ApresentaçãoCapitulo3

CE-245 – Tecnologias da Informação CE-245 – Tecnologias da Informação Prof. Dr. Adilson Marques da Cunha

Capítulo 3 - Agile Project Management ( APM )

Agenda

Introdução

Empresas que precisam atender às demandas constantes dos clientes por inovação e pela redução dos custos de experimentação estão sinalizando uma mudança massiva do estilo de desenvolvimento antecipatório, como o PMI, para o adaptativo, como o APM.

O Gerenciamento Ágil de Projetos é um conjunto de práticas e princípios, cuja finalidade é guiar o gerenciamento do projeto. Projetos são desenvolvidos em ciclos com duas a quatro semanas.

semanas.

O produto não é planejado e construído, ele é visionado e depois evolui a cada ciclo. A equipe só define quais features serão incluídas no ciclo seguinte, perto do final do ciclo corrente.

A metodologia aplicada parte de uma visão, um conjunto de limitações técnicas e de negócio, além de um plano geral de releases. O software é produzido e testado em ciclos de duas ou mais semanas, sendo adaptado à realidade à medida que o

Desenvolvimento do produto muda do processo baseado em antecipação (definição, especificação e construção) para um processo baseado em adaptação (visão, exploração e

adaptação).

O pensamento linear, com processos prescritos, padronizados, com práticas fixas que não variam, não é a melhor opção para o ambiente volátil de desenvolvimento de produtos. A melhor alternativa é o processo adaptativo e experimental, guiado pelos objetivos de negócio.

O APM tem cinco objetivos chave de negócio:

Inovação contínua, Adaptabilidade do produto, Entregas com cronograma reduzido, Adaptabilidade do processo e das

pessoas, Resultados confiáveis. Inovação contínua:

O projeto busca atender as necessidades mais atuais dos clientes, ” busca para entregar valor" para o cliente é o motor que dirige este processo.

Adaptabilidade do produto:

Concorrência muito grande, e as janelas de oportunidade aparecem e fecham cada vez mais rápido. No APM isto é

medido pelo quanto de "valor" pode ser entregue para o cliente hoje, criando um produto que seja facilmente adaptado

amanhã. O processo de desenvolvimento deve ter foco em reduzir o custo da mudança (adaptação).

Entregas com cronograma reduzido:

Entregar cada versão do produto no prazo mais curto possível. A natureza iterativa e baseada em features do APM contribui para reduzir os prazos de entrega de três maneiras:

para reduzir os prazos de entrega de três maneiras: Foco, Agilidade e Desenvolvimento de perfil.

O foco está associado à atenção constante às features do produto e a sua priorização.

Agilidade no processo de desenvolvimento esta concentrado nas atividades que adicionam mais valor para o cliente,

eliminando a carga extra (overhead) e as atividades

burocráticas.

Adaptabilidade do processo e das pessoas:

Responder rapidamente às mudanças no negócio e no produto.

É importante construir equipes adaptáveis, encorajando o auto aprendizado e adaptação como parte integral dos valores da equipe.

Resultados confiáveis:

Boa gerência, pode entregar um resultado de valor para o cliente que atenda às necessidades atuais de negócio. Devido cliente que atenda às necessidades atuais de negócio. Devido às incertezas que cercam os requisitos e as novas tecnologias, projetos exploratórios não conseguem entregar um resultado conhecido e pré-especificado mas, através de uma boa gerência, pode-se entregar um resultado de valor para o cliente que atenda às necessidades atuais de negócio.

O APM foi definido através de valores e princípios, que indicam por que devemos agir de determinada maneira nas variadas situações que aparecem durante o projeto, e de práticas que definem como devemos agir.

Está embasado em alguns valores, que são:

Resposta a mudanças ao invés de seguir um plano. Produtos funcionando no lugar de documentações. Colaboração no lugar de contrato com o cliente. Interação entre pessoas no lugar de processos.

• Resposta a mudanças ao invés de seguir um plano:

O princípio de responder a mudanças ao invés de seguir um planejamento predeterminado reflete o ponto de vista da abordagem ágil, caracterizado pelos seguintes pontos:

Visão e exploração versus planejamento e execução. Exploração versus produção.

O estilo de projeto de exploração é caracterizado por um processo que enfatiza a visão e depois a exploração ao invés do planejamento seguido da execução restrita de tarefas.

Os projetos podem sofrer múltiplas e variadas mudanças no escopo, características (features), tecnologia, arquitetura em um período de poucos meses. Contudo, a visão do produto em geral permanece inalterada e é base para orientar as decisões no projeto.

• Produtos funcionando no lugar de documentações

Projetos grandes que têm uma grande carga inicial de trabalho, para capturar requisitos, propor arquiteturas e para especificar os produtos que pode durar vários meses, são candidatos a grandes fracassos. A documentação produzida não representa funcionalidade que pode ser testada, mas os produtos sim.

• Colaboração no lugar de contratos com o cliente:

Os clientes e os gerentes de produto dirigem o

desenvolvimento ágil. Em projetos de desenvolvimento de produtos, onde há grande volatilidade, ambigüidades e incertezas, o relacionamento entre cliente e desenvolvedores precisa ser colaborativo, não pode ser marcado por disputas contratuais.

Os clientes definem e priorizam os requisitos (features) que provêem maior valor para o seu negócio e que não ferem as restrições de tempo e custo do projeto.

restrições de tempo e custo do projeto.

• Interação entre pessoas no lugar de processos:

O que move as equipes são as pessoas e os processos. São as pessoas com talento e qualificação que criam os produtos e executam os serviços. Processos provêem direção e suporte, mas sem as pessoas com as atitudes e qualificações técnicas certas nenhum processo produzirá resultado.

Valores e princípios

• As pessoas são guiadas por valores, e o APM apresenta um

conjunto de valores básicos para o gerenciamento de projetos. Uma equipe pode aplicar as práticas do APM, mas ela não conseguirá obter os seus benefícios se não abraçar os seus valores e seguir os seus princípios. Os valores centrais do APM podem ser divididos em duas categorias:

Valores e princípios Associados ao produto e ao cliente: Entregar valor aos clientes, Fazer as entregas através de

iterações e baseadas em features, Valorizar a excelência

iterações e baseadas em features, Valorizar a excelência

técnica .

Entregar valor aos clientes:

O cliente é o indivíduo ou grupo de pessoas que vão utilizar o produto criado pelo projeto para gerar valor para o negócio. Para que o projeto tenha sucesso o cliente deve direcionar constantemente a equipe, de modo que os elementos do produto que provêem maior valor sejam priorizados.

As equipes ágeis estão constantemente buscando o envolvimento dos clientes. Estão sempre perguntando ao cliente: "O que estamos fazendo para você está lhe ajudando a alcançar os seus objetivos de negócio?

Fazer as entregas através de iterações e baseadas em features:

A entrega iterativa e baseada em features pode ser definida por quatro conceitos chave:

Iterativa, Baseada em features, Com tempo fixo (time box), Incremental.

O desenvolvimento iterativo é uma abordagem de construção de produtos, onde o ciclo de vida do projeto é composto de várias iterações. Cada iteração é como um mini-projeto completo.

Na entrega baseada em features a equipe de engenharia constrói features do produto final ou, principalmente em produtos industrializados, uma representação do produto (como um modelo de simulação).

A divisão do projeto em iterações força que um certo resultado seja obtido num certo período de tempo um time box.

O uso deste período força um fechamento; faz com que a equipe produza algo funcional e de valor para o cliente. O uso de iterações antecipa a tomada de decisões.

de iterações antecipa a tomada de decisões.

Desenvolvimento incremental significa que produtos parciais serão construídos, de modo que possam ser implantados ao final de uma das iterações. Desta forma, produtos parciais de hardware podem ser entregues mais cedo para testes antecipados dos seus principais atributos.

.

Valorizar a excelência técnica:

Gerentes de projetos precisam ter uma capacidade técnica adequada para conseguirem gerenciar adequadamente o projeto. A equipe deve buscar produzir um produto que entrega valor aos clientes e mantém sua integridade técnica, que são essenciais para o sucesso comercial e a satisfação da equipe técnica.

• Valores e princípios associados ao gerenciamento:

Confiabilidade no lugar de replicabilidade:

Um processo replicável é aquele em que a conversão de entradas em saídas pode ser reproduzida com poucas variações, mesmo em situações diferentes. Isto implica que nenhuma nova informação pode ser gerada durante o

processo, todas as informações são conhecidas

antecipadamente, de modo que as saídas possam ser revistas com precisão. Processos confiáveis têm foco nas saídas, não nas entradas.

Gerência através da liderança colaborativa:

Gerentes de projetos ágeis ajudam suas equipes a se equilibrar no limite entre o caos e a normalidade - buscam alguma estrutura, mas não muita; geram documentação adequada, mas não muita; fazem alguma antecipação da arquitetura, mas não muita. Atingir este equilíbrio é a arte do gerenciamento.

• Encorajar a exploração:

Gerentes de projetos ágeis precisam encorajar e inspirar os membros da equipe a trabalharem melhor, mesmo num

ambiente com muitas mudanças. Manterem-se calmos,

ambiente com muitas mudanças. Manterem-se calmos,

encorajar a experimentação e o aprendizado através dos acertos e erros e ajudar a equipe a entender a visão são formas de encorajar a equipe.

• Construir equipes adaptativas, disciplinadas e capazes de

se auto-organizar:

Numa equipe auto-organizada os indivíduos assumem a responsabilidade por gerenciar sua própria carga de trabalho, trocar tarefas entre eles com base na capacitação de cada um

Articular visão:

O gerente de projeto deve garantir que todos os indivíduos entendem a visão do produto e seu papel no projeto.

Encorajar a interação:

Colaboração significa trabalho em conjunto para construir uma feature, criar um projeto técnico (design), ou escrever uma documentação do produto.

O resultado de qualquer colaboração pode ser categorizado como uma entrega tangível, uma decisão ou uma troca de informações.

informações.

Tomada de decisão participativa:

Equipes que se auto-organizam têm gerentes que tomam decisões unilaterais em certas ocasiões, mas que utilizam

primariamente o estilo participativo, que encoraja a

participação de todos para tomada de decisão em conjunto. Insistência na responsabilização:

Responsabilidade e responsabilização criam equipes que conseguem fazer um bom trabalho de forma auto-organizada.

Direcionar ao invés de controlar:

Gerentes que querem criar uma equipe adaptável e capaz de se auto-organizar fornecem direção em vez de controlar, eles

influenciam, cobram, facilitam, recomendam, assistem,

incitam, aconselham e direcionam

.

A autodisciplina permite liberdade e empowerment. Os indivíduos e as equipes que querem mais autonomia precisam exercitar a autodisciplina. Quando uma equipe já está madura ela é capaz de distribuir sozinha as tarefas entre os membros da equipe.

Simplicidade:

Para que a equipe possa ser mais rápida e ágil, as coisas precisam ser mantidas simples. Velocidade não é resultado da simplicidade, mas a simplicidade facilita a velocidade.

Filosofia do mínimo necessário:

Papéis

• Executivo patrocinador:

• Pessoa ou grupo de pessoas que defende o produto e toma as

decisões-chave a respeito dos objetivos do produto e das restrições.

• Gerente do projeto:

• Pessoa que lidera a equipe de projeto que vai entregar os

resultados. O gerente de projeto precisa ter uma boa experiência técnica, além de competência em gerenciamento de projetos. Ele precisa entender a interação entre a de projetos. Ele precisa entender a interação entre a arquitetura técnica, a organização do projeto e o planejamento.

• Gerente de produto:

• Pessoa que participa em tempo integral da equipe de projeto e

representa a comunidade de clientes que vai determinar que resultados deverão ser entregues.

• Engenheiro líder:

• Pessoa que guia os aspectos técnicos das entregas do

• Equipe de clientes:

• Indivíduos alocados em tempo integral ou parcial ao projeto,

encarregados de determinar as features que precisam ser construídas e suas prioridades. A equipe de clientes é representada pelo gerente de projeto.

• Equipe de projeto:

• Indivíduos alocados em tempo integral ou parcial que estão

encarregados de produzir os resultados.

Fases

Fases

No APM, que é um método de gerenciamento de projetos para lidar com muitas incertezas, as datas são encaradas como restrições. Na abordagem clássica, como o PMI, quanto maior a incerteza maior é o potencial de variação no prazo. Para migrar da abordagem clássica para a abordagem ágil é necessário aprender a especular e adaptar em vez de planejar e construir.

• O APM tem cinco fases:

Visão: Nesta fase a equipe tenta formar a visão do produto, definir o escopo do projeto e a comunidade do projeto e decidir como a equipe vai trabalhar em conjunto.

Especulação:O foco é desenvolver um plano de releases baseado em features, definir milestones e plano de iterações para concretizar a visão.

Exploração: O objetivo é construir o conjunto de features previstos para a iteração, desenvolver a equipe e estreitar o relacionamento com os stakeholders.

relacionamento com os stakeholders.

Adaptação: Nesta fase a equipe busca rever os resultados das entregas produzidas, avaliar a situação atual do projeto e do produto, mensurar a performance da equipe e fazer as adaptações necessárias.

Fechamento: Na última fase a equipe vai concluir o projeto, passar adiante as lições aprendidas e celebrar a conclusão dos trabalhos.

Práticas

As práticas não são procedimentos, mas orientações que ajudam a equipe e o gerente de projetos a abordar diferentes situações que aparecem durante o projeto.

Visão, Especulação, Exploração, Adaptação e Fechamento.

• Prática da Visão:

Caixa de visão do produto e declaração de teste do elevador: A equipe de clientes e do projeto criam uma imagem visual do produto em uma caixa como a de sucrilhos. O gerente de projeto forma grupos de até seis pessoas, que vão trabalhar para: definir o nome do produto; criar um gráfico, imagem ou logomarca; listar três ou quatro pontos na parte da frente da caixa para "vender" o produto (listar quinze ou mais features .Na parte de trás da caixa desenvolve-se uma descrição detalhada das features e os requisitos operacionais.

Cada um dos grupos apresenta sua caixa e depois todos devem discutir e chegar a uma versão final, aprovada por todos.

• Arquitetura do Produto

Guia tanto o trabalho técnico como a organização da equipe que vai se encarregar deste trabalho. A arquitetura tem um impacto significante para o sucesso do produto e do projeto. A impacto significante para o sucesso do produto e do projeto. A organização de módulos e componentes pode ter impacto na decisão de terceirização ou no uso de equipes distribuídas e na forma como elas' são administradas. Da mesma forma, se a equipe está construindo um produto complexo composto por componentes de hardware e software, a especificação das interfaces pode ter um grande impacto no processo de gerenciamento de mudanças.

Folha de dados do Projeto:

Traz informações essenciais do projeto: escopo, prazos, recursos e como o projeto vai entregar a visão definida.

Clientes, Gerente de projeto, Gerente de produto, Declaração dos objetivos do projeto, Matriz de Restrições, Fator de exploração, Custo do atraso, Features, Benefícios para o cliente, Atributos de qualidade ou performance, Arquitetura, Riscos e problemas:

• Pegar as pessoas certas:

Pessoas mais apropriadas para o trabalho. "Certas" significa que as pessoas têm as habilidades técnicas adequadas e mostram um comportamento auto disciplinado.

comportamento auto disciplinado. • Identificação dos Participantes:

Identificar todos os participantes do projeto, de modo que as

expectativas deles possam ser analisadas, entendidas e

gerenciadas. A lista de participantes do projeto pode incluir:

Executivo patrocinador, Gerente do projeto, Gerente de produto,

Engenheiro líder, Equipe de clientes, Equipe de projeto ,

Fazer interface entre as equipes de desenvolvimento e do cliente:

Definir a interface de colaboração entre a equipe do cliente e a equipe de desenvolvimento. Os dois principais elementos nesta prática são o gerente de projeto e o gerente de produto.

Ajuste dos processos e das práticas:

Orientar quanto aos ajustes dos processos e das práticas do framework - orientado pela estratégia de auto-organização que define a abordagem que os membros da equipe vão adotar para a abordagem que os membros da equipe vão adotar para trabalharem juntos.

• Práticas da Especulação:

O resultado da fase de Especulação é um plano de release que delineia, com base no melhor conhecimento que a equipe de projeto tem no momento, um planejamento que é baseado nas features em vez de tarefas. O plano de release utiliza informações sobre a especificação do produto, arquitetura, recursos, análise de risco, nível aceitável de defeitos, restrições de negócio e prazos-alvo.

Lista de features do produto:

Expandir a visão do produto, através de um processo evolutivo de definição dos requisitos do produto, numa lista de features. Ela identifica e documenta as features capturadas a partir do estudo de viabilidade e de marketing, e da visão do produto. Para produtos existentes, os clientes, desenvolvedores, gerentes de produto e clientes fazem sugestões constantes para melhoria nos produtos. O gerente deve rever a lista periodicamente e apontar prioridades.

periodicamente e apontar prioridades.

Esta lista, junto com os "Cartões de features", são as principais entradas para o planejamento do release, milestone e das iterações.

Cartões de feature:

Fornecer um meio simples de captura das informações básicas sobre as features, registrando os requisitos mais abrangentes e as estimativas de esforço de trabalho. Deve conter as informações:

Nome e identificação da feature, Descrição da feature, Tipo da feature, Estimativa do esforço de trabalho, Nível de incerteza dos requisitos, Dependências de outras features, Critérios que os clientes vão usar para fazer os testes de aceitação da feature.

Cartões de requisitos de performance:

Documentam os requisitos de performance do produto. Definição mais específica de certos requisitos operacionais e de performance.

de performance.

Conter informações para testes de aceitação, indicando como a equipe vai mostrar ao cliente que o produto atende aos critérios de performance.

Plano de release, marcos e iterações:

Apresenta o mapa de como a equipe de projeto pretende concretizar a visão do produto, considerando o escopo do projeto e as restrições identificadas na Folha de Dados do

Planejamento da próxima iteração:

Para fazer o planejamento, a equipe pega cada cartão de feature e constrói a lista de atividades necessárias para implementar a feature e registrar as atividades no verso do cartão. Depois a equipe atualiza a estimativa do esforço necessário de construção e ajusta a associação entre features e iterações, se necessário.

e iterações, se necessário. A primeira entrega funcional:

O desenvolvimento parcial força a equipe a identificar quais features são mais importantes para os clientes.

Entrega antecipada de produtos parcialmente completos permite antecipar as vendas e melhorar o retorno sobre o investimento.

• Práticas da Exploração:

O propósito é entregar features testadas, que já tenham passado pelo processo de aceite dos clientes. Em vez de se concentrar nos detalhes dos aspectos técnicos, no APM o gerente deve manter o foco na formação de uma equipe auto-organizada e auto disciplinada, que possa entregar da melhor forma possíveis produtos que serão produzidos pelo projeto. Ele contribui para o sucesso do projeto de várias formas:

Focar a equipe na entrega de resultados, Formar uma equipe

a partir de um grupo de indivíduos, Desenvolver as

a partir de um grupo de indivíduos, Desenvolver as

capacitações de cada indivíduo, Prover à equipe os recursos necessários e remover os obstáculos, Aconselhar os clientes, Orquestrar o ritmo da equipe.

Nesta fase as práticas estão divididas em três categorias:

Fazer as entregas com base na visão e objetivos

Gerenciamento da carga de trabalho Práticas técnicas:

Comunidade de projeto:

Aconselhamento e desenvolvimento do grupo.

Reuniões diárias de integração da equipe. Tomada de decisão participativa.

Reuniões diárias de interação.

• Gerenciamento da carga de trabalho:

Fazer com que a própria equipe gerencie suas atividades do dia-a-dia, necessárias para entregar as features ao final da iteração. O gerenciamento da carga de trabalho também implica que a equipe monitore seu próprio progresso durante a iteração e faça os ajustes necessários.

• Aconselhamento e desenvolvimento da equipe

Promover a capacitação da equipe ajudando as pessoas a melhorarem continuamente, quanto aos seus conhecimentos técnicos e de negócio, autodisciplina e trabalho em grupo.

Formando uma equipe a partir de um grupo de pessoas:

Envolve confiança, interação, resolução satisfatória de

Os gerentes devem auxiliar os membros da equipe a desenvolver uma série de regras de engajamento, regras básicas sobre como os membros da equipe devem tratar uns aos outros tais como:

As colocações de todos têm a mesma importância, As

contribuições de todos têm o mesmo peso, Ataque os problemas, não as pessoas, Mantenha a privacidade no time, Respeito mútuo entre as pessoas e respeito pelas diferenças, Todos podem e devem participar.

Desenvolver a capacidade de cada membro da equipe: Desenvolver a capacidade de cada membro da equipe:

Cada indivíduo contribui com a equipe através do seu perfil técnico e do melhoramento da equipe. Este comportamento de autodisciplina inclui:

Aceitar a responsabilidade pelos resultados (sem desculpas), Confrontar a realidade através de pensamento rigoroso, Engajar-se em interação intensa e pensamento rigoroso, Procurar trabalhar dentro de uma estrutura auto-organizada,

• Reuniões diárias entre os membros da equipe:

Coordenar as atividades da equipe a cada dia. Através destas reuniões os membros da equipe podem coordenar seu trabalho através da monitoração do status, garantir o foco no trabalho a ser feito e levantar problemas e questionamentos. As reuniões devem seguir os seguintes princípios:

Devem ocorrer no mesmo horário e local todos os dias, Durar menos que 30 minutos, Todos os membros-chave devem participar, Os gerentes de produto e de projeto devem participar como iguais, e não para obter status, Outros gerentes normalmente não participam destas reuniões, e se o gerentes normalmente não participam destas reuniões, e se o fizerem será como ouvintes apenas, Um membro da equipe, ou o gerente de projeto, deve facilitar a reunião, As reuniões servem para apontar problemas e obstáculos, não para discutir soluções.

Cada participante deve responder três questionamentos: O que foi feito desde a última reunião?

O que você pretende fazer até a próxima reunião? Há algum obstáculo no caminho?

• Reuniões diárias com o cliente:

Permitem colocar os esforços de desenvolvimento no caminho certo para atender as necessidades e expectativas dos clientes.

Para lidar com as incertezas do dia-a-dia, altos riscos, requisitos mutantes e novíssimas tecnologias os gerentes de produto precisam estar totalmente envolvidos na identificação das features, especificação dos requisitos, definição das prioridades e decisões dos cortes que serão feitos (custos, prazo, etc), e no desenvolvimento de critérios para os testes prazo, etc), e no desenvolvimento de critérios para os testes de aceitação. Estas reuniões diárias são uma oportunidade para desempenhar esta tarefa.

• Práticas da Adaptação

A adaptação depende do entendimento de um grande volume de informações, incluindo uma avaliação do progresso do projeto, dos riscos técnicos, da evolução dos requisitos e da

Por conta destas mudanças constantes no projeto, as equipes precisam avaliar a situação constantemente e fazer as adaptações apropriadas nas seguintes áreas:

Funcionalidade do produto, principalmente na perspectiva do cliente.

Qualidade do produto, principalmente na perspectiva técnica da equipe.

Performance da equipe. Status do projeto.

Na abordagem adaptativa, o APM abandona o termo "ação corretiva" em favor de "ação adaptativa" reagir aos eventos em corretiva" em favor de "ação adaptativa" reagir aos eventos em vez de criar um plano que tenta prevê-I os. Reagir aos eventos é mais difícil do que reagir em função de um plano, por que a equipe tem que responder às seguintes perguntas:

• Os clientes estão obtendo valor do projeto?

As equipes precisam rever o valor do produto continuamente, e, já que ocorrem muitas mudanças durante a iteração o gerente de produto precisa avaliar se o valor gerado durante a iteração corresponde ao custo do desenvolvimento.

• O projeto está progredindo satisfatoriamente?

"Considerando as circunstâncias da última iteração, nós

progredimos como esperado e aprendemos algo novo?".

• A equipe está se adaptando de forma efetiva às mudanças

impostas pelos gerentes, clientes ou pela tecnologia?

À medida que os requisitos evoluem ocorrem mudanças de

pessoal, atrasos, além de várias outras mudanças que

podem impactar o projeto. A equipe precisa avaliar

constantemente como vai se adaptar para atender estas

mudanças. mudanças.

• Ações adaptativas e revisão do produto, projeto e da

equipe:

Garantir que o feedback freqüente e o alto nível de aprendizado ocorram em várias dimensões do projeto. Também busca garantir que os membros da equipe estão trabalhando numa grande velocidade, mas sem correria, de

Grupo de Foco no Cliente:

Demonstrar as versões em andamento do produto final para o cliente, a fim de obter um feedback periódico sobre o quanto o produto está atendendo aos requisitos.

Revisões técnicas:

Ocorrem continuamente durante um ciclo iterativo de entrega. Contudo, em intervalos periódicos pelo menos uma vez por milestone.

Informações para equipe de projeto:

A equipe de projeto precisa ter acesso rápido às informações-chave do projeto, que precisam estar compartilhadas entre chave do projeto, que precisam estar compartilhadas entre todos os membros de forma fácil e rápida. Poderia ser através de um mural ou painel numa parede, ou através de um mural virtual num computador, através da intranet ou internet.

Displays visuais com as informações do projeto precisam concentrar-se na visão, no foco, no escopo e nos assuntos. É comum as pessoas se perderem nos detalhes e esquecerem da visão global.

• Práticas do Fechamento :

As práticas de fechamento são utilizadas no final do projeto e ao término das iterações. Há várias atividades envolvidas no fechamento de um projeto, muitas das quais não consomem

muito tempo, mas são muito importantes. Esta fase

basicamente é uma celebração, que tem dois propósitos:

Mostrar a gratidão e o reconhecimento a todos que

trabalharam duro no projeto. Incluir os clientes nesta

celebração vai ajudar a mostrar que o projeto acabou e está celebração vai ajudar a mostrar que o projeto acabou e está finalizado.

Fechar os itens em aberto, finalizar a documentação, fabricação, ou produzir material de suporte e preparar os relatórios financeiros e administrativos que a empresa exige para encerrar o projeto.

• Conclusão:

Agilidade é a habilidade de criar e responder a mudanças para gerar lucro em um ambiente turbulento de negócio; é a habilidade de balancear flexibilidade e estabilidade.

Processos baseados na exploração enfatizam um

planejamento minimalista, requisitos minimamente suficientes,

especificação experimental que evoluem através do

especificação experimental que evoluem através do

aprendizado e da mudança.

Nossa percepção do mundo define o estilo de gerenciamento de projetos que será utilizado. Se o mundo é percebido como estático, então o estilo de gerenciamento estático será utilizado, senão o estilo dinâmico irá dominar.

Perguntas:

1 – Em quais valores o APM está embasado?

Resposta a mudanças ao invés de seguir um plano; Produtos funcionando no lugar de documentações; Colaboração no lugar de contrato com o cliente; Interação entre pessoas no lugar de processos. 2 – Onde Processos confiáveis têm foco?

Nas saídas, não nas entradas. Nas saídas, não nas entradas.

3 - Quais são as principais entradas para o planejamento do release, milestone e das iterações?

Lista de features do produto junto com os "Cartões de features.