Diagnóstico e análise da casa aurora supermercados

CRISTHINI

_SANGALETTI

DIAGNÓSTICO

E

ANÁLISE

DA

CASA

AURORA

SUPERMERCADOS

FLORIANÓPOLIS

"w~hS

DIAGNÓSTICO

E

ANÁLISE

DA

CASA

AURORA

SUPERMERCADOS

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à disciplina

Estágio Supervisionado

-

CAD

5236,

como

requisito parcial

para obtenção

do

grau de Bacharel

em

Administração

da

Universidade Federal de Santa Catarina, \ área de

concentração

em

Administração Geral.

Professor Orientador: Luís Moretto

Neto

FLORIANÓPOLIS

DIAGNÓSTICO

E

ANÁLISE

DA

CASA

AURORA

SUPERMERCADOS

Este Trabalho de _{Conclusão de} Estágio foi julgado

adequado

e aprovado

em

sua

forma

final pela Coordenadoria de Estágios

do Departamento

de Ciências

da

Administração

da

Universidade Federal de Santa Catarina,

em

27

de

junho

de 2003.

-Prof. Sinesio Stefano

Dubiela

Ostroski .

._

Coordenador

de

Estágios

Apresentada à

Banca Examinadora

integrada pelos professores:

ll

'I

I

Áífiw/MW

A

tomo

Alve

Filho

Membro

. __‹_`V4_Â,¿...//2 / /L <sub>`</sub>

Í

ãmwfi

zzézzzl-

Da

`Mar_cjan'o Girardi

Membro

~

quando

já não era

mais

uma

menininha.

E

aos

meus

padrinhos, Edelcir Antonio Salvador e Leonir Eisele Salvador, pelos ensinamentos, pelas palavras de incentivo e por

cumprirem

de maneira tão linda o

compromisso assumido

de serem

meus

segundos pais.

Ao meu

professor orientador, Luís Moretto Neto, por ter permitido

com

que eu compartilhasse

momentos

de sua vida, por ter contribuído

com

o

meu

aprendizado,

também

por

sempre

me

olhar

com

a

temura

e a preocupação de

um

pai e

“puxar minhas

orelhas”

quando

necessário;

A

f

Ao meu

irmão

Eduardo

Sangaletti, pelas brigas que

me

ensinaram a

não

baixar a cabeça .para

os mais fortes, pelos

momentos

alegres e “altos” que

passamos

juntos, pois

me

ensinaram a aproveitar a vida e pela proteção

que

me

fez e faz sentir

amada;

À

minha

innã Thalita Sangaletti, por

me

presentear

com

sua

amizade

sincera e por

me

esperar

sempre

de braços abertos e

um

grande sorriso

no

rosto

quando

eu voltava para casa nas férias;

Aos

amigos, muitos deles perdidos por cidades

onde

morei,

mas

em

especial àqueles

que

sempre

estiveram presentes:

Marianna

Salvador,

Femanda

Caovilla, César V. Rodrigues,

Nara

O. Barbosa, Josy E. de Souza, Daiamli

da

C. Barbosa, Josiane Giachini,

Amanda

S.

Schneider, Juliana C.

Momm

Athayde

e Carla R. Soares pela amizade, apoio, fidelidade e por proporcionarem as mais belas lembranças

da

minha

vida;

` _

_ .

A

minha

família, por serem grandes incentivadores e torcedores

do

meu

sucesso tanto

como

pessoa quanto

como

profissional; _

` V

À

família

Donadel

pela calorosa acolhida, tratando-me

sempre

com

muito respeito e carinho,

em

especial à Marília Donadel, por ser incrivelmente intuitiva e generosa,

tomando-se

desta forma,

minha

amiga, conselheira e

meu

porto seguro

em

Florianópolis;

À

Ação

Júnior -4

empresa

júnior de consultoria dos alunos

da

UF

SC,

por mostrar-me

um

mundo

infinito de possibilidades, por ensinar-me a gostar de ser

uma

administradora de empresas e por ter sido o local reconfortante nos dias de tempestade; ç

Aos

amigos

maravilhosos

que

conheci

na

Ação

Júnior,

em

especial à Patrícia

N.

Junkes,

Fernando Benko,

Amanda

Z. Oliveira, Gustavo Carvalho, Paula B. Arruda,

Diego

Z. Rosauro, Rodrigo Ferreira e Patrícia B. Varella, por

serem

tudo de

bom

na

minha

vida,

sem

vocês Florianópolis não seria a

mesma,

eu

não

seria a

mesma;

E

à

Deus

por

me

dar o

dom

da

vida

não

só

uma,

mas

duas vezes e por permitir

com

que

eu

-RESUMO

O

'presente trabalho de conclusão de curso apresentou

como

objetivo principal identificar e

avaliar o processo de gerenciamento aplicado

na

loja matriz

da

Casa Aurora

Supermercados, localizada

na

cidade de Sinop

em

Mato

Grosso, à luz das teorias das organizações.

A

Casa

Aurora Supermercados

foi fundada

em

1986, por Pedro J. Sangaletti, sendo

composta

por cinco sócios, pertencentes à

mesma

família.

Atualmente

atua

em

cinco cidades distintas e

emprega aproximadamente 700

pessoas.

O

tema

justifica-se por ser

um

trabalho de interesse

da

família proprietária e por proporcionar à

acadêmica

um

conhecimento

ímpar

sobre as teorias administrativas e o

modo como

estas

vem

sendo utilizadas nas organizações. Este trabalho apresenta características de pesquisa científica, aplicada, qualitativa, descritiva e de

campo.

A

análise e o diagnóstico realizados focaram-se especificamente nas áreas de estrutura

organizacional c

na

gestão de pessoas, por limitações temporais.

A

empresa

está se

desenvolvendo desprovida de

métodos

científicos

embasados

á luz das teorias administrativas,

portanto faz-se necessário realizar

pequenos

ajustes objetivando formar bases sólidas para seu crescimento e prolongar sua permanência

no

mercado. ~

1.1 _{Apresentação da}

_empresa

1.2

Problema

_{de pesquisa} 1.3 objetivos 1.3.1 Objetivo Geral 1.3.2 Objetivos Específicos 1.4

J

ustificativa 2

REVISÃO

DA

_LITERATURA

2.1 _{Estrutura organizacional} 2.1.1 Modelos de estrutura 2.1.2 Tamanho organizacional

2.2 Processo de

tomada

de decisão

2.3 Liderança e autoridade 2.4 Hierarquia 2.5 Burocracia 2.6 _{Gestão de pessoas} 2.7

A

empresa

familiar 3

METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa `

3.2

Métodos

e técnicas de coleta de dados

3.3 Universo pesquisado

~

3

ANÁLISE

DA

LORGANIZAÇAO

EM

_ESTUDO

3.1 -Estrutura organizacional

3.1.1 Modelos de estrutura 3.1.2 Tamanho organizacional

3.2 Processo de

tomada

de decisão

3.3 Liderança e autoridade 3.4 Hierarquia 3.5 Burocracia 3.6 _{Gestão de pessoas} 4

_{'coNSI1_)ERAÇÕES FINAIS}

4.1 Conclusões 4.2 _{Limitações e recomendações}

REFERÊNCIAS

'

APÊNDICES

13 14 14 14 15 16 16 19 20 23 26 28 29 31 35 3 8 38 40 41 43 43 45 47 50 52 53 54 55 63 63 68

69

71

Anexo

3

-

Questionário para a gestão de pessoas

Anexo

4

-

Organograma

geográfico

Anexo

5

-

Organograma

da

loja matriz

da Casa

Aurora Supermercados

1

rNTRoDUÇÃo

“Nao

_{há filosofia}

verdadeira enquanto a

mente nao

se voltar a examinar a si

mesma.

_A

Gnothi seauton, disse Sócrates: conhece a ti

mesmo”.

(DURANT,

1996, _{p. 33)}

No

caso das organizações, o conhecimento

de

seu ambiente interno

toma-se

fundamental para

que

estas

prolonguem

sua existência, adaptando-se ao conturbado e

mutável

ambiente

extemo

que

as cerca. Atualmente julga-se muito importante estar ciente das forças externas

que influenciam

as organizações,

porém

parte-se

da

premissa de que estas

tenham

0

domínio de

seu ambiente interno.

Desta

forma, o presente estudo

tem

como

objetivo central conhecer e avaliar

o

processo

de

gerenciamento da

Casa Aurora Supennercados

para

que

a

mesma

possa a partir

de seu auto conhecimento

melhor

entender e atender às necessidades e expectativas

do

ambiente externo ao qual está inserida.

~

1.1

Apresentaçao

da empresa

O

presente estudo foi desenvolvido na

Casa Aurora

Supermercados,

empresa

atuante

no

mercado

varejista

no

Estado de

Mato

Grosso desde 1986,

quando

fora inaugurada a primeira loja

em

Matupá.

Seu

fundador foi Pedro José Sangaletti, sócio majoritário e Diretor Geral

da

empresa. Atualmente existem seis lojas atendendo as cidades de Matupá,

Guarantã

do

Norte, Terra

Nova

do

Norte, Sinop e Sorriso. Este estudo abster-se-á apenas á loja matriz localizada

na

Avenida

dos J acarandás, n° 3800, Centro, na cidade de Sinop,

Mato

Grosso.

Em

1986, o Estado

do

Mato

Grosso atraía pessoas de todas as regiões

do

país.

Movidas

pela expectativa de crescimento e desenvolvimento

econômico

de

uma

região

nova

e

pouco

explorada.

O

ciclo

do Ouro

transfonnou cidades

_em

formigueiros

humanos,

fato

que

levou

Pedro

J osé Sangaletti a assumir os riscos e a deixar a cidade de Medianeira

no Paraná

com

a família

-

mulher e dois filhos.

De

acordo

com

Degen

(1989, p. 11) “o empreendedor,

por definição,

tem

de assumir riscos, e o seu sucesso está

na

sua capacidade de conviver

com

eles e sobreviver a eles”.

A J H ø A

Ele já trabalhava

no

ramo

supermercadista, herança

de

seu pai, e acreditava

no

potencial de crescimento

do

Estado.

Em

1985,

em

companhia do

sogro Pedro Eisele, foi visitar a regiao para verificar a possibilidade de se estabelecer

no

local.

A

regiao apresentava

uma

grande

demanda

por gêneros alimentícios e

pouca

oferta para supri-la. .

Detectou-se, desta fonna,

uma

oportunidade a partir da identificação de

uma

necessidade.

Segundo

Degen

(1989, p. 22) “a fórmula

mais

direta para identificar oportunidades de negócios é procurar necessidades

que

não

estão sendo satisfeitas e desenvolver os produtos

ou

serviços para satisfazê-las, a

um

custo

que

os consumidores estejam dispostos a pagar”.

_Após

a descoberta

da

oportunidade

deu

início ao desenvolvimento

do

projeto de construção de

um

mercado. '

Em

1986

foi inaugurado o primeiro mercado,

com

apenas

40

empregados,

em

Matupá,

por

meio

da constituição de

uma

pequena

empresa

familiar,

composta

de cinco sócios, sendo Pedro J. Sangaletti o sócio _majoritário e

Pedro

_Eisele,

Leonor

_{Eisele Sangaletti, Edelcir}

Antonio Salvador e Leonir Eisele Salvador, respectivamente seu sogro, sua esposa, seu

cunhado

e sua cunhada, os sócios minoritários.

Porém,

consta

no

contrato de sociedade

fimiado, que

os sócios responsáveis por gerir a

empresa

seriam

somente

Pedro José Sangaletti

e Edelcir Antonio Salvador.

Após

dois anos foi inaugurada outra loja

em

Guarantã

do

Norte, cidade vizinha a Matupá.

Aos

poucos

o

empreendimento

foi crescendo e se

tomando

conhecido na região por

ser o

maior

supermercado instalado nas duas cidades.

No

início, as atividades não

eram

discriminadas por cargo,

ou

seja, todos os sócios faziam

um

pouco

de tudo,

sem

atribuições específicas para

cada

um.

Com

o crescimento da

empresa

as atividades relativas à área comercial e as decisões estratégicas

ficaram

competentes ao Diretor geral, Pedro J. Sangaletti.

As

atividades administrativas e financeiras ficaram sob responsabilidade

do

Diretor Administrativo-Financeiro, Edelcir A. Salvador.

Os

demais

sócios trabalham

em

outros cargos da organização,

porém-

nenhum

deles

assume

responsabilidades diretivas.

Os

sócios

detinham

o conhecimento

no

setor varejista,

porém

não

dominavam

o processo gerencial

em

termos

do

conhecimento sistematizado.

A

experiência dos donos, saber

como

aproveitar a deficiência da concorrência e a grande

demanda

da regiao

foram

os principais motivos

que

levaram a conquista

do

sucesso

no

empreendimento.

Em

1991, outra

filial foi inaugurada

em

Terra

Nova

do

Norte, visto que a

empresa

prosperava e crescia

na

região.

O

ciclo

do

Ouro

teve início

em

1986

e o ténnino

aproximadamente

em

1991,

quando

o

Govemo

Collor

confiscou

o dinheiro da população e fechou as pistas _{de garimpo ocasionando} a

queda

do

preço

do

ouro. Nesta época os garimpos faliram e ocorreu

movimento

migratório para outras regiões

do

país.

Em

vista disto, Pedro e seus sócios resolveram

comprar

um

terreno

em

Sinop, a

maior

cidade

do

norte

do

Mato

Grosso,

com uma

boa

infra-estrutura e grande potencial de desenvolvimento.

Em

1994 abriram outra filial

em

Matupá

e já planejavam construir

em

Sinop e

mudar-

se para lá.

As

lojas iniciais não

foram

fechadas e continuaram atendendo a população residente nas cidades

de

Matupá, Guarantã

do

Norte e Terra

Nova

do

Norte.

No

dia 10

de

setembro de 1997 foi inaugurado

um

supennercado de grande porte

na

cidade

de

Sinop.

A

cidade apresenta concorrência forte, pois

há

um

empreendimento

atuante

no

mesmo

ramo

bem

estabelecido e muito conhecido atendendo a população, fato este

que

A

grande loja aberta

em

Sinop trouxe para a cidade inovações

na

área de layout, pois sua estrutura e apresentaçao

foram

baseadas

em

grandes supermercados da regiao Sul e Sudeste

do

país

como,

por exemplo, o

Supemiercado Angeloni

e o Carrefuor.

Em

2002

a rede de supennercados experimentou-A

novo

crescimento, fruto de

uma

parceria estabelecida

com

a Construtora

EMEGE

Ltda,

empresa

que

está investindo

na

construção de

um

Shopping

Center

em

Sorriso, cidade a

80

km

de Sinop, originando

o

mais

novo

supermercado da rede. Ele está alocado ao lado

do

shopping

que

está

em

construçãoe

foi inaugurado recentemente, dia

28

de agosto de 2002,

com

1700 metros

quadrados

de

área de venda.

Atualmente, a

empresa

familiar conta

com

aproximadamente

700

empregados

e atua nas cidades anteriormente citadas.

Porém,

o rápido crescimento da rede

de

supermercados não

foi

acompanhado

por

um

desenvolvimento estruturado

em

bases sólidas

da

administração.

Em

vista disto, a

empresa

apresenta inúmeras deficiências

que

podem

ser solucionadas ao aplicarmos o

conhecimento

baseado a luz das teorias administrativas e adaptado à realidade

existente.

A

intenção dos proprietários é a de dar continuidade ao crescimento

da

empresa, para

isto estão

em

construção outras duas unidades

na

cidade de Sinop. Para alicerçar este

desenvolvimento da rede sabe-se

que não

basta

somente

boas intenções e recursos financeiros.

É

preciso

que

a loja matriz da organização apresente-se

bem

estruturada e ciente de suas responsabilidades para

com

as demais unidades,

na

medida

em

que

algumas atividades administrativas são centralizadas nesta unidade,

como

por exemplo, a gestão de pessoas e de

informática.

A

empresa

funciona

num

processo gerencial desprovido de

métodos

e técnicas de

.

adrninistraçao,

embasado na

experiência e percepçao dos proprietários.

Um

plano de sucessao infonnal está sendo organizado, já

que

uma

filha

de Pedro está cursando a faculdade de

Ciências

da

Administração

de Empresas na

Universidade Federal de Santa Catarina

em

Florianópolis.

O

crescimento

econômico

do

Estado

do

Mato

Grosso e sua posição de destaque

no

cenário.nacional,.

como

um

importante pólo agrícola, são alguns

dos

indicativos para a existência de oportunidades futuras de investimento

no

território.

As

oportunidades

não

cessam

e

segundo

Pedro

enquanto

houver espaço a

Casa Aurora Supermercados

tende a

1.2

Problema

de

pesquisa

Vi

a

Este estudo teve a seguinte pergunta norteadora:

Quais

as características centrais

do modelo

de

gestão aplicado

na

loja

matriz

da

Casa Aurora

Supermercados,

situada

na

cidade de

Sinop

em

Mato

Grosso?

Por

meio

desta, definiu-se o

tema do

presente trabalho

denominado

“Diagnóstico e Análise da

Casa

Aurora Supermercados”.

Um

diagnóstico organizacional engloba o estudo e a análise de

uma

organização

em

todas as suas partes, pois é certo

que

todas as áreas administrativas

tem

sua importância e sua contribuição para que- as organizaçõesdesenvolvam/ sua rnissão e

alcancem

seus objetivos.

Contudo; o presente diagnóstico limitou-se ao estudo

da

gestão administrativa e de pessoas, por motivos de restriçao temporal para que se

desenvolvam

estudos a respeito das

demais

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar e avaliar as características centrais da organização, relativas à área administrativa e de pessoas, na loja matriz da

Casa Aurora

Supermercados, localizada na cidade de Sinop

em

Mato

Grosso, à luz das teorias das organizaçoes.

1.3.2 Objetivos

Específicos

0 _{Identificar e} analisar a estrutura organizacional, evidenciando aspectos relacionados ao

tamanho

e

modelos de

estruturas;

0 _{Analisar os seguintes aspectos organizacionais: processo de}

_{tomada de}

_decisão, lideranças, autoridade, hierarquia e burocracia;

0 _{Identificar e} analisar os principais processos de gestão de pessoas nas funções de recrutamento pe seleção; treinamento e desenvolvimento; _avaliação

de desempenho;

1.4 Justificativa

A

Casa Aurora Supermercados

sé

uma

empresa

_{familiar e, sobretudo}

uma

_{fonte rica}

em

aprendizado para a Ciência da Administraçao por se tratar de

uma

organizaçao

que

cresceu ao longo

do

tempo

sem

a adoção de procedimentos gerenciais de natureza científica, apresentando diversos fatores

que

podem

ser aprimorados e explorados por

meioda

aplicação de teorias administrativas. Para isto é preciso primordialmente desenvolver

uma

pesquisa capaz de conhecer e avaliar esta organização para

que

a partir daí outros trabalhos

possam

ser

realizadoscom

o objetivo de otimizar 0 processo de gerenciamento

da empresa

e alavancar

um

crescimento

amparado

em

bases sólidas de conhecimento.

O

diagnóstico organizacional foi o primeiro estudo científico

na

área

da

ciência administrativa desenvolvido na

empresa

e auxiliará os sócios e proprietários

como

instrumento norteador para

um

futuro direcionamento e posicionamento estratégico.

Pelo fato da autora deste projeto pertencer à família proprietária

da

organização e os

mesmos

demonstrarem

receptividade ao trabalho, as infonnações serão de fácil acesso

tomando

o estudo viável e exeqüível.

2

REVISÃo

DA

LITERATURA

2.1

Estrutura

organizacional -

As

organizaçoes raramente sao vistas

de

maneira

ampla

pelas pessoas, geralmente sao observados alguns aspectos

como

suas instalações, sua

marca

em

alguma

propaganda,

empregados que

entram e saem,

porém

a organização'

como

um

todo se apresenta

vaga

e

abstrata. Muitas vezes

nao

se percebe,

mas

elas participam

do

nosso cotidiano, desde o dia

em

que

nascemos, seja

num

hospital,

na

farmácia,

na

escola,

no

supermercado

ou

numa

entidade

filantrópica.

(DAFIÍ1999)

- ›

Montana

e

Charnov

(1999, p. 152)

conceituam

organização

como

“uma

entidade

que

faz

com

que

seja possível aos integrantes de

um

grupo

ou

de

uma

equipe trabalharem juntos,

em

busca de metas,

com

mais

eficácias

do

que

se estivessem sozinhos”

ou

seja, pessoas

que

interagem sinergicamente entre si

buscando

_alcançar

um

_objetivo

em

comum.

Segundo

Chiavenato (1994, p. 330) a organização

como

função administrativa

“significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos

de

sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada

um

deles”.

Seguindo

0

raciocínio

do

autor a interação e estruturação destes recursos teria

como

_{objetivo alcançar as}

metas preestabelecidas,

tomando

de

extrema

importância a participação de pessoas nas organizações para realizarem

com

eficácia as atividades inter-relacionadas e trabalharem

em

equipe.

(CHIAVENATO,

1994)

As

organizações trazem muitas contribuições e

moldam

a vida das pessoas de várias

maneiras.

A

primeira a ser considerada é o fato

de

que

as entidades

reúnem

uma

gama

muito

grande de recursos, sejam eles tecnológicos, financeiros e/ou

humanos,

para alcançar as metas

desejadas.

Além

disso, elas

oferecem

produtos e serviços para suprir as necessidades e desejos de seus clientes e

procuram sempre

buscar formas inovadoras

em

seus processos

administrativos, tais

como

novas tecnologias de infonnação e a automatização

_{da produção ou}

de serviços. Desta fonna, as organizações trazem valor para

quem

trabalha nelas e

também

para

quem

usufrui os seus produtos e serviços. Elas

também

têm

grande influencia sobre o

ambiente no

qual estão inseridas devido a forte interação e a troca que realiza

com

ele. Esta troca

mutua

de recursos deve trazer resultados

benéficos

para a sociedade,

onde

as

organizações se incluem.

(DAFT,

1999)

Percebe se que as organizaçoes sao, portanto, sistemas

que

interagem

com

o

ambiente externo.

De

acordo

com

Mc

Gregor (apud

CHIAVENATO,

1994, p. 57)

“uma

empresa

é

um

sistema aberto. Ele se engaja

em

transações

com

um

sistema maior: a' _{sociedade”. Estas}

transações inferem

em

conseqüências diretas para as organizações, pois estas devem"se'

tomar

flexíveis e abertas as

mudanças

que ocorrem velozmente

no

ambiente extemo. Enfatizando,

Mc

Gregor

(apud

CHIAVENATO,

1994, p. 57)

complementa

que

“uma

empresa

é

um

sistema orgânico e adaptativo,

no

sentido

em

que

muda

sua natureza

como

resultado das

mudanças

no

sistema externo que o envolve”.

Assim,

novos modelos

e estruturas organizacionais estão eclodindo

em

contrapartida a estas

_mudanças,

tornando-se fundamentais à sobrevivência das organizações

em

um

novo

mercado

global. Para Daft “as _{fronteiras entre os departamentos e entre as organizações estão}

se

tomando

mais flexíveis e difusas à

medida que

as empresas enfrentam a necessidade de responder às

mudanças do

ambiente

extemo

com

maior

rapidez”. (1999, p. O7)

É

de interesse dos administradores estudarem as estruturas organizacionais antigas e atuais para

que

proponham

mudanças

que se

adaptem

ao cenário atual e futuro.

Simeray

(1978) acredita que os meios pelos quais as empresas se utilizam e as regras de

funcionamento

destas constituem a organização

de

uma

empresa, sendo

que

esta é definida por

um

conjunto de fatores ao qual está incluída a estrutura organizacional. Acrescenta ainda que, a organização é constituída por

um

conjunto de meios

humanos

e

não

humanos,

sendo

que

a estrutura refere-se particularmente aos

meios

humanos

e a

fonna

como

se relacionam entre si.

Da

mesma

fonna,

Kwasnicka

_{(19_95)} considera

que aestmtura

de

uma

_{organização}

diz respeito à estrutura formal

na

qualocorrem

os relacionamentos interpessoais e as relações funcionais de

uma

empresa.

Portanto, de acordo

com

Simeray

(1978, p. 05),

_

uma estrutura é a disposição de

um

conjuntonde pessoas reunidas por

uma

rede de ligações de dependência ou de cooperação, constituindo inicialmente grupos elementares que se integram

em uma

sucessão de conjuntos mais complexos, 0 último dos quais constituirá a empresa

em

si mesma.

A

estrutura serve

como

veículo para

que

os processos sejam realizados de

forma

eficaz

pelas pessoas

em

uma

organização, pois

forma

uma

teia de relacionamentos,

ou

seja,

determina o

fluxo

de

informações e a cadeia hierárquica.

(MONTANA

E

CHARNOV,

₁₉₉₉₎

Chiavenato (1994, p. 333) conceitua estrutura organizacional da seguinte forma:

O

desenho organizacional retrata a configuração estrutural da empresa e o seu funcionamento.

De

um

lado, a configuração da estrutura organizacional representa os órgãos que

compõem

a empresa e as suas relações de interdependência; de outro

lado, o seu funcionamento exige atividade e coordenação necessárias para levar

adiante 0 alcance dos objetivos da empresa.

Para Daft (1999) as organizações

devem

ser estudas sob o prisma de duas dimensões: contextuais e estruturais. Esta última é responsável pelas características internas da

empresa

e são balizadoras nas

comparações

realizadas entre outras organizações.

As

dimensões

estruturais baseiam-se nos seguintes fatores

como

fonna

de diretrizes comparativas: a formalização, a especialização, a padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o profissionalismo e os graus de pessoal.

Em

vista disso, faz-se necessário o uso de

um

instrumento

que

simplifique e facilite a visualização a estrutura

de

uma

organlzaçao.

Segundo

Lacombe

e Heilborn (2003, p. 103),

“Organograma

é

uma

representação

gráfica simplificada da estrutura organizacional de

uma

instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles”. _Neste tipo de

representação deve-se seguir fielmente a realidade da organização,

como

destacam

Lacombe

e

Heilbom

(2003, p.l03), “os organogramas

devem

refletir a organização real da empresa.

Se

não

o

fizerem

com

fidelidade, poderão distorcer a

compreensão

e gerar decisões e atitudes

errôneas

por

parte dos que

confiam

na sua exatidão”. C

2.1.1

Modelos

de estrutura

Conforme Montana

e

Charnov

(1999) existem diversos tipos de estrutura, dentre estes

se

destacam

a organização de linha, a organização de linha e equipe e o

comitê de

organização.

A

organização de linha, considerada a

mais

simples, está estruturada para

que

os trabalho

de

todas as áreas da

empresa

estejam envolvidos

com

os processos de

produção ou

prestação

de

serviços.

A

organização de linha e equipe ocorre

quando

são acrescidas à organização

de

linha pessoas incumbidas

em

aconselhar, apoiar e auxiliar os processos

fins

da

empresa,

como

exemplo

de equipe pode-se citar a função de recursos

humanos.

Quando

um

comitê é especialmente constituído para resolver problemas específicos caracteriza-se

um

comitê

de

organização.

Para Chiavenato (1994) existem três tipos de estrutura a serem consideradas: linear,

funcional e linha - _stafif

A

_{organização linear baseia-se}

_na

_{autoridade linear, que diz queicada}

superior

tem

_{autoridade única e absoluta sobre seus subordinados,}

_com

_{total exclusividade,}

formando

uma

cadeia escalar de autoridade e responsabilidade.

As

principais características

desta

forma de

estrutura,

além

da autoridade linear, são a

comunicação

restrita as linhas

de

hierarquia

do

organograma, a centralização nas

tomadas

de decisão e o aspecto piramidal.

Em

oposição encontra-se a organização funcional,

que

aposta na especialização das áreas e

na

descentralização de poder. Este tipo de organização

conforme

Chiavenato (1994, p. 370) “toma-se indispensável à organização competitiva e inovadora”.

Chiavenato (1994) descreve ainda a estrutura linha -

_stafi

como uma

_forma

_altemativa

para as organizações que

não

se

enquadram no

modelo

linear e funcional. Este tipo de organização

tem

como

principal característica a assessoria especializada a área de linha,

que

trabalha diretamente

com

as atividades

fins da empresa:

V

'

Segundo

Daft (1999, p. 133) “o

desenho

estrutural é influenciado pelo ambiente, pelas metas, pela tecnologia, e pelo tamanho”. Desta forma, a estrutura organizacional é peculiar a cada organização, sendo de responsabilidade dos seus dirigentes e agentes adequar-se a

um

modelo

capaz de torná-la eficaz.

Além

disso,

confonne

Drucker (1986, p. O7) “as estruturas de organização estão se

tomando

cada vez mais efêmeras e instáveis”, reforçando a idéia

de

que

é necessário reinventar

novos modelos

organizacionais, levando

em

consideração os objetivos, estratégias e prioridades de cada

empresa

e diagnosticando as verdadeiras causas para seus problemas

gerenciais. Para Oliveira (1999, p. 44) “o

que

se procura hoje é identificar formas

de

estrutura passíveis de

serem

usadas e criar

uma

estrutura

que

possibilite implantar o tipo mais

adequado

ao ambiente ético da empresa”, posto

que

as organizações

também

devem

preocupar-se

com

os aspectos éticos, sendo responsáveis pelos impactos ocasionados à sociedade.

Freitas (1999) aborda

novos modelos

organizacionais preocupados

em

manter

as

empresas

em

constante adaptação as

mudanças

do

ambiente extemo. Estes modelos, tais

como

a reengenharia, a administração holística, as organizações de aprendizagem, a readministração e as organizações virtuais,

refletem

em

estruturas organizacionais

mais

flexíveis, priorizando a

maior

autonomia dos empregados, a diminuição dos níveis

hierárquicos,

maior

abertura para que todos participem das

tomadas

de decisão e a

maior

integraçao entre as partes.

Segundo

Chiavenato (1994) as organizações

podem

ser classificadas de acordo

com

seu

tamanho

em

pequenas,

médias ou

grandes, observando critérios

como

número

_de

empregados,

volume de

atividades e patrimônio envolvido. `

Oliveira (1999, p. _{40) considera que “o tamanho,} a rigor,

não pode

ser aferido apenas por

um

indicador

como

o volume

de faturamento,

número

de empregados, patrimônio líquido,

extensão geográfica

do

mercado, e outros”.

A

_{empresa que}

utiliza o processo

de produção

operacional apresentará maior

número

de

empregados comparada

à

empresa

virtual

prestadora de serviços. Drucker (1975, p. 718)

complementa que

“fé _necessário

_que

_se

considere

também

as _estrutura da _indústria

na

_{qual ela opera, e a sua participação nos seus}

mercados, e

inúmeros

outros fatores,

nenhum

dos quais por si só decisivos”.

As

mudanças

ocasionadas pela

economia

globalizada

também

ocasionam impacto

no

tamanho

das organizações.

O

gigantismo, antes considerado

um

objetivo a ser alcançado pelas

empresas que

priorizavam a

economia

de escala,

tomou-se

alvo fácil para 0

mercado

ágil e

mutável

cuja preferência passou a ser organizações flexíveis e

menos

complexas, capazes

de

tomar

decisões rapidamente e atender de

modo

customizado seus clientes.

(LAS

CASAS,

1999)

De

acordo

com

Oliveira (1999, p. 40) “na grande

empresa

as crises de

tamanho

e

identidade são constantes,

bem

como

a necessidade de descentralizar as operações para conferir às áreas

em

comando

próprio e competente”.

Segundo

Drucker (1975, p. ₇₀₉₎

“Tamanhos

diferentes

requerem

estruturas, políticas, estratégias e

comportamentos

diferentes.

Há

tamanhos

certos e errados para empresas diferentes”.

_Cabe

às organizações verificarem

o

tamanho

ideal de acordo

com

a eficácia

no

seu funcionamento e o

aumento ou

declínio de sua produtividade.

O

tamanho

pode comprometer

a velocidade, agilidade e habilidade das organizações, quanto

maior

o

tamanho

maior a complexidade e

também

ocorrerá

um

aumento

de

dispêndio

em

recursos para sustentá-la

em

funcionamento.

Chiavenato (1994, p. 363) acredita que “o

tamanho

organizacional de

uma

empresa

constitui

um

aspecto importante na

compreensão

de sua estrutura e comportamento, e

consequentemente,

no

entendimento

do

seu desenho organizacional”.

Desta

fonna, o

tamanho

está relacionado diretamente

com

os níveis hierárquicos e funcionais das empresas, influenciando estratégias,

comportamentos

e políticas,

que

p_osteriormente virão causar impactos sobre os vários grupos de interesse aos quais a organizaçao está ligada.

Para Daft (1999) algumas empresas que

atuam

em

âmbito global necessitam atuar

em

economia

de escala e

alocam

grandes recursos para tal.

A

padronização e a

complexidade

_são

características

comuns

de grandes empresas.

No

entanto, a

mesma

economia

global exige flexibilidade e capacidade de adaptação das organizações, características facilmente encontradas

em

pequenas empresas.

Confonne

Daft (1999, p. 108)

“As

pequenas organizações

têm

uma

estrutura enxuta e

um

estilo de gerenciamento

de

livre

fluxo

que

incentiva a capacidade de

empreendimento

e inovação”. Estas características

permitem

com

que

as pequenas empresas

tenham

sucesso e cresçam, tornando-se

complexas

e na maioria das vezes perdendo tais qualidades.

A

solução seria encontrar

um

equilíbrioentre as pequenas e grandes organizaçoes, buscando o potencial de investimento

em

recursos destas e a

flexibilidade daquelas.

Por

fim,

Nadler et al (1993, p. 137) enfatizam

que

“o tamanho,

ao

que

parece, não é o

melhor

barômetro da capacidade de

uma

organização

em

ser

bem

sucedida.

O

desafio

à

administraçao é criar grandes -organizaçoes

que

continuem

competitivas”.

O

tamanho

influencia os demais fatores estruturais nas empresas, assim

como

a maneira

como

estas

passam

a tomar decisões.

Quando

pequena, o processo decisório geralmente está centralizado nas

mãos

dos proprietários e à

medida que

cresce torna-se necessário a descentralização para prolongar sua existência.

. ~

2.2 Processo

de

tomada

de

decisao

De

acordo

com

Pereira e Fonseca (1997) o

homem

toma

decisões desde sua criação,

pois, está

sempre preocupado

em

decidir sobre sua vida.

No

início as decisões

eram tomadas

baseadas

em

eventos da natureza

o que

dava aos indivíduos

que

conseguissem decifrar esses eventos a capacidade de decidir

com

maiores chances de acerto.

Muitos foram

os

que

influenciaram o processo decisório durante a existência

da

humanidade, as divindades,

o

Estado e a religião

foram

e

continuam

sendo fortes _{parâmetros para opção} entre alternativas

existentes. '

Nas

organizações os administradores

também

se

vêem

diante de problemas organizacionais cuja resolução requer a análise de altemativas, posterior escolha e

implementação de

uma

delas.

O

processo decisorial faz parte das responsabilidades administrativas

em

uma

organização e é tão importante para a sobrevivência desta quanto as outras funções administrativas.

Conforme

Chiavenato (1994, p. 289) “Decidir é optar

ou

escolher

ou

selecionar dentre várias altemativas de cursos de ação aquela que pareça

mais

adequada”.

O

processo decisório

não

é

um

caminho

fácil a ser perconido e muitas vezes

remexe

em

assuntos

que

as pessoas relutam para aceitar,

em

si

mesmas

ou

nos outros, porém, evitar a resolução dos

problemas

não

é

o

caminho.

O

estudo deste processo auxilia e esclarece.

Contudo, a iniciativa precisa partir

_do

indivíduo para

que

possa contagiar

o

coletivo e atingir

macro

resultados.

Daft (1999) classifica as decisões

em

programadas e não~programadas, de acordo

com

sua complexidade.

As

decisões programadas são repetitivas e apresentam procedimentos

bem

definidos para a resolução

dos

problemas.

A

decisões não-programadas lidam

com

situações

adversas,

na

qual

não

existem procedimentos

bem

definidos e as altemativas são imprecisas.

Segundo

Daft (1999, p. 263) “os executivos e as organizações estão lidando

com

uma

porcentagem mais alta de decisões não-programadas por causa

do

ambiente empresarial rapidamente mutável”.

Em

virtude disto, para

Montana

e

Charnov

(1999, p. 77) “as decisões não programadas

contam

apenas

com

a habilidade

do

gerente

em

tomar

decisões, já

que não

existe

uma

solução rotineira”.

_Porém,

_{a flexibilidade e a adaptabilidade dos}

_empregados,

_neste contexto,

também

é fator chave de sucesso, pois de

nada

resultaria a escolha

de

uma

alternativa

sem

a aprovação e o esforço dos

empregados

para

que

esta se concretize

com

sucesso.

De

acordo

com

Chiavenato (1994)

fazem

parte

do

processo decisorial a

definição

e

diagnóstico

do

problema, a procura por alternativas e posterior análise destas e por fim a escolha da

melhor

opção para a resolução

do

problema. Para

Montana

e

Charnov

(1999) faz- se necessário anteriormente verificar a veracidade da existência

do

problema,

por

meio

de

uma

análise situacional, seguida pelo estabelecimento de

metas

e a análise das alternativas.

Para auxiliar

na

verificação

do cumprimento

das metas

definem-se

padrões de

desempenho.

Por

fim,

após a escolha da

melhor

alternativa realiza-se

o

teste-piloto e a

implementação

desta.

Pereira e Fonseca (1997) consideram

que

as decisões estão baseadas

no

uso

da

racionalidade e

também

na

intuição e sensibilidade.

A

racionalidade traz grande contribuição

e faz parte

do

ato de decidir, pois cientificamente

o

homem

continua a tomar suas decisões de maneira racional,

mensurada

e fragmentada, desta

fonna

a decisão passou a ser considerada proveniente da razão,

ou

seja, para decidir o

homem

precisa usar sua inteligência e seu conhecimento para escolher a altemativa

que mais

lhe parece correta. Já a intuição e a sensibilidade estão

ganhando

mais espaço nas organizações

modernas que passam

a priorizar a criatividade e outras práticas singulares para auxiliar nas soluções

de

problemas.

Segundo

Daft (1999) as organizações utilizam-se

de

procedimentos

mais

racionais

é

mais

utilizada

quando

existe

uma

grande pressão.do

tempo

e outros fatores internos e

externos,

como

quando

os problemas são desconhecidos e

não

rotineiros.

«

Montana

e

Chamov

(1999) ainda classificam as decisões de acordo

com

os níveis

em

que elas são

tomadas

dentro de

uma

organização. Para estes autores elas se diferenciam nos

níveis estratégico, tático e operacional.

As

decisões estratégicas são aquelas que

detenninam

os objetivos e a direçao

da

organizaçao

como

um

todo.

As

decisoes táticas

envolvem

o desenvolvimento de táticas para alcançar as metas preestabelecidas pelo nível institucional,

porém

atuam

em

departamentos específicos da organização. Por

fim,

as decisões operacionais referem-se as atividades diárias da organização e

que

dizem

respeito ao nível mais baixo,

ou

seja, a parte operacional.

Conforme

Chiavenato (1994, p. 295-296)

além

das decisões operacionais, “as decisões estratégicas estão relacionadas

com

estabelecimento de relações entre a empresa e o ambiente

(...) as decisões administrativas estão relacionadas

com

o estabelecimento da estrutura e a

configuração

organizacional

da

empresa”.

De

acordo

com

Kwasnicka

(1995, p.202) a centralização e descentralização “refere-se

ao grau de delegação

de

tarefas, poder e autoridade aos níveis mais baixos da organização”, quanto maior a participação

de

todos os níveis

na tomadas

de decisão

menor

a centralização e

quanto maior o controle

do

nível institucional ao processo decisorial maior a centralização dentro de

uma

organização.

A

centralização

conforme

os quatorze princípios _{de Fayol (apud}

KWASNICKA,

1995, p.30) “é essencial para a

empresa

e

uma

conseqüência natural

do

processo de organizar”, não obstante seja considerada importante

em

outras épocas,

quando

a administração clássica

trouxe muitas contribuições para as organizações. Hoje, porém, exige-se das organizações maior velocidade nas

tomadas

de decisão ocasionando o processo de descentralização,

ou

Drucker (1986) já discorria a respeito da necessidade

que

as

novas

organizações teriam

em

tratar a

tomada

de decisão

como uma

tarefa

da

administração

que

fosse orientada para a açao e executada

em

baixos níveis na organizaçao,

motivando

uma

forma mais

participativa de administração. Plunkett

_(apud

FERREIRA

et al, 1997, p. 129)" conceitua administração participativa

como:

Uma

filosofia que exige que o processo organizacional de tomada de decisões seja

feito de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até

0 nível hierárquico mais apropriado.

O

propósito da administração participativa é assegurar que decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.

Para Nadler (1993, p. 137):

O

sucesso de qualquer organização depende da capacidade que seu pessoal tem de identificar e de tratar os problemas críticos.

Uma

empresa perde a sua adaptabilidade quando os problemas conhecidos persistem, quando os conflitos têm de ser levadosà

alta gerência e quando as soluções não são implementadas

com

eficiência e de

uma

maneira oportuna.

No

entanto,

mesmo em

tempos

de descentralização nas organizações é preciso

respeitar a realidade destas e suas peculiaridades,

devendo

seus dirigentes escolher pela centralização

ou

descentralização de

modo

a otimizar seus processos e

aumentar

sua produtividade. Neste contexto, a liderança e a autoridade

passam

a ser objetos de pesquisa indispensáveis por apresentarem

uma

ligação estreita

com

os processos

de

centralização e descentralização das tomadas de decisão.

2.3

Liderança

e autoridade

A

liderança é

uma

qualidade bastante representativa nas organizações, pois auxilia

no

alcance de metas e objetivos estabelecidos pela

mesma.

Os

líderes

devem

estar presentes

em

todos os níveis hierárquicos e

também

nos grupos informais de traballio.

(CHIAVENATO,

1994)

Segundo

Tannenbaum

et al (apud_

CHIAVENATO,

1994, p. 526) “Liderança é a influência interpessoal exercida

numa

situação e dirigida através

do

processo da

comunicação

humana

à consecuçao de

um

ou de

diversos objetivos específicos”.

De

acordo

com

Banard

(apud

FERREIRA

et al, 1997, p. 41)

“A

liderança se refere à

qualidade

do comportamento

dos indivíduos, através

do

qual eles

guiam

pessoas

ou

suas

atividades

em

esforço organizado”.

E

Kwasnicka

(1995, p. 73) enfatiza

que

a capacidade de liderar toma-se importante

em

tempos

de

mudança,

pois

“sem

bons

líderes, as organizações serão incapazes de lidar

com

as

constantes

mudanças que

sao necessárias para sobreviver e competir

eficazmente no

mundo

dos negócios”. z

Além

disso, faz

uma

comparação

entre liderança e chefia, na qual descreve

que

o líder

tem

a capacidade de influenciar pessoas

em

qualquer cargo que ocupe e o chefe é designado, portanto

tem

o poder legítimo e autoridade,

não

significando

que

a pessoa que exerça função de chefia seja

um

líder.

Conforme

Kwasnicka

_(1995, p. 201) “a autoridade é o poder legitimado (...)

pode

ser considerada

como

o direito de tomar decisão específica e ordenar

obediência, posto

que

o ato de

comandar

sempre

envolve, ao

menos,

determinada decisão”. Para

Montana

e

Charnov

(1999) existem dois tipos de liderança nas organizações, a formal e a informal.

O

líder formal é oficialmente designado e por esta razão está investido

de

autoridade.

O

líder infomial exerce a função

de

liderança

mesmo

não sendo esta sua responsabilidade formal,

porém

apresenta a capacidade de influenciar as pessoas a executar

tarefas dentro

da

organização.

De

acordo

com

Chiavenato (1994) as teorias sobre liderança

podem

ser classificadas

em

teorias de traços de personalidade, teorias sobre estilos de liderança e teorias situacionais

de liderança.

As

primeiras

defendem

a idéia

de que

o líder apresenta traços específicos de

perceptivo e decisivo.

As

segundas

preocupam~se

em

estudar caraterísticas

comuns

a respeito

do comportamento do

líder

em

relação aos seus subordinados. Já as terceiras

_partem

da premissa de

que

não existe

um

estilo preestabelecido de líder, enfatizando

que o

verdadeiro

líder

deve

se adaptar as situações e se ajustar às condições impostas.

Dentro das teorias sobre estilos de liderança existem os estilos de liderança autoritária, liberal e democrática, na qual este último

ganha

maior respaldo por incentivar

maior

responsabilidade e

comprometimento

pessoal.

(CHIAVENATO,

1994)

Embora

a liderança seja

uma

característica indiferente ao cargo e a

complexidade

deste, ela

pode

estar presente nos diversos níveis hierárquicos. Contudo, a autoridade é

concedida as pessoas gerahnente pela

complexidade do

seu cargo, respeitando a hierarquia da organizaçao.

2.4

Hierarquia

A

hierarquia está intimamente ligada a

forma

como

uma

organização se estrutura. Ela

existe para graduar as pessoas dentro das organizações de acordo

com

a

complexidade

das

tarefas por elas realizadas.

A

cada nível hierárquico se designa

uma

responsabilidade distinta

a

fim

de que

o todo possa sinergir forças para alcançar

um

resultado

em

comum.

De

acordo

com

Kwasnicka

(1995, p. 186) “caso estejamos interessados

em

elaborar

uma

estrutura

hierarquizada

bem

feita, é essencial dar ênfase a responsabilidade e autoridade”.

Além

disso, a autora apresenta duas dimensões básicas

da

estrutura organizacional, a vertical e a horizontal, sendo

que

a hierarquia é

composta

por níveis verticais de responsabilidades.

Toffler

(1985) explica

que

durante muitos anos as organizações rigidamente verticais

foram

consideradas extremamente eficientes, pois os problemas

eram

repetitivos, tornando as

ocorrendo

no

ambiente externo às organizações, os

problemas

passaram as ser variados,

exigindo

maior

autonomia no processo decisorial.

Além

disso, o sistema de feedback

tomou-

se inadequado devido à velocidade

com

que

os fatos

ocorrem intemamente

e

extemamente.

Para Toffler (1985, p. 1-48) “as decisõesefetivas

de

hoje

devem

ser

tomadas

em

níveis

cada vez

mais

baixos

da

organização”, sendo importante para as organizações a eliminação de

níveis desnecessários e a maior deliberação

de

poder e

autonomia

para os níveis

mais

baixos,

podendo

estes tomar decisões rápidas

que otimizem

a realização de suas tarefas e a satisfação

dos desejos e necessidades dos seus clientes.

Contudo,

Drucker

(1986, p. 26)

afinna

que

“a organização hierárquica dá o

máximo

de liberdade individual.

Quando

o titular

cumpre

os deveres designados de seu cargo, faz seu

...

1 z ,,, ...

trabalho.

Nao

tem

responsabi idade

alem

dai .

Embora

esta

afinnaçao

esteja coerente e correta é preciso perceber que hoje as organizações

precisam

de pessoas multiespecialistas e

com

a capacidade de trabalhar

em

equipe,

não

se resignado só as funções de seu cargo,

mas

encarando a organizaçao

como

um

todo,

sendo

responsáveis

nao

só pelo

cumprimento de

suas

tarefas.

A

diminuiçao dos níveis hierárquicos

ou

downsizing surgiu justamente para

que

as

organizações

possam

atuar de maneira

mais

eficiente e competitiva

no

mercado, objetivando eliminar a burocracia exagerada e

o

enxugamento

dos processos ineficazes.

(FERREIRA

et al,

1997, p. 221)

2.5

Burocracia

Segundo Toffler

(1985, p. 118) “a burocracia era

uma

máquina

de formular decisões padronizadas.

A

burocracia baseia se

numa

divisao automática de funçoes, na atividade

Max

Weber

quando

desenvolveu o conceito de burocracia acreditava que ela poderia

garantir

maior

eficiência de funcionamento às organizações,

em

virtude

da

padronização e das regras as tarefas

poderiam

ser realizadas deumaneira organizada, previsível e rotineira.

Além

disso, os registros escritos favoreciam a continuidade dos procedimentos e auxiliavam a

manter

um

histórico das organizações.

(DAFT,

1999)

Complementado, confonne Kwasnicka

(1995, p. 31)

“Weber

enfatiza

o

profissionalismo na burocracia, acreditando

que

o sistema não poderia funcionar eficientemente a

menos

que

estivesse provido de pessoas competentes e especializadas”.

A

divisao

do

trabalho de maneira hierárquica e segundo a responsabilidade e a autoridade

de

cada

cargo

também

faz parte

do

modelo

burocrático.

(KWASNICKA,

1995)

Contudo,

o

movimento

burocrático apresenta

algumas

desvantagens, principalmente

às organizações

que

priorizam a descentralização, a

autonomia

e a flexibilidade, pois limitam a criatividade, as relações interpessoais, a liberdade e a espontaneidade das pessoas,

além

disso, as

normas passam

a ser supervalorizadas e

em

conseqüência há

uma

desvalorização

dos

objetivos

da

empresa

e os clientes

recebem

um

tratamento universal,

sem

distinções,

prejudicando

o

relacionamento

consumidor

-

empresa

_já

que

_{cada cliente é diferente}

_do

_outro

e deseja ser atendido

de

modo

único e especial.

(FERREIRA

et al, 1997)

Da

mesma

forma,

Kwasnicka

(1995, p. 31)

também

faz críticas ao

modelo

burocrático

quando

afirma

que

“a impessoalidade e a racionalidade

do modelo

não

pennitem

liderança competitiva,

ou

uma

sobrevivência

em

um

ambiente dinâmico”.

Os

novos modelos

de gestão,

que procuram

reduzir os níveis hierárquicos, a

documentação

dos processos e o controle sobre os empregados, se

contrapõem

ao

modelo

burocrático

que

acredita e defende o inverso, o

modelo

burocrático tende a ser obsoleto e ultrapassado para

algumas

organizaçoes.

(ALMEIDA,

1999)

2.6

Gestão de

pessoas

Assim

como

as embarcações não

chegam

ao seu destino

sem

que

os tripulantes

exerçam

seus papéis para

que

isto aconteça, as organizações

também

necessitam de componentes-chaves para alcançarem seus objetivos, as pessoas.

_São

elas que dão vida,

entusiasmo e dinamicidade às empresas, sendo indiferente o

tamanho,

a estrutura, os recursos e os objetivos destas. Neste contexto Chiavenato (1994, p. 69)

afinna

ainda que as pessoas “constituem

um

tipo de recurso dotado de

uma

vocaçao

dirigida _{para Q crescimento} e para o desenvolvimento”. Responsáveis pela troca

de insumos

das organizações

com

0 ambiente extemo, os recursos

humanos,

-como

são

chamados

freqüentemente, constituem

um

importante elemento para o processo de

mudanças, respondendo de

maneira positiva

ou

negativa a ele.

V

Existe entre as organizações e as pessoas

uma

troca

mútua

de

interesses, sendo

que

uma

busca

na

outra a satisfação de suas necessidades.

Confomie

Chiavenato (1994) as

pessoas contribuem por

meio

de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, necessários ao desenvolvimento das organizações. Estas por sua vez, de acordo

com

a teoria

de

Maslow

(apud

CONNELLAN,

1984) são instrumentos ativos para

que

as pessoas

busquem

satisfazer suas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,

de

estima e de auto-realização

em

ordem

ascendente respectivamente.

Segundo Kwasnicka

(1995, p. 140)

“A

administração

de Recursos

Humanos

tem

sido

descrita

como

a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão-de-obra necessária à organização”.

Embora

seja

uma

descrição simplista, engloba de maneira geral a função responsável por alocar pessoas certas, nos lugares certos e

no

momento

certo.

Além

disso, esta função apresenta

uma

dificuldade peculiar por se tratar

da

administração de recursos não estáticos e

com

capacidade

de

raciocínio, 0

que não

ocorre

com

os outros recursos organizacionais.

Sendo

assim,

Montana

e

Chamov

(1999, p. 174) acreditam

que

“a

N

organizaçao

deve

se

empenhar

continuamente

em

manter

um

ambiente positivo para encorajar cada indivíduo a continuamente

tomar

seu trabalho mais produtivo. Isto beneficiará tanto a pessoa quanto a organizaçao.”

Para auxiliar a gestão de pessoas a concretizar seu objetivo geral,

ou

seja, prover e

manter

as organizações

com

capital intelectual necessário para

que

estas

cumpram

_{sua missão}

e

alcancem

o objetivo traçado

(DAFT,

1999), existem funções específicas de planejamento, recrutamento, seleção, avaliação de

desempenho,

treinamento e desenvolvimento,

remuneração

e carreira.

(MONTANA

E

CHARNOV,

₁₉₉₉₎

_

Segundo

Geisler (apud

KWASNICKA,

1995, p. 147), defini-se por planejamento

de

recursos

humanos

“o processo, incluindo previsão, desenvolvimento, implantação e controle,

pelo qual a

empresa

assegura ter o

número

e o tipo certo de funcionários

no

lugar certo,

na

hora certa, e fazendo coisas para as quais eles são

economicamente

viáveis”.

_{Complementado}

o

pensamento

de Geisler,

Montana

e

Charnov

(1999, p. 178) consideram que “o planejamento

de

recursos

humanos

ajuda a administração

no

projeto de carreiras, assim

como

no

recrutamento

bem-sucedido

de pessoas para assumir as posições de carreira”.

`

Para Pilares (1991, p.86) “Recrutamento

tem

por missão identificar junto ao

mercado

de mão-de-obra

os profissionais que, dentro

da

síntese

do

perfil existente e desejado,

possam

a vir a contribuir para

com

a empresa”.

Conforme Ramalho

(1977, p. 27) “recrutar _{significa angariar os candidatos melhores} possíveis,

de

vez

que

a categoria

do

serviço prestado pelas instituições

humanas

depende,

em

grande parte, das qualidades dos indivíduos

que

se

submetem

às provas de seleção”.

O

recrutamento

pode

ser intemo e/ou

extemo

à organização.

O

recrutamento

extemo

consiste

em

captar pessoas fora da organização e o intemo

no

aproveitamento da

mão-de-obra

já existente

na

empresa.

(KWASNICKA,

1995)

Algumas

das técnicas utilizadas para o recrutamento interno

podem

ser o quadro de avisos e a procura

em

um

banco de dados existente. Já o recrutamento

extemo

pode

ser realizado por

meio

de anúncios, agências de emprego,

recomendação de

empregados, outras

organizações, dentro outros.

(MONTANA

OE

CHARNOV,

₁₉₉₉₎ `

De

acordo

com

Lopes

(apud

RAMALHO,

1977, p. 29) “Seleção de pessoas é o processo de escolher, dentre os indivíduos recrutados, os

que

sao aptos para a execuçao de determinado trabalho, e de classificá-los,

conforme o

grau

de

aptidão de

cada um”.

Kwasnicka

(1995, p. 148) considera que “a seleçao é

uma

continuidade

do

processo de recrutamento e consiste

no

ato de escolher dentre os elementos recrutados aquele

que mais

se

enquadra nos requisitos

do

cargo”, desta forma, verifica se

que

para

que

haja

uma

seleçao

satisfatória é preciso realizar

eficazmente

o processo

de

recrutamento.

Não

existe

uma

maneira padrão para realizar

o

processo de seleção,

cabendo

ao responsável por ele, definir as melhores técnicas para selecionar o candidato ao cargo desejado.

As

mais utilizadas sao entrevistas, dinâmicas

de

grupo e aplicaçao de testes para

verificar o conhecimento

do

candidato.

(MONTANA

E

CHARNOV,

₁₉₉₉₎

Depois de contratado o

empregado pode

ser

submetido

as constantes avaliações de

desempenho,

como

fonna

de controlar os resultados obtidos pelo

mesmo

e motivá-lo por

meio

de

promoçoes

e incentivos, conseqüentes

de

um

bom

desempenho.

Segundo Lucena

(1992, p. 15):

O

grande desafio que se apresenta para as empresas será desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter

em

contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento

com

os resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade, ao intercâmbio de informações, intemamente e

com

o mercado e ao relacionamento

com

os clientes.

Conforme

Kwasnicka

(1995, p. 148)

“Na

avaliação

do

desempenho

verifica-se,

além

do

desempenho

técnico

do

indivíduo, o

comportamento do

mesmo

no

ambiente de trabalho,

É

importante que o

programa

de avaliação de

desempenho

seja

acompanhado

de

programas

de

treinamento e desenvolvimento.

As

empresas nao

devem

apenas cobrar

de

seus

empregados

produtividade,

mas também

contribuir para seu desenvolvimento e sua capacitação profissional, criando condições favoráveis para

que

isto ocorra dentro

ou

fora da organização.

Para

Montana

e

Chamov

(1999) deve-se ter

em

mente

a diferença entre os termos treinamento e desenvolvimento.

Aquele

dá ênfase na função desenvolvida atualmente pelo

empregado

e este nas atividades organizacionais futuras a serem praticadas pelo

mesmo.

Segundo

Pilares (1991, p. 74)

podemos

caracterizar:

...O treinamento como a atividade desenvolvida para ensinar pessoas sobre procedimentos, normas, operacionalizações

em

geral. Desenvolvimento é então mais que isso. Desenvolvimento é levar às pessoas as condições para que elas achemo caminho, que elas procurem uma forma de se alimentar.

De

qualquer forma,

as

duas atividades são importantes para as organizações, já

que

o treinamento é utilizado para sanar as deficiências atuais dos

empregados

e o desenvolvimento procura evitar

que

ocorram

novas

deficiências

no

futuro,

podendo

estas duas funções da gestao

de

pessoas

serem

consideradas

como

um

investimento para a organizaçao.

Por

fim,

as duas últimas funções a serem tratadas serão a remuneração e a carreira.

Para

Montana

e

Chamov

(1999) existem dois tipos de remuneração,

em

dinheiro e por

meio

de benefícios. Estes estão se

tomando

um

importante fator para manter e atrair

empregados

qualificados.

Alguns

benefícios oferecidos são o seguro-saúde, creches, planos de saúde,

transporte e alimentação.

Para estabelecer

uma

remuneração

justa e coerente as organizações

podem

desenvolver de

um

plano

de

cargos e salarios,

que

segundo Pontes ₍₂₀₀₂₎

_pode

ser

caracterizado

como

um

processo de estabelecimento de

uma

«estrutura funcional e salarial

congmente que

permite à instituiçao adequar os cargos à evoluçao de sua estrutura