrita como o resultado de negociação entre os clientes, a empresa e os fornecedores da empresa.

Rasera e Balbinot (2010) e Cunha, Passador e Passador (2011) definem o modelo de negócio como um meio para produzir novas ideias e tecnologias, possuindo as inúmeras funções de estruturar a proposta de valor. Esta incluem: a) identificar um segmento de mercado e descrever o meio de geração de receita; b) definir a estrutura da cadeia de valor fundamental para a partilha da cadeia de valor, c) especificar o meio de geração de valor através do qual a organização será paga pela sua oferta; d) determinar a estrutura de custos e o potencial de rentabilidade, através da proposta de valor e da estrutura da cadeia de valor; d) caraterizar a posição da organização dentro da cadeia de valor interligando os fornecedores e os clientes; e) apresentar a estratégia competitiva a partir da qual a empresa inovadora irá ganhar e manter vantagens sobre a concorrência.

Os modelos de negócio podem ser entendidos como “histórias” que explicam como as empresas trabalham. Um modelo de negócio contém características delineadas, motivações aceitáveis e um negócio que circula à volta de uma visão sobre o valor (Ceretta, Reis e Rocha 2016).

Segundo Bonazzi et al., (2014) os paradigmas dos modelos de negócio assentam numa similaridade de características, arranjos e de comportamentos. O modelo de negócio tem como foco central a criação de valor, pois um modelo de negócio define a lógica global de negócios de uma empresa a nível estratégico (Ceretta, Reis e Rocha, 2016).

Apesar de algumas definições evasivas, o modelo de negócio continua a ser uma noção relevante devido à sua natureza integrativa.

2.3.1. NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

A economia atual é caraterizada por um sistema complexo instável, formado por diversas organizações, arranjos e inovações tecnológicas (De Zubielqui, Jones e Statsenko, 2016). Ceretta et al., (2016) sugeriu que quanto mais radical for a inovação tecnológica, maior é a necessidade de criar um modelo de negócio inovador com o objetivo de capturar parte do valor criado pela nova tecnologia.

Os modelos de negócio estão no centro da inovação de diversas formas: a) através das novas tecnologias que geram oportunidades para novos modelos de negócios; b) no sentido de os modelos de negócio corretos serem necessários para traduzir o sucesso tecnológico em sucesso comercial; e, c) os próprios modelos de negócio estarem sujeitos à inovação, devido às descontínuas alterações no padrão usado pelas empresas para se posicionarem no mercado (Ceretta, Reis e Rocha, 2016) .

Os gestores no seu ambiente de trabalho recorrem a programas de forma a simular o impacto das alterações dos seus modelos de negócio, e normalmente é através dessas tentativas que surgem os modelos de negócio inovadores.

“Quando uma empresa efetua mudanças no seu modelo de negócio, oferecendo um produto ou um serviço aos seus clientes que não estava previamente disponível, falamos nessas mudanças como sendo inovações nos modelos de negócio”(Barjak, Niedermann e Perrett ,2014, p. 51-52).

Os modelos de negócio abertos e as inovações abertas são termos que foram criados e formatados por Henry Chesbrough (Bonazzi et al., 2014).

Devido à evolução tão rápida da ciência e da tecnologia nos dias de hoje, Massaini (2015) afirma que os modelos de negócios abertos representam uma alteração no padrão, ou seja, a passagem de um modelo de gestão de inovação fechada, baseado em I&D interno para um modelo de gestão de inovação aberta, baseado em I&D externo à organização. O modelo de inovação aberta apresenta algumas características das quais se destacam as diversas ideias externas, a elevada mobilidade dos indivíduos, o grande capital de risco, as numerosas

start-up e as atividades conjuntas com as universidades.

O modelo de inovação aberta proposto por Rodrigues et al.,(2012) constitui uma alternativa que pode ter como resultado vantagens competitivas para a empresa no mercado, como por exemplo o fator tempo que é crucial para o desenvolvimento e para a comercialização de inovações.

Para Bonazzi et al., (2014) os modelos de negócio abertos são definidos como modelos que criam e capturam valor de uma maneira sistémica cooperando com parceiros externos. Para os autores, a fonte de captura de valor pode ser interna ou externa.

Por sua vez, Lindegaard (2010) afirma que a inovação aberta carateriza-se como uma integração de parceiros externos no processo, ou seja, não se deve limitar às ideias, mas sim em todo o processo de criação, produção e até mesmo no marketing de mercado. A chave desse processo baseia-se na interveniência dos parceiros no processo de inovação dentro dos negócios de uma empresa.

Outro aspeto importante é que o modelo de inovação aberta é visto como um incentivo para que as empresas usufruam dos seus próprios conhecimentos e de outros disponíveis nas instituições de investigação e em outras empresas espalhadas pelo mundo.

Os principais argumentos apresentados por Monteiro et al., (2013) para o uso do modelo de inovação aberta pelas empresas estão relacionados com os custos elevados para gerar uma inovação e também com a redução do ciclo de vida dos produtos, cujos retornos sobre os investimentos de I&D são cada vez mais reduzidos.

Num outro estudo realizado por Tálamo e De Carvalho (2010), os autores evidenciam a ligação da inovação aberta com a estratégia organizacional, com possibilidades de elaboração de novos modelos de negócio baseados na inovação e auxiliados pelas conexões com outras organizações inovadoras que possibilitam a partilha de informações e de competências. Desidério e Popadiuk (2015) apresentam também a difusão do modelo de inovação aberta através de redes interorganizacionais enquanto perspetiva estratégica nas empresas, principalmente nas que se encontram em mercados competitivos.

As redes interorganizacionais são definidas como “auto sistemas organizados e naturalmente emergentes, que evoluem ao longo do tempo” (De Zubielqui, Jones e Statsenko, 2016, p. 75-109).

Segundo Cristiakoff (2012) as redes interorganizacionais definem-se como as interações que se estabelecem dentro de uma organização empresarial, entre as organizações e os

stakeholders (público-alvo) incluindo todo o sistema de negócio

O conceito de redes interorganizacionais passa a designar-se redes de inovação, como uma estrutura organizacional com o objetivo de aumentar a eficiência da evolução do conhecimento tecnológico (Monteiro, Neto e Giuliani, 2013).

As redes de inovação permitem às empresas desenvolverem as suas competências e identificar novos negócios. As relações que se estabelecem entre as instituições de investigação e as empresas são exemplos de como as redes de inovação podem aumentar a competitividade entre ambas, permitindo a troca de informação entre si (Monteiro et al., 2013). Este novo modelo de negócio surge como resposta das organizações aos novos fenómenos que promovem e intensificam a competitividade.

Pode-se concluir que através das redes de inovação as organizações desenvolvem competências, estabelecem parcerias com outras empresas, o que permite obter uma maior vantagem competitiva face à concorrência, como maior escala e poder de mercado, e em resultado disso a diminuição de custos, bem como do risco de fracasso económico de uma inovação.

A cooperação através de modelos de negócio baseados em redes de empresas proporciona o aumento da capacidade de inovação das mesmas, maximizando os seus resultados (Faccin e Brand, 2015).

3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Para este trabalho de investigação realizou-se um estudo de caso referente a uma rede particular, designada LDF (Lavradores de Feitoria). A rede LDF foi identificada e inquirida através de entrevistas estruturadas. Seguidamente, a informação recolhida por intermédio das entrevistas realizadas aos membros da Lavradores de Feitoria, foi introduzida numa base de dados criada, tratada e analisada, primeiro qualitativamente, recorrendo à análise estatística descritiva, e posteriormente, por intermédio da abordagem Social Network Analysis (SNA).

3.1.

RECOLHA DE DADOS POR ENTREVISTA

Primeiramente, no que toca à recolha de dados, esta foi feita por meio de entrevistas. Segundo Júnior e Júnior (2011) a entrevista é uma das técnicas de recolha de dados considerada como sendo uma forma racional de procedimento do entrevistador, previamente estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de conhecimentos, de uma maneira mais completa possível, com o mínimo de esforço de tempo.

De acordo com Gil (1999) as entrevistas podem ser classificadas em: (a) informais, (b) focalizadas, (c) por guião e (d) formalizadas ou estruturadas.

A entrevista informal é a menos estruturada e tem como finalidade a recolha de dados. Este tipo de entrevista é aconselhado nos estudos exploratórios, que tem como objetivo abordar realidades pouco conhecidas do entrevistador.

Por outro lado, a entrevista focalizada é utilizada com um grupo de indivíduos que passaram por uma experiência específica, ou seja, é usada em situações experimentais e tem como objetivo explorar alguma experiência vivida em condições precisas.

A entrevista por guião apresenta um certo grau de estruturação, é guiada por uma relação de pontos de interesse que o entrevistador explora ao longo do diálogo. Os guiões devem ser ordenados e apresentarem uma certa ligação entre si.

Por último, a entrevista formalizada ou estruturada desenvolve-se através de um conjunto de questões, em número variável. Este tipo de entrevista é o mais adequado para o desenvolvimento de investigações de carácter mais quantitativo.

Como anteriormente foi referido, para este estudo de caso o tipo de entrevistas utilizado corresponde a entrevistas estruturadas. As principais vantagens em se utilizar a entrevista estruturada estão na sua rapidez e no fato de não exigirem uma preparação exaustiva do entrevistador, o que resulta em custos relativamente baixos. Outra das vantagens é

possibilitar a análise estatística dos dados recolhidos, já que as respostas obtidas são padronizadas.

A informação recolhida por intermédio das entrevistas estruturadas foi introduzida numa base de dados, tratada e analisada, primeiro qualitativamente recorrendo à análise estatística descritiva.

Reis (1996, p. 15) refere que a estatística descritiva consiste na “recolha, análise e interpretação de dados numéricos através da criação de instrumentos adequados: quadros, gráficos e indicadores numéricos.”

Outra perspetiva é a de Huot (2002, p. 60), que define a estatística descritiva como “o conjunto das técnicas e das regras que resumem a informação recolhida sobre uma amostra ou uma população, e isso sem distorção nem perda de informação”.

A estatística descritiva pode ser considerada como um conjunto de técnicas analíticas utilizado para resumir o conjunto dos dados recolhidos numa dada investigação, que são organizados, geralmente, através de números, tabelas e gráficos.

3.2.

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE SOCIAL NETWORK ANALYSIS

A rede em estudo é constituída por 29 atores. As matrizes apresentam as relações que se estabelecem entre os diversos atores da rede LDF, através de uma lógica binária (0 significa ausência de relação e 1 significa que existe relação).

Segundo Quandt (2012) o tamanho de uma matriz define-se através do número de linhas e colunas dessa mesma matriz. Uma matriz que tenha o mesmo número de linhas e de colunas é designada de matriz quadrada. Contrariamente, uma matriz que não tenha o mesmo número de linhas e de colunas é denominada de matriz retangular.

Para este estudo foram elaboradas matrizes quadradas, ou seja, matrizes constituídas com o mesmo número de linhas e de colunas. Posteriormente, procedeu-se à análise e tratamento das matrizes através da abordagem SNA (Social Network Analysis).

A Social Network Analysis (SNA) tem a sua origem em diversas correntes teóricas e é influenciada pelos investigadores das diversas áreas do conhecimento. Recentemente, o

número de estudos teóricos e empíricos que adotam a perspetiva da SNA tem aumentado constantemente (Camargo, Verschoore e Padilha, 2013).

Notadamente, a maior importância da SNA é a procura pela compreensão das relações entre os atores. Para além da análise dos atores isolados, a perspetiva da SNA entende que os atores estão concentrados em redes de relacionamentos que proporcionam oportunidades, assim como geram restrições à atuação dos envolvidos.

Deste modo, pode-se dizer que a Social Network Analysis (SNA) é uma ferramenta metodológica que estuda as relações sociais existentes entre os vários elementos, desde indivíduos, grupos, organizações, entre outros. Relativamente ao foco de estudo na análise de redes sociais, este direciona-se para os dados relacionais, ou seja, para um vínculo específico que existe entre um par de elementos.

De acordo com Tomaél, Alcará e Di Chiara (2005), a análise de redes sociais assenta essencialmente em duas visões analíticas que se complementam: (a) a rede ego centrada, que se baseia num tipo de análise que está orientada para um nó/ator (ego) específico e outros atores da rede através dos quais o nó egóico estabelece relações. Assim, o número, o tamanho e a diversidade das conexões estabelecidas, de um modo direto ou indireto com o ego determina os outros atores/nós da rede e (b) na rede completa, a informação sobre o tipo de laços que existem entre todos os atores/nós é usada para identificar os subgrupos da rede com um nível elevado de coesão interna. A rede em estudo é caraterizada como uma ego rede centrada, ou seja, está orientada para um ator específico e outros atores da rede a partir dos quais o nó estabelece relações.

As redes, sociogramas ou grafos são ferramentas através das quais se representam as interações entre os indivíduos ou grupos de indivíduos, graficamente. Uma rede é composta por três elementos cruciais: (a) nós ou atores; (b) vínculos ou relações e (c) fluxos.

Os nós ou atores são os indivíduos ou grupos de indivíduos que têm um objetivo comum. São representados, graficamente, através de um grafo ou de uma rede. Geralmente, representam-se por círculos, e a soma de todos os nós reprerepresentam-senta o tamanho da rede.

Por outro lado, os vínculos são os laços /relações que existem e que se estabelecem entre dois ou mais atores. Representam-se por linhas.

Por último, os fluxos indicam a direção do vínculo. Assumem diversas designações, como unidirecional ou bidirecional. Um fluxo é unidirecional quando a direção só contém um sentido, e é bidirecional quando existem setas em ambos os sentidos. No entanto, quando um ator

não possui nenhum tipo de fluxo, implica também não ter vínculo, significa que é um nó isolado dentro da rede.

Freeman (2004) salienta quatro características que, segundo o autor, definem o campo de conhecimento da SNA: (1) é motivada pela intuição estrutural baseada em laços que interligam os atores; (2) baseia-se em dados sistemáticos e empíricos; (3) representa-se através de gráficos; (4) é sustentada na utilização de modelos matemáticos. Nota-se que as quatro características remetem à dimensão estrutural da SNA (Camargo et al., 2013).

3.2.1. PROPRIEDADES ESTRUTURAIS DAS REDES

No âmbito interorganizacional, a estrutura das relações entre os atores envolvidos afeta tanto as suas unidades individuais quanto a rede como um todo. Daí, os estudos na área realçarem essencialmente os relacionamentos entre as organizações, analisando de maneira complementar os seus atores (as próprias organizações), as relações (transações e operações) e a rede integralmente, como um todo (Camargo et al., 2013).

Deste modo, tais estudos adotam uma série de medidas de propriedades estruturais da rede integral e medidas de posições estruturais que os atores específicos assumem dentro da rede. De entre todas, destacam-se a densidade como uma medida de propriedade estrutural da rede e a centralidade como uma medida de posição estrutural dos atores na rede.

A densidade é uma das mais antigas medidas de propriedade estrutural. Camargo et al., (2013) define-a como a totalidade dos relacionamentos na rede, ou seja, a dimensão na qual todas as relações possíveis estão realmente presentes. Por outras palavras, a densidade descreve o nível geral de ligações entre todos os atores de uma rede, possibilitando, assim, analisar a coesão da rede no que toca às relações entre os seus atores.

Por sua vez, a centralidade do ator, é uma das medidas mais utilizadas para se analisar as propriedades posicionais numa rede interorganizacional. A ideia da centralidade fundamenta-se na identificação dos atores mais relevantes de uma rede e foi uma das primeiras a fundamenta-ser estudadas (Camargo, Verschoore e Padilha, 2013).

Ao se calcular as diferentes centralidades dos atores de uma rede, pode-se identificar quão bem conectado está cada um dos atores, relativamente ao seu posicionamento na rede. A posição de um ator na estrutura social de uma rede tem um impacto significativo sobre o comportamento dos outros atores (Camargo et al., 2013). Portanto, a medida de centralidade identifica os atores que têm as melhores condições para interferir na coordenação de uma rede interorganizacional, evidenciando aqueles que ocupam uma posição mais central e

aqueles que ocupam posições mais periféricas. Em suma, a centralidade do ator na rede pode ser calculada de três maneiras diferentes: (a) pelo grau de centralidade (Degree); (b) pela centralidade de proximidade (Closenness); e (c) pela centralidade de intermediação (Betweenness).

A centralidade de grau presume que os atores mais centrais são aqueles que possuem os laços mais numerosos (Gausdal, 2015). Posto isto, pode-se afirmar que o ator que apresenta um posicionamento central em uma rede é o centro da comunicação de uma rede, relativamente aos atores ao qual está relacionado, pois assume uma posição proveitosa nos fluxos de informação mais frequentes dentro da rede. Os atores que possuem um elevado índice de centralidade de grau são aqueles pelos quais fluem as informações mais relevantes de uma rede. Os atores com reduzido índice de centralidade de grau ocupam posições periféricas na rede, e nessas posições, as informações não fluem com a mesma intensidade (Fernandes et al., 2008).

Sobre a centralidade de proximidade, esta medida está relacionada à perceção de quão perto um ator está em relação a todos os outros atores. Baseia-se nas distâncias de um ator em relação aos outros atores (Camargo, Verschoore e Padilha, 2013). O ator mais central é aquele que possui, em média, os caminhos mais curtos para se conectar aos restantes atores da rede. De acordo com os autores, esta medida de centralidade é mais completa do que a medida de centralidade de grau, pois tem em consideração a posição estrutural dos atores de toda a rede. Os atores que possuem um elevado índice de centralidade de proximidade são aqueles que têm acesso e influenciam diretamente o maior número de atores da rede. Em redes interorganizacionais, os atores com um elevado índice de centralidade de proximidade são relevantes para que as empresas compartilhem as suas ideias e tenham acesso aos diversos recursos disponíveis nas outras empresas.

Por último, a centralidade de intermediação mede a extensão de quão um determinado ator age como intermediador nas interações entre os restantes atores (Camargo, Verschoore e Padilha, 2013). Os atores que possuem um elevado índice de centralidade de intermediação, apresentam uma posição privilegiada para decidir quais as informações que devem ou não ser transmitidas e, até mesmo, alterá-las para seu próprio benefício. A gestão de uma rede interorganizacional pode ser facilitada se os atores com o papel de coordenação possuírem índices de centralidade de intermediação elevados.

Silva et al., (2013) referem que existem indicadores cuja análise se pode fazer individualmente, ou seja, por cada um dos nós, e indicadores que podem ser utilizados em toda a rede.

A tabela seguinte mostra os tipos de indicadores e a sua utilização individual ou coletiva. Tabela 3.2.1: Indicadores de análise (Adaptado de Alejandro e Norman, 2006)

Atualmente, a Social Network Analysis (SNA) tem usufruído de um grande avanço estatístico, nomeadamente através de ferramentas de análise muito específicas, como por exemplo, o

software UCINET/Netdraw.

Para este estudo, recorreu-se ao UCINET (versão 6) para a construção das matrizes e posterior representação gráfica através do programa Netdraw. As suas semelhanças com o Excel (v.15.0) na configuração das matrizes fazem desta aplicação uma ferramenta indispensável para a análise de redes sociais.

A utilização desta metodologia para este estudo tem como finalidade estudar uma organização que constitui um modelo de negócio inovador e original, ou seja, uma “rede de concorrentes” que se uniram para ganhar escala, reduzir custos e criar capacidade inovadora, com o objetivo de operarem em mercados estrangeiros.

3.3.

O ESTUDO DE CASO: A LDF

O estudo de caso aborda uma rede particular, denominada Lavradores de Feitoria (LDF). A Lavradores de Feitoria (LDF) é uma empresa fundada em 2000 e resultou da união de quinze lavradores, proprietários de dezanove quintas repartidas pelos melhores terroirs do Douro, distribuídas pelas três sub-regiões: Baixo Corgo, Cima Corgo e Douro Superior, onde as atividades económicas de viticultura e vinificação são as mais amplamente praticadas, como se pode observar na Figura 3.3.1.

Tipo de Indicador Nó Rede

Completa

Descrição

Densidade Sim Sim

Apresenta o valor em % da densidade da rede, ou seja, se a conectividade é alta ou baixa. A densidade é uma

medida que se expressa através da % do quociente entre o número de relações existente entre as possíveis.

Grau de

Centralidade Sim Não

O grau de centralidade define-se no número de atores aos quais um ator será diretamente ligado.

Índice de

Centralização Não Sim

O ator exerce um papel claramente central e está altamente conectado na rede.

Centralidade de

Intermediação Sim Sim

Refere-se à possibilidade que um nó tem para ser intermediário dos fluxos entre os pares de nós. Estes

nós também são conhecidos por atores de ponte.

Centralidade de

Proximidade Sim Sim

Refere-se à capacidade de um ator alcançar todos os nós da rede.

Atualmente, a Região Demarcada compreende 250.000 hectares (ha), dos quais cerca de 45.000 ha estão relacionados com vinhas plantadas. Está localizada a nordeste do país ao longo do rio Douro numa extensão de 100 km, desde Barqueiros, na confluência do Marão e de Montemuro, até Barca D'Alva, na fronteira espanhola (Magalhães, 2008).

Esta empresa produz e comercializa vinho DOC, de lote e de quinta, da região do Douro. Na atualidade, a LDF é constituída por 48 acionistas, em que 15 são produtores de uva e 18 são referentes a quintas. Estes produtores associaram-se com a finalidade de partilhar recursos e gerar sinergias de forma a alcançarem o que sozinhos não conseguiriam, com o intuito de atingirem o seu objetivo principal, ou seja, o alcance de dimensão crítica para operarem no mercado estrangeiro. A partilha e o associativismo, ajustados de uma maneira moderna, razoável e inteligente são os princípios subentendidos à Lavradores de Feitoria.

O caso da Lavradores de Feitoria é um exemplo de inovação de networking, em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala. Entre os anos 2009 e 2011 desenvolveram algumas inovações relevantes como: (a) o modelo organizacional no sentido de partilha de recursos, conhecimentos, redução de custos e aumento do nível de eficiência e valor dos produtos; (b) o desenvolvimento de novas embalagens (bag in box) e marcas (Lavradores de Feitoria, Meruge, Três Bagos e Museu de Côa); e (c) novas técnicas e processos.

Figura 3.3.1. Regiões Vitivinícolas do Douro (Adaptado de “Regiões Vitivinícolas Portuguesas-Douro: DOC Douro, DOP Porto e IG Terras Durienses,” 2015)

Atualmente, a Lavradores de Feitoria fatura 1,6 milhões por ano. O mercado português representa menos de 40% das suas vendas e, no exterior, o seu principal trunfo é a Noruega, para onde vendem cerca de 20% da sua produção, a maioria no formato bag in box DOC Douro.

A rede da LDF foi identificada e inquirida através de entrevistas estruturadas realizadas no âmbito do projeto RUR@L INOV (Inovar em Meio Rural) em 2013 (Madureira et al., 2013). O projeto RUR@L INOV era coordenado pela UTAD (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro) desenvolvido em parceria com a DGADR (Direção Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural). Este projeto foi financiado pelo programa da Rede Rural Nacional (PRRN). A principal finalidade do projeto RUR@L INOV (Inovar em Meio Rural) era conhecer as inovações que são desenvolvidas e implementadas pelos diversos tipos de organizações nas áreas rurais portuguesas. Este projeto visava identificar e descrever os processos de inovação e caracterizar o perfil das organizações e dos inovadores, assim como da sua envolvente (Madureira et al., 2013).