Biblioteca Digital do IPG: Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade

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(1)Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. Volume. Constantino Rei. Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Ficha Técnica. Título. Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. Colecção Volume Autor Ano Edição. Gestão da Produtividade e Qualidade 4 Constantino Mendes Rei 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(3) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Índice Capítulo 1 Diagnosticando os problemas da produtividade e da qualidade 1.1. Introdução 1.2. Os problemas de produtividade e qualidade na prática 1.2.1. A tecnologia 1.2.2. A metodologia e sistemas de gestão 1.2.3. A competência 1.2.4. O clima operacional 1.3. Os sintomas principais do clima operacional 1.3.1. Status quo vs conquistas 1.3.2. Performance aberta vs fechada 1.3.3. Abordagem individual vs trabalho em equipa 1.4. Resolvendo os problemas de produtividade e qualidade Capítulo 2 Propostas de Diagnóstico 2.1 Vender o conceito à administração 2.1.1 O contacto inicial 2.1.2 Compreender as questões 2.1.3 Obter os factos 2.1.4 Identificar os decisores e as suas necessidades 2.1.5 Testar a apreciação do problema pelo cliente 2.1.6 Compreender as restrições do cliente 2.1.7 Avaliar as políticas 2.1.8 Clarificar as expectativas 2.2 Escrever a proposta de diagnóstico 2.2.1 “Vender” a proposta 2.2.2 Conclusão Capítulo 3 Identificação de Problemas 3.1. Introdução às metodologias de identificação e instrumentos 3.1.1. Determine a metodologia 3.1.2. Instrumentos de identificação de problemas 3.2. A abordagem directa e os seus instrumentos 3.2.1. Entrevistas semi-estruturadas 3.2.2. Instrumentos padronizados 3.2.3. Adaptar instrumentos padronizados 3.2.4. Questionários especificamente concebidos 3.2.5. Grupos de discussão 3.3. Técnicas indirectas de diagnóstico 3.3.1. Simulações 3.3.2. Programas de gestão estratégica. ii. 5 5 5 8 8 9 10 11 12 12 14 16 17 24 24 24 24 25 25 26 27 28 28 28 29 30 33 36 36 36 37 39 39 40 42 43 44 46 51 52 52.

(4) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Capítulo 4 Análise dos dados e conclusões 4.1 Preparação para a análise 4.2 Codificar os dados 4.2.1 Dados de entrevistas e grupos de discussão 4.2.2 Questionários estruturados 4.3 Processar os dados 4.4 Editar os dados 4.5 Tirar conclusões Capítulo 5 Fazer recomendações e elaborar o relatório 5.1. Fazer recomendações 5.1.1. Algumas Precauções 5.1.2. Decidir o que recomendar 5.2. Fazer Propostas 5.3. Escrever o relatório 5.4. Custos e orçamentos 5.5. Apresentar o relatório e negociar a proposta 5.5.1. Preparação inicial 5.5.2. Estruturar o caso 5.5.3. Fazer a apresentação 5.5.4. Revisão BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS. iii. 55 55 55 56 56 57 58 58 59 62 62 62 62 63 65 66 67 68 68 69 70 70 74.

(5) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Índice de Figuras Figura 1: O estudo inicial - fase de diagnóstico .......................................................7 Figura 2: P&Q - Modelo organizacional ..................................................................9 Índice de Quadros Quadro 1: Selecção dos instrumentos de diagnóstico ............................................51. iv.

(6) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Capítulo 1 Diagnosticando os problemas da produtividade e da qualidade. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender e explicar quais os factores que influenciam a produtividade, a qualidade e o desempenho de uma organização, em particular a sua componente comportamental;  Distinguir os sintomas e as causas principais dos problemas de produtividade e qualidade;  Relacionar os problemas com as possíveis soluções e as metodologias de gestão mais efectivas.. 1.1.. Introdução. O diagnóstico é a base de qualquer tarefa de consultoria efectiva. Ele proporciona:  a identificação do problema;  evidência para testar hipóteses, e  a base para “vender” a tarefa. A melhoria da produtividade e da qualidade é um processo iterativo e repetitivo. Muitas das intervenções relacionadas com a produtividade desenvolvem-se num dado número de fases:. 5.

(7) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________  Fase de estudo inicial: procede-se ao diagnóstico dos problemas chave e acorda-se a abordagem;  Fase de investigação pormenorizada e de recomendações: trabalha nesta fase quem tiver que viver com as soluções e desenvolver os programas e colocar os sistemas em funcionamento;  Implementação: fazer o que foi acordado;  Revisão e integração: avaliar o que foi e o que não foi alcançado e acordar os passos seguintes. Este módulo deve ser considerado como complementar do módulo 3 “Análise e Medição da Produtividade”. A principal diferença entre eles é que enquanto no módulo 3 se aborda a medição da produtividade dos factores com o objectivo de desenvolver técnicas e instrumentos de medição da produtividade para obter uma imagem precisa da situação da produtividade na empresa, este módulo considera os factores mais “soft” da melhoria da produtividade e da qualidade: a cultura organizacional, as atitudes, motivação, estilos de gestão, comunicações e outros atributos do sub-sistema humano de qualquer organização. Muitas pessoas sabem o que está mal nas suas organizações: a dificuldade reside na capacidade de provar os factos. O segredo da resolução de problemas com sucesso é o diagnóstico exacto apoiado por provas irrefutáveis. Este módulo proporciona os instrumentos base para proceder à identificação dos problemas e os mecanismos de apresentar esta informação de uma forma que encoraje a acção. Contudo, trata apenas com a fase inicial do estudo (ver Figura 1), pois que as fases subsequentes serão tratadas noutros módulos desta colecção.. 6.

(8) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Figura 1: O estudo inicial - fase de diagnóstico. O módulo está pois dividido em 5 partes: na primeira procedemos a uma revisão das questões envolvidas na resolução dos problemas de produtividade e qualidade, salientando-se que na prática, os problemas de produtividade e qualidade (doravante adoptaremos as iniciais P&Q) são complexos e que têm componentes técnicas e comportamentais. Resolver um problema sem resolver o outro, não solucionará o problema como um todo. No 2ª capítulo, analisaremos o procedimento para desenvolver e compreender as organizações, os seus problemas e climas operacionais. No capítulo 3ª, examinamos a concepção e aplicação dos instrumentos de diagnóstico. O capítulo 4ª cobre a análise dos dados de desempenho e os procedimentos para retirar conclusões destes dados. Finalmente, no último capítulo, veremos o procedimento para efectuar recomendações baseados nos dados e escrever e apresentar propostas de acção. Este módulo é apresentado na perspectiva do consultor externo que colabora com a empresa no diagnóstico e análise dos problemas de produtividade e qualidade.. 7.

(9) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 1.2.. Os problemas de produtividade e qualidade na prática. Os problemas de P&Q que os gestores enfrentam podem ser agrupados em quatro categorias (ver Figura 2):  Tecnologia – as que dizem respeito aos produtos ou serviços;  Metodologia/sistemas – que dizem respeito aos sistemas de gestão;  Competência das pessoas – relativas ao conhecimento, aptidões e atitudes dos trabalhadores, e  Clima operacional – relativo à cultura e estilo de gestão.. 1.2.1.. A tecnologia. Há dois aspectos relativos aos problemas de tecnologia: a tecnologia do produto, ou seja, a engenharia no próprio produto ou serviço, e a tecnologia da produção, ou seja, as ferramentas usadas para fazer as coisas (como é feito) ou, no caso de uma organização de serviços, como o serviço é entregue. Quanto melhor a tecnologia do produto, maior a especificação oferecida aos clientes e, espera-se que um design efectivo tornará a produção do produto mais fácil. Quanto melhor a tecnologia de produção, maior o potencial para produzir grandes quantidades, maior qualidade e a um menor custo de produção ou custo de entrega; ou seja, melhor produtividade.. 8.

(10) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Figura 2: P&Q - Modelo organizacional. 1.2.2.. A metodologia e sistemas de gestão. Existem procedimentos que as organizações utilizam para controlar os seus negócios. Eles estabelecem a forma como as coisas devem ser feitas. Integram esforços e proporcionam informação. Eles são o sistema nervoso central da organização. Os objectivos e processos de controle usados para controlar o desempenho funcional incluem os sistemas de gestão da produção, sistemas de planeamento e controle, procedimentos de reporting de gestão, programação de encomendas, sistemas de classificação e compras de peças e matérias, planeamento da. produção,. estruturas. de. desenvolvimento. das. carreiras,. sistemas. de. comunicação, etc; ou seja, todos os sistemas que permitem que as organizações sejam geridas.. 9.

(11) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 1.2.3.. A competência. A aptidão de todos os trabalhadores e gestores para desempenharem as suas tarefas de uma forma efectiva é um requisito fundamental para a produtividade das organizações. Empregados competentes são aqueles que:  sabem o que se espera deles,  têm o conhecimento e as habilidades necessárias para realizarem as tarefas,  têm as atitudes adequadas, e  estão motivados para cumprir. Isto significa:  concordar com o requisitos de desempenho para as pessoas de todos os níveis,  assegurar que todos os empregados estão adequadamente formados (treinados) para o que se espera deles,  que existem procedimentos para a monitorização contínua e controle do desempenho face aos níveis aceites,  desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho onde existem falhas;  formação para novas situações quando as pessoas são promovidas ou transferidas onde novas tecnologias são introduzidas; e  proceder a uma avaliação contínua das necessidades de trabalho nas organizações e nas aptidões dos trabalhadores para as satisfazer, assim como a sua vontade em colmatar qualquer desvio que ocorra ao longo do tempo.. 10.

(12) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 1.2.4.. O clima operacional. Este é o ambiente organizacional no qual as pessoas trabalham. Reflecte-se nas atitudes dos trabalhadores e no estilo de gestão da organização. Reflecte o sistema de valores da organização e propicia as recompensas e os procedimentos que ditam a forma como as coisas são feitas, que acções são encorajadas e quais as que são desencorajadas ou punidas. O clima operacional é o denominador comum da equação da produtividade. Determina as atitudes das pessoas que, por seu lado, determinam os relacionamentos e as crenças. A atitude das Vendas para com a Produção, a relação entre o Design e a Fabricação, a visão da Gestão do Pessoal, etc, todas são determinadas pelas atitudes inerentes no interior da organização. Estas atitudes, por seu lado, determinam a efectividades dos outros três factores. A tecnologia e os métodos proporcionam a oportunidade para ser produtivo, a competência assegura a aptidão, mas apenas o clima operacional cria o desejo de sucesso e de ser produtivo. Ele dita como as coisas são feitas e o estilo de gestão. Nas organizações tradicionais, o clima operacional reflecte o modelo de autoridade familiar pai/filho. Os gestores são as “crianças” dos seus patrões e os “pais” dos seus subordinados. Isto significa que eles aceitam instruções de cima e transmitem aos seus subordinados o que fazer. Dos gestores departamentais espera-se que controlem o que acontece nas suas áreas de influência. Intervenções ou sugestões de outros departamentos são mal recebidas; o gestor é responsável apenas pela sua área. O estilo de gestão tradicional dificulta o trabalho em equipa e o uso efectivo dos recursos e não é desejável nas condições actuais. As frequentes alterações tecnológicas, os cada vez mais curtos tempos de ciclo, uma força de trabalho com maior nível de educação, clientes mais exigentes e uma férrea concorrência, todos são factores que “conspiram” para derrubar as estruturas tradicionais. Na actualidade, com muita frequência os subordinados sabem mais sobre como desempenhar as suas funções do que aqueles que os dirigem. Captar este conhecimento significa mais participação e envolvimento, tanto dentro como entre. 11.

(13) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ funções. O estilo tradicional de gestão está em conflito directo com filosofias como a da Gestão da Qualidade Total (TQM); o Just-in-Time (JIT), Planeamento da Mão de Obra, etc.. 1.3.. Os sintomas principais do clima operacional. Nos ambientes operacionais tradicionais, existem três sintomas chave que precisam se compreendidos por aqueles que queiram resolver problemas de P&Q. Eles são encontrados, em maior ou menor extensão, em todas as organizações tradicionais e actuam como uma barreira oculta às mudanças reais. Eles são os seguintes:  Concentrando-se no restabelecimento do status quo em vez de alcançar melhorias reais de P&Q;  Performances “abertas” vs “fechadas” – dois tipos de problemas  Abordagem individual vs trabalho em equipa Analisemos em detalhe cada um deles.. 1.3.1.. Status quo vs conquistas. Os gestores encaram o seu papel nas organizações tradicionais como as pessoas que “têm as coisas feitas”. Muitos, embora aceitem que têm a responsabilidade de maximizar o potencial dos activos sob o seu controle, não encaram isto realmente como uma parte fundamental do seu trabalho. Para as suas mentes, a tarefa chave é a de resolver os problemas que os mantenham no caminho da obtenção do. output desejado. Os problemas de P&Q que os gestores enfrentam caem, em duas categorias principais: os que anulam ou reduzem a eficiências dos processos existentes, e aqueles que são aceites como inerentes aos métodos de produção e tecnologias da organização. 12.

(14) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ A primeira categoria de problemas, são de “elevado perfil” e todos aceitam que devem ser resolvidos de imediato. A sua solução, contudo, apenas restaura o status. quo; não melhora a P&Q. Logo, os gestores, ao centrarem-se nestes problemas, ignoram o potencial produtivo real das suas organizações. São os problemas da segunda categoria que oferecem o potencial real para melhoria. Mas estes são frequentemente vistos como “problemas correntes”, inerentes ao processo ou ao sistema. Algo com o qual temos que viver. Com efeito, é a solução destes problemas que oferece a oportunidade para melhorias de performance de longo prazo. Os gestores que aceitam que 10% de sucata no seu processo produtivo é “normal”, estão a manter o status quo. O verdadeiro potencial reside na redução daquele número. A manutenção planeada reduz as hipóteses de avaria, e a formação efectiva do staff de manutenção, acompanhada de um adequado aprovisionamento de peças de substituição, assegura que os efeitos de paragens não planeadas são minimizados. De facto, quantas vezes isto é feito? Negligenciar a manutenção de rotina é muito mais frequente nas organizações do que o é a manutenção planeada. Viver com algo que é claramente ineficiente é, em si, ineficiente. Novas oportunidades para a produtividade ocorrem apenas quando os gestores desafiam o modo como as operações estão a ser correntemente realizadas. Os problemas nesta segunda categoria devem ser resolvidos se se quiser alcançar o potencial produtivo total dos investimentos existentes. A aceitação geral dos gestores de uma performance inferior à potencial significa que a maioria tem um potencial considerável de melhoria que não exige mais do que uma mudança de atitude. Os japoneses chamam-no Kaizen, que poderia ser interpretado como o centro da melhoria contínua da performance.. 13.

(15) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Segundo o guru Masaaki Imai, Kaizen significa melhoria contínua. Mais do que isso, significa melhoria contínua na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Melhoria que vai além da definição da palavra no dicionário: significa um conjunto de ideias para manter e melhorar os padrões existentes. Quando a metodologia é aplicada no trabalho, Kaizen significa melhoria contínua envolvendo desde gestores a operários. O Kaizen é obrigação de todos os indivíduos da empresa e é baseado na filosofia e nos princípios sócio-culturais orientais. Kaizen é uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em colocar em prática uma metodologia de melhoria contínua gradual que não implica em significativo aumento de custos. As actividades de melhoria envolvem não apenas os processos 1.3.2. Performance aberta vs fechada produtivos, mas também as áreas de marketing, de vendas, de desenvolvimento, administrativas e financeiras.. Existem dois tipos de problemas que afectam a P&Q nas organizações:  Problemas fechados (“closed-ended”): aqueles que apenas têm uma única resposta correcta e estão fundamentalmente relacionados com o restabelecimento do status quo, e  Problemas abertos (“open-ended”): aqueles que têm muitas respostas possíveis, sendo a resposta correcta aquela que as pessoas desejam aceitar. Estes estão fundamentalmente relacionados com o aumento da P&Q. Os problemas fechados podem ser resolvidos objectivamente, usando a lógica. Eles são como puzzles: encontre a resposta e o problema está resolvido. São “simples” e as respostas habitualmente caem no âmbito dos conhecimentos e competências disponíveis para o responsável pela resolução do problema. Problemas abertos, por outro lado, são complexos. A informação e o conhecimento necessário para os resolver estão usualmente fora da área de controle do decisor. Dizem respeito a atitudes, como as sensações das pessoas acerca das coisas, e apenas podem ser resolvidos através de um processo de participação e melhoria que produz posse e comprometimento. Para resolver estes dois diferentes tipos de problemas de uma forma efectiva, o decisor deve compreender que eles. 14.

(16) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ são fundamentalmente diferentes, e que para ser efectivo, o método de resolução do problema usado deve reflectir o tipo de problema a ser resolvido. Isto significa que o tipo de problema deve ser identificado antes de o decisor tentar a “cura”, para ela ter sucesso. Os problemas fechados são geralmente lógicos e têm as seguintes características: Podem ser resolvidos através da aplicação de técnicas sistematizadas de resolução dos problemas; Os problemas não são afectados pelas pessoas que os estudam e devem ter uma “solução correcta”; O conhecimento e competências necessárias para resolver o problema estão sob o controle do responsável pela resolução do problema; O comprometimento necessário para a sua solução está habitualmente sob o controle do responsável pela resolução do problema e da administração da empresa; As soluções, uma vez encontradas e implementadas são óbvias e geralmente resolvem o problema; Os problemas abertos têm características bastante diferentes: São geralmente mais de atitude do que técnicos; São geralmente intangíveis, difíceis de “segurar na nossa mão”; Reflectem os valores das pessoas, como elas se sentem e como pensam; Não existem respostas correctas específicas: por exemplo, se a qualidade continua a ser um problema, mesmo que todos os aspectos técnicos pareçam estar correctos, tal pode ser devido a um grande número de razões envolvendo muitas pessoas dentro da empresa e mesmo fora dela; O conhecimento e as competências necessárias para resolver o problema não estão sob o controle do responsável pela resolução do problema; 15.

(17) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Eles respondem pelo “processo da solução” mais do que pela solução em si mesma; Aplicar métodos de resolução de problemas “fechados” a problemas “abertos”, invariavelmente piora as coisas; O principal critério para ter sucesso na resolução deste tipo de problemas reside em: Reconhecer que existem muitas soluções possíveis: a solução “correcta” é aquela que irá funcionar, e que a maioria dos envolvidos acredita que funcione. Isto apenas pode ser atingido com sucesso através de um envolvimento e comprometimento genuíno das pessoas que têm que conviver com as soluções; Alterar os sistemas de recompensa. O comportamento actual é o resultado do sistema de recompensa existente. Mudar o comportamento significa alterar o sistema de recompensa para um que produza o comportamento desejado.. 1.3.3.. Abordagem individual vs trabalho em equipa. Nas organizações tradicionais verticais, dos gestores espera-se, e é esperado, que tomem decisões. Eles querem que as questões sejam resolvidas rapidamente e de forma simples com a mínima discussão e a máxima acção. Esta metodologia conceptual incentiva os gestores a usarem a abordagem da resposta correcta. Significa que fazem a suposição que todos os problemas são iguais. Isto é obviamente falso: eles não são sempre iguais. A abordagem da resposta correcta apenas é efectiva na resolução dos problemas fechados. Uma baixa produção pode ser causada pela capacidade das máquinas usadas, fraca manutenção, etc, pode igualmente ter a ver com o design, especificações de materiais, formação do pessoal, baixa moral, etc. Se a qualidade é baixa, pode ser um problema de competências: os operários podem necessitar de mais formação, a disciplina precisa. 16.

(18) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ ser mais apertada, etc. Igualmente, pode acontecer que o sistema de recompensa premeie a quantidade mais do que a qualidade, ou pode ser impossível cumprir as especificações. Estas questões apenas podem ser resolvidas através da participação daqueles que são confrontados com o problema e que vão ter que conviver com a solução. Na prática, a tendência natural para a abordagem fechada significa que os problemas “abertos” frequentemente permanecem por resolver. As decisões são certamente tomadas, mas aqueles que as devem implementar não são envolvidos e consequentemente não estão comprometidos com as acções, e logo nada é feito. Os problemas abertos apenas podem ser resolvidos através de uma real participação e trabalho em equipa, o que significa que os gestores actuais devem ser “jogadores de equipa”, pessoas que podem combinar o ter as coisas feitas, com uma melhoria contínua da performance.. 1.4.. Resolvendo os problemas de produtividade e qualidade. Na prática, os problemas de P&Q são invariavelmente complexos. Todos eles têm elementos abertos e elementos fechados, e ganhos reais envolvem mudanças reais e não apenas o restabelecimento do status quo. São as atitudes, especialmente as dos gestores, que devem ser consideradas se pretendermos obter ganhos e estes são problemas abertos. A estratégia para resolver problemas abertos difere da usada para resolver problemas fechados em três vias fundamentais: i). A única parte do procedimento que está sob o controle directo do gestor (responsável pela resolução do problema) é a definição do processo para resolver o problema. Aquilo que seria considerado como a solução de um problema fechado é apenas a primeira fase de uma abordagem aberta.. ii). A. solução. de. sucesso. para. os. problemas. abertos. exige. o. comprometimento e o envolvimento genuíno daqueles que enfrentam o problema – frequentemente um grande número de pessoas. Isto. 17.

(19) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ significa inevitavelmente que os resultados desta abordagem demoram mais a ser alcançados do que os dos métodos fechados. Esta necessidade de comprometimento pode ser em si um grande problema. Com frequência é difícil persuadir as equipas de gestão que querem soluções instantâneas, que os problemas que os atingem são abertos e que a única abordagem realmente efectiva exige um envolvimento genuíno. iii). Porque o processo, por necessidade, envolve muitas pessoas, as soluções de sucesso apenas podem ser alcançadas através do trabalho em equipa, e frequentemente com equipas multidisciplinares. Isto implica um maior risco para os gestores do que aquele que ocorre na resolução de problemas fechados. Coisas que alguns gestores esconderiam, serão expostas e alguns problemas podem vir a revelar-se como tendo origem na incompetência dos gestores.. Todas as ferramentas de melhoria que oferecem uma oportunidade real para melhorar a performance requerem participação. Adoptando sistemas como o JIT 1, TQM ou MAPICS, é mecanicamente fácil (parte fechada) mas comportamentalmente difícil (parte aberta). Sem investir neles, estes sistemas não funcionam. Gerir o clima organizacional é provavelmente o ingrediente mais importante para alcançar melhorias de produtividade. Identificar e analisar questões de atitude de forma a que possam ser trabalhadas de um modo aberto e racional é um dos maiores desafios que enfrentam aqueles que pretendem obter ganhos substanciais e reais de produtividade. Os problemas puramente tecnológicos ou de sistemas são os mais directos de todos os problemas que os gestores enfrentam. Eles estão geralmente relacionados com tarefas, e na sua forma mais simples não são afectados pelas pessoas ou pelo clima operacional. Os gestores usualmente têm a competência técnica para resolverem eles próprios estes problemas, ou têm no seu departamento especialistas relevantes para tal. Por exemplo, se o computador deixa de funcionar, é um problema técnico. É responsabilidade do gestor de 1. JIT – Just-in-Time; TQM – Total Quality Management; MAPICS – Manufacturing, Accounting and Production Information Control System.. 18.

(20) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ departamento de informática e do seu staff resolvê-lo. Alguns dos factores característicos dos problemas técnicos puros são os seguintes: o O problema pode geralmente ser identificado dentro do departamento; o O gestor responsável normalmente tem, na sua esfera de acção, a competência para influenciar ou resolver o problema; o Eles respondem a soluções de resposta directa; Estes problemas técnicos simples e de sistemas são geralmente auto-controláveis e podem ser claramente isolados. Raramente afectam a produtividade ou a qualidade durante muito tempo. Contudo, uma análise mais profunda, do que frequentemente parece ser um simples problema técnico revela que o que, pode ser visto, é apenas uma ponta do “iceberg”. Ele representa apenas uma parte de um problema organizacional mais complexo. Tais problemas podem mostrar-se muito mais resistentes de solucionar do que era suposto. Assim, comprar uma nova máquina para aumentar a produção quando o problema real reside no modo como o processo de produção está organizado, apenas fará aumentar o volume de desperdícios. Instalar um novo sistema de gestão contabilístico quando o problema com o anterior era a inexactidão dos dados de input apenas acelera a confusão. Resolver problemas de competência, assegurar que todos os trabalhadores são adequadamente treinados nas suas tarefas e estão a desempenhar de acordo com as especificações, é uma das tarefas mais difíceis que os gestores enfrentam. As pessoas são afectadas por acontecimentos que ocorrem dentro e fora do trabalho. Problemas nas relações pessoais (por exemplo dificuldades no casamento) podem ter um forte impacto no trabalho. É mais comum, contudo, em particular onde as competências de grupos de trabalhadores estão em causa, que a fraca performance esteja relacionada com questões do clima operacional. Em tais casos, os gestores, individualmente podem ser incapazes, só por si, de melhorar a performance. De facto, mesmo as iniciativas apoiadas pela empresa como a formação para a qualidade, podem não conduzir, 19.

(21) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ por si, a ganhos substanciais de produtividade. Alguns dos factores que caracterizam os problemas combinados de competência e/ou clima operacional, incluem: o Baixa moral – elevado nível de problemas de relações de trabalho; o Elevados níveis de absentismo e doenças; o Elevada rotação de trabalhadores; o Fraca produção/qualidade do trabalho; o Relações de trabalho pobres, frequentemente caracterizadas por elevados níveis de tensão entre pessoas, e o Elevados níveis de “re-trabalhos”: trabalho que tem que ser alterado ou feito de novo. Os problemas mais difíceis que os gestores enfrentam são as questões do clima operacional. Elas são intangíveis, afectam a organização no seu todo e têm um sério impacto na sua performance. Habitualmente são acompanhados de problemas técnicos e pessoais e com frequência é difícil ver qual é realmente a causa. É a fraca manutenção que provoca a avaria da máquina, ou deve-se à deficiente operação, ou ao que é pedido para fazer ou é a própria máquina a falha? Este tipo de problemas também se caracteriza pelo facto de que habitualmente envolve mais do que um departamento, tornando mais difícil afectar a responsabilidade sendo fácil para as pessoas evitarem-na. Alguns dos factores característicos dos problemas do clima operacional são: o Ausência de planeamento e coordenação; o Tendência para culpar os outros pelos erros; o Elevado nível de confusão de funções (quem é suposto fazer o quê?) o Estrutura hierárquica forte, pouco trabalho em equipa entre funções; o Ausência de objectivos de performance ao nível individual e/ou funcional; 20.

(22) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ o Problemas não realmente resolvidos, apenas circulam; o Ausência de implementação quando as decisões são tomadas. A não ser que os problemas do clima operacional sejam resolvidos, é pouco provável que os investimentos em tecnologia, sistemas ou formação, por si, resolvam os problemas de performance que as organizações enfrentam. São as questões inerentes ao clima operacional que complicam o processo de resolução dos problemas. Os problemas mais intratáveis são integrados: afectam mais do que um aspecto da equação da P&Q e a sua solução, invariavelmente, envolve mudanças comportamentais.. UM CASO REAL Uma empresa de consultoria foi contratada para aconselhar um cliente cuja produtividade tinha decrescido para níveis inferiores aos dos seus concorrentes. O director geral apercebeu o problema inicial como “fechado” e contratou uma firma de consultores de engenharia para resolver o problema por ele. Eles identificaram dois problemas fechados, relacionados com a tecnologia e os sistemas: i). Tecnologia: recomendaram a compra de algumas máquinas controladas por computador e algumas alterações na forma como o produto era fabricado;. ii) Sistemas: reorganizaram a fábrica numa série de “células de fabricação”. O trabalho que a empresa realizou era tecnicamente bom. Após a conclusão do contrato os consultores de engenharia deixaram a empresa. A produção então caiu mais rapidamente e a situação da produtividade piorou. A empresa de consultoria foi chamada nesta fase pela administração (o director entretanto tinha abandonado a empresa) para os ajudar a averiguar o que tinha corrido mal e apresentar um programa para corrigir a situação. As investigações da empresa descobriram problemas tanto abertos como fechados nas áreas de competência e do clima organizacional que estavam a impedir a realização dos ganhos de produtividade esperados. Eles eram resumidamente os seguintes: o. O novo sistema de células (que era uma boa solução técnica) era bastante diferente do até então existente. Constatou-se que muita da força de trabalho simplesmente não percebia os requisitos ou a informação produzida pelo computador associado ao sistema. Eles não estavam treinados para tal nem tinham as competências necessárias:. 21.

(23) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ o. O sistema estava ligado a sistemas de outras empresas, nomeadamente previsões de vendas, compras e engenharia. Estas áreas não tinham sido envolvidas no design e implementação do novo sistema computorizado e continuavam a realizar as suas tarefas como o faziam no passado. Como resultado, o sistema de células era “abastecido” com dados inexactos ou inapropriados.. 22.

(24) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Questões para discussão 2. Porque é importante compreender a natureza dos problemas de P&Q? 3. Discuta os principais factores que influenciam a P&Q, e classifique-os entre os que estão sob o controle do gestor e os que são ambientais. 4. Qual a diferença entre sintomas e causas? Explique a sua inter-relação, apresentando exemplos. 5. Qual a implicação, para o diagnóstico, de classificar os problemas em abertos e fechados e qual a acção a seguir? Exercício: i). Pergunta a vários colegas o que eles vêm como sendo os problemas-chave que precisam ser resolvidos para melhorar a produtividade;. ii). Classifica os teus problemas em abertos e fechados;. iii). Classifica estes problemas nas quatro categorias apresentadas neste capítulo. Podes colocar um problema em mais do que uma categoria.. iv). Atribui a cada problema uma pontuação (0 a 9) baseada no valor dos potenciais ganhos de produtividade se eles fossem resolvidos;. v). Atribui a cada problema uma pontuação (0 a 9) reflectindo a tua visão da probabilidade da solução.. 23.

(25) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Capítulo 2 Propostas de Diagnóstico. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender e saber como obter aceitação dos gestores de topo para realizar propostas de diagnóstico;  Estar consciente das fases envolvidas na produção e apresentação das propostas de diagnóstico;  Ser capaz de escrever e apresentar as propostas de diagnóstico.. 2.1 Vender o conceito à administração Para ter sucesso, qualquer actividade de diagnóstico necessita a aceitação dos gestores de topo. Isto significa vender o conceito antes de iniciar o estudo.. 2.1.1 O contacto inicial O contacto inicial entre o cliente e o consultor é habitualmente baseado num pedido para ajudar a resolver um problema específico. Para compreender o contexto do pedido, o consultor necessita boa informação sobre onde está actualmente a organização, os problemas que enfrenta e se estes são ultrapassáveis. Nesta secção ilustram-se os passos necessários à obtenção desta informação e à produção de uma proposta de diagnóstico.. 24.

(26) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 2.1.2Compreender as questões Compreender as questões envolvidas é crucial para o sucesso de qualquer intervenção. Desenvolver esta compreensão requer informação em três áreas chave: a) Onde está actualmente a organização? Quais são os problemas actuais enfrentados pela organização cliente, e o que mais pode afectar a área em questão, incluindo questões de atitude? O consultor necessita perceber claramente os problemas e as questões que os envolvem. Um problema de qualidade pode auto-revelar-se na taxa de defeitos. Contudo, a discussão com os envolvidos pode fazer sobressair um fraco design, pressões do lado da produção, uma inspecção inadequada, etc. O consultor necessita informação sobre estas questões remotas no sentido de compreender os problemas que lhe estão a pedir que resolva. b) Porque é que os problemas existem? O consultor necessita compreender o que está por detrás dos problemas. Tudo e todos têm um passado. Este passado explica o presente e indica o futuro. Investigar o passado histórico das organizações clientes permite ao consultor compreender melhor a situação actual e propicia algumas indicações acerca do que é possível no futuro. c) Podem os problemas ser resolvidos? Existem factores que tornam impossível ou irrelevante a sua resolução? Não vale a pena envolver-se na resolução de problemas que são insolúveis. Por exemplo, pode existir um conflito de personalidade entre dois directores que ninguém tem vontade de resolver. A organização pode não desejar ser competitiva, a administração pode não ter vontade de mudar, etc. Igualmente, é irrelevante ajudar organizações a melhorar a sua produtividade se elas já perderam o mercado.. 2.1.3. Obter os factos. O primeiro passo consiste em desenvolver um instrumento através do qual seja recolhida a informação necessária. A experiência mostra que a metodologia seguinte 25.

(27) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ propicia aos consultores a informação que eles precisam para avaliar a real situação do cliente: o Estrutura organizacional e localizações; o Estrutura de gestão; o Número de trabalhadores; o História da empresa; o Actividades principais; o Principais produtos e serviços; o Principais produtos por tipo de mercado; o Situação financeira, actual e passada; o Questões chave que influenciam a performance. A informação é geralmente recolhida través de uma ou mais entrevistas com o cliente e o seu pessoal. Analisando as respostas a estas questões permite ao consultor avaliar a situação actual, os problemas, as forças e fraquezas da empresa e, acima de tudo, a sua cultura. Esta informação constitui a base para desenvolver a proposta.. 2.1.4 Identificar os decisores e as suas necessidades Identificar os decisores e aqueles que os aconselham é uma parte fundamental da fase de recolha de informação. A natureza multi-funcional das intervenções de melhoria da produtividade significa que os gestores de primeiro nível das empresas devem apoiar qualquer iniciativa, se pretendem que a mesma tenha sucesso. Se o consultor não estiver a trabalhar a este nível e não estiver em contacto directo com este grupo, é pouco provável que qualquer proposta que ele faça tenha sucesso mesmo que ela seja aceite. Apoiar o gestor de qualidade na implementação da TQM, por exemplo, sem o envolvimento da administração é meio caminho para o fracasso. Um objectivo chave 26.

(28) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ para os consultores nesta fase é consequentemente identificar aqueles, na organização cliente, que têm o poder de promover programas deste tipo e ganhar o seu apoio.. 2.1.5 Testar a apreciação do problema pelo cliente Por vezes, os clientes têm uma nítida ideia da natureza e causa dos problemas que eles desejam resolver. Mais frequentemente, contudo, o consultor é presenteado com sintomas de um aspecto do problema de performance, normalmente formulado de um modo “fechado”. Um cliente que sofre de elevadas taxas de sucata, por exemplo, pode ver a questão como um problema de competência do operador, a ser resolvido através de mais formação aos operadores de produção em sensibilização para a qualidade. Esta abordagem simples ignora com frequência o impacto do comportamento de outros departamentos sobre o problema. Talvez haja questões de design associadas com a I&D, questões de qualidade dos materiais, associados com as compras, questões de métodos de trabalho associados com a engenharia, questões de remuneração associadas com a recompensa pela produção, etc. Na prática, virtualmente todos os problemas de P&Q que atingem a fase em que o cliente procura apoio externo incluem uma forte componente do clima operacional. A formação, só por si é improvável que seja efectiva na resolução dos problemas. As atitudes dos trabalhadores e supervisores face à qualidade, por exemplo, e o comportamento de recompensa da cultura organizacional, são geralmente as determinantes mais importantes da performance de qualidade actual, mais do que qualquer lacuna de formação (ainda que a formação adequada seja obviamente importante). Os consultores necessitam estabelecer o que o cliente acredita que seja o problema e porquê, bem como o grau de “conhecimento” acerca das razões subjacentes ao problema (se existirem). Eles precisam estar aptos a persuadir o cliente da necessidade de uma abordagem global de análise do sistema.. 27.

(29) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 2.1.6. Compreender as restrições do cliente. Os consultores trabalham num mundo real, o que significa trabalhar dentro dos limites daquilo que é possível para o cliente. Antes de que o consultor faça a proposta, devem ser estabelecidos aqueles limites. Tempo e dinheiro são as duas restrições-chave . De pouco servirá por exemplo propor um programa de acção que custa 100.000€e demora 12 meses quando o cliente apenas tem 50.000€e 6 meses disponíveis. Por isso, seja realista.. 2.1.7. Avaliar as políticas. É crucial, para o sucesso de qualquer intervenção, que o consultor compreenda a relação entre aqueles que detém o poder e a aptidão do cliente para os “gerir”. Esta é uma determinante fundamental para o sucesso de qualquer programa de melhoria onde exista uma componente do clima operacional. Se o consultor acreditar que os gestores de topo são parte do problema, estes devem ser envolvidos para que se encontre uma solução. Mas se a política interna da organização o impossibilitar, o cliente fica impedido de obter comprometimento e o consultor precisa de descartar isto desde o início.. 2.1.8. Clarificar as expectativas. Muitas vezes os clientes não têm certezas acerca do que pretendem dos consultores que querem contratar ou o que os consultores podem ou não fazer por eles. Eles querem acção imediata para resolver os problemas de P&Q que enfrentam: eles querem dos consultores respostas e soluções. Na realidade, tendo em conta a componente do clima operacional dos problemas de P&Q, isto raramente é possível. Resolver os problemas do clima operacional invariavelmente significa mudança. Mudar atitudes significa desenvolver novos métodos de trabalho e isto apenas é realmente efectivo quando os empregados são envolvidos tanto na identificação dos problemas reais como na busca de soluções. Participação e envolvimento conduzindo ao comprometimento e posse de. 28.

(30) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ novas metodologias e métodos de trabalho não é algo que os consultores, ou mesmo os gestores, possam efectivamente impôr numa organização. Em muitas situações, os clientes necessitam dois tipos de consultoria em simultâneo: uma consultoria técnica que lhes aporte o conhecimento especializado para ajudar a resolver os aspectos dos problemas fechados da produtividade (re-organização da fábrica para alcançar um sistema de trabalho JIT mais eficiente, implementar normativos de qualidade - ISO 9000, por exª); em paralelo, também precisam consultores de processos para lidarem com os problemas abertos: obter comprometimento da força de trabalho para as mudanças, desenvolver e implementar esquemas de avaliação do desempenho, etc.. 2.2 Escrever a proposta de diagnóstico O passo final desta fase consiste em escrever uma proposta. Isto implica um esboço da situação actual e propostas sobre como a fase formal do diagnóstico será conduzida. Tais propostas em geral cobrem o que vai ser feito, como será realizado, o que as acções irão alcançar, resultados esperados; a duração e o custo. Ainda que na fase de discussão cliente/consultor tenha sido obtido algum nível de consenso, só quando as situações e propostas são formalmente escritas as partes podem ter a certeza que ambos se compreenderam mutuamente. Só através de uma especificação clara dos objectivos a serem alcançados, os princípios subjacentes inerentes, quem fará e o quê, é que a ambiguidade e os equívocos podem ser resolvidos. Para resolver os problemas e P&Q, o consultor e o cliente devem trabalhar em equipa. O cliente não só deve aceitar as recomendações do consultor, mas também ser parte delas, disponível e desejando actuar sobre elas. A proposta é a base do contrato. As propostas variam em dimensão e complexidade de acordo com a situação. Elas normalmente contêm as seguintes secções: I. Introdução: Contextualização do pedido e da empresa, a definição do. 29.

(31) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ problema e as principais preocupações do cliente; II. Objectivos: Os principais objectivos e metas da actividade de diagnóstico proposta; III. Metodologia: Um esboço das questões-chave como elas são vistas pelo consultor e a apresentação da metodologia de diagnóstico; IV. Grupo alvo: Uma indicação daqueles que irão ser envolvidos no programa; V. Plano de acção: Uma guia sequencial dos trabalhos a serem realizados, incluindo um cronograma ou indicação de quais os recursos a serem fornecidos e por quem; VI. Resultados esperados: uma indicação do que se espera obter como resultado; VII. Orçamento: Detalhe dos custos envolvidos, quando e em que condições os pagamentos serão efectuados.. 2.2.1. “Vender” a proposta. O passo final deste procedimento consiste em vender as suas ideias. Utilize a proposta como base para o seu caso, mas estruture-a de forma a que apresente uma proposição, definição, forças e fraquezas e restabelecimento da proposta. Diga aos clientes o que vai fazer por eles, depois repita e diga-lhes novamente o que antes lhes disse. Proposição: Esta é uma frase curta através da qual esboça: o o problema; o os prejuízos causados pelo problema;. 30.

(32) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ o a necessidade subjacente representada pelo problema, e o uma chamada clara para a acção que indique ao ouvinte o que você quer que ele ou ela faça a seguir. Deve expressar tudo isto em termos que indiquem que eles se aplicam ao decisor; o saliência para os problemas e suas dificuldades, e os benefícios que a sua proposta de acção lhes pode aportar.. Definição: Esta deve ser uma sequência lógica e coerente dos seus argumentos que suportem claramente a sua proposta de plano de acção. Recorde que factos e números (principalmente os relativos a dinheiro), têm mais poder do que o apelo emocional na influência das pessoas em situações de negócios. Preste atenção e certifique-se que os dados estão correctos. Mesmo pequenos erros sobre factos, se expostos e comentados durante uma apresentação podem ser suficientes para minar a sua credibilidade e fazer-lhe perder o negócio. Evite a tentação de incluir todo os aspectos que poderia trazer para a discussão, mas centre-se apenas naqueles pontos chave que evidenciem benefícios para o decisor. O que pode ser importante e interessante para si pode não o ser para o decisor: se for demasiado exaustivo, as pessoas que tenham pouco interesse num dado tópico podem ter dificuldade em concentrar-se na mensagem que você tenta transmitir. Fraquezas: Agradeça quaisquer críticas ou falhas nos seus argumentos que possam ter sido evidenciados pela audiência e responda aos mesmos. Forças: Saliente uma vez mais os argumentos principais que apoiem o seu caso.. 31.

(33) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Recupere a sua proposição: Recupere a sua proposição e enfatize novamente o que pretende fazer e os benefícios que tal trará ao decisor. Se o seu “caso” estiver a correr bem, deve haver várias questões a partir da audiência. Se estiver bem preparado, as suas respostas a estas questões devem ajudar a promover o seu caso. Numa situação de vendas externas, é prática comum recolher todas as questões e objecções antes de lhes responder, perguntando algo do género: “Esta é a vossa única questão sobre a minha proposta ?”, ou “Têm mais questões?”, seguida por “Se eu responder satisfatoriamente a estas questões, vocês. comprarão…?”. Se a resposta é negativa, então pergunte: “ Que outras reservas /observações vocês têm?” Isto encorajará a apresentação prematura das objecções principais e permite-lhe identificar as pessoas mais renitentes à sua solução. Deixar todas as questões em aberto também lhe permite considerar uma resposta “estratégica” às objecções colocadas em vez de dar respostas avulsas às questões individuais. Uma abordagem similar é aconselhada para apresentações internas de casos, ainda que as convenções das políticas de escritório e procedimentos possam dificultar a adopção de uma abordagem tão rigorosa. Por exemplo, nem sempre é fácil perguntar ao director se ele aceita o seu procedimento se você responder satisfatoriamente à sua questão. Efectuar a apresentação: Quando se faz uma apresentação e se responde a questões, é importante ser extremamente táctico e manter um comportamento calmo e lógico. Se qualificar ao seu patrão uma prática corrente à qual ele presidiu durante 5 anos como sendo “estúpida e um desperdício”, pode irritar em vez de persuadir. Será preferível enfatizar os aspectos positivos do potencial de melhoria da eficiência do que os aspectos negativos actuais. Outras coisas que têm probabilidade de irritar, incluem frases como “Eu acho que é muito justo” (o que implica que se o seu interlocutor discorde que ele ou ela sejam injustos), ou “Eu pensava que tinha sido claro na apresentação ” (o quão estúpido você é!) e assim por diante. Por definição, os irritadores irritam as pessoas, uma vez irritadas, as pessoas deixam de ouvir; se a sua audiência não está a ouvir, não podem ser persuadidos: a apresentação do seu caso falhou.. 32.

(34) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ Recorde que, não importa o quão lógico seja, o quão desatento ou estúpido alguém seja na sua autoridade, perder a paciência deitará por terra a sua autoridade enquanto apresentador. O seu objectivo não é entrar em argumentação, mas fazer com que o seu plano seja aceite. Um comportamento calmo e amistoso ajudará neste processo. Revisão: Finalmente, reveja os resultados. O que correu bem e correu mal? Tome notas e refiraas na próxima vez que tenha que fazer uma apresentação. Se falhou, o que fará diferente? Considere como pode fazer melhor da próxima vez.. 2.2.2 Conclusão O objectivo chave do consultor nesta fase é compreender os problemas que o potencial cliente enfrenta e avaliar se pode ajudar o cliente a resolvê-los. Se a resposta for sim, o consultor deve decidir como conduzir a fase de diagnóstico. Isto significa:  Compreender o(s) problema(s) enfrentado(s) pela organização – onde estamos agora?  Definir os outputs – onde quer realmente estar no final da intervenção?  Estabelecer um acordo com o cliente tanto sobre os objectivos como sobre o estilo da intervenção;  Desenvolver uma metodologia e plano de acção para o diagnóstico;  Redigir a proposta – o plano que evidencie o que será feito na fase de diagnóstico. Para fazer isto, o consultor precisa identificar as questões reais mais do que os sintomas. Obter respostas às questões apresentadas nesta unidade proporcionará uma boa compreensão da empresa, os seus problemas e o entendimento pelos clientes dos problemas que eles enfrentam. Havendo uma sinergia entre cliente e consultor acerca do que deve ser feito, a próxima fase é desenvolver os instrumentos de recolha de informação. Nos caso em que o. 33.

(35) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ cliente tem, por exemplo, uma visão limitada tanto do âmbito dos problemas como dos processos necessários para os resolver, o consultor necessita ajudar o cliente a perceber as questões fundamentais. Se não puder influenciar o cliente ou se as restrições são demasiado severas, o consultor necessita decidir se aceita ou não o trabalho. Se tiver dúvidas, não o faça.. 34.

(36) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Questões para discussão Exercício:. 1.. Escolha um problema de qualidade ou produtividade na sua organização e acorde numa definição com a gestão de topo;. 2.. Entreviste dois membros da equipa de gestão;. 3.. Analise os dados relativamente às áreas-chave (ver capítulo 1) e decida: i). Está perante o problema certo?. ii). Compreendeu o clima operacional?. iii). Com base nas suas respostas a estas duas questões, acha que o problema pode ser resolvido? Se sim, como validar a fase de diagnóstico?. 4.. Escreva um curto relatório;. 5.. Apresente a sua proposta ao gestor que concordou com a definição do problema e veja se o consegue persuadir a autorizar o estudo.. Questões: 1. Qual o significado de “vender o conceito” à administração e porque é que é importante no diagnóstico do problema? 2. Quais são as principais fases do diagnóstico; 3. Quais são os principais elementos da proposta escrita de diagnóstico e porque ela deve ser escrita?. 35.

(37) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. Capítulo 3 Identificação de Problemas. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Identificar a metodologia correcta para identificação de problemas numa dada situação específica;  Saber como seleccionar instrumentos de identificação de problemas e ferramentas a partir de uma gama existente;  Ajustar os instrumentos ou ferramentas para necessidades e situações específicas.. 3.1.. Introdução às metodologias de identificação e instrumentos. Nesta fase, o consultor tem a autoridade do cliente para conduzir uma investigação de diagnóstico acerca das questões de produtividade que a organização enfrenta. Com efeito, o consultor tem:  Identificados os principais problemas que a organização enfrenta;  Caracterizados os problemas por tipo (abertos ou fechados);  Determinado que os problemas são resolúveis;  Verificado que o cliente, através da aceitação da proposta inicial, é favorável ao diagnóstico detalhado.. 36.

(38) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ O próximo passo na resolução dos problemas de P&Q é conduzir o diagnóstico detalhado para identificar as questões chave. Esta actividade tem três grandes objectivos: 1. Assegurar que se compreendeu o problema real, alargando a área de estudo de forma a que todas as questões possam ser equacionadas; 2. Envolver todos aqueles que serão afectados pelas soluções dos problemas. diagnosticados. no. sentido. de. obter. o. seu. comprometimento; 3. Legitimar as acções necessárias para resolver os problemas. Neste capítulo consideramos a concepção e aplicação dos instrumentos de recolha de informação necessários para o diagnóstico.. 3.1.1. Determine a metodologia A metodologia usada para o diagnóstico dos problemas de P&Q é determinada por vários factores:  As características do problema;  A dimensão e âmbito da área de estudo, e  Aquilo que o cliente acredita que é legítimo. Vejamos cada um dos factores em detalhe: A. As características do problema As características do problema precisam ser tidas em conta quando se determina a concepção do processo de recolha de informação. Se o problema é entendido como técnico e local, os grupos de discussão podem ser a melhor abordagem (juntamente com técnicas habituais de recolha de dados, como a amostragem ou. 37.

(39) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ métodos de engenharia industrial). Se o problema parece ser de atitude e global, será mais apropriado usar algum tipo de questionário. B. Dimensão e âmbito da área em estudo A dimensão da área em estudo tem uma influência fundamental nos métodos usados. Obter controle sobre um problema que afecta a performance de toda a organização significa envolver toda a gente. Se o problema está localizado num departamento, apenas eles precisam ser envolvidos. A questão chave para o consultor nesta fase é “quem será afectado pela solução do problema? ”. Estas são as pessoas que necessitam ser envolvidas no estudo. Recolher informação sobre as questões da produtividade num departamento com 25 pessoas pode facilmente ser conseguido num par de dias, usando questionários semi-estruturados. Contudo, idêntica abordagem não é viável se o grupo alvo é composto por 1000 pessoas ou mais. Neste caso, a única abordagem possível é através de questionários estruturados. O método usado é determinado pelos objectivos para o envolvimento e do número de pessoas envolvidas. C. Reconhecer o que o cliente acredita como legítimo O consultor apresentou uma proposta ao cliente baseado na visão formada durante a fase inicial de investigação. As recomendações da proposta devem manter-se em consideração aquando da decisão sobre a metodologia de investigação. Se a proposta recomendava uma abordagem localizada, tem pouco valor que agora o consultor recomende um inquérito a toda a organização. Igualmente, se o consultor acredita que os problemas decorrem da forma como a equipa de gestão trabalha, mas se o cliente acredita que eles estão a trabalhar bem, não tem grande valor sugerir um programa de desenvolvimento da equipa de gestão de topo como veículo para identificar as questões chave. O processo de recolha de informação deve ser indirecto. Ele serve para provar o ponto de vista do consultor. Uma vez isto alcançado, o consultor pode sugerir um programa de Metas e Controle.. 38.

(40) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________. 3.1.2. Instrumentos de identificação de problemas Existem duas formas principais de recolha da informação necessária para diagnosticar os problemas de produtividade:  A abordagem directa, interrogando os envolvidos sobre o que eles acreditam sejam os principais problemas que influenciam a produtividade;  A abordagem indirecta, quer através da observação das práticas actuais ou através de simulação, recriando comportamentos actuais e avaliando as suas implicações para a produtividade. A maioria dos inquéritos de identificação de problemas usam a abordagem directa. Os envolvidos são questionados sobre os problemas, atitudes, comunicação, motivação, etc. Eles são também directamente inquiridos através de entrevistas directas e discussões de grupo ou elucidados através de questionários. É contudo importante reconhecer que esta informação pode também ser recolhida usando métodos indirectos como as simulações de gestão, ou outras. A abordagem directa tem a vantagem de ser rápida e razoavelmente barata. A abordagem indirecta tem a vantagem de normalmente ser mais objectiva e centrarse especificamente sobre os problemas que afectam a performance. A informação directa sobre os problemas de performance reflecte a opinião e contém muitas questões estranhas. Logo necessita ser mais seleccionada do que a informação indirecta.. 3.2.. A abordagem directa e os seus instrumentos. Existem 5 tipos principais de instrumentos de recolha de informação que o consultor usa para identificar as principais questões de produtividade enfrentadas pelas organizações. Eles são: 1. Entrevistas semi-estruturadas;. 39.

(41) Diagnóstico dos Problemas da Produtividade e da Qualidade. __________________________________________________________________ 2. Instrumentos standard 3. Instrumentos padrão adaptados; 4. Instrumentos específicos, e 5. Grupos de identificação de problemas. Estas metodologias não são mutuamente exclusivas. A maioria dos exercícios de identificação de problemas envolve o uso do primeiro e último dos instrumentos anteriores, que são dirigidos pelo consultor. A utilização dos outros instrumentos, dirigidos para os respondentes, depende da situação.. 3.2.1. Entrevistas semi-estruturadas Este é o mais usado e mais simples dos métodos usados para diagnosticar problemas de qualidade. O consultor recolhe a informação necessária directamente através de entrevistas. Esta abordagem tem a vantagem de que adicionalmente à informação directa, o consultor também faz sobressair as impressões dos respondentes acerca das questões que a organização enfrenta. O primeiro passo consiste em decidir que informação é necessária para revelar uma compreensão clara dos problemas do cliente. O consultor, com base na sua entrevista inicial com o cliente e a sua experiência, identifica as áreas ou tópicos chave de investigação. Seguidamente, ele deve decidir como classificar a informação então recolhida para ajudar na análise. As pessoas de diferentes departamentos podem ter diferentes perspectivas, pelo que a “área de trabalho” pode ser uma classificação. As funções ou tarefas da pessoa, a sua idade, podem afectar a sua percepção das questões e a classificação que permita que os dados sejam disponibilizados por esta categoria também devem ser incluídos. Após ter feito isto, o consultor produz o questionário que servirá de base às entrevistas estruturadas subsequentes.. 40.