UNTYERSIDADE DE
EVORA
DEPARTAMENTO
DE GESTÃO
oRTENTAÇÕrs
ESTRATÉcrcas Dos
BArlcos
coMERCrArs
EM
CABO VERDE;
Identificação,
Dinâmica
Evolutiva
ePerspecüvas de
Competitiüdade.
Tese apresentada como requisito para obtenção do grau de
Mesfe
em Gestão de Empresas com Especialização em FinançasPor:
Evaldo Isaquiel Évora
Lima
Orientação:
Professor
Doutor António
João Coelho de §ousaÉvora 2007
UNTvBRSTDADE DE
Évou
w§
DEPARTAMENTo
»n
cnsrÃo
ORIENTAÇÕr
SESTRATE
GICAS
DoS BAi\tCoS
CoMERCIAIS
EM
CABO
YERDE;
Identificação, Dinâmica
Evolutiva
ePerspectivas de
Competitividade.
Tese apresentada como requisito para obtenção do grau de Mestre em GestÍlo de Empresas com Especialização em Finanças
Por:
Evaldo Isaquiel Évora
Lima
Orientação:
Professor Douúor
António
João Coelho de SousaÉvora 2007
UNTERSrDADE
DE
Évona
DEPARTATVTENTo
DE
cnsrÁo
oRrEryrAÇóns
nsrnarÉcrcAs
Dos
BAr{cos coMERcrars
EM
CABO
VERDE;
Identifrcação,
Dinâmica
Evolutiva
ePerspectivas de
Competitividade.
Tese apresentada como requisito para obtenSo do grau de Mestre em Gestão de Empresas com Especializaçáo em Finanças
Por:
Evaldo Isaquiel Évora
Lima
Orientação:
Professor
DoutorAntónio
Joáo Coelho de Sousap.
)(,
11
P§V
A
elaboraçáo destc curso deMestrado
teve o apoio de uma bolsa de estudo daFUNDAÇÁO
CATIOUSTEGULBENKTAN
Évora 2007
Ãminha
mã.e"If
you
have an
apple and
I
have an
apple, and
we exchange apples, we
both
still
only
have one
apple.
But
if
you
have an
idea and
I
have
an
idea, and
we
exchange ideas, we each
now
have
two
ideas.
"
{*-*-::t
tt
Cabo Verde no
Mundo
oRrEryrAçóns
nsrnarÉcrcAs
Dos
BANCoS
COMERCIAIS
EM
CABO
VERDE;
oRIB{TAÇÕES ESTRATÉGTCAS DOS BANCOS COMERCIAI§ EiI{ CABO yERDE;
Idedffcaçáo, Ilinllmlca Evolúiva e Perspccdivas de Competltlvidade
Agradecimentos
Esta dissertação
reflecte
essencialmente diversosníveis
de coúecimento
adquiridosdurante
o
meu percurso como estudante.Assim
emprimeiro
lugar agradeço a todas asinstituições de ensino que frequentei e a todos os meusi professores pelo saber que me transmitiram.
Apesar de ter
igual
consideraçãopor
estas instituições, não posso deixar de apresentar um especial agtadecimento à Universidade de Évora, em particular ao Departamento de GestÍio de Empresase
à todos os meus professores,pelo
excelente açplhimento e por possibilitarem, através dos seus ensinamentos, a realizaçáo desta tese.À
tr'undaç;o Calouste Gulbenkian pela sua preciosa ajuda através da bolsa concedida.Aos
responsáveis pelos bancos comerciais cabo-verdianos que participaramno
estudo respondendo aos questionáriose
facultando alguns documentos,em
especial ao meuprimo
s
amigo Serge Santos e aoDr.
Francisco Simões da Caixa Económica de CaboVerde; ao
Dr.
Fernando Moeda e à Sra. Carla Amante da Rosa do Banco Comercial doAtlântico;
aoDr.
José Mendes e àDra.
PaulaYaz
do Banco Interatlântico, por todo o apoio dispensado.À
Dra.Amélia
Figueiredo e à Dra. Filomena Figueiredo pelas valiosíssimas sugestões epelo trabalho de revisão da parte bancária da tese.
Aos meus colegas
(Autílio,
Gildo e Luís) da antiga Unidade Técnica Comercial doBCA
oRTENTAçÓES F^STRATÉGTCAS DOS BAr{COS COMERCTATS BVr CABO YERDE;
Idendftcaçáo, Dirâmica Evolutiva e Perspectivas de Comlrctidvidade
A
todos os meus amigos e companheiros de Évora em especial, Filipe, Jorge, Romira eSofia por todo o apoio e pelas palavras de encorajamento.
Ao
meu
primo e
amigo
JoãoLima
Spencerpor todo
apoio
e
pelasi sugestões para melhorar alguns aspectos da tese.Ao
meuamigo e
colega deturma de longa
data,inclusive
neste curso de Mestrado,António
Modesto Rodrigues, por todos os trabalhos que fizemos juntos, pela minuciosa revisão da tese, por todas as sugestões e pelo incansável apoio.À
minna
famÍlia, em
especial
à
minha mãe
GermanaÉvora que
é
a
principal responsável por todo o meu percumio estudantil; ao meu pai RenatoIima
e ao meutio
llds
r ima por todo o apoio facultado e por todo o trabalho de revisão da tese.A
todos
os
meus amigos, que
de uma forma ou outra, com
as
suas palavras de encorajamento, ajudaram a concretizaçáo deste trabalho.Por
fim
e não menos imFortante, àfamflia
Sousa por todoo
apoio durante todo o meu percursio estudantil em Évora, em particular ao meu orientador e amigoAntónio
Sousq uma das figuras que mais contribuiu para que eu pudesse frequentar este mestrado, pela excelente orientaçáo facultada e por todos oscoúecimentos
transmitidos.oRrHvTAçÓES T,STRATÉGTCAS DOS BAI\ICOS COMERCTNS EM CABO VERDE;
Idedffcaçáo,Ilinâmica Evoludva e Perspectivas de Compefitiúdade
Resumo
Os
intermediários financeiros,em
especialos
bancos,têm
desempenhadoum
papelfundamental
no
pÍocessode
desenvolvimentode
qualquerpaís. Este trabalho
visaapoiar
o
desenvolvimentodo
sectorfinanceiro
cabo-verdiano, mais concretamente osbancos comerciais, através
do
diagnóstico
das
suas
orientações estratégicas, da identificaçáo das tendências do sector e da sugestáo de linhas de acçáo estratógicas parao
futuro.
A
elaboraçáo desüa tese seguiuo
métodode
Estudode
CasoMúltiplo
na vertente exploratória e abrangeu os três maiores bancos comerciais de Cabo Verde (deum total de quatro) focando essencialmente o
peíodo
compreendido entre 2002e2005.
Os
resultadosmostram
que
os
bancos comerciais
em
Cabo Verde
têm
seguidoestratégias de diferencia@o dos produtos e serviços o expansfls da rede de balcões, que
a
competitividade ainda
é
baixa
e
que
a
apostaem
tecnologiasde
informação
ecomunica@o e na inovaçáo são os principais eixos para reforçar
o
desenvolvimento do sector.CAPF-VERDEAI\I COMMERCIAL BAI{KS STRATEGIES;
Idendfication, Dynamics and Competitiveness
Abstract
Financial intermediaries, mainly banks, play a
critical
role in the economic development processof
countries.This
study aimsto
support the developmentof
the Cape-verdeanfinancial
sector, especially commercial banks, through the diagnosisof
úeir
sffategies, identificationsof
sector trends and suggestionof
strategic guidelinesfor
the future. Thisstudy
follows
the Exploratory Multiple-Case Study method and incorporatesúe
threebiggest
Cape-verdeancoÍnmercial
banls (total
of
four),
with
focus
on
the
period understood between 2OO2 and 2005.The
results essentially showúaE
Cape-verdean commelsiâl banksfollow
differentiation
and branches expans[sa strategies; the sector competitiveness islow;
and that the main suggestionsto
strengthen the developmentof
the sector are to innovate and make better use of information technologies.
oRrEIvrAçÓES ESTRATÉGTCAS DOS BANCOS COMERCTAIS HVr CABO VERDE;
Ideúifrcacáo, Ilinâmica Evolúiva e Persnectivas de ComoetltMdade
Glossário
ADB.
...African
Development BankBCA.
Banco Comercial doAtlântico
BCN
Banco Caboverdiano de NegóciosBCV
Banco deCúo
VerdeCECV
Caixa Económica de Cabo VerdeIMT'fiMI.
International Monetary Fund/
Fundo Monetário InternacionalPIB.
Produto Interno BrutoPaíses Menos Desenvolvidos
PMD.
PND... Plano Nacional de Desenvolvimento
Programa das
Na$es
Unidas para o Desenvolvimento Return On Assets Return OnEquity
Sector Público
Administrativo
Société Universitaire Européenne de Recherches Financiêres
Títulos Consolidados de
Mobilbago
FinanceiraTítulos de Intervenção Monetária
Títulos de Regulariza$o Monetária
PNUD...
ROA
ROE
SPASI]ERF
TCMF
TIM
TRM
oRrm{TAçÓES ESTRAflÉGTCAS DOS BANCOS COMERCTAI§ EM CABO VERDE;
Ideúificaçáo, Illnâmica Evolúiva e Penpecüvas de Comlrtitividade
Índice Temático
ÍN»rcr
DE
FrcuRAs
ÍNorcn
DE
euADRos
INTRODUÇÁO
Índice Geral
INTRODUÇÁO
Capítulo
1 - Revisáo daLiteratura
1.1. Estratégia empresarial
1.1.1. Breve canac:tet'aaSo da evolução da vertente estratégica da gestÍio L.1.2. O planeamento estratégico de
Ansoff
L.L.2.1. Os objectivos L.L.2.2.
A
estratégiat.L.2.3.
A
escolha da estrat6giaL.I.2.4. O processo de decisão estratégica de
Ansoff
L.1.3.
A
análise SWOT1.1.3.1.
A
matriz SWOT de Weihrich 1.L.3.2.A
nova matrw SWOT1.1.4.
A
análise competitiva de Michael Porter 1.L.4.L. O modelo das cinco forçasL.L.4.2. As estratégias competitivas genéricas
1,.1.4.3.
A
cadeia devalor
L.1.4.4. O papel da
informaSo
na obtenção de vantagens competitivas 1.L.4.5. Avantagem competitiva das nações1.1.5. Perspectiva de Hamel e
Prúalad
1.1.5.1.
A
arquitectura estratégica L.L.s.2.A
intenção estratégicaL.1.5.3. As core competences
daorganaaSo
1.2. Sector Bancário
t.2.1.
Contexto geralix
x
1 1 6 7 7 9 9lt
t2
L4t7
t7
L9 20 20 23 25 27 28 30 30 32 33 35 35oRImüTAçÓr^S ESTRATIÉGICAS DOSBATTCOS COMERCTATS EM CABO VERDE;
Identiffcaçáo. Ilinâmica Evoludva ePerspectivas de Competitivldade
L.2.2. Factores explicativos da existência dos bancos L.2.3. Novos desafios para o sector bancário
Síntese do 1o capitulo... em
jeito
de conclusãoCapítulo
2 -Metodologia
2.L. Posicionamento metodológico
2.Z.Delimitação do campo de investigaçáo
2.3. Técnicas de recolha de informação 2.4. Construção dos questionários
2.5. Instrumentos e técnicas de tratamento de dados
Capítulo
3 -Análise
das Envolventes 3.1. O sector bancário no contexto mundial 3.2. Evolução do sector bancário Cabo-verdiano 3.3. Análise da envolvente contextual3.3.1. Contexto político-legal 3.3.2. Contexto económico-social 3.3.3. Contexto tecnológico-científi co 3.4. Análise da envolvente transaccional
3.4.L. Quadro institucional e regulamentar 3.4.2. Estruturas accionistas
3.4.3. Caruasd.z;ago do mercado
3.5. Atractividade do sector: modelo das cinco forças Síntese do 3" capítulo... em
jeito
de conclusãoCapítulo
4 - Diagnóstico de recursos dos bancos comerciais em CaboVerde
4.1. Recursos tecnológicos e de informa@o 4.2. Recursos comerciais e financeiros 4.3. Recursos humanos e organizacionais
Síntese do 40 capítulo... em
jeito
de conclusãoCapítulo
5 -Análise
§WOT,
competitividade
e perspectivasfuturas
5.1. Análise SWOT
5.2. Competitividade do sector bancário cabo-verdiano 5.3. Perspectivas futuras 35 38 42 47 48 49 5L 51 53
5l
56 57 59 606t
65 66 66 68 70 74 76 E1 82a
90 93 94 95 100 101oRTENTAçÓES F-STRATEGICAS DOSBAI{COS COMERCIAIS EIVÍ CABO VERDE;
IdentiffcaÉor llinâmica Evolutiva e Per:spectivas de Competitividade
CONCLUSÁO
BIBLIOGRATIA
ANEXOS
105 115ua
oRIENTAçÓE§ E"§TRflÉGICAS DOS BANICOS COMERCIAIS UVI CABO VERDE;
Identificaçáo, IXnâmica Evolúiva e Perspectivas de Competitividade
Ínaice
de
Figuras
Figura L.L. Componentes do vector de crescimento
Figura
t.2.Yeúores
de crescimento e diversificaçãoFigura
L.3.Matra
SWOTFigura 1.4.
As
cinco forças competitivas de Porter Figura 1.5.A
cadeia de valor da empresaFigura L.6. Competências: as rafues da competitividade Figura 3.1. Pfuâmide etária da população cabo-verdiana Figura 3.2. Evolução das taxas de
juro
e do spread bancárioFigura 3.3. Evolução da quota de mercado média dos três maiores bancos cabo-verdianos
Figura 4.1. Distribuiçao geográfica da rede de balcões cabo-verdiana, em 2005 Figura 4.2. Gruu de bancarizaçáo da população em Cabo Verde
Figura 4.3. Evolução das principais rubricas da Demonstração de Resultados do sector
bancário
88Figura 5.L. Diamante do sectorbancário em Cabo
Verde
101t3
L3 772t
26 34 6L 72 73 85 86oRTENTAÇÓE§ ESTRAnÚGTCAS DOS BANCOS COMBRCIAIS Ul{ CABO VERDE;
Identificacáo, IXnâmica Evolúiva e Perspctivas de Competitivldade
Índice
de
quadros
Quadro L.1. Cabo Verde, alguns indicadores
económicos
2Quadro 3.1. PIB óptica da despesa
-
CaboVerde
62Quadro 3.2. Principais indicadores económicos de Cabo
Verde
il
Quadro 3.3.Cabo Verde: comparação regional de alguns
indicadores
7LQuadro 3.4. Aplicação do modelo de cinco forças ao sector bancário
cabo-verdiano
74Quadro 3.5. Principais marcos do sector bancário
cabo-verdiano
76Quadro 3.6. Envolvente contextual; oportunidades e
ameaças
78Quadro 3.7. Envolvente transaccional; oportunidades e
ameaças
79Quadro 4.1. Alguns indicadores da utilização do sistema de
pagamentos
83 Quadro 4.2.lndicadores de rendibilidade do sector bancáriocabo-verdiano
89 Quadro 4.3. Indicadores de recursos humanos dos três maiores bancoscomerciais
90Quadro
4.4.Díagústico
de recursos; pontos fortes e pontosfracos
93oRrHyrAçÓEs ESrRAnÉGICAS DOS BANCOS COMERCIAIS UVI CABO VERDE;
Identifrcacáo,Diúmica Evolufiva e Persnectivas de Competftividade
INTRODUÇÁO
A
funçao daintermediago
financeira no desenvolvimento económico tem sidomuito
debatidapor
diversas gerações de economistas.Walter
Bagehot (1873)e
JohnHicks
(L969)
Írsseguramque
a
intermediaçãofinanceira
desempenhouum
papel fundamentalno
arranque da revoluçãoindustrial
inglesa,facilitando
a mobilizaçáo dofactor
capital
paÍa
o
imenso
factor
trabalho
existentena
altura.
Joseph Shumpeter(L9L2)
atesta
que
um
sistema bancário
bem
desenvolvido
impulsiona
inovação tecnológica, identificando e financiando os empresários mais preparados para conceber produtos e pÍocessos de produção inovadores(Irvine,
L997).Considera-se que os bancos sáo uns dos
principais
intermedifuios financeiros. Historicamente o seu papel tem sidofacilitar o
encontro de interesses entre aqueles que desejam poupaÍe
aqueles que pretendem obter fundos parainvestir. Com
isso,a
suaprincipal fonte de rendimento tem sido a diferença entre os custos da capação de fundos
e os ganhos com a cedência de fundos.
Actualmente <<o tradicional conceito de banco como mero intermedifuio entÍe a
oferta e a procura de fundos está em profundo declínio» (Carvalho, 2000: 6).
Verificam-se altera$es
no
ambiente contextual
e
transaccional, nomeadamenteao nível
da desregulamentação,liberalizaSo,
@muricação
e
internacionaliza$o, que
levantamdúvidas
sobreo
futuro da
intermediaçãofinanceira.
No
entantoI
importÍincia
dos intermediários financeiros na economia é grande e tem apresentado tendência crescente (Sholtens e Wensveen, 2003).É
nestecontexto que
@
diagnosticaras
orientaçõesestratégicas
do
sector bancário em Cabo Verde, deforma
a perspectivar as tendências futuras e sugerir linhas de acção estratégicas.INTRODUçÁO
Cabo Verde
foi
colónia
portuguesadurante
mais
de
500
anos.
Tornou-se independente a5
de Julho de L975, sendopor
isso consideradoum
país relativamentejovem.
Situa-sea
cÊÍca de 500km
da costa ocidentaldo
Senegal,é
formado por dezilhas (nove
habitadas),possui
uma
superfície
total de 4.033 I(m2,
e
em
?-005 apopulação
estimadq
erade
cercade
478.163habiantes.
A
economia cabo-verdianactresceu, em 2005, cerca de 6,4Vo em termos reais, sendo
o
seu ProdutoIntemo
Bruto nominn[ de L.036,4 milhões USD(cf.
quadro seguinte).Quadro 1.1. Cabo Verdg alguns indicadores económicos
Fonte: Elabora$o Pópria/Dados: BCV e INE.
Recentemente, em resultado de uma avaliação do Conselho Económico e Social das Nações Unidas,
ficou
estipulado que, apartir
de2fi)8,
Cabo Verde deixarádefazet
parte
do
grupo
dos Países Menos Desenvolvidos(PMD).
Esta graduaçãoficou-se
adever ao desenvolvimento económico e social verificado nos últimos anos e veio lançar novos desafios para a economia cabo-verdiana.
Em relação ao sector bancário, segundo o
IMF
Country ReportIP
051319,1 ele éearuúeiwado como sendo pouco eficiente
e
altamente concentrado,com um nível
deintermediaçáo financeira elevado
e um
crescimentosólido
desde 1999.Em
2005, oPlBnominal Milhões de
ülnres 633,6 82Á,2 955,5 L.036,4
PIB percapita Dólnres (USD) L.413,8 L.77L,8 1.994,7 2.763,6
PIB real Tv. emVo 5,5 4,7 5,0 6,4
Inflagáo Tv. med em%o L19 t12 L19 0,4
Il
Climbio Nominal(cvErusD) Valares méd.ios 717,3 97,8 88,7 88,7
Populagáo Esttma.la
N
de habinntes 452.4L4 460.968 469.450 478.t631
oRrEr,{TAçÓES F^STRATEGICAS DOS BAI{COS COMERCTAIS EIU CABO VERDE;
Identiffcacáo, Diúmica Bvolúiva e Perspectivas de Compctidvidade
cÍédito ao sector privado e os depósitos nos bancos comeÍciais totalizaram 35Vo e 74%o
do PIB, respectivamente.
Conforme refere Baptista QOO6), em Cabo Verde, o mercado bancário é do tipo oligopolista, existindo
no total
quatro bancos comeÍciais, sendo que dois deles detêm mais de 80Vo do mercado de crédito.Note-se assim que, na realidade cabo-verdiana,
o principal
negócio dos bancos comerciaiscontinua
a
ser
a
intermediaçãofinanceira.
No
entanto
as
organizaçõesfuncionam em envolventes mais ou menos dinâmicas que muitas vezes alteram toda a
16g:ica, dos neg6cios. Perante isso, é necessário conhecer bem o sector de actividade para
se poder interpretar os sinais de mudança
e
tomar as decisões necessárias, em tempooportuno, de forma a garantir a sobrevivência destas organizaç§ss.
Tendo
em
contao
quefoi
referido,o
presente trabalho pretende responder àsseguintes questões:
Que tipos de orienta@es estratégicas têm seguido os bancos comerciais em Cabo Verde? Qual a sua dinâmica evolutiva?
Qual a
competitividadedo
sector bancárioe
que medidas podem ser tomadas para melhorar a sua competitividade?Que novos desafios se perspectivam para o futuro e que medidas são necessárias para enfrentar estes desaÍios?
As
motivacões que estiveram na origem da escolha do tema para este trabalhoINTRODUÇÁO
Motivações Profrssionais:
.
Aprofundar
o
úvel
de
coúecimentos sobre
o
sector bancário
Cabo-verdiano, tendo
em
conta as dúvidas que se
levantaram durantea
curtaexperiência
de
dezoito
mesesno
BCA
(Banco Comercial
do
Atlântico),
desempenhando as funções de analista de crédito;
o
Prosuraraplicar os coúecimentos
adquiridosao longo do
meshado,@D
maior
incidência
na
âreada
estratégia empresarial,de forma a
apoiar
odesenvolvimento
de
um
sector chave parao
crescimentoda
economia deCabo Verde;
.
Abertura
de
novas perspectivaspara
a
continuaçãoda
carreirano
sector bancário;Motivações de Investigagáo:
o
A, existência de poucos estudos relacionados com o tema em questiio,o
que também funciona como um desafio;Motivações Académicas:
.
Aumento das
qualificações técnicas
de
forma
a
estar
mais apto
paraeventualmente leccionar na Universidade de Cabo Verde, institui@o que está
a dar os seus primeiros passos;
Estas motivações funcionam como motor para atingir os seguintes
g§jgfiyg§!
Diagnosticar
as
orientações estratégicasdos
bancos comerciaisem
CaboVerde;
Caruc/;erizar e analisar a competitividade do sector bancário cabo-verdiano; Perspectivar as suas tendências futuras;
Propor linhas de acção estratégica;
a
o
a a
oRrEr{TAÇÓES ESTRAI|EGICAS DOS BANCOS COMERCIAIS EIt{ CABO VERDE;
Idendfica$o,Dinllmica Evolúiva e Perspectivas de Competitividade
O trabalho proposto possui um caÍácter exploratório e tem
poÍ
base aútll.z;açáro do método de Estudo de CasoMúltiplo.
A
fundamentação da metodologia escolhida éapresentada em capítulo próprio.
Com
o intuito
de alcançar os objectivos definidos, a tese possui umaestrutura
com cinco capítulos, para além da introdução e da conclusão.
No
primeiro
capítulo faz-se
a
revisão
da
literatura relevante
para
o desenvolvimentodo
tema. Esta revisão abrangea
vertente estratégicada
gestiioe
o sector bancário aonível
global.Em
relação às abordagens estratégicas, maior ênfase édada ao planeamento estratégico globat de
Ansoff,
às origens,evolu$o
eutilidade
damafrtz SWOT,
à
análisecompetitiva de Porter
e à
análisede
recursosde Hamel
ePrúalad.
Posteriormente éfeita
uma abordagem à literatura relevante sobreo
sistema financeiro focando a intermediação financeira e a actividade bancária em particular.No
segundocapítulo
é
apresentadoo
tipo
de
metodologia escolhida,a
suafundamentação e os pÍocessos de recolha e hatamento de dados.
O terceiro capítulo trata as anáIises da envolvente contextual e transaccional dos bancos comerciais cabo-verdianos.
Além
disso, faz-se a análise dos factores críticos desucesso do negócio bancário no contexto identificado.
No
quarto capítulo é elaboradoo
diagnóstico interno das empresas aonível
dos seus requsos e das suas competências.A
análise abarca o período compreendido entre2O02e2005.
O
quinto
capítulo
é
dedicado
às
sugestões estratégicase
ajustamentos necessáriosno
sector, com baseno
cÍuzamento de dados atravésdamatt'a
SWOT.É
também analisada a competitividade e os desafios do sector bancário em Cabo Verde. Por
fim
tiram-se as conclusões gerais sobre o tema e apresentam-se as limitações do trabalho, a§sim como pistas para futuras investiga$es.CAP. 1 . REVI§ÁO DA LITERATI]RA
oRTENTAçÓES E"§TRAIÉGICAS DO§ BANCOS COMERCTAIS EM CABO VERDE;
Ideúificaçáo, Ilinâmica Evoludva e Perspecdvas de Competltividade
1.1.
EstratQia
empresarial
1.1.1.
Breve caracterizaçáo da evoluçáo daveúente
esfiateica
da gesüioEstratégia
é definida
como sendo ..parte da artemilitar
que estuda as grandesoperases
da guerra e thes pÍepaÍa o planorr.2 Esta definição mostra as rafues militares da estratégia.No
entanto asaplica$es
da estratégia abrangemum
campomuito
mais vasto.Implicitamente, a estratégia aplicada à ciência económica tem a sua génese na teoria
do cicto
devida
da empresa, defendidapelo
economista inglêsAlfred
Marshall nos finais do séculoXDL
Esta teoria, posteriormente, veio dar origem à teoria dociclo
de
vida
dos
produtos, ondejá
senota
a
definiçáo de
algumas decisões estratégicas consoante a evolução do par produto/mercado.Allouche
e Schmidt (L999) consideram que este ordenamento abriu caminho à reflexão estratégica.Segundo Sousa (2000:
46)
<doi apartir
da década de sessenta que a estratégia começou a ser alvo de estudos formais e autónomos aplicados à empresa». Os modelosiniciais
de
abordagem estratégicasurgiram
em
contextos
de relativa
estabilidade. Perante isso, a estratégia era muitas vezes associada a planos rígidos, onde tentava-se pÍever todos os caminhos possíveis paÍaa
empresae
pÍescreveÍ as decisõesa
serem tomadas.Os primeiros modelos de abordagem estratégica surgiram no meio académico e
tiveram como principais marcos
o
modelorcAG
deIramed,
Chistensen, Andrews eGuth, da Escola de Harvard e o modelo Vector de Crescimento de
Ansoff,
da Escola de Carnegie.As
principais
cíticas
dirigidas
a
estes
modelos
têm
a
ver
com
a
suauniversalidade e falta de operacionalidade. Perante isso, nos finais da década de sessenta
CAP. 1 . REVISÁO DA LITERAII]RA
as empresasi suas clientes. Nesta fase
foram
concebidos vários instrumentos de análise estÍatégica, de entre os quais se destaca: as matrizes BCG, McKinsey eADL.
Na década de setenta as condições do meio envolvente alteram-se de
tal
forma (choques petrolíferos) que os antigos modelos começaram a não conseguir dar resposta às questões estratégicas.Depois de
um
períodode relativa
estabilidade, deu-se uma paragem no crescimento, amplificaram-se as agitações, a internacionalizaçáo aumentoua concorrênciq provocando a ampliação do
úvel
de incerteza emrela$o
ao futuro. É neste novo @ntexto que vão surgir modelos mais flexíveis e menos onerosos, nomeadamente: a análise competitiva de Michael Porter,amatt'lzBccz
e as estratégias relacionais do grupo[IEC.
O
ambienteem
que asi empresas estÍlo inseridas continuaa
ser cadavez
mais turbulento, incerto e complexo, originando novírs formas de encarar a estratégia. Váriosoutros modelos
foram
desenvolvidos desdeos
anos oitenta, sendo que alguns foramefémeros
e
outros ainda continuama
fazer bastante sentido, consoanteo
contexto emque
são
aplicados.De
entre eles
se
destacao
modelo
de
excelênciade
Peters eWaterman,
a
intenção estratégicae
pólos de
competênciade
Hamel
e
Prúalad,
areegenharia
de Hamer
e
Champye
ainda as relativamente recentes teorias sobre asestratégias emergentes de Stacey e Mintzberg.
O percurso
evolutivo
da estratégia não indica,por si
só, um movimento dopior
para o melhor.
A
validade de cada modelo de análise esEatégica é determinada pela suacapacidade
de
respondera
cada contextoe tipo
de
problemasi que se levantam. Deseguida
úordaremos
apenas algunsdos
modelose
autoresque
consideramos maisoRIUYTAçÓES F^STRAIÉGTCAS DOS BAi{COS COMERCIAIS Ut{ CABO VERDE;
IdentificaSo, Ilinâmlca Evolúiva e Perspcctivas de Competitividade
1.12.
O planeamento estratégico deAnsoff
Segundo
Ansoff (L977:101)
a palavra estratégia significa <<regras de decisão em condições dedescoúecimento
parcial».O
autoridentifica
as seguintes categorias de decisões: operacionais, administrativas e estratégicas.Ansoff (ibid.)
refeÍe
que
Chandler estudou
a
resolução
de
problemas administrativos, Cyert eMarch
estudaramo
problema operacional, existindo na alturarrma lacuna tro que diz respeito à teoria das decisões estratégicas.
Para preencher esta
lacunq Ansoff
desenvolveuum
método denominado de'busca adaptativa paÍa a formulação de estratégias".
Este
método
possui as
seguintescaracteísticas
mais
relevantes:(1)
um procedimento em 'ocascÂta" para a reduçáo e refinação sucessiva das regms de decisão,(2)
um
processode
"feedback entre
os
degrausda
oocascata",(3)
um
processo de reduçáo de hiatos dentro de cada estágio,(4) a
adaptaçáo dos objectivos e da avaliaçáofeita no
momentoiniciab
(Ansotr,
ibid.: 24).Isto,
significa
que,o
métodoimplica
aformulação de objectivos
iniciais
que são reavaliados consoante o surgimento de novasinforma$es
relevantespaÍa
o
processodecisório. Desta
formq
os
objectivos
sãorefinados e os desüos são conigidos até se chegar a uma estratégia
final.
O
referido autor
considera
os
conceitos
de
estratégiae
objectivos
oomo fundamentais paÍa umaaplica$o
bem sucedida do método.l.Lz.l.
Os objectivosAnsoff (ibid.)
afirma que um objectivo é uma medida de eficiência do processode
conversãode
Íecursos.Assim, definiu
o
objectivo como
contendo três elementos chaves:o
atributo específico escolhido como medida de eficiência; oglrflq
ou escalaem
queo
atributo
é
medido;
e a
meta-
valor
específicona
escalaque
a
empÍesa pretende atingtr.CAP. 1 . REVISÁO DA LITERATT]RA
O autor
(ibid.) divide
os objectivos em três tipos: económicos, náo económicose
responsabilidades
e
restriçóes.
Dentro
dos
objectivos
económicos
enfatiza:objectivos
de
curto prazo, objectivos
de longo
prazo
e
objectivos
de
flexibilidade.
Defende que a empresa não deve focar-se exclusivamente nos objectivos de curto pÍazo,
porque poderá
levar
a
um
esgotamentode
oportunidadesfuturas. Deve-se
fazer aplicações de recursosno curto
pÍazo, voltados para necessidades de longo pÍazo.No
entanto, dado
o
horizonte temporal em questáo (acima de 10 anos), a avaliação destasaplicações
será
diffcil de
medir pelos
métodos tradicionais
de
avaliação
de investimentos.Assim,
o
autor defende que esta avaliação deve serfeita
aonível
dos reflexos no poder de competição da empresa (análise externa) e na eficiência interna (ao nível da actividade produtiva, profimdidade dos recursos e antiguidade dos activos).Ansoff (ibid.)
afirma,ú&,
que os objectivos de curto e longo pÍazo avaliam asoportunidades de produtos e mercados à
luz
das tendências prováveis da indústria e daeconomia.
Mas
é
possível que esta tendência seja alteradapor
acontecimentos combaixa
probabilidade
de
ocorrênciq
que
podem provocaÍ efeitos positivos
ou catastróficos sobre a empresa. Para adquirir uma espécie de protecção confia estetipo
de efeitos, o referido autor aponta o objectivo de
flexibilidade.
A
flexibilidade
deve ser medida afravés de dois objectivos substitutos: aflexibilidade
internae a flexibilidade
externa.
A
flexibilidade internq
baseada naliquidez
dos recursos, permitirá à empresa uma reacçáo mais rápidae
efrcaz contraacontecimeles
imprevistos, enquanto que, aflexibilidade extema,
conseguida
poÍ
meio
de
um
conjunto diversificado
deinvestimentos, procurará
minimizar
a
amplitude
do
impacto
de
acontecimentos imprevisíveis sobre os negócios da empresa.oRIm{TAÇÔr,S E"STRATTÉGrCA§ DO§ BAI§COS COMERCIAIS EU CABO VERDE;
Idenfftcacáo. Iliúmica Evolúiva ePerspedivas de CompetttMdade
Conforme
referido
anteriormente,
existem
também
os
objectivos
não económicos, que embora não sendotÍio
determinantes como os económicos, exercem algum efeito sobre adefini$o
das estratégias.Para
Ansoff (ibid.),
no problema esüatégico, o papel dos objectivos é padronizaras referências para decisões relativas às alterações,
elimina$es
e acréscimos à postura da empresa em termos de produtos e mercados.1.122.
A
esffitQia
Ansoff (ibid.:
88)
afirma que
<<osobjectivos
determinam
os
níveis
dedesempeúo que
uma
empÍesaprocura
alcançar,mas
não
descrevemo
campo
de actuação da empresa». Perante isso, o autor apresenta o conceito de"elo
comum" como sendo uma relaçáo enfre produtos e mercados presentes e futuros, que permite tanto aestranhos como à própria administração da empresa perceber em que direcção ela está avançando e quais as
orienta$es
alternativas que podem ser seguidas.Ansoff (ibid.:
91) identifica
quatro componentes da estratégla que especificam de forma mais positiva o elo comum dentro da empresa:- Conjunto de produtos e mercados: evidencia as indúshias onde a empresa actua através dos seus produtos e mercados, identificando assim áreas bem definidas.
-
Vector de
Crescimento:indica
a
direcçáoem
quea
empresa pode avançar relativamente à sua posturacorente,
em tennos de produtos e mercados.3-
Vantagem competitiva: pÍocura identificar
propriedades específicas
ecombinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa rrma forte posição concorrencial.
-
Sinergias: é uma medida da capacidade da empresa paratirar
proveito de suaentrada numa nova área de produto ou mercado.
CAP. 1 . REVISÁO DA LITERATTIRA
O autor
(ibid.)
refere que os três primeiros elementos descrevem a trajectória da empresaem
termosde
produtose
mercadosno
seu ambiente extemo, sendo que, oprimeiro
descreveo
alcance da busca,o
segundoindica
as direcções que podem ser seguidase
o
terceiro as característicasde
carda área nova.O
quarto (sinergia) é mais importante em estratégias de diversificação, desempenhando um papel fundamental nadefinição
de
competênciasinternas
necessáriaspara
alcançar
sucessoem
novos empreendimentos.As
componentes da estratégia acima identificadas são complementares, e quando aliadas aos objectivos, definem o conceito de campo deactua$o
da empresa.Ansoff (ibid.)
considera que apósa
Segunda GuerraMundial
a
dinâmica dasnovas tecnologias,
a
rapidez das mudanças internacionais e a saturaçáo da procura emmuitas
indústrias,
encurüaramde
forma
substancial
o
ciclo
estratégia-operações-estratégia.Afirma
que esta turbulência da envolvente contextual levou a que a questão chave deixasse de ser se a administração devia ou não prestar atenção à estratégia, mas sim, coÍtro e em que medida isto devia ser feito.1.123.
A
escolha daestratQia
Através do vector de crescimento são identificadas as direcções possíveis paÍa a
empresa em termos de produtos e mercados.
A
empresa pode adoptarum
crescimentoafravés
de um
processode
expansáo
ou
diversificaçáo.
Na
figura
seguinte
sãoidentificados
os
três tipos
de
crescimento
por
expansãoe
o
crescimento
por diversificação:oRrHvTAçÓE§ r^§TRArÉGrCA§ DOS BANCOS COMERCTATS BVI CABO VERDE;
Ideúificaçáo, Dinâmlca Evolúiva e Perslrccdivas de Compctitivldade
Hgura 1.1. Componenúes do vector de crescimento
Missáo
Actual Novo
Actuat Penetração no mercado Desenvolvimento de
produtos
Nova Desenvolvimento de
mercados Diversificação
Fonte: Ânsoff (ibid.: 92)
A
penetraSo no
mercado implica
um
crescimentopor meio do
aumento daparticipago relativa
da
empresana
sua
linha
actual
de
produtos
e
mercados; odesenvolvimento de mercados
implica
a busca de novas missôes paÍa os pÍodutos daompresq
o
desenvolvimento
de
produtos leva
à
criaçáo
de
novos produtos
pam substituir os existentes; e a diyertsifrcaçáo implica missão e pÍodutos novos.Ansoff
(ibid.)
considera a diversificação como a estratégica mais drástica a ser seguida pela empresa, umavez
queimplica um
afastamento simultâneo de produtos emercados conhecidos.
O
vector de
crescimentoda
diversificaçãopode
tambémser subdividido
em termos das características dos novos produtos e clientes, relativamente aos produtos emercados
já
existentes.A
figura seguinte mostra esta subdivisão: ngura 12. Yectores de crcscimento e divensifrcaçÉioNovos produtos
Prod.uÍos
Clfuúes
T ecnologia sentellunÍe Tecnologia diferente
o o
€
o arl É 0 6 oz
Mesmo tipo Diversificação horimnnl
A empresa é seu próprio
cliente
Integração vertical
Tipo semelhante D iv er sificaçõo concêntric a
Tipo novo
CAP. 1 . REVISÁO DA LITERAII'RA
A
diversifrcaçáo
ou
integragao
horizontal
representa manobrasdentro
do ambiente económico da empresa.O elo
@mum maisforte
é encontrado nas sinergias resultantes da utilização dos mesmos canais de marketing.A
diversificaçáo
vertical
é
sensívelà
instabilidadee
poderá comprometer os objectivos deflexibilidade,
tendo em contao
aumento da dependência da empresa em relação a determinado segrnento.A
diversifrcasáo concêntrica
e a
formação
de
conglomerados
possuem sinergias diferentes.A
primeira
gera maiores sinergias nas áreasde marketing
e
da tecnologia. Considera-sepor
isso que a estratégia concêntrica é mais rentável e menos arriscada em termos de perspectivas económicas e de flexibilidade.Segundo
Ansoff (ibid.)
qualquer das estratégias de expansáo possibilitam grande transferência de tecnologia de produto e experiência de marketing. Sendo assim, o efeito de sinergia é maior nestes tipos de estratégias do que nas estratégias de diversificaçáo.A
empresa deverá esperaÍ Íentabilidades superiores associadas a riscos menores. Com isso,o
autor deixaclaro
que <<se uma empresa puderatinglr
todos os seus objectivos sem a diversificação de actividades, deverá fazê-lo» (Ansotr,ibid.:
118).1.12.4.
O processo de decisáo estrat@icadeAnsoff
O
processo de planeamento esüatégico desenvolvidopor
Ansoff
inicia-se comum
estímulo geradorde
mudançasna
organizaçãoe
a
partir
daí
desenvolve-se num conjunto de etapas cujoúvel
de detalhe pode ser bastante elevado.Segundo
Ansoff (ibid.) o
estímulo gerador quedá
início à
análise estratégica depende dotipo
de empresa e das caracteísticas dos seus gestores.As
empresas podem ser reactivas (reagem aos problemas), planificadoras (procuram antecipar os problemas)e empreendedoras (buscam permanentemente oportunidades esfratégcas).
ORIHiITAçÓES T^§TRAIEGICAS DOS BAI\ICOS COMERCIAIS EIVI CABO VERDE;
Iderfiftcaç6o, Ilinâmica Evoludva e Perspec'livas de Competiüvidade
L.
Tornar explícitos ou reveÍ os objectivos da empresa.2.
Procedera uma avaliação
interna
da
empresapelo
cruzamento dos seuspontos
fortes
e
fracos
com
o
potencial
da
sua
indústria.
Assim
determina-se aspossibilidades
de
crescimentoe
expansão dentrodo
seu sectorde
actividade. Se osobjectivos puderem
ser
atingidos,
entEioserá natural
optar
por
uma
esffatégia de expansãoe
encerraraqui
a
análise.No
entanto
a
passagemà
fase
seguinte varia consoante o tipo de empresas ou o estilo de gestiÍo.3.
Proceder a uma avaliaçáo externa onde se procura analisar as oporfunidadesde
crescimentoem
indúsüiasou
gruposde
indústriasfora
da sua
áreade
actuação.Nesta
fase,
a
empresadecide quanto
à
necessidadeou
não
de
diversifica$o.
É
imFortante estipular se a
organizqfia
irá ou não alterar a sua estruturapaÍabeneficiar dopotencial
efeito de
sinergia
com
outras indústrias.Esta
decisãoé
denominada porAnsoff
(ibid. : L7 4, fr9. 10. 1) de decisãosinergia.estrutura.
4.
Seleccionar (por ordem de preferências) as carteiras altemativas de produtose mercados indicando as opções de diversificaçáo da empresa.
5.
Finalmentea
empresapode decidir
pelo
melhor
rnix
enrtre estratégias de expansfis e diversificação, obtendo-se assim a estratégia global.No
entanto, antes deinroduzir
a estratégia global, a empresa deve tomar outras decisões.Primeiro,
tendoem
contaa
estratégia,os
objectivos
e
os
ÍecuÍsos,ela
deve escolhero
métodopreferido
de crescimentoe
expansão, nomeadamentedecidir
entre fazer oucomprar.
F.m segundo lugar, deve ser delineada a
estrat@ia administmúiva
da empresa, definindo o sentido da evolução da sua estrutura organizacional, de forma a optrmizar o aproveitamento das oportunidades identificadas.CAP. 1 . REVISÁO DA LITERATUR.A
Em terceiro
lug.,
devem ser especificados as directrizes e os meios pelo qual aempresa financiará a sua estratégia de expansão e crescimento através da definição de uma
estratQia
frnanceira.
Todas
estas estratégiassão
interdependentese
influenciam-se
mutuamente. Posteriormente, deve ser elaborado umorsamento
estraúfoico para otganiz.al de forma sistemáticao
processo decisório. Para além disso, a implementação da esfratégia deveseguir
um plano estrat@ico geral
que orientará
a
distribuição
dos
recursos pelas principaisliúas
de actividades da empresa. Este plano divide-se em vfuios sub planos epermite
a
avaliaçáo das performancesda
empresae um
melhoramento contínuo do processo de planeamento futuro.oRrHvTAÇÓE§ F^§TRATtsGICAS DOS BANCOS COMERCIAIS AVI CABO VERDE;
Ideúificacáo, Ilinâmlca Evolúiva ePerspecdvas de Competltivldade
1.13.
A
anáIise SIryOT1.13.1.
Amafiiz
SWOT
de VtreihrichAmafiizsWof
é um instrumento de análise desenvolvido por Weihrich(1982)
com o
intuito
de identificar as manobras estratégicas possíveis de uma empresa, através do cruzamento das oportunidades e ameaças do seu meio envolvente com as suas forçase
fraquezas internas.
Deste
cruzamento
lssglrnm
os
quatÍo
tipos
de
estratégias identificadas na figura a seguir.ftgura 13. Maúriz SWOT
Fonte: Adaptado de (1982:10)
-
Estatê,gtaWT
(mini-minD:o
objectivo da empresa éminimizaÍ
trnto
o
efeitodas fraquezas assim como das ameaças. Nesta situação
dificil,
ela terá que lutaÍ pela suasobrevivência ou decidir pela
liquida$o
total.
No
entantoWeihrich
(ibid.)
afirma que podem existir outras alternativas como fusões ouredu$o
de actividade.-knatéglaWO
(mini-naxi):
nesta estratégia a empresa deverá tentarminimizar
as fraquezase
maximizar
o
aproveitamento das opornrnidades. Esta situaçãooco',e
quando
a
oryaa:ra$o
consegueidentificar
oportunidades externasmas não
possuicapacidades internas
para as
aproveitar.Assim,
pode-seoptar
por
três
alternativas:adquirir a
propriedadedos
elementosconstitutivos das
oportunidades identificadas,f,'orças internas (S) Fhaquezasinúemas (W)
Opoúunidadc eíemas (O) SOtmaxi-maxi 'WO:mini-moxi
CAP. 1 . REVI§ÁO DALIIERáJII'RA
coopeÍil
com outra empresa para beneficiar e partilhar o beneficio da oportunidade, ou simplesmentenáofazq
nada e deixar a oportunidade paÍa os concorrentes.-
ktratégla ST
(maxi-minD: esta estratégiaé
baseadano
aproveitamento dasforças internas
da
organizaSo
para contrapor às ameaçasda
envolvente externa. No entanto é necessário usiaÍ asi forças da empresa com grande prudência e discrição paraevitar certos efeitos negativos que podem derivar do mau uso das forças internas.
-
Btratégla
SO
(ma,,ci-mo,yí): estaé
uma estratégia ambicionadapor
qualquer empresa, ümavez
queficará
numa posiçãoem
que poderámaximizar
as suas forças para aproveitar todas as oportunidades da envolvente.Os factores que
possibilitam a
elaboraçãoda
matrtzSWOT
não são estáticos. Perante isso, Weihrich(ibid.)
sugere a elaboração de várias matrizes ao longo do tempo. Desta forma, pode-seiniciar
a análise com umamatra
analisando o passado, seguido de outra analisando o presente e porfim
lurrl.amatt'l.z focando diferentes períodos de tempo no futuro. Com esta visão o autor transmite a ideia de uma análise dinâmica. Entretanto reconheceque
quandovários
factores são levadosem
considera@oa
aplicação da matnz é muito complexa.Allouche e Schmidt
(L999:52)
afirmam que «o quadro da anáIise fornecido pela matt'lr-SWOT
esclarecea força
do
diagnóstico esffatégi«), numa concepçáo activa einterrogativa, favorecendo
o
aprofundamento do estudo da junção da empresa e do seuambiente». No entanto, os referidos autores apontam como principais criticas ao modelo
o
seu carrácter demasiadamenteglobal,
a
falta
de instrumentos parapôr
em prática asorienta$es
sugeridas,
os
elevados investimentos
necessáriospara
recolher
asinforma$es
e o facto da análise ser orientada essencialmente para situaSes produtivas especializadas e pouco diversificadas. Quanto a esta últimacriticq
consideram que ela éoRrB{TAçÕE^§ ESTRATIÉGICAS DO§BAI{COS COMERCI{§ BVr CABO YERDE;
Ideúiffcacáo. Iliúmica Evoludva e PersDecÍivas de Comoeütividade
anulada pelos trabalhos de
Ansoff
através da sua análise esüatégica da empresa numa visão pluri-produtora.1.13.2.
A
nova
matt'tzSWOT
Freire (L997:
t43)
considera
que
<<paÍaum
bom
esfatego
as
Ítmeaçasconstifuem
sempÍe
oportunidades latenteo>.As
empÍesascom mais
Íecursos
ecompetências conseguem
apÍoveitar
melhor
as
oportunidadesque suÍgem
no
meioenvolvente.
Assim,
os gestores devem pÍeocupaÍ-seem
reforçar as competências dassuas empresas
paÍa
poderem estarmais
aptosa
ffansformar
possíveis ameaças em oportunidades.Perante isso,
o
autor propõe uma novamatriz
SWOT onde as ameaças pasisama
ser
nadamais
do
que
oportunidadesno
tempo.Freire
(ibid.:
LM)
afrÍmaque
asiameaças só não serão transformadas em oportunidades se existirem nas empresasi:
-
Deficiências de pensamento esüatégico: a empÍesa não é @pM deidentificar
oportunidades.
-
Insuficiência de competências: a empresaidentifica
as oportunidades mas não possui ÍecuÍsos ou competências para as explorar.-
Afiasos
no
aproveitamento
das
oportunidades:
a
empresaidentifi@
asoportunidades,
tem
recursos
e
competênciaspara
asi aproveitar
mas
não
ageatempadamente.
Freire
(ibid.)
defende assima
substituição das ameaças pelofactor
tempo. Ele considera que este novo factor tem desempenhado um papel importante no pensamento estratégico, devido à constante diminuição dociclo
devida
dos produtos.Além
disso,considera
que
as
oportunidadessó
podem ser
bem
aproveitadasnum
determinadoCAP. 1 . REYISÁO DA TITERAII'RA
1.L4.
A
análisecompetitiva
deMichael
Porter
Para Porter (L992) a estratégia competitiva é a busca de uma posição favorável e
sustentável contra as forças que determinam a conconência na indústria.
Sendo assim, este autor defende que a escolha da estratégia deve @nffat-se em duas questões básicas: a
atmctividade
do sector e a posiçáocompetitiva
da empresa.Qualquer
uma
destasduas
determinantesda
estratégiapode ser
modelada
pela organizaSo. Mas, enquanto que a posição competitiva é determinada pelas escolhas da empresa, a atractividade do sector depende de vários factores sobre os quais ela poderá ter pouca ouneúuma
influência.Note-se assim que na
defini$o
da estratégia,a
empresa deverá faze4 de umaforma
articulada,
um
diagnóstico
externo
(através
da
análise
do
seu sector
de actividade)e
um
diagnósticointerno dos
seus ÍecuÍsose
competências,de forma
adeterminar
o
melhor posicionamento e obter vantagens competitivas sustentáveis. Para efectuar esta análise Porter desenvolveudois
instrumentos essenciais:o
modelo
das cinco forças, que analisa a competitividade do sector; e o conceito de cadeia devalor,
fundamental para determinar as vantagens competitivas e o melhor posicionamento.
L.LA.L. O modelo das cinco forças
A
conconência existente num sector está ewaizada na sua economia subjacentee
as forças
competitivas deste sectorvão muito
mais além
das empresasque
nele actuam. Porter (L979) defende que a atractividade de um sector depende de cinco forças competitivÍrs:gÍau de rivalidade
existenteenfe
os
con@rÍentes,poder
negocial dos clientes, poder negocial dos fornecedores, ameaça de novos concorÍentes e ameaça de produtos substitutos.A
intensidadeda
relaçáoenffe
ascinco forças
determinaa
rentabilidade dooRTENTAÇÔES ESTRATÉGrCA§ DO§ BAI{COS COMERCIAIS EM CABO YERDE;
Identificação, Dinâmica Evolutiva e Perspeúivas de Competitividade
retornos atractivos, ao passo que em
indústias
onde a pressão de diversas forças é mais intensa e desfavorável, apenas poucas empresas obtêm bons retomos. Na figura seguintesão apresentadas as cinco forças competitivas e as suas principais características.
Figura 1.4. As cinco forças competitivas de Porter
Obstáculos à entrada Determinantes da intensidade da
rivalidade
Economias dc escala
Imagem de marca
N eces s idade de capitais
Acesso aos circuitos dt disnibuição
P ol it ica gover rane nta I
Determinantes do poder dos fornecedores
Determinantes do poder dos clientes
Grau de conrentração
Diferenças nos produtos
Quantidadzs compradas
Imagem de marca
I nformação dos c I iente s
B e nefic i o s do s c li ent e s
Crescimento do sector
Diferenqa nos produtos
D ivers idade de c onc one ntes
Obsniculos à saída
Diferenciação dos rneios de produção
Grau de concentração
Importância da quantidade e qualidade
Determinantes da pressão dos produtos substitutos
Nível de preços relativos destes produtos
Propensdo dos clientes à sua compra
Fonte: Adaptado de Porter (1992: 5).
O vigor
de cada uma das forças é deterrrinado pela estrutura indusfrial e pelas caxacterísticas técnicase
económicas subjacentesa
cada sector. Elas actuam sobÍe aindústria da seguinte forma:
-
Ameaca
de
novas
entradas:a
credibilidade
da
aneaqade
novas
entradasdepende
dos
diversos
tipos
de
barreiras
à
entrada
e
da
reacção
esperada dosAmeaça de novas entradas Poder negocial dos fomecedores Poder negocial dos clientes Concorrentes da indústria lntensidade da rivalidade Pressão dos produtos substifutos
CAP. 1 . REVISÁO DA LITERATURA
@ncorrentes que estão no sector. Se as barreiras à entrada forem elevadas e a retaliaçáo
esperada por parte dos concorrentes
for
alta, então a ameaça de novas entradas é baixa.-
Poder negocial dos fornecedores: Os fornecedores podem exeÍoero
seu poder negocial atravésda
alteração de preçosou
qualidade das matérias-primase
serviços prestados. Fomecedores fortes podem desviar a Íentabilidade de umaindúsfia
em seufavor
se absorverem uma boa parte da maÍgem das empresasi suas clientes, affavés da cobrança de preços mais altos pelos seus produtos.s O poder negocial dos fornecedoresvai
depender das caracteústicasdo
seu mercadoe da
imFortÍinciarelativa
das suasvendas à indústria.
- Poder negocial dos clientes: os clientes podem forçar os preços a descer,
exigir
produtos
de maior
qualidade
e
aumentara
intensidadeda
concorrênciaentre
asempÍesÍLs
do
sector, reduzindo
assim
a
sua
rentabilidade
geral.
De
entre
outras características do mercado,o
poder dos cüentes pode resultar da sua concentaçáo, do grau de diferenciação do produto, da importância da qualidade do produto e da ameaça de integração a jusante.-
Pressãodos
produtos substitutos:
os
produtos
substitutos,muitas
vezes,limitam
a margem de manobra das empresaspÍra
aumentaro
nível
dos preços. Caso nãofor
possível melhorar a qualidade ou diferenciar o produto de alguma ouüaformq
os clientes podem facilmente mudar puÍa a
conconênciq
reduzindo assim a capacidade de crescimento da indústria.-
Rivalidade entre as empresas do sector: a intensidade da concorrência entre asempresas
do
sector se manifesta através de competiçãopor maior
quota de mercado,pÍeços mais baixos,
maior
qualidade
dos
produtos,
ou
introdução
de
produtos5
oRTENTAÇÕES ESTRAflÉGTCAS DOS BA{COS COMERCIAT§ ErVr CÂBO YERDE;
Idedffcaçáo,Dirâmica Evolutiva e Perspec'tivas de CompetitMdade
diferenciados. Quanto
maior a
intensidadeda
rivalidadena
indústria, menoré
o
seu potencial de rentabilidade.Porter
(ibid.)
refere que depoisde
percebero
mecanismoe
as causas destascinco
forças,
o
estrategista deveidentificar
os pontos fracos
e
os pontos fortes
da empresa de forma adefinir
um plano de acção que permita: (1) posicioná-la de forma amelhor se defender do
efeito
das forças competitivas;(2)
e/ouinfluenciar o
equilíbrio das forças através de movimentos estratégicos paÍa melhorara
sua posição;(3)
e/ou anteciparaltera$es
nas causiasi subjacentesa
crrda força e escolher a melhor estratégia para quea
empÍesa beneficie deum novo equilíbrio
estrutural da indústria antes dosseus ooncorrentes.
t.lA2.
As estratQias competitivas
genéricasAlém
da
atractividadedo
sector medida
pela
intensidadedas
cinco
forças competitivas, Porter (op.cit.: 9) considera que <<a segunda questão central em estratégiacompetitiva é a posiçáo relativa de uma empÍesa dentro da
indústia.
O posicionamentodetermina
se
a
rentabilidadede uma
empresa estáabaixo
ou
acima
da
média
daindústri».
Segundoo
mesmoautor (1992)
desde quea
empresa consiga obter umavantagem
competitiva
sustentável,ela
poderáobter,
a longo
pÍazo,um
desempenhoacima da média mesmo que a estrutura da indústria seja desfavorável.
A
empresa pode alcançardois tipos
básicos de vantagemcompetitiva: baixo
custo e/ou diferenciaçáo.
Estas vantagens resultamda
capacidadeem
lidar
com
ascinco
forçasmelhor
do
queos
@n@rrentes. Quando combinadascom
o
foco
numadeterminada
actividade,
as
duas
vantagenscompetitivas
levam
a
três
estratégiasgenéricas:
Iiderança
pelos custos,diferenciaçáo
e concentração. Estaúltimq
poÍ
suaCAP. 1 . REVI§ÁO DA LITERATI]RA
Liderança
pelos
custos:uma
empresa exer@ liderançapelos
custos quandoconsegue
vender produtos
com
custo
de produSo
relativamentebaixo.
O
tipo
de empresa que adopta esta estratégia, normalmente, atende muitos segmentos de mercadoe
procura explorar todas as fontes
de
vantagempelo
custo. Para
sustentara
suasuperioridade, ela deve
çoder
comandar os preços na média da indústria ou perto dela.Com
preçosmais baixos
ou
equivalentes aos seusrivais, a
posiçãode
baixo
custotraduz-se
em
retornos
mais
altosr, (Porter,
ibid.:
11).
Não
é
aconselhávelque
asempresas de
um
mesmo sector disputem entresi
a
liderança pelos custos através dafixaçáo de
preçosmais
baixos.A
longo
pÍazo isso poderáprovocaÍ uma
quebra na rentabilidade total com efeitos prejudiciais para todos.Diferenciasáo:
nesta
estratégia
a
empresa procura
identificar
algrrmas necessidades dos consumidorese
satisfazê-las de forma única. Normalmente estetipo
de estratégia provoca custos mais elevados que devem ser superados pela cobrança de um preço maior.
Concentraçáo (em custos
ou
diferenciaçáo): esta estratégia consiste na procura de uma vantagem competitiva num ou em vários segmentos singulares da indústria.A
empresa
oo@ncentrada"aproveita
a
sub-optimizaSo
do
desempenhodas
ouüas concorrentescom alvo
amplo.Numa
esüatégia de concentraçáoem
custo procura-seexplorar diferenças de comportamento dos custos em alguns segmentos particulares, ao
passo
que numa
estratégiade
concentraçáoem
diferenciaçãoa
empÍesa procurasatisfazer
necessidades especiaisdos
consumidores.Note-se
que
a
estratégia deconcentraçáo
pode
fracassarcaso
o
segmento-alvonáo
possua necessidades bemdistintas dos outros segmentos.
Porter
(ibid.)
chamaa
atençãopaÍa
o
facto
de em geral ser
inconsistenteoRIENTAçÓF,S T,STRAIÉGICAS DOS BAiICOS COMERCIAIS EM CABO VERDE;
Ideúftcaçáo, Ilinâmica Evoludva e Pempecüvas de CompditMdade
diferenciação
é
geralmente dispendiosa. Empresas que procuram conseguiÍ vantagenscompetitivas adoptando as duas estratégias simultaneamente, caem numa situação de
meio-termo,
onde as
probabilidadesde
sucesso sãobem
reduzidas.No
entanto, o mesmo autor (ibid.:15) também afirma que <<a redução dos custos nem sempre envolveum
sacrificio
na
diferenciação.Muitas
empÍesas descobriramformas
de
reduzir
os custossem
ferir a
sua
diferenciação[...],
fazendo
uso de
práticas
que
são
mais eficientese
efectivasou
empregandouma
tecnologia diferente».Assim,
estas duas estratégias apenas se tornam inconsistentes apartir
do ponto onde uma maiorredu$o
de custos implica sacrifÍcios na diferenciação.
1.1.43.
A
cadeia devalor
Porter
(ibid.)
defende que a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo.A
sua origem está nas inírmeras actividades que aempresa executa para
atingir os
seusobjectivos.
Cadauma
destas actividades podecontribuir
paÍa a posição dos custos relativos ou criar as bases paÍa a diferenciação. Por isso, o autor introduz o conceito de cadeia de valor, como sendo um instrumento básico, para de forma sistemáticq examinar todas as actividades executadaspoÍ
uma empÍesa eo modo como elas interagem entre si.
A
cadeia
de valor se
encaixa
numa
corrente
de
actividades
mais
ampla denominada sistema de valores. Este sistema engloba, para além da cadeia de valor daempresa,
a
cadeiade valor dos
fornecedorese a
cadeia
de
valor
dos
canais
dedistribuição (se existir).
A
compreensão deste sistema de valor desempenha também um papel importante na obtenção de vantagens competitivas duradouras.Para compreender a cadeia de valor é necessfuio