Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Departamento de Engenharias
António Rui Trigo Ribeiro
SCEPGSI - Sistema computacional para o estudo e prática da
gestão de sistemas de informação
Tese de doutoramento submetida para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Doutor em Informática, sob a orientação do Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de
Sousa Varajão e do Professor Doutor João Manuel Pereira Barroso.
Agradecimentos
Ao meu orientador, Professor Doutor João Varajão, pela sua orientação, disponibilidade e encorajamento, que sempre transcenderam em muito o papel de orientador. Pela amizade, apoio científico e por muitas outras razões, é enorme a gratidão para com ele;
Ao meu co-orientador, Professor Doutor João Barroso, pelas valiosas revisões, críticas e sugestões ao trabalho realizado;
À colega Elisabete Silva, pelos conselhos nas traduções de português para inglês;
Ao amigo Professor Doutor Filipe Almeida, pelos conselhos na área de gestão;
Ao Engenheiro António Costa, do Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto e Douro, que se disponibilizou para a experimentação da ferramenta construída;
À Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, por ter assegurado as condições e os recursos necessários para a realização deste trabalho;
A todos aqueles que de forma directa ou indirecta contribuíram para a realização deste trabalho;
Aos meus pais, pelo carinho e formação que recebi;
À Matilde e ao André, pelo precioso tempo que me roubaram e por me darem uma razão para todo este trabalho;
Resumo
As tecnologias e sistemas de informação desenvolveram-se significativamente nas últimas décadas, desempenhado actualmente um papel central no sucesso das organizações. Estão presentes em praticamente todas as actividades desenvolvidas pela organização e aparecem sob as mais variadas formas, desde o mais simples telefone aos sistemas mais complexos de gestão do negócio da organização.
A proliferação das tecnologias e sistemas de informação por toda a organização aumentou significativamente a complexidade do trabalho do gestor de sistemas de informação tornando-se imperativa a utilização de instrumentos, baseados, também eles, em tecnologias de informação, que suportem o seu trabalho e contribuam para a melhoria da sua produtividade.
A análise dos diferentes instrumentos actualmente disponíveis revela que estes, apesar de suportarem bem áreas específicas da gestão de sistemas de informação, como a gestão de equipamentos ou gestão de projectos, não suportam de forma suficientemente abrangente a gestão da função sistemas de informação como um todo, o que é um factor limitador para o trabalho do gestor de sistemas de informação.
Assim, defende-se nesta tese, que o trabalho do gestor de sistemas de informação pode e deve ser optimizado através da utilização de sistemas computacionais especializados que, por um lado, permitam sistematizar e organizar os diversos instrumentos existentes para a prática da gestão de sistemas de informação, contribuindo desta forma para a sua devida utilização e, por outro lado, suportem de forma adequada e abrangente as necessidades do trabalho do gestor.
Propõe-se um novo sistema para suporte da actividade do gestor de sistemas de informação - o SCEPGSI - que possibilita uma visão holística e arquitectural das tecnologias e sistemas de informação da organização.
Abstract
Information systems and technologies have evolved dramatically in recent decades, playing an absolutely central role in the success of today’s organizations. They are present in virtually all activities of the organization and appear under the most varied forms, from simple telephone to more complex business management systems of the organization.
The dissemination of information systems and technologies throughout the organization has significantly increased the complexity of the work of information systems manager, becoming imperative the use of tools, based in information technology, to support his work and contribute to improve his productivity.
The analysis of the various instruments currently available shows that, despite the support to specific areas of management information systems, such as hardware management or project management, they do not support in an integrated and holistic fashion the management of the information systems function as a whole, which is a limiting factor for the job of information systems manager.
Thus, it is stated in this thesis that the work of the information systems manager can and should be optimized through the use of specialized computer systems that, on the one hand, to systematize and organize the various instruments available for practice management systems information, thus contributing to its proper use and, on the other hand, to support in an adequate and broad manner the work needs of the manager.
This thesis proposes a new system to support the activities of the information systems manager - the SCEPGSI - that enables a holistic and architectural view of technologies and systems within an organization.
Índice geral
Agradecimentos ...i
Resumo ...iii
Abstract ... v
Índice geral...vii
Índice de tabelas ...xiii
Índice de figuras ... xv
Acrónimos ...xix
1 Introdução ... 1
1.1
Enquadramento ... 21.2
Motivações, objectivos e principais contributos ... 41.3
Abordagem de investigação ... 61.4
Organização da dissertação ... 82 Fundamentos de sistemas de informação ... 11
2.1
As organizações ... 112.1.1
Modelos das organizações... 112.1.2
A actividade de gestão ... 182.2
Os sistemas de informação organizacionais... 202.2.1
A informação e a sua importância para a organização... 202.2.2
As tecnologias e os sistemas de informação ... 222.3
A função sistemas de informação ... 272.3.1
Organização da função sistemas de informação ... 272.3.2
O planeamento de sistemas de informação ... 292.3.3
O desenvolvimento de sistemas de informação ... 312.3.4
A exploração de sistemas de informação ... 332.4
Obtenção de serviços externos de sistemas de informação... 383 O gestor de sistemas de informação ... 41
3.1
Actividade de gestão ... 413.2
Papéis do gestor... 423.3
Actividades... 463.4
Capacidades necessárias... 513.5
Evolução do papel do gestor de sistemas de informação ... 554 Instrumentos de suporte à gestão de sistemas de informação ... 59
4.1
Leis e normas governamentais e institucionais ... 604.1.1
Lei Sarbanes-Oxley (SOX) ... 604.1.2
Basiléia II ... 614.1.3
Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA) ... 624.2
Gestão estratégica... 634.2.1
Balanced Scorecard para Tecnologias de Informação (IT BSC) ... 634.2.2
Return On Investment (ROI)... 654.2.3
Total Cost of Ownership (TCO) ... 664.2.4
Economic Value Added (EVA) ... 674.3
Gestão do risco ... 684.3.1
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ... 684.4
Gestão de sistemas de informação ... 724.4.1
Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) ... 724.5
Gestão de projectos ... 814.5.1
Project Management Body of Knowledge (PMBoK ) ... 814.5.2
PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) ... 844.6
Desenvolvimento de Sistemas de Informação ... 864.6.1
Capability Maturity Model Integration (CMMI) ... 864.6.2
Software Process Improvement and Capability dEtermination (SPICE )... 904.7
Gestão da qualidade ... 944.7.1
Six Sigma (6σ) ...944.7.2
ISO 9000 ... 964.7.3
TickIT... 974.8
Gestão da segurança ... 994.9
Gestão de operações, serviços e infra-estruturas... 1014.9.1
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)... 1014.9.2
ISO 20000 ... 1144.9.4
Business Process Management (BPM) ... 1164.10
Reflexão sobre os instrumentos apresentados... 1185 Caracterização da função sistemas de informação... 121
5.1
Âmbito e processo de investigação ... 1215.1.1
Público-alvo ... 1225.1.2
Questionário ... 1235.1.3
Representatividade dos dados ... 1245.2
Análise e discussão de resultados ... 1255.2.1
Caracterização da utilização das tecnologias e sistemas de informação ... 1255.2.2
Caracterização dos departamentos de sistemas de informação ... 1305.2.3
Caracterização do perfil do gestor de sistemas de informação e da sua profissão... 1365.2.4
Caracterização dos instrumentos utilizados pelos gestores de sistemas de informação na gestão das tecnologias e sistemas de informação ... 1465.3
Limitações do estudo realizado ... 1485.4
Conclusões da caracterização da função sistemas de informação em Portugal ... 1486 SCEPGSI - Sistema computacional para o estudo e prática da gestão de sistemas de informação... 151
6.1
Necessidade do SCEPGSI... 1516.2
Importância do SCEPGSI ... 1526.3
Inexistência de aplicações para suporte à gestão de sistemas de informação ... 1536.4
Proposta do SCEPGSI... 1546.4.1
Visão arquitectural da função sistemas de informação ... 1546.4.2
Modelo para o SCEPGSI ... 1576.5
Desenvolvimento do SCEPGSI... 1616.5.1
Processo de desenvolvimento de software ... 1616.5.2
Técnicas e ferramentas utilizadas... 1646.5.3
Análise e especificação de requisitos ... 1656.6
Apresentação do SCEPGSI ... 1716.7
Exemplos de utilização do SCEPGSI ... 1796.7.1
Suporte à gestão operacional... 1796.7.2
Suporte ao guia dos instrumentos analisados de suporte às actividades da função sistemas de informação... 1826.7.3
Suporte à utilização da técnica da arquitectura da função sistemas de informação ... 1836.8
Considerações finais sobre o SCEPGSI ... 1847 Experimentação do SCEPGSI ... 185
7.2
Contexto da experimentação (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)... 1887.3
Caso do Centro de Informática da UTAD... 1897.3.1
Serviços disponibilizados pelo Centro de Informática... 1897.3.2
Utilizadores finais ... 1937.3.3
Equipa de tecnologias da informação ... 1947.3.4
Aplicações de software ... 1977.3.5
Equipamentos (hardware)... 1997.3.6
Instalações ... 2027.4
Implementação no SCEPGSI das matrizes de suporte à gestão de sistemas de informação do Centro de Informática... 2037.4.1
Matriz Actividades/Objectos de Gestão... 2047.4.2
Matriz Actividades/Aplicações de software... 2117.4.3
Matriz Actividades/Pessoas ... 2127.4.4
Matriz Pessoas/Instalações... 2137.4.5
Matriz Serviços/Unidades da UTAD ... 2137.4.6
Matriz Serviços/Pessoas... 2157.4.7
Matriz Serviços/Aplicações de software ... 2167.4.8
Matriz Aplicações de software/Equipamentos... 2177.4.9
Matriz Equipamentos/Contratos de manutenção ... 2197.4.10
Matriz Equipamentos/Instalações ... 2217.5
Análise e discussão dos resultados da experimentação... 2227.5.1
Análise e discussão dos resultados da utilização do SCEPGSI ... 2227.5.2
Análise e discussão dos resultados da mudança introduzida na prática da gestão de sistemas de informação... 2247.6
Considerações finais... 2268 Considerações finais ... 229
8.1
Síntese da dissertação... 2298.2
Discussão dos resultados e principais contributos ... 2318.2.1
Revisão dos fundamentos... 2318.2.2
Identificação dos instrumentos existentes ... 2328.2.3
Caracterização da realidade portuguesa ... 2338.2.4
Desenvolvimento do SCEPGSI... 2348.2.5
Experimentação do SCEPGSI... 2348.3
Trabalho futuro... 2358.3.1
Continuação do estudo da caracterização da realidade da função sistemas de informação e gestão de sistemas de informação... 2358.3.2
Futuros desenvolvimentos do SCEPGSI... 2368.4
Conclusão ... 237Bibliografia... 239
Índice de autores ... 257
Anexo I - Lista de sistemas de informação baseados em computador... 263
Anexo II - Questionário do estudo de caracterização da função sistemas de informação ... 267
Anexo III - Carta de apresentação do questionário do estudo de caracterização da função sistemas de informação ... 273
Anexo IV - Casos de uso do Sistema Computacional para o Estudo e Prática da Gestão de Sistemas de Informação ... 275
Anexo V - Guia dos instrumentos de suporte às actividades da função sistemas de informação... 293
Anexo VI - Descrição das actividades definidas para a experimentação da técnica da Arquitectura da Função Sistemas de Informação ... 295
Anexo VII - Descrição dos objectos de gestão definidos para a experimentação da técnica da Arquitectura da Função Sistemas de Informação ... 303
Índice de tabelas
Tabela 1 - Papéis do gestor de sistemas de informação ... 44
Tabela 2 - Principais actividades do gestor de sistemas de informação ... 49
Tabela 3 - Obstáculos ao desempenho da profissão de gestor de sistemas de informação ... 50
Tabela 4 - Capacidades para o desempenho da profissão de gestor de sistemas de informação... 54
Tabela 5 - Categorias de processos do SPICE... 91
Tabela 6 - Atributos do processo do SPICE ... 93
Tabela 7 - Comparação dos referenciais eTOM e ITIL... 116
Tabela 8 - Tabela resumo dos instrumentos de suporte às actividades da função sistemas de informação analisados ... 118
Tabela 9 - Instrumentos de suporte por grupo de actividades da função sistemas de informação. 119
Tabela 10 - Sectores de actividade das empresas que participaram no estudo de caracterização da função sistemas de informação em Portugal ... 122Tabela 11 - Características das empresas que participaram no estudo de caracterização da função sistemas de informação em Portugal ... 124
Tabela 12 - Coeficientes de correlação entre obstáculos ao desempenho da função de gestor de sistemas de informação... 144
Tabela 13 - Exemplo de uma possível matriz FSI: Tipo de funcionários vs. Aplicações de software... 159
Índice de figuras
Figura 1 - Problema, tese e objectivos do projecto... 5
Figura 2 - Organização da tese ... 8
Figura 3 - Funções empresariais de Fayol ... 12
Figura 4 - Integração das abordagens da gestão ... 17
Figura 5 - Níveis de gestão ... 19
Figura 6 - Características da informação dos diferentes níveis de gestão ... 22
Figura 7 - Relacionamento das actividades da função sistemas de informação ... 28
Figura 8 - Actividades da gestão de sistemas de informação ... 36
Figura 9 - Quatro dimensões da gestão das tecnologias e sistemas de informação... 37
Figura 10 - Modelo de actividades e capacidades ... 41
Figura 11 - Os 10 papéis do gestor, segundo Mintzberg ... 42
Figura 12 - Capacidades necessárias nos diferentes níveis de gestão ... 51
Figura 13 - Estágios de evolução do gestor de sistemas de informação na organização ... 57
Figura 14 - Balanced ScoreCard... 64
Figura 15 - Modelo COSO ... 70
Figura 16 - Referencial CobiT... 74
Figura 17 - Domínios, processos, critérios de informação e recursos de TI do CobitT ... 76
Figura 18 - Referencial Board Briefing on IT Governance... 80
Figura 19 - Metodologia PRINCE2... 84
Figura 20 - Componentes do Modelo CMMI... 88
Figura 21 - Metodologia do processo DFSS ... 95
Figura 22 - Estrutura do TickIT... 98
Figura 23 - Documentos do ITIL... 102
Figura 24 - Quadrantes e processos do MOF ... 104
Figura 26 - Plataforma Tivoli da IBM... 110
Figura 27 - Sistemas implementados... 126
Figura 28 - Papel desempenhado actualmente pelas tecnologias e sistemas de informação... 127
Figura 29 - Sistemas implementados vs. sistemas implementados mais os planeados ... 128
Figura 30 - Motivações para a adopção de tecnologias e sistemas de informação ... 129
Figura 31 - Designação do departamento de sistemas de informação nas grandes empresas portuguesas ... 131
Figura 32 - Utilizadores finais de tecnologias e sistemas de informação... 132
Figura 33 - Tipo de profissionais existentes nos departamentos de sistemas de informação... 132
Figura 34 - Competências dos actuais profissionais da equipa interna de tecnologias e sistemas de informação ... 133
Figura 35 - Competências desejadas pelos gestores de sistemas de informação nos novos profissionais a contratar... 134
Figura 36 - Outsourcing de serviços de sistemas de informação nas grandes empresas portuguesas ... 135
Figura 37 - Vencimento anual ilíquido dos gestores de sistemas de informação... 137
Figura 38 - Superior hierárquico do gestor de sistemas de informação ... 138
Figura 39 - Actividades que ocupam mais tempo ao gestor de sistemas de informação ... 139
Figura 40 - Competências mais importantes para o desempenho da profissão de gestor de sistemas de informação ... 141
Figura 41 - Obstáculos mais importantes ao desempenho da função de gestor de sistemas de informação ... 143
Figura 42 – Instrumentos utilizados pelos gestores de sistemas de informação ... 147
Figura 43 - Modelo conceptual do SCEPGSI... 158
Figura 44 - Sistemas do SCEPGSI ... 166
Figura 45 - Diagrama de casos de uso do sistema de gestão de matrizes... 167
Figura 46 - Diagrama de casos de uso do sistema de gestão de utilizadores ... 169
Figura 47 - Diagrama de casos de uso do sistema de gestão de versões ... 170
Figura 48 - Árvore de menus do SCEPGSI ... 171
Figura 49 - Definição de um tipo de elemento no SCEPGSI ... 173
Figura 50 - Definição de um elemento no SCEPGSI ... 174
Figura 51 - Definição de uma matriz no SCEPGSI... 175
Figura 52 - Definição dos relacionamentos da matriz no SCEPGSI ... 176
Figura 53 - Selecção de matrizes no SCEPGSI ... 177
Figura 54 - Visualização e manipulação da matrizes no SCEPGSI ... 178
Figura 56 - Definição das características do tipo de elemento “estações de trabalho”
no SCEPGSI ... 179
Figura 57 - Criação de uma estação de trabalho no SCEPGSI... 180
Figura 58 - Matriz das aplicações instaladas nas estações de trabalho no SCEPGSI ... 181
Figura 59 - Guia dos instrumentos analisados de suporte às actividades da função sistemas de informação no SCEPGSI ... 182
Figura 60 - Matriz Actividades/Objectos de gestão no SCEPGSI ... 183
Figura 61 - Matriz Pessoas/Equipas do centro de informática ... 196
Figura 62 - Matriz Actividades/Objectos de gestão da função sistemas de informação (referencial) ... 205
Figura 63 - Miniatura da matriz Actividades/Objectos de gestão ... 210
Figura 64 - Miniatura da matriz Actividades/Aplicações de software ... 211
Figura 65 - Miniatura da matriz Actividades/Pessoas ... 212
Figura 66 - Miniatura da matriz Pessoas/Instalações ... 213
Figura 67 - Miniatura da matriz Serviços/Unidades da UTAD... 215
Figura 68 - Miniatura da matriz Serviços/Pessoas ... 216
Figura 69 - Miniatura da matriz Serviços/Aplicações de software ... 217
Figura 70 - Miniatura da matriz Aplicações de software/Equipamentos ... 218
Figura 71 - Miniatura da matriz Equipamentos/Contratos de manutenção ... 220
Figura 72 - Miniatura da matriz Equipamentos/Instalações ... 221
Figura 73 - Casos de uso do sistema de gestão de matrizes ... 276
Figura 74 - Casos de uso do sistema de gestão de utilizadores ... 288
Figura 75 - Casos de uso do sistema de gestão de versões... 290
Figura 76 - Matriz Pessoas/Equipas (exportada) ... 310
Figura 77 - Matriz Actividades/Objectos de gestão (exportada) ... 311
Figura 78 - Matriz Actividades/Aplicações de software (exportada)... 312
Figura 79 - Matriz Actividades/Pessoas (exportada)... 313
Figura 80 - Matriz Pessoas/Instalações (exportada) ... 314
Figura 81 - Matriz Serviços/Unidades da UTAD (exportada) ... 315
Figura 82 - Matriz Serviços/Pessoas (exportada) ... 316
Figura 83 - Matriz Serviços/Aplicações de software (exportada) ... 317
Figura 84 - Matriz Aplicações de software/Equipamentos (exportada) ... 318
Figura 85 - Matriz Equipamentos/Contratos de manutenção (exportada)... 319
Acrónimos
Nesta dissertação são utilizados acrónimos para referenciar alguns termos. Indicam-se seguidamente os acrónimos utilizados e o seu significado:
TI Tecnologias da Informação
SI Sistemas de Informação
TSI Tecnologias e Sistemas de Informação
SIO Sistemas de Informação Organizacionais
PSI Planeamento de Sistemas de Informação
DSI Desenvolvimento de Sistemas de Informação
ESI Exploração de Sistemas de Informação
GSI Gestão de Sistemas de Informação
FSI Função Sistemas de Informação
AFSI Arquitectura da Função Sistemas de Informação
SCEPGSI Sistema Computacional para o Estudo e Prática da Gestão de Sistemas de Informação
Capítulo 1
1 Introdução
A actividade de Gestão de Sistemas de Informação (GSI) conjuga a gestão das Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) com a concepção dinâmica da organização numa determinada envolvente contextual por forma a assegurar que todos os elementos e recursos das Tecnologias de Informação (TI) são afectados correctamente no suporte eficaz dos Sistemas de Informação (SI) das organizações (Varajão 2002).
A GSI tem como seu principal protagonista o gestor de SI, que actua como o guardião das TSI numa organização, zelando incondicionalmente pela correcta aplicação dos recursos nas actividades da Função Sistemas de Informação (FSI), no suporte aos SI e à organização (Amaral et al. 2005).
Tal como as TSI para suporte ao negócio da organização evoluíram significativamente no último meio século, sendo hoje inequivocamente reconhecida a importância da sua adopção e utilização, também as TSI para suporte ao trabalho do gestor de SI evoluíram.
Constata-se no entanto que essa evolução resultou na existência de múltiplos instrumentos, centrados em áreas específicas da GSI, como a gestão de equipamentos ou de projectos, não existindo instrumentos que possibilitem suportar a grande diversidade de actividades do gestor de SI, de forma holística e integrada.
Assim, defende-se nesta tese, que o trabalho do gestor de SI pode e deve ser optimizado através da utilização de um sistema computacional especializado que, por um lado, permita sistematizar e organizar os diversos instrumentos existentes para a prática da gestão de sistemas de informação, contribuindo desta forma para a sua devida utilização e, por outro lado, suporte de
forma adequada e abrangente as necessidades do trabalho do gestor, tornando-se o desenvolvimento de um sistema com esta finalidade um dos aspectos centrais deste trabalho.
1.1 Enquadramento
As organizações humanas, apresentam-se hoje como entidades nas quais a informação representa um papel activo e fulcral para a sua continuidade e desenvolvimento no espaço de uma sociedade cada vez mais global marcada por grande dinamismo e mutabilidade. Mutabilidade essa que se dá a todos os níveis, fruto de uma evolução radical de valores, saberes e percepções do mundo, em que é particularmente assinalável a influência de um conjunto de efeitos e tendências associadas à aceleração do progresso científico e tecnológico no domínio da informação (Varajão 2005).
As empresas e as organizações em geral, independentemente da sua dimensão e sector de actividade, têm uma permanente necessidade de informação de qualidade, fidedigna, em quantidade adequada e no momento certo, de forma a obterem vantagens competitivas, pelo que o seu correcto tratamento é essencial e indispensável à prossecução dos seus objectivos e à sua própria existência.
As TSI, em permanente e rápida evolução, assumem, neste contexto, um papel crucial, no tratamento da informação, na medida em que abrem novos caminhos, alargam horizontes, criam novas oportunidades e revolucionam os modos tradicionais de conduzir os negócios e a realidade da própria organização, tornando-se as organizações mais dinâmicas e com maior capacidade de inovação e de responder à mudança. A cada dia que passa torna-se mais claro que sem uma utilização eficiente e eficaz das TSI, as organizações não podem ser competitivas ou rentáveis e que, em muitos casos, é a sua própria sobrevivência que depende dessa capacidade (Varajão 2002).
O grande desafio que se coloca actualmente às organizações não é a utilização das TSI, mas sim a gestão desta utilização, de um modo consistente com os seus objectivos. Embora no passado o custo de uma gestão ineficaz do SI fosse muitas vezes elevado, raramente constituiu a causa do desaparecimento total de uma organização. Desde há já alguns anos que notamos que num grande número de áreas de actividade, como, por exemplo, os sectores bancário ou segurador, uma gestão inadequada dos SI poderá resultar em consequências tão graves como a própria extinção das instituições (Ward 1995).
Tem-se, deste modo, que a grande questão que se coloca às organizações a respeito das TSI não é em primeiro lugar técnica, mas sim uma questão de gestão (Zorrinho 1995). É necessário compreender as diferentes dimensões da organização, os seus desafios e complexidades, de modo a
ser possível a desejada utilização e usufruto das tecnologias como suporte do seu SI, este último entendido como um conjunto de meios e procedimentos cuja finalidade é assegurar informação útil necessária às diversas funções e níveis da organização e à sua envolvente externa (Varajão 2002).
A GSI, enquanto actividade que conjuga a gestão das TSI com a concepção dinâmica da organização numa determinada envolvente contextual (Zorrinho 1995), surge como grande responsável pelo assegurar que todos os elementos e recursos das TI são afectados correctamente no suporte eficaz das TI às organizações, tornando-se imprescindível compreender a natureza das suas actividades e envolventes de modo a estabelecer os princípios e abordagens apropriadas para o seu exercício (Amaral 1994).
Não obstante existirem diversas propostas de utilização de abordagens de arquitecturas de SI, como sejam: referenciais, como os de Zachman (Zachman 1987), de Zachman-Sowa (Sowa e Zachman 1992), ou o proposto pela recomendação 1471 IEEE (IEEE 2000); métodos de desenvolvimento, como sejam o método Enterprise Architecture Planning (Spewak e Hill 1993) ou o método proposto por Emery (Emery et al. 1996); e técnicas, como a técnica da Arquitectura da Função Sistemas de Informação (Varajão 2002), é de notar a falta de instrumentos que suportem estas arquitecturas e forneçam uma visão holística e integrada de todas as actividades do gestor de SI que, para além de ser responsável pelas actividades da Gestão de Sistemas de Informação, é também responsável por todas as actividades do Planeamento de Sistemas de Informação (PSI), Desenvolvimento de Sistemas de Informação (DSI) e Exploração de Sistemas de Informação (ESI).
A recente necessidade das organizações estarem, dependendo da sua natureza, em conformidade com as leis e com um número crescente de normas governamentais e institucionais, como é o caso da lei Sarbanes-Oxley, entre outras, tem um impacto directo nas actividades desenvolvidas pelo gestor de SI e no funcionamento do SI da organização. Se no passado o gestor de SI não se tinha de preocupar com as operações realizadas através do SI da organização, hoje, ele é legalmente tão responsável pela utilização fraudulenta do SI como o infractor, motivo pelo qual necessita de estar ainda mais atento às operações realizadas através do SI da organização. O gestor de SI, como guardião que é do serviço prestado à organização pela exploração do sistemas de informação (Amaral et al. 2005), tem, por isso, que garantir que as soluções de TSI existentes e futuras estão em conformidade com as normas existentes para a área de actuação da organização, necessitando também aqui de instrumentos que suportem o seu trabalho.
Não obstante existirem múltiplos instrumentos, centrados em áreas específicas da GSI, eles são ainda pouco utilizados (Trigo et al. 2008b), com excepção de alguns sistemas de cariz mais
operacional promovidos por grandes fabricantes (como por exemplo, o HP OpenView (Hewlett-Packard 2007a)).
Finalmente observa-se ainda a inexistência de um instrumento suficientemente abrangente que permita suportar a grande diversidade de actividades do gestor de SI, bem como a complexidade inerente à gestão dos diversos recursos (hardware, software, pessoas, etc.) que estão sob a sua alçada.
1.2 Motivações, objectivos e principais contributos
Embora a evolução das TSI tenha sido enorme neste último meio século, verifica-se que o mesmo não aconteceu no que respeita aos instrumentos baseados em TI que suportam a actividade do gestor de SI. O dizer popular “em casa de ferreiro espeto de pau” ajusta-se muito bem à profissão de gestor de SI. Se por um lado ele é o principal motor da utilização das TSI na organização, por outro, verifica-se que ele não utiliza as TSI em todo o seu potencial no suporte às suas actividades (Trigo et al. 2008b).
Assim, como se pode ver na Figura 1, identificou-se como um problema da GSI a inexistência de um instrumento baseado em TI, que suporte a actividade do gestor de SI em toda a sua abrangência. A procura de uma solução para este problema tornou-se finalidade deste projecto, formulando-se como principal tese, a necessidade da criação de um novo sistema computacional para o estudo e prática da gestão de sistemas de informação (SCEPGSI), versátil e de utilização simples, que facilite e melhore o trabalho do gestor de SI.
De acordo com a finalidade proposta, é possível formular um conjunto de objectivos específicos que se descrevem de seguida, bem como os principais contributos desses objectivos.
O primeiro objectivo é rever os fundamentos e a literatura sobre a actividade do gestor de SI e instrumentos existentes de suporte às suas actividades, através da revisão bibliográfica e produtos de software dedicados ao suporte da GSI.
Como resultados desta revisão, para além da descrição e sistematização de alguns dos aspectos mais importantes da GSI e da profissão de gestor de SI, resultou uma matriz com o mapeamento dos diferentes instrumentos encontrados versus actividades da FSI, indicando quais os instrumentos que melhor suportam determinado grupo de actividades da FSI (Trigo et al. 2008a). Outro importante resultado deste primeiro objectivo foi a constatação da inexistência de um instrumento que suporte de forma cabal todas as actividades do gestor de SI.
Figura 1 - Problema, tese e objectivos do projecto
O segundo objectivo é caracterizar a realidade da FSI nas organizações, bem como, da profissão do gestor de SI e dos instrumentos por ele utilizados, por forma a conhecer a prática da GSI nas organizações. A concretização deste objectivo foi alcançada com a realização de um inquérito dirigido aos gestores de SI das 500 maiores empresas portuguesas em termos de volume de negócios. Um resultado importante deste inquérito foi conhecer a realidade da utilização de instrumentos por parte dos gestores de SI que, juntamente com os resultados obtidos no objectivo anterior, reforçam a necessidade de desenvolvimento deste projecto.
O terceiro objectivo é propor e desenvolver um sistema computacional de suporte às actividades do gestor de SI. O principal contributo deste objectivo foi a construção do SCEPGSI, com base na visão arquitectural da FSI, que permite relacionar os diferentes elementos do SI, nomeadamente, objectos de gestão, actividades e recursos, estes últimos divididos em recursos humanos, hardware, software, financeiros, infra-estruturas e informação. O sistema construído, permite o mapeamento das diferentes actividades do gestor de SI, desde as de carácter mais operacional, como a gestão do economato, às de carácter mais estratégico como o planeamento do
Problema
•Inexistência de instrumentos holísticos e integrados de suporte às actividades do gestor de SI, o que condiciona o seu trabalho.
Tese
•É possível com base na visão arquitectural da FSI propor e desenvolver um novo sistema computacional para o estudo e prática da gestão de sistemas de informação, que suporte de forma adequada e abrangente as actividades do gestor SI, permitindo ao gestor de SI optimizar o seu trabalho.
Objectivos
•Rever a literatura;
•Conhecer a realidade da FSI e a actividade do gestor de SI; •Propor e desenvolver um novo sistema para o gestor de SI; •Experimentar o sistema desenvolvido.
SI da organização, proporcionando, desta forma, um suporte holístico e integrado às actividades realizadas pelo gestor de SI no decurso da sua profissão.
Finalmente, o quarto objectivo é experimentar o sistema computacional desenvolvido num ambiente real, por forma a avaliar a sua utilização. Da concretização deste objectivo resultou a constatação de algumas limitações do sistema, mas também a consciência de que o SCEPGSI alcançou o objectivo a que se propôs, que é o de suportar de forma abrangente e adequada as actividades do gestor de SI, contribuindo para a optimização do seu trabalho.
1.3 Abordagem de investigação
O objectivo genérico do presente trabalho é a construção de um sistema computacional para o estudo e prática da gestão de sistemas de informação, que permita por um lado reunir de forma sistematizada os instrumentos existentes para suporte a esta actividade e, por outro, suportar de forma adequada e abrangente as actividades do gestor de sistemas de informação.
Assim, à partida, para a prossecução deste objectivo genérico afigurou-se útil uma metodologia baseada em engenharia, como a orientada-ao-problema (Oliveira 2006), em que se procuram as técnicas adequadas para resolver um determinado problema. Não obstante, o conjunto de objectivos específicos identificados na secção anterior, que se traduzem em etapas do projecto, conduziram à utilização de diferentes metodologias e técnicas.
A primeira etapa do projecto, que se pode ver na Figura 2, foi a concepção do projecto de investigação onde se definiram as actividades a realizar bem como os suportes metodológicos mais adequados para desenvolver o projecto de investigação, tendo-se decido adoptar diferentes metodologias, nomeadamente, duas de investigação científica (Macedo et al. 2005), que são os inquéritos (surveys) e a action research e outra baseada em engenharia, a metodologia orientada-ao-problema (Oliveira 2006).
Numa segunda etapa do projecto, procedeu-se à revisão bibliográfica sobre a actividade de gestão de sistemas de informação, sobre o gestor de sistemas de informação e sobre os instrumentos existentes para suporte das actividades do gestor de sistemas de informação, por forma a caracterizar o estado da arte.
Os inquéritos (surveys) permitem recolher dados através de questionários e/ou entrevistas sobre o fenómeno em estudo, permitindo a subsequente análise dos dados recolhidos inferir regras ou elaborar generalizações sobre o fenómeno do mundo real (Macedo et al. 2005). Este método, com recurso a questionários para a recolha de dados, foi utilizado na terceira etapa para se
caracterizar a realidade da FSI, as actividades do gestor SI e os instrumentos de suporte às actividades que o gestor de SI desempenha.
Figura 2 - Projecto de investigação
No decorrer da quarta etapa, aquando da construção do SCEPGSI, foi efectuada investigação orientada pela engenharia, em concreto, seguindo uma metodologia orientada-ao-problema e utilizando-se o processo ágil unificado.
Na quinta etapa, de experimentação do SCEPGSI, optou-se pela metodologia action
research, recorrendo à técnica de realização de entrevistas junto do gestor de SI e de outros
técnicos da equipa de TI do Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro e à técnica de observação, do trabalho do gestor de SI, para registar as mudanças que
1. Concepção do projecto de investigação 2. Revisão bibliográfica 6. Conclusão do projecto de investigação 4. Construção do SCEPGSI 5. Experimentação do SCEPGSI 3. Realização de inquérito
Caracterização do estado da arte
Corroboração da utilidade do SCEPGSI SCEPGSI
Plano de investigação
Caracterização da actividade de gestão de sistemas de informação e do perfil do gestor de sistemas de informação
Trabalhos futuros
ocorreram no seu trabalho, pela utilização do SCEPGSI no suporte às suas actividades. Desta etapa resultaram contributos para o desenvolvimento do SCEPGSI, motivo pelo qual se colocou na Figura 2 uma segunda seta para a etapa anterior. De notar que houve envolvimento directo do investigador.
Finalmente na etapa de conclusão do projecto de investigação procedeu-se à redacção da final da dissertação.
1.4 Organização da dissertação
A estrutura desta dissertação está organizada, como se ilustra Figura 3, num conjunto de oito capítulos, que traduz o curso dos trabalhos desenvolvidos no cumprimento dos objectivos definidos.
Figura 3 - Organização da dissertação
Neste primeiro capítulo, introdutório, é feita uma breve síntese de todo o projecto. Começa-se por caracterizar a realidade da actividade do gestor de SI, salientando-Começa-se a importância dos instrumentos baseados em TI no suporte às actividades que realiza no exercício da sua profissão, alertando para o facto de não existir nenhum instrumento que cubra todo o espectro das actividades
1. Introdução
2. Fundamentos de sistemas de informação 3. O gestor de sistemas de informação
4. Instrumentos de suporte à gestão de sistemas de informação
5. Caracterização da função sistemas de informação
6. Sistema computacional para o estudo e prática da gestão de sistemas de informação (SCEPGSI)
7. Experimentação do SCEPGSI
por ele realizadas. Na segunda secção deste capítulo, são salientados os factores motivadores do trabalho realizado, caracterizando o problema para cuja resolução se pretende contribuir. Nesta secção são ainda formulados os objectivos a alcançar, bem como os principais trabalhos, resultados e contributos a eles associados. Na terceira secção apresentam-se as metodologias de investigação utilizadas para a prossecução dos objectivos a alcançar. A descrição da organização da dissertação, aqui a ser apresentada, encerra o capítulo inicial.
Nos capítulos 2 a 4 são revistos e sistematizados os fundamentos teóricos, conceitos e instrumentos relacionados com a actividade do gestor de SI e apresentado um resumo dos instrumentos encontrados de suporte às diferentes actividades do gestor de SI. Estes três capítulos, traduzem o primeiro conjunto de trabalhos associado ao primeiro objectivo formulado para este projecto.
No capítulo 2, é feita uma revisão dos conceitos e definições comuns para a gestão das TSI nas organizações, referenciando especialmente as actividades da FSI.
No capítulo 3, é descrita a actividade de gestão do gestor de SI. São apontados os aspectos considerados como mais interessantes e relevantes para o estudo da profissão do gestor de SI, nomeadamente as actividades que realiza e as competências que necessita para o exercício da sua profissão.
No capítulo 4, é efectuado um resumo do conjunto de instrumentos para o suporte das diferentes actividades do gestor de SI. Este capítulo conclui a série de três capítulos sobre o estado da arte da profissão do gestor de SI.
Após a caracterização da FSI, GSI e da profissão do gestor de SI, o quinto capítulo apresenta o estudo efectuado sobre o uso das TSI nas grandes empresas portuguesas. Este estudo, que foi realizado com base no estado da arte descrito nos capítulos anteriores, materializa o segundo objectivo proposto, que é o de conhecer a realidade da FSI e a actividade do gestor de SI nas empresas. Os resultados deste estudo, apresentados no capítulo quinto, suportam e reforçam a necessidade de desenvolvimento deste projecto.
Os capítulos 6 e 7 descrevem o desenvolvimento do sistema, desde a proposta do modelo à experimentação da mesma, no Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
No capítulo 6 é apresentado o modelo do SCEPGSI com base na visão arquitectural da FSI e o processo de desenvolvimento do SCEPGSI. É ainda feita uma breve apresentação do SCEPGSI, que inclui alguns exemplos de utilização do sistema.
O capítulo 7 é o capítulo de experimentação do SCEPGSI. Neste capítulo é apresentado o estudo do Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, onde foi utilizado o SCEPGSI no suporte às actividades do gestor de SI.
Finalmente, no capítulo 8, são apresentadas as conclusões com uma síntese de todo o trabalho desenvolvido, através da discussão dos resultados obtidos, com especial ênfase nos seus contributos para o desenvolvimento da área de GSI. Identificam-se também oportunidades e necessidades de trabalhos futuros como, por exemplo, o trabalho futuro a realizar no âmbito do SCEPGSI.
Finda a apresentação da organização da dissertação, no próximo capítulo são revistos alguns conceitos fundamentais das organizações e dos SI com o objectivo de propiciar uma base sólida para o entendimento do trabalho desenvolvido no âmbito deste projecto.
Capítulo 2
2 Fundamentos de sistemas de informação
Neste capítulo são revistos e sistematizados conceitos essenciais que sustentam o desenvolvimento deste projecto. Apresentam-se as principais correntes e conceitos no estudo da actividade de gestão, as TI de suporte à mesma e a FSI que engloba as actividades de planeamento, exploração, desenvolvimento e gestão de SI.
2.1 As organizações
Desde os tempos pré-históricos que os seres humanos sentem a necessidade de se organizar em grupos, com fins distintos, cuja acção combinada assegure a sobrevivência do colectivo. As organizações são assim uma forma privilegiada do indivíduo compreender o mundo que o rodeia, de se proteger contra a incerteza e ameaças do meio envolvente e de conferir sentido à sua própria existência, enquanto actor social integrado num conjunto mais vasto que é a sociedade (Almeida 2002).
2.1.1 Modelos das organizações
A teoria organizacional pode ser entendida como um conjunto relacionado e integrado de conceitos, princípios e hipóteses que pretendem identificar quais as componentes das organizações e explicar como elas se relacionam entre si (Sá 2004). Assim, para uma melhor compreensão do actual estádio de desenvolvimento das organizações, apresentamos um breve resumo de algumas das principais abordagens ao estudo das organizações.
2.1.1.1 A abordagem clássica das organizações
Frederick W. Taylor é o pai da organização científica do trabalho, devendo-se a ele a publicação do primeiro livro, em 1911, sobre os princípios e prática da gestão, “The Principles of
Scientific Management”.
A tendência prevalecente na altura, “de deixar ao trabalhador a escolha do modo como era feita a tarefa”, deveria segundo Taylor, ser substituída por uma abordagem científica, que ele designou “one and only best way”. Esta abordagem consiste na análise em detalhe de todas as etapas que compõem um determinado processo de trabalho e criação de procedimentos definidos que permitam à gestão identificar e implementar a melhor forma de desempenhar cada tarefa, assegurando a máxima produtividade. Taylor reduz o trabalhador a um mero executante a quem é retirada qualquer responsabilidade pela organização das tarefas (Sá 2004).
Henry Ford foi o primeiro a adoptar, em grande escala e com sucesso, os princípios da gestão científica ao desenvolvimento da produção em série, tendo a produção do Ford T evoluído de 800 carros/ano em 1913, para um carro em cada cinco segundos em 1925 (Sá 2004).
Enquanto Taylor propôs a racionalização do trabalho nas empresas através de mudanças ao nível das tarefas individuais, Fayol propõe que essa racionalização seja feita a partir do topo das organizações (Chambel e Curral 1995). Henry Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princípios destinados à organização como um todo, que expôs no seu livro “Administração Industrial e Geral”, publicado em 1918.
Figura 4 - Funções empresariais de Fayol Adaptado de (Fayol 1990).
Fayol preocupou-se com a análise da estrutura hierárquica das organizações, pondo ênfase na linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional. A Figura 4
mostra a divisão das operações empresariais em áreas funcionais ou departamentos proposta por Fayol.
A função técnica está relacionada com a produção de bens e serviços, a função comercial com a compra, venda ou troca, a função financeira com a procura e aplicação de capitais, a função segurança com a protecção de bens e pessoas, a função contabilística responsável por fornecer informação sobre o desempenho da empresa e a função administrativa relacionada com a integração das cinco anteriores, com o objectivo de formular o programa de acção geral da empresa e coordenar esforços.
A administração era, de acordo com Fayol, uma ciência responsável por visualizar o futuro e traçar o programa de acção, formar o sistema técnico de produção, dirigir e orientar o pessoal, ligar e harmonizar todos os esforços e acompanhar o cumprimento das ordens e dos objectivos propostos. Ou seja, Fayol definiu como funções do gestor as funções de, planear, organizar, comandar, coordenar e controlar, independentemente do seu nível hierárquico (Fayol 1990). Para além da identificação das funções do gestor indicou também as características que um gestor deveria possuir, nomeadamente: qualidades físicas, qualidades mentais, como a capacidade de aprender, avaliar e julgar, qualidades morais, como a firmeza, assumir responsabilidades, iniciativa, lealdade, etc., formação genérica, formação específica e experiência.
Max Weber, sociólogo e cientista, marcou significativamente a história da gestão ao apresentar a burocracia como forma ideal de organização (Chambel e Curral 1995). A burocracia veio introduzir a ideia de estrutura organizacional e com ela a visão das organizações como um sistema formal de relações.
Os princípios da organização burocrática são: a existência de um sistema formal de regras e regulamentos que fornecem à organização a disciplina necessária e garantem a estabilidade; a racionalidade, em que a organização é gerida de forma lógica e científica; a divisão do trabalho, de modo a definir claramente a autoridade e a responsabilidade de cada trabalhador e permitir um uso mais eficiente dos recursos através da especialização; uma cadeia clara de comando, de acordo com uma autoridade hierárquica bem estabelecida que classifica os postos de trabalho de acordo com o seu grau de autoridade e com o poder que lhes é atribuído; a selecção de pessoal baseada na competência técnica aferida através de testes e exames variados; uma conduta formal e impessoal; a medição do desempenho dos indivíduos segundo regras e estritas e controlos bem definidos; e a existência de uma elite de administradores, dissociados dos proprietários, sujeitos a uma carreira própria e trabalhando de acordo com um salário fixo (Sá 2004).
Este ideal apresenta um perigo real que é o da sobreposição das regras de funcionamento aos objectivos da organização, levando no limite a que os colaboradores da organização se esqueçam dos objectivos desta e se limitem a cumprir planos definidos que não acompanham a evolução da mesma (ou a que a dada altura já não façam sentido).
Todos os trabalhos realizados (Taylor, Fayol e Max Weber) tiveram como finalidade descobrir as regras ideais pelas quais se deverão reger as organizações. O trabalho científico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essas regras, que serviriam como normas absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquer uma destas abordagens tentou desenvolver um modelo para o funcionamento das organizações, assentando a sua conceptualização num sistema fechado isolado do meio exterior, centralizado na tecnologia operativa. A lógica dominante é a procura da máxima eficiência através da optimização do sistema produtivo interno. A perspectiva é estritamente de produção, sendo ignorada a actuação da organização nos diversos mercados.
2.1.1.2 O movimento das relações humanas
Os estudos de Hawthorne (1924-1933), a que está claramente associada a figura de Elton Mayo, unanimemente reconhecido como o fundador e líder do movimento das relações humanas, contribuíram significativamente para o desenvolvimento de várias áreas da gestão, como o comportamento organizacional e os recursos humanos. Nesses estudos, sobre as condições físicas dos trabalhadores, conclui-se que o nível de produção, ou produtividade, tinha mais a ver com a integração social do indivíduo e, portanto, mais determinado pelas normas sociais e pelas expectativas que o envolvem, do que pelas condições físicas do próprio trabalho. Descobriu-se ainda que existe, por parte do indivíduo, a necessidade de reconhecimento face ao grupo a que pertence e, consequentemente, que o seu comportamento se apoia no grupo e está por ele condicionada (Chambel e Curral 1995).
Com este estudo surgiu uma nova teoria, o movimento das relações humanas que, embora continuasse a olhar para a organização como um sistema fechado, sugere uma nova perspectiva da organização, como sendo um sistema social inter-relacionado, convergindo em torno da importância de considerar os processos sociais e de grupo no estudo das organizações, substituindo a concepção, até aí dominante, das organizações enquanto máquinas.
Estas abordagens comportamentais permitiram uma melhor adaptação da organização à envolvente social, já nessa época em grande mutação e em que o indivíduo evidenciava um nível cultural e tinha expectativas muito diversas do operário do início do século. Embora a análise ainda perspectivasse a organização como um sistema fechado, o homem já não era visto como um mero
elemento do sistema interno da organização, mas sim como um todo, um ser humano com objectivos e inserção social própria, que não os abandona nem esquece à entrada da empresa. É assim dado o primeiro passo para introduzir na organização a incerteza provocada pelo ambiente exterior. O comportamento humano passa a ser visto como o elemento crucial, o verdadeiro objecto do estudo das organizações. A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo. A eficiência do sistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas e pela motivação. Aqui, gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos da motivação humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos; o gestor não é o chefe hierárquico ou o especialista técnico mas o condutor de homens capaz de motivar os indivíduos que integram a organização.
Estas teorias revelaram vários problemas, do ponto de vista operacional (Chambel e Curral 1995; Sá 2004), tendo surgido mais tarde alguns trabalhos como a “Grelha de gestão”, de Blake e Mouton, tendo dado origem a uma nova corrente, a do desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, introduz o conceito de mudança como um componente intrínseco da organização, tendo-se começado a desenhar a tendência de conceptualizar a organização como um sistema aberto face ao exterior.
2.1.1.3 A abordagem quantitativa
A abordagem quantitativa envolve essencialmente a utilização de técnicas quantitativas e de investigação operacional na tomada de decisões de gestão. Esta visão quantitativa da gestão afirmou-se no final dos anos quarenta na sequência das aplicações matemáticas e estatísticas criadas no período da II Grande Guerra (Sá 2004). Esta abordagem tem por base a possibilidade de quantificar certas variáveis ou formular matematicamente determinados fenómenos.
Os principais contributos desta abordagem são a possibilidade de tratar grandes volumes de informação e a criação de técnicas de previsão e análise de cenários. Como desvantagens temos a pouca atenção dada aos aspectos humanos da organização e a tendência para considerar apenas os aspectos da organização que possam ser traduzidos em números (Sá 2004).
2.1.1.4 A abordagem sistémica
O corte radical com a tradição das teorias de gestão só começa a ter lugar com o advento da Teoria Geral dos Sistemas (1968), na sequência dos trabalhos publicados por L. Von Bertalanffy desde 1956. Em 1965 Emery e Trist (Emery e Trist 1965) publicam um artigo em que
explicitamente, pela primeira vez, se assume a empresa como um sistema aberto. Desta aproximação decorre que o comportamento de uma organização só é compreensível e explicável se analisado em conjunto com a sua interacção com o meio envolvente. De facto, enquanto sistemas abertos, as organizações interagem com o exterior com o qual obtêm as matérias-primas, capital, etc., e no qual colocam os produtos que fabricam e os serviços que prestam, para o qual contribuem os diversos departamentos da organização.
Os conceitos chave da abordagem sistémica são: a visão da organização como um sistema composto de uma hierarquia de subsistemas ou componentes; a estrutura ou forma como os componentes do sistema estão organizados; as fronteiras, que separam o sistema do seu meio envolvente; a visão holística, em que mudanças num dos componentes tem impacto noutros elementos do sistema; a sinergia, efeito combinado dos componentes do sistema que interagem entre si; e a homeostase ou equilibro dinâmico, uma propriedade dos sistemas abertos em que a sobrevivência é assegurada pela relação de troca permanente de energias com o exterior, sendo o sistema capaz de se auto regular, mantendo a sua forma e funcionamento constantes (Sá 2004).
Em vez de lidar separadamente com as várias partes de uma organização, a abordagem sistémica apela a que a gestão veja a organização como um sistema uno, composta de partes inter-relacionadas.
2.1.1.5 A perspectiva contingencial
Em 1967 Lawrence e Lorch desenvolveram o modelo contingencial, em que o comportamento organizacional é explicado em grande parte pela conjuntura (tipo e situação) da envolvente, o que põe em causa a visão normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, das teorias clássicas (Sousa 1990).
Apoiada nos princípios associados à perspectiva sistémica das organizações, esta corrente de pensamento defende que situações diversas requerem práticas distintas, reconhecendo a possibilidade de usar as abordagens anteriores, independentemente ou combinadas, para lidar com as diferentes situações. Ao centrar a sua análise no conjunto de variáveis e respectivas relações, desde os participantes à estrutura, passando pelos objectivos e tecnologia, esta perspectiva corresponde a uma visão mais integrada da realidade organizacional (Chambel e Curral 1995).
Figura 5 - Integração das abordagens da gestão Adaptado de (Griffin 2003).
Cada uma das teorias das organizações, apresenta uma abordagem diferente sendo todas válidas, mas é importante notar a evolução do estudo das organizações, primeiro centrado na produção, depois no ser humano, depois na percepção de que uma organização não existe sozinha, mas que pertence a um meio ambiente maior no qual desempenha uma determinada função, sendo o seu funcionamento condicionado pelo meio ambiente em que se insere. Para uma gestão eficaz e eficiente é preciso ter em conta os contributos das diferentes teorias organizacionais (Griffin 2003).
Assim, as organizações são unidades sociais que surgem para desempenhar uma função que é sentida como necessária por outros agentes do meio ambiente. São grupos sociais em que existe uma divisão funcional de trabalho que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, definidos pela função que desempenha, e cujos membros são, indivíduos intencionalmente co-produtores desses objectivos possuindo também objectivos próprios (Sousa 1990).
As organizações são sistemas heterogéneos onde se podem identificar quatro variáveis que interagem entre si, nomeadamente: tarefas, estrutura, actores e tecnologia (Leavitt 1962), ou seja, as organizações possuem actores que executam tarefas com o recurso a tecnologias organizadas de uma determinada forma ou estrutura.
A concepção de sistemas de informação para a organização implica o conhecimento profundo da mesma, como se estrutura, como se insere e age com o meio ambiente.
2.1.2 A actividade de gestão
A actividade de gestão segundo Fayol (Maximiano 2006), trata do planeamento, organização, liderança e do controlo de todas as actividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorrem no seio da organização, sendo imprescindível para a sobrevivência e sucesso da organização.
O exercício da gestão tem que ser entendido como uma actividade contingencial (Zorrinho 1991) para a qual são necessários recursos, capacidades e conhecimentos, cujo objectivo é o de adaptar a organização ao ambiente de incertezas em que opera, permitindo-lhe a prossecução dos seus objectivos.
2.1.2.1 Funções da gestão
As cinco funções da gestão apontadas por Fayol continuam actuais e são, planear, organizar, comandar, coordenar e controlar (Sá 2004).
Actualmente duas destas funções, a de comandar e coordenar estão agrupadas numa só que é a de liderar ou liderança. Esta é a única das funções que pressupõe a existência de subordinados, que precisam de ser liderados.
Planear é o processo de prever ou antecipar o que deve ser feito e como o fazer. É nesta função que se traduzem os objectivos da organização em planos de acção.
Organizar é o processo de definição de quem faz o quê, com o quê e quando. Estabelece as relações formais entre as pessoas e os recursos, para atingir os objectivos definidos.
Liderar é o processo de fazer com que as pessoas façam, ou seja, é o processo de determinar, influenciar, afectar o comportamento dos outros, através de motivação, liderança e comunicação.
É necessário comparar os resultados com os objectivos e introduzir acções correctoras, ou seja, é necessário feedback e controlo. Assim, a função controlar consiste no processo de comparação do desempenho actual da organização com os objectivos pré-definidos e a consequente tomada de decisão.
2.1.2.2 Níveis de gestão
Dentro de uma organização os gestores desempenham actividades diferentes, que se podem estruturar hierarquicamente em três níveis de gestão (Anthony 1965). O nível estratégico, o nível táctico e o nível operacional.
Figura 6 - Níveis de gestão Adaptado de (Robbins e Coulter 2003).
Nível estratégico ou institucional
Corresponde ao nível mais elevado da empresa, composto pelos directores, os proprietários ou accionistas e altos executivos. Cabe ao nível estratégico desenvolver a capacidade de percepção de mudanças e assegurar que a organização se encontra sempre no rumo certo na prossecução dos objectivos estabelecidos. É neste nível que se tomam as opções estratégicas a seguir a médio e longo prazo (McKeown e Leitch 1993).
Nível táctico ou intermédio
O nível táctico cuida da articulação interna entre o nível estratégico e o operacional, lidando com os problemas da adequação das decisões tomadas ao nível estratégico, com a sua operacionalização nos níveis inferiores, transformando as estratégias elaboradas no nível superior para atingir os objectivos organizacionais em programas de acção para que o nível inferior os execute.
Cabe, assim, ao nível táctico administrar e controlar o desempenho das diversas áreas organizacionais, assegurando a obtenção e a afectação dos recursos necessários à prossecução das suas actividades (O'Brien 1993), de modo a garantir que sejam obtidos atempadamente e utilizados eficazmente tendo em vista o cumprimento dos objectivos particulares de cada uma das áreas em particular e da organização como um todo (Vonderembse e White 1991).
Nível operacional
O nível operacional é o nível de gestão mais baixo. Está concentrado quase em exclusivo nas exigências impostas pela natureza das tarefas a serem executadas, nos recursos a serem processados e na cooperação de numerosos especialistas necessários ao desenvolvimento das operações, procurando garantir os níveis de desempenho desejados. A principal função do nível operacional é a de controlar a execução das tarefas com vista aos objectivos definidos no nível táctico.
2.2 Os sistemas de informação organizacionais
A teoria contingencial das organizações reflecte a constante mudança do mundo em que vivemos ao qual as organizações se têm de adaptar para conseguir sobreviver. Dentro desta perspectiva, os SI assumem um papel central, pois aquilo que é gerado por eles, ou seja, a informação, é um activo fundamental para o funcionamento e adaptação das organizações, que é tanto mais evidente quanto maiores são as organizações.
2.2.1 A informação e a sua importância para a organização
Informação e dados não são sinónimos. Dados são elementos isolados desprovidos de qualquer significado, que, quando agrupados, interpretados e com significado para o receptor, se tornam em informação (Davis 1985b). Pode-se entender que os dados são a matéria-prima para a obtenção de informação (Davis e Olson 1987). Uma vez obtida a informação pode ser novamente armazenada sob a forma de dados para posterior obtenção de informação.
A informação pode ser obtida a partir de fontes internas ou externas à organização, conforme tenha origem do interior ou do ambiente exterior à organização. Quanto ao nível de formalização, podem classificar-se as informações como formais ou informais. As informações formais são aquelas que circulam pelos canais convencionais da organização ou entre organizações encontrando-se normalmente bem estruturadas. As informações informais são aquelas que não possuem nenhum carácter oficial e podem vir do ambiente exterior (media, conversa informal no
restaurante, feiras, congressos, etc.) ou de dentro da organização, apresentando-se mal estruturadas e muito heterogéneas. As informações formais são mais fáceis de integrar no SI da organização que as informais devido ao facto de serem mais estruturadas (Freitas e Kladis 1995).
Finalmente, a informação pode ainda ser classificada, de acordo com a sua importância para a organização, em crítica (essencial à sobrevivência da organização), útil (essencial para uma boa gestão da organização), interessante (essencial para a obtenção de vantagens competitivas) ou sem interesse (Amaral 1994).
Drucker afirma que a informação é a ferramenta do gestor (Tarapanoff 1995) . Partindo desta afirmação e sabendo que o sucesso da organização depende em grande medida do sucesso dos seus gestores, poder-se-á concluir que a necessidade de informação nas organizações é inquestionável, sendo considerada um dos recursos mais importantes e o que mais influência o seu sucesso (Amaral 1994). Deve ser encarado com seriedade e ser gerido com grande determinação e eficácia pois é um factor crítico na obtenção e manutenção de vantagens competitivas essenciais à sobrevivência da organização.
Se uma organização efectuar a gestão do recurso informação, então os seus gestores têm de (Rocha 2001): reconhecer que a organização existe num ambiente que exerce influência sobre as actividades da organização; identificar vantagens competitivas como um objectivo ambiental da organização; reunir inteligência de negócio, a qual mantém a organização informada das actividades do ambiente; ajustar o planeamento estratégico da organização, o qual toma em consideração o nível de suporte que pode ser fornecido por todas as áreas funcionais da organização, e define a forma de obter vantagens competitivas; ajustar o planeamento estratégico dos recursos da informação, o qual considera as necessidades de informação para toda a organização e define as políticas organizacionais relativas aos utilizadores finais desses recursos; designar um grupo dentro da organização para levar a cabo o que se definiu no planeamento estratégico do recurso informação; e tornar os recursos associados à informação disponíveis aos utilizadores.
A actividade de gestão, seja ela ao nível operacional, táctico ou estratégico, usa e gera informação, variando as necessidades de informação consoante os níveis de gestão (Freitas e Kladis 1995).
Os gestores operacionais necessitam primordialmente de informações de origem interna, detalhada, sendo bastante precisas e actuais, referindo-se, normalmente, a acontecimentos passados. Estas informações normalmente são periódicas, muitas vezes com datas estabelecidas
para sua divulgação. A utilização da informação é definida para uma determinada situação. Para os gestores do nível operacional as informações externas possuem normalmente menor importância.
Os gestores no nível estratégico, por sua vez, precisam de informações resumidas, apresentadas na forma de quadros, tabelas ou gráficos. Dado que estes gestores tomam decisões mais abrangentes, precisam de conhecer o contexto em que a organização está inserida, pelo que, as informações provenientes do meio ambiente são muito importantes. Estas informações não necessitam de ser muito exactas ou actuais sendo esporádica a sua utilização.
A necessidade de informações dos gestores de nível táctico situa-se entre os gestores de nível operacional e estratégico. Na Figura 7 apresenta-se o quadro estabelecido por Gorry e Morton em 1971 que identifica as características da informação necessárias aos diferentes níveis de gestão.
Figura 7 - Características da informação dos diferentes níveis de gestão Adaptado de (Gorry e Scott-Morton 1971).
As diferentes necessidades de informação nos níveis de gestão da organização levam à criação de diferentes tipos SI.
2.2.2 As tecnologias e os sistemas de informação
Buckingham, Hirschheim, Land e Tully (Buckingham et al. 1987) descrevem o SI como sendo um sistema que recolhe, processa, armazena e distribui informação numa organização de
