Estudo de caso: Planejamento de Produção – ACME
equipamentos elétricos S/A
1. A empresa:
A ACME indústria de componentes elétricos S/A é uma empresa de médio porte paranaense especializada em componentes para redes elétricas. Com mais de 50 anos no mercado, ela se firmou como referência no setor eletromecânico. Seus produtos são conhecidos por elevado padrão de qualidade e durabilidade. Inicialmente, suas atividades eram limitadas à fornecer para a antiga “Cia PRADA de Força e Luz”. Com a estatização de sua rede elétrica, a ACME se viu forçada a fornecer para COBEL e viu a oportunidade de crescer para outros estados. Por essa razão, conseguiu clientes importantes no setor elétrico brasileiro. Seus principais clientes hoje são as companhias de força e luz COBEL, CIMEG e LIGHTENING. No exterior, ela já forneceu para a Pacific Gas and Electric (PG&E), Arizona Public Service Co (APS) e Florida Power & LIGHT (FLORIDA P&L). Recentemente, com a valorização do real frente ao dólar, as exportações estão diminuindo drasticamente.
2. Produtos:
Dentre os produtos principais, estão os transformadores elétricos AB-1, CD-2, EF-3 e GH-4. Os dois primeiros, mais simples e com tecnologia 100% nacional, e os dois últimos, desenvolvidos em parceria com a universidade local, têm elevado conteúdo tecnológico e maior custo. Recentemente, alguns produtos da ACME estão sofrendo concorrência de semelhantes importados tanto nos produtos de entrada quanto o topo de linha.
3. Concorrentes:
Grandes multinacionais tradicionais como a alemãs ABBC, Syemens; a japonesa Mitsuplishi; a americana Waukexa; e mais recentemente as chinesas Nignboo e Sunbian.
4. Tomadores de decisão:
Sr. Tessari: Presidente do conselho administrativo e filho do fundador da empresa. Ele é economista, 62 anos, casado, 3 filhos. Sua família é a principal acionista, detendo 40% do capital da empresa e representa o grupo controlador. É presidente desde 2004, quando iniciou o processo de crescimento da empresa por meio da abertura de capital, internacionalização e inovação tecnológica. Dentre suas preocupações estão a melhoria
da reputação da empresa com vistas à internacionalização e à emissão de novos lotes de ações no mercado no meio do ano que vem. Ele também almeja uma maior distribuição dos lucros aos acionistas. Já deixou claro que a rentabilidade e a distribuição de lucros são fundamentais para que os acionistas continuem recusando as diversas ofertas de compra da empresa por parte de empresas estrangeiras. Compreendendo a dimensão do negócio, ele profissionalizou a gestão e contratou o Eng. Jardim para a função de diretor executivo. Sua missão foi clara: arrumar a casa para crescer, seja por meio de aquisições, seja por meio de fusões com outras empresas.
Eng. Jardim: Diretor Executivo (CEO), engenheiro eletricista, 48 anos, divorciado, 2 filhos. Formado na Poli/USP, onde também fez mestrado. Doutor pela Colorado School of Mines. Fez carreira na CPFL, onde se ocupou os cargos gerente de projetos de pesquisa e desenvolvimento de redes elétricas e gerente de compras. Foi diretor industrial na ABBC (uma das principais concorrentes) e foi convidado para assumir o cargo de CEO na ACME. Sua experiência faz dele o homem ideal para o trabalho, já que tem conhecimentos tanto na parte técnica e científica, quanto na gerencial. Sua base acadêmica lhe garantiu o perfil de “cientista” e uma das primeiras ações foi reforçar o departamento de P&D da ACME. Esta iniciativa rendeu bons frutos ao se unir com a duas universidades locais no desenvolvimento dos novos transformadores EF-3 e GH-4, muito bem aceitos no Brasil e no exterior. Acumula o cargo de diretor de P&D.
Watanabe: Lead-controller, contabilista e economista, 52 anos, casado 1 filho. Formado na USP e mestre em controladoria também pela USP. Já trabalhou como auditor em empresas como PWB e Andersson. Foi o responsável pelo projeto de abertura de capital da ACME. Ainda acumula a função de diretor de relações com investidores.
Eng. Oliveira: diretor comercial e de marketing, engenheiro eletricista pela Mauá e MBA pela FDC. Está na empresa há 20 anos. O “arquivo vivo” da empresa, conhece pessoalmente os tomadores de decisão técnica e comercial de todos os clientes nacionais. Liderou a internacionalização da empresa no final dos anos 90.
Adm. Rodrigues: Diretor de operações, administrador, MBA em logística pela FDC e MSc em Operations research pela Virginia Tech. 45 anos, casado, 1 filho. Iniciou a carreira na indústria metalúrgica na área de importação e gradativamente migrou para compras, procurement, planejamento e controle de produção. Trabalhou como consultor em Pesquisa Operacional e aceitou o cargo de diretor de operações após a oferta irrecusável do Eng. Jardim.
5. Reunião de planejamento
Na última reunião de diretoria, foi discutido o planejamento para os próximos anos e fez-se as previsões para os próximos quatro meses. O presidente da companhia convocou a reunião para informar sobre o plano de expansão da empresa:
Tessari: - Temos que manter a rentabilidade alta para que possamos capitalizar bem na próxima emissão de ações. Minha última viagem à Shangai com a delegação da câmara de comércio foi muito interessante. Há pelo menos 5 empresas interessadas em parcerias, fusões e aquisições. Vamos manter o investimento programado para a fábrica, mas precisamos comprar alguém por lá, ou seremos comprados. Como diria o ditado, “se correr o bicho pega, se ficar o bicho come.”
Tessari: - Jardim, na próxima vez, quero que você venha também para avaliar uma eventual transferência de tecnologia com a Ningbo.
Jardim: - A minha preocupação é que pode ser um tiro no pé. Lucraríamos com a venda da tecnologia e criariamos um monstro... Mas entendo que pode ser um novo ramo do negócio para nós. Talvez pudéssemos transferir linhas de produção para lá e arbitraríamos a produção de acordo com onde o câmbio estiver mais favorável.
Rodrigues: - Não vejo problemas desde que tenhamos controle sobre a qualidade... já vimos que a qualidade deles é pior mas o custo deles é muito baixo, por isso estamos pressionados assim. Ôh Watanabe, o que você diz sobre o câmbio?
Watanabe: - Não espere melhoras, nós estamos trabalha ndo com a faixa de 1,65 a 1,70R$/usd.
câmbio Real x USD
y = -0,037Ln(x) + 1,8803 R2 = 0,717 1,6 1,65 1,7 1,75 1,8 1,85 1,9 0 50 100 150 200 250 300 350 400 dia R$
Oliveira: - Neste câmbio, pode dizer “adiós, amigos” às exportações. Talvez vender tecnologia seja uma maneira de mantermos faturamento.
Tessari: - Entendo... Temos que levar à frente estas idéias. No entanto, qual o quadro para os próximos meses?
Jardim: - Seu Tessari, temos trabalhado pesado em controle de custos. Alguns itens importados, mesmo com a valorização do real, subiram de preço. Os chineses estão comprando aço, partes, peças e cabos a qualquer preço. No caso do aço, conseguimos segurar a elevação do custo e compramos abaixo da concorrência. De qualquer modo, o nosso custo de produção vai subir. Cerca de 15%...não é Rodrigues?
Rodrigues: - 16,2% em quatro meses para ser exato. Pode variar de acordo com a carteira que tivermos. Queria confirmar com o Oliveira se os pedidos se confirmaram.
janeiro fevereiro março abril AB1 CD2 EF3 GH4 R$ -R$ 0,50 R$ 1,00 R$ 1,50 R$ 2,00 R$ 2,50 R$ 3,00 R$ 3,50 R$ 4,00 R$ 4,50 R$ 5,00 R$/un mês produto custo de produção AB1 R$ 3,15 R$ 3,31 R$ 3,48 R$ 3,66 CD2 R$ 3,60 R$ 3,78 R$ 3,97 R$ 4,17 EF3 R$ 4,00 R$ 4,20 R$ 4,41 R$ 4,64 GH4 R$ 4,20 R$ 4,41 R$ 4,64 R$ 4,88
janeiro fevereiro março abril
Oliveira: - Trago números recém saídos do forno, Rodrigues. A COBEL aumentou a programação de 9 mil para cerca de 11mil unidades/mês; mas CIMEG cai de 16mil para 13mil/mês e LIGHTENING cai de 13mil para 10mil um/mês mas recupera em abril. A CIMEG manteve-se como maior cliente, com 42% da carteira.
VOLUME MÊS
CLIENTE JAN FEV MAR ABR Total geral média variação
CIMEG 16000 14000 13000 13000 56000 14000 -19%
COBEL 9000 10000 10500 11000 40500 10125 22%
LIGHTENIN
G 13500 10500 10500 13000 47500 11875 -4%
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000
JAN FEV MAR ABR
CEMIG COPEL LIGHT Soma de VOLUME MÊS CLIENTE JAN 42% 23% 35% CEMIG COPEL LIGHT Soma de VOLUME CLIENTE MÊS
Tessari: - Oliveira, vamos dar uma passada na CIMEG para entender o que está ocorrendo, já que é o nosso principal cliente. Ao menos é bom ver que o trabalho na COBEL e LIGHTENING deu resultado. Parabéns. E em termos de mix de produtos, como ficou?
Oliveira: - AB-1 aumentou bem (50% de janeiro a abril), CD-2 crescerá 24%, EF-3 variará pouco dentro dos 11mil/mês (crescimento de 9%) mas parece que GH-4 vai começar a diminuir a demanda, com queda de 50% no período. Ainda não dá para saber ao certo se a tendência vai se confirmar, mas acho que podemos trabalhar com EF-3 e
GH-4 na casa das 11mil/mês e AB-1 e CD-2 fica entre 5,5 e 8,5mil/mês. E temos que entender o que está ocorrendo com o GH-4.
VOLUME MÊS
PRODUTO JAN FEV MAR ABR Total geral média variação
AB1 5000 5500 5000 7500 23000 5750 50% CD2 8500 7500 7500 10500 34000 8500 24% EF3 11000 11500 11500 12000 46000 11500 9% GH4 14000 10000 10000 7000 41000 10250 -50% Total geral 38500 34500 34000 37000 144000 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
JAN FEV MAR ABR
AB1 CD2 EF3 GH4 Soma de VOLUME MÊS PRODUTO
Rodrigues: - Este dado é importante porque teremos que repensar a fábrica. Primeiro: nossa capacidade instalada é de cerca de 45mil unidades/mês, e a demanda que você comentou é de mais ou menos 36 mil, fora os estoques. No entanto, temos trabalhado um pouco abaixo deste patamar. Veja também que EF-3 e GH-4 precisam de mais homens-hora que AB-1 e CD-2, principalmente em solda e acabamento, que são os principais gargalos de mão de obra especializada. Por outro lado, AB-1 e CD-2 precisam de muito tempo em montagem. Vou ter que checar se precisarei contratar mais horas, afinal temos que pensar em estoques também!
MÃO DE OBRA Horas/unidade
MÃO DE OBRA RECEBIMENTO
M-O REC AB1 0,007
M-O REC CD2 0,006
M-O REC EF3 0,005
M-O REC GH4 0,005
MÃO DE OBRA MONTAGEM
M-O MONT AB1 0,35
M-O MONT CD2 0,35
M-O MONT EF3 0,2
M-O MONT GH4 0,2
M-O SOLDA AB1 0,033
M-O SOLDA CD2 0,033
M-O SOLDA EF3 0,066
M-O SOLDA GH4 0,066
MÃO DE OBRA ACABAMENTO
M-O ACAB AB1 0,083
M-O ACAB CD2 0,1
M-O ACAB EF3 0,116
M-O ACAB GH4 0,133
Jardim: - O ideal é que não contratemos e que tenhamos o mínimo de estoque possível. Precisamos segurar o custo...
Tessari: - Com certeza!
Rodrigues: - Eu não quis dizer que vou contratar gente ou construir estocar. Simplesmente que pode ser que tenhamos que re-organizar as linhas. Principalmente porque: 1-o custo de matéria-prima está subindo e; 2- em janeiro demos férias para parte do pessoal. Veja como estamos em termos de disponibilidade de homens-hora.
MÃO DE OBRA TOTAL (h-h) JAN FEV MAR ABR
MÃO DE OBRA
RECEBIMENTO 300 400 400 400
MÃO DE OBRA MONTAGEM 11000 12000 12000 12000
MÃO DE OBRA SOLDA 2500 3000 3000 3000
MÃO DE OBRA
ACABAMENTO 4500 5000 5000 5000
Rodrigues: - A minha pergunta é: Qual estratégia vamos adotar? Vamos antecipar produção para aproveitar custos ou vamos produzir conforme a demanda? Por um lado pode ser que tenhamos que contratar mão-de-obra extra, mas por outro; podemos produzir a um custo menor e estocar...
Watanabe: - Quanto menor for o custo médio de produção, melhor para a gente, pois conseguiríamos aumentar o EBITDA e tornar nossa operação mais bem vista quando da emissão dos papéis. Do ponto de vista financeiro, é melhor antecipar.
Jardim: - E o custo de estoque?
Watanabe: - Será baixo... pode desconsiderar.
Jardim: - Rodrigues, se conseguirmos antecipar produção para reduzirmos o custo médio e não contratar mão de obra vai ser o melhor dos mundos...
Rodrigues: - Vou estudar como fazer para otimizar a situação. Eu só recomendaria que não parássemos a fábrica caso produzamos toda a demanda antecipadamente. Devemos manter um nível mínimo de umas 5mil unidades para garantir a fluidez da operação e manter meu pessoal trabalhando. Pensando bem, ainda posso programar manutenção e adiantar treinamentos para as máquinas novas. Que tal?
Jardim: - OK. Mantenha a fábrica funcionando pelo menos no nível de 5mil unidades/mês, adiante a produção o quanto puder para reduzirmos o custo desde que não contratemos horas extras.
Oliveira: - É bom ter um estoque por precaução. Watanabe, qual o estoque para 31 de dezembro?
Watanabe e Rodrigues: - 5mil peças de cada item.
Oliveira: - Eu sugeriria, por conta de variação de demanda, que tivéssemos um estoque mínimo de 2mil unidades de AB-1, umas 3mil de CD-2, e 4mil de EF-3 e GH-4. Estes valores cobririam ao menos 1 desvio padrão do histórico de vendas. Rodrigues, será que dá?
Rodrigues: - Vou rodar a programação e informo aos senhores. Posso disparar?
Jardim: - OK. Tessari?
Tessari: -OK. Se você conseguir a façanha e ficar abaixo do budget, vamos pensar num bônus para a fábrica... qual o budget, Watanabe?
Watanabe: - Abaixo de R$600mil para o período. Isso tornaria o nosso EBITDA o melhor do mercado...
Tessari: - Gostei disso. Como diria o povo: Se virem meus queridos. Agora, sério, este resultado pode ser a diferença entre crescer ou ser comprado. Rodrigues, traga a programação para eu ver quão bem estamos trabalhando.
6. Problema:
Ajude Rodrigues a otimizar a produção da fábrica considerando:
Ficar abaixo do budget de R$ 600mil para o período de Janeiro a Abril
Não se pode contratar horas-extras
Deve-se antecipar a produção quando possível.
Mantenha os estoques ao menos no nível recomendado pelo departamento comercial
Supra toda a demanda de pedidos em carteira. Boa sorte!!!!!
