Gestão de qualidade e competitividade: o modelo da COPENE

Texto

(1)1. THAYS FELICIO ANTUNES. GESTÃO DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE: O MODELO DA COPENE. SALVADOR 2002. rmir.

(2) 2. THAYS FELICIO ANTUNES. GESTÃO DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE: O MODELO DA COPENE. Monografia apresentada no curso de graduação de Ciências Econômicas, da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas. Orientador: Profo Dr. Oswaldo Ferreira Guerra.. SALVADOR 2002.

(3) 3. AGRADECIMENTOS. Agradeço a todos que colaboraram, de alguma forma, para a elaboração da monografia. A Vladimir Ornelas pela ajuda e atenção. Agradeço aos amigos que fiz na Universidade; aos que ficarão para sempre, e aos que nunca mais verei, pois foram alguns deles que muitas vezes me motivaram a continuar o trabalho. Agradeço ao meu pai, por me ajudar nos momentos de sufoco, todas as vezes que precisei, e pelas cobranças, que me faziam ir adiante. A minha mãe pela força que só as mães podem dar. Ao meu irmão, que mesmo longe, torceu muito por mim. E , em especial, ao Prof0 Dr. Oswaldo Guerra, pela conversa amiga, pela paciência em me orientar por todo esse tempo, e a quem espero ter correspondido todo o esforço da orientação..

(4) 4. RESUMO. A presente monografia trata de avaliar os resultados obtidos pelo programa de Manutenção da Produtividade Total adotado pela maior empresa petroquímica da América Latina, a COPENE. Apesar do programa ter sido capaz de garantir um aumento na produtividade, qualidade e competitividade da empresa, na medida que introduziu importantes mudanças no interior da empresa, ele não é suficiente para garantir segurança para a COPENE se posicionar num mercado globalizado..

(5) 5. SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO. 6. 2. COMPETITIVIDADE E QUALIDADE. 7. 3. O PROGRAMA DE QUALIDADE DA COPENE. 14. 3.1. CRIAÇÃO E EVOLUÇÃO DA COPENE. 14. 3.2. A MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL. 23. 3.2.1 Surgimento da MPT. 23. 3.2.2 A metodologia da MPT. 26. 3.2.3 Indicadores da MPT. 32. 3.2.4 Implantação e desenvolvimento da MPT. 33. 4. OS RESULTADOS DA MPT. 37. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS. 48. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 49.

(6) 6 1. INTRODUÇÃO. O processo brasileiro de abertura econômica, iniciado nos anos 90, explicitou diversos problemas competitivos na indústria do país. Na petroquímica, a redução das alíquotas de importação, num cenário de superoferta internacional e de redução na demanda local, por conta do desaquecimento do mercado interno vigente nos primeiros anos da década de 90, forçou uma reestruturação nas empresas e no setor como um todo (GUERRA, 1994).. É neste cenário que a COPENE, a maior central de matérias-primas da América Latina, começa a se preocupar com a qualidade dos seus produtos, vindo a obter, em 1992, a certificação ISO 9002. Apesar da importância desta certificação , a crença na empresa era que existiam diversos pontos fracos na mesma, que impediam uma maior produtividade e, conseqüentemente, uma maior competitividade empresarial. Ela inicia, então, uma busca por um novo referencial de gestão que envolvesse a empresa como um todo e articulasse qualidade com produtividade e competitividade.. O novo modelo de gestão adotado foi nomeado de Manutenção da Produtividade Total (MPT). O objetivo desta monografia é, justamente, identificar o impacto deste modelo sobre alguns indicadores de desempenho da empresa, de modo a analisar se a produtividade, qualidade e competitividade da COPENE melhoraram.. Com tal finalidade, a presente monografia se divide em outros três capítulos, além desta introdução e das considerações finais. O segundo capítulo trata das considerações teóricas que relacionam melhorias na qualidade com ganhos competitivos. O terceiro capítulo apresenta um histórico a respeito da criação e evolução do Pólo Petroquímico de Camaçari e da COPENE, o modelo de Manutenção da Produtividade Total– e a inserção da qualidade no mesmo-, sua metodologia e indicadores. O quarto capítulo mostra os resultados alcançados com o uso da MPT na COPENE..

(7) 7 2 COMPETITIVIDADE E QUALIDADE. Entender o ambiente externo à empresa é a essência da formulação do planejamento estratégico, algo que passa pela identificação das principais características da estrutura de mercado na qual a empresa se insere.. Segundo Porter (1986), o padrão de concorrência, as decisões estratégicas e a rentabilidade da empresa dependem de cinco forças competitivas: barreiras à entrada; ameaça de substitutos; rivalidade entre as empresas existentes; poder de negociação dos fornecedores e poder de negociação dos compradores.. O exame dessas forças competitivas mostrará os pontos fortes e fracos da atuação da empresa e, em decorrência, as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar em maiores retornos. Ou seja, as áreas em que a empresa pode enfrentar a concorrência e aquelas em que deve evitar.. Para o autor, o que as empresas procuram ao formular estratégias é se posicionar de modo a influenciar essas cinco forças competitivas a seu favor. As estratégias competitivas seriam então, “ações defensivas ou ofensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa” (PORTER, 1986, p. 49). Para atingir tal fim, as empresas encontram as mais variadas formas. Porém, Porter, em um sentido mais amplo, salienta três estratégias genéricas que podem ser usadas isoladamente ou combinadas para que se chegue a uma posição defensável à longo prazo e se supere os concorrentes: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.. Essas são as três estratégias genéricas que podem auxiliar o empresariado a enfrentar a concorrência e fixar uma posição adequada dentro do ambiente que o cerca. A liderança no custo total centra-se em políticas que visam a redução do custo de produção e de distribuição em relação aos concorrentes. Diferenciação é o esforço da empresa em tornar o seu produto único, com características que os produtos substitutos não possuem. Enfoque é.

(8) 8 a forma de a empresa escolher um nicho de mercado e desenvolver produtos especificamente voltados para atender esse público.. O desdobramento dessas estratégias envolve uma série de atividades exercidas pela empresa no projeto, na produção, no marketing, na entrega, e no suporte do produto. Essas atividades vão agregar valor ao produto e podem ser representadas num diagrama de uma cadeia de valores. A verdadeira fonte de ganhos competitivos, segundo Porter, está nessas distintas atividades desenvolvidas no interior da empresa. Analisando essas atividades, e o modo como elas interagem, é que se pode identificar quais são as fontes de vantagens competitivas na empresa.. A representação de uma cadeia de valor de uma empresa exige que ela seja desagregada em suas atividades relevantes, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes possíveis e existentes de diferenciação. Mapeando sua cadeia de valor, o empresário pode identificar qual a atividade que gera mais valor e se concentrar nela. Dessa forma, a empresa irá obter ganhos competitivos quando executar as atividades que são estrategicamente importantes de forma mais barata ou melhor que a concorrência. A forma como cada atividade será executada determinará se a empresa tem custo alto ou baixo, em relação à concorrência, e também qual será a sua contribuição para as necessidades do consumidor.. O conjunto de atividades de uma cadeia de valor foi dividido por Porter em dois grupos: as atividades primárias e as de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na venda e transferência para o consumidor e também na assistência pós-venda. Porter diz que em qualquer empresa essas atividades primárias podem ser divididas em cinco categorias genéricas: logística interna– atividades associadas ao recebimento, armazenamento, e distribuição de insumos no produto; operações– atividades associadas à transformação dos insumos em produto final; logística externa– atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do produto para compradores; marketing e vendas– atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isso; serviço– atividades.

(9) 9 associadas ao fornecimento desses serviços para intensificar ou manter o valor do produto. Já as atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções ao âmbito da empresa (Figura 1).. FIGURA 1. A Cadeia de Valores Genérica. Fonte: Porter, 1990, p. 43.. Embora as atividades de valor possam ser vistas como os blocos de construção da vantagem competitiva, a cadeia de valores não é uma reunião de atividades de valor independentes..

(10) 10. Porter deixou claro em seu estudo que as atividades se interrelacionam através de elos. A habilidade de coordenar tais elos freqüentemente reduz o custo ou aumenta a diferenciação.. Para Porter (1986), a competitividade de uma empresa não depende apenas das atividades por ela realizadas, pois sua cadeia de valores está inserida em um sistema de valores. Nesse sistema de valores interrelacionam-se a cadeia de valores dos fornecedores, dos compradores, dos distribuidores e da própria empresa, como mostra a figura 2. FIGURA 2 Sistema de Valores. CADEIA DE. CADEIA DE. CADEIA DE. VALOR DO. Î VALOR DA Î. VALOR DO. FORNECEDOR. EMPRESA. CADEIA DE Î VALOR DO. DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR. Fonte: Adaptado de Porter, 1986.. Os fornecedores produzem e entregam os insumos adquiridos usados pela empresa e assim influenciam o desempenho da empresa de diversas maneiras. O mesmo pode ser dito dos distribuidores, pois os produtos que as empresas confeccionam passam pelas cadeias de valores dos distribuidores a caminho do comprador. Deste modo, a competitividade empresarial e a relação de valor de uma dada empresa depende do modo como ela se encaixa nesse sistema de valores geral.. Enfim, o gerenciamento da cadeia de valores, dos sistemas de valores e a formulação de estratégias por parte das empresas, são vitais para que elas criem e mantenham vantagens competitivas. É neste contexto mais amplo que, nas últimas décadas, o gerenciamento das atividades relacionadas com a qualidade ganhou muito destaque..

(11) 11 No início dos anos 80, o governo e o empresariado americano se defrontaram com o crescimento da economia japonesa. Naquela época, o Japão começa a ganhar rentáveis fatias de mercado que eram consideradas cativas pelos americanos, como era o caso dos automóveis. A crescente aceitação dos veículos japoneses fez o empresariado americano adotar, inicialmente, algumas tentativas mal sucedidas de reversão do quadro. Uma delas foi apelar para o nacionalismo na compra de automóveis.. Vendo que essa tática não trazia os efeitos esperados, e que outros produtos japoneses já começavam também a ganhar espaço no mercado americano, como os eletro-eletrônicos e os de informática, os empresários locais trataram de investigar como os japoneses podiam fabricar produtos de crescente qualidade por preços tão baixos. Ao estudarem os métodos de organização do trabalho no Japão, eles notaram a importância da Qualidade Total. A Total Quality Management (TQM), ou Gerência Total da Qualidade, foi introduzida no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial. Em 1946, o norte-americano William Edwards Deming foi enviado para o Japão como conselheiro no processo de reindustrialização daquele país. Lá, Deming introduziu o Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), uma aplicação rigorosa da estatística para ajudar na localização e na análise dos problemas de qualidade na linha de produção.. O CEQ foi criado e desenvolvido por Shewhart, em 1924, com base no trabalho de Fisher (1918). Este autor, pesquisando melhores métodos agrícolas, organizou uma série de testes científicos a fim de determinar as principais relações de causa e efeito entre as épocas de plantio, profundidade na colocação de sementes, diferentes quantidades de fertilizantes para os diversos níveis de irrigação etc. Juran, posteriormente, em 1953, ampliou o conceito do CEQ, transformando-o numa filosofia abrangente de negócios que pode ser aplicada em qualquer empresa. Ela é muito importante para que se possa trabalhar com a concepção de Qualidade Total.. Isto porque, o conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade com as especificações. Posteriormente, ele evoluiu e passou a incorporar a satisfação do cliente, que não é o resultado somente do grau de conformidade com as.

(12) 12 especificações técnicas, mas também envolve fatores como pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda etc. Esta evolução fez com que o conceito de qualidade se estendesse para outras organizações envolvidas com a empresa ofertante do bem e ou serviço. Ou seja, o termo Qualidade Total passou a representar a satisfação dos clientes e a busca da excelência organizacional da empresa e de outras entidades significativas para existência da empresa e para o relacionamento dela com seus clientes. “O foco central da Qualidade Total é o seu recurso humano, tanto aquele que o integra, quanto àquele que interage com a Organização” (GIL, 1992, p. 43).. Quando se busca a qualidade, o produto/serviço deve ser capaz de atender perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura, e no tempo certo, às necessidades do cliente. Pode-se dizer que a ambição do modelo de Qualidade Total é o projeto perfeito, que atenda de maneira satisfatória o cliente com um produto sem defeitos, com baixo custo, seguro e a entregue no prazo e no local certo.. Objetivamente, o Controle de Qualidade Total é regido pelos seguintes princípios básicos: produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam as necessidades dos clientes; garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo, viabilizado pelo incremento da. qualidade e da produtividade1;. identificar. problemas críticos e solucioná-los;. gerenciar a empresa ao longo do processo e não por. resultados, o que torna o. gerenciamento preventivo; reduzir as dispersões dos resultados do processo de trabalho, através do isolamento de suas causas; e respeitar os empregados como clientes internos da empresa.. Esses cinco princípios devem dar conta dos três elementos fundamentais da gestão de qualidade total: o foco no cliente; a melhoria dos processos; e o envolvimento das pessoas.Somados, esses elementos fazem com que a estratégia da qualidade total possa ser definida como “uma ação para produzir e entregar mercadorias e serviços que estejam em conformidade com as necessidades dos clientes ou demandados por processos melhores, 1. Expressa a utilização eficiente dos recursos produtivos, tendo em vista alcançar máxima produção em menor unidade de tempo e com menores custos (SANDRONI, 1999, p. 496)..

(13) 13 mais baratos, mais rápidos e mais fáceis que o dos concorrentes, com a participação de todos os empregados e através da liderança da alta administração” (AZEVEDO, 1999, p. 10).. O primeiro passo para a implementação da gestão de qualidade total é criar nas pessoas, que trabalham numa empresa, a representação do cliente como um outro significativo. O cliente será o outro, através do qual a identidade do grupo será definida. Assim, as pessoas passam a trabalhar para o cliente. O segundo passo é criar um sistema de comunicação gerencial que coloque o cliente dentro da empresa e ao lado de cada empregado. A atividade de gerenciar a qualidade passa a ser vista como um diálogo entre o cliente e a empresa. “O desafio da Gestão da Qualidade Total consiste em tornar o cliente uma figura permanente dentro da empresa” (CASTRO, 1995, p. 17).. São vários os instrumentos de implementação da Qualidade Total. Eles são aplicados, gradualmente, dos mais simples aos mais complexos. O 5’S (SEIRI – Organização, SEITON – Ordem, SEISO – Limpeza, SEIKETSU – Asseio, SHITSUKE- Disciplina) é voltado para a organização do ambiente físico da empresa. O KAIZEM visa implementar melhorias contínuas nos processos. Os Círculos de Controle de Qualidade, compostos por grupos voluntários,. têm por objetivo. resolver problemas no âmbito. da produção,. descobrir ou propor a adoção de novos procedimentos para determinada atividade. A Manutenção da Produtividade Total (MPT) objetiva alcançar a quebra zero das máquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo. É importante que fique claro que esses diferentes instrumentos, e outros tantos existentes, não concorrem entre si, podendo ser utilizados de forma coordenada no âmbito dos programas de Qualidade Total.. O próximo capítulo irá tratar deste último instrumento, a Manutenção da Produtividade Total, que foi adotado na COPENE..

(14) 14 3. O PROGRAMA DE QUALIDADE DA COPENE. 3.1 CRIAÇÃO E EVOLUÇÃO DA COPENE. A partir da segunda metade da década de sessenta, a expansão da economia brasileira passou a exigir substanciais quantidades de produtos petroquímicos, uma vez que esta expansão foi fortemente estimulada pelas indústrias de bens de consumo duráveis e da construção civil. O aumento na demanda pelos bens produzidos nessas indústrias provocou um crescimento na procura por produtos petroquímicos, que passou a ser suprida por importações (GUERRA, 1994).. A indústria petroquímica transforma as matérias-primas oriundas da indústria do petróleo em bens de consumo e industriais de grande aplicação. Ela é usualmente dividida em três gerações:. -. Na primeira, a matéria- prima, que pode ser obtida diretamente do processo de refinação do petróleo (nafta ou gasóleo), ou pode ser o gás natural, é transformada em produtos petroquímicos básicos como o etileno, propileno e benzeno;. -. Na segunda, os produtos de primeira geração se tornam. petroquímicos. intermediários, tais como polietileno, PVC, polipropileno, entre outros;. -. Na terceira, os petroquímicos de segunda geração se tornam bens de consumo final para outras indústrias ou consumidores (embalagens, defensivos agrícolas, componentes industriais etc.).. Com a finalidade de se substituir as importações acima mencionadas, a Petrobrás, em 1967, apresentou ao então BNDE (Banco Nacional de Desenvolvimento) um programa de 18 projetos integrados para a produção no Brasil desses produtos petroquímicos. Iniciouse, logo em seguida, uma articulação entre o capital estatal e o privado (nacional e.

(15) 15 estrangeiro) para formar o que ficou conhecido como modelo tripartite e criar o Pólo Petroquímico de Capuava em São Paulo (GUERRA, 1994).. Mais adiante, com o avanço da industrialização no Brasil, e observando as vantagens econômicas oferecidas por concentrações industriais planejadas, o governo federal decidiu implantar, em 1971, um segundo pólo petroquímico no País, em Camaçari, na Bahia. Aliado a isto, o desejo político de diminuir os desníveis regionais, estimulou a localização de empreendimentos em regiões sem muita densidade industrial, porém providas de potencialidades de mercado,. de facilidades de matérias-primas, transportes e. certos. recursos de infra – estrutura (GUERRA, 1994).. A seleção de Camaçari para a instalação do Complexo Básico permitiria interligações para a utilização do cloro na SALGEMA, em. Alagoas, e o fornecimento de butadieno à. COPERBO, em Pernambuco. Além disso, a área de Camaçari possuía posição geográfica privilegiada, ficando a apenas 40 km de Salvador, 20 km do CIA (Centro Industrial de Aratu) e 30 km da Refinaria Landufo Alves- RLAM. Oferecia ainda a possibilidade de utilização de três portos (Salvador, Madre Deus e Aratu), era servida por via férrea e sistema rodoviário, dispunha das bacias hidrográficas dos rios Joanes, Jacuípe e Pojuca, e contava com o suprimento de energia da hidroelétrica de Paulo Afonso (COPENEa, 2001).. A construção do Pólo Petroquímico de Camaçari obedeceu a um planejamento rigoroso. As diversas empresas ficariam concentradas em torno das centrais de matérias-primas, de manutenção e de utilidades, controladas pela COPENE. Na época da implantação montouse um sistema de infra- estrutura física onde se destacavam os sistemas viário e de proteção ambiental, telecomunicações, abastecimento de água e energia.. A criação da COPENE foi conseqüência direta da Resolução 2/70, de 21/07/70 do CDIConselho de Desenvolvimento Industrial, que fixou as diretrizes básicas para a implantação do Pólo Petroquímico do Nordeste. A Resolução 2/70 dava a Petroquisa, subsidiária da Petrobrás, a incumbência de formar uma empresa piloto que iria realizar o detalhamento dos trabalhos técnicos e econômicos correspondentes, inclusive para as empresas de.

(16) 16 segunda geração que iriam consumir os produtos da central de matérias-primas (COPENEa, 2001).. Cumprindo as suas atribuições estatutárias, a COPENE dedicou-se ao planejamento do complexo petroquímico, incorporando no Plano Diretor as unidades e projetos préexistentes e provendo a formação das empresas que viriam a operar as unidades de segunda geração. Em primeiro de junho de 1973 foi fundada a primeira empresa de segunda geração resultante do Plano Diretor, a ISOCIANATOS do Brasil S/A. Neste mesmo ano, iniciaram-se os serviços de terraplanagem para a construção de todo o conjunto industrial que hoje forma o Complexo Básico. A COPENE executou todas as obras de infra-estrutura, inclusive o sistema de distribuição de matérias-primas e utilidades. O quadro de empresas de segunda geração completou-se em 1975 (COPENEa, 2001).. Em 1976, enquanto não terminava a construção da Central de Matérias-Primas, a COPENE iniciou a operação das primeiras unidades da Central de Utilidades, passando a abastecer com vapor, energia elétrica e água as fábricas que, naquele ano, começaram a produzir a partir de matérias-primas ou intermediários que podiam ser importados. Nos anos de 1977 e 1978 as atividades de construção, montagem e operação foram intensas. O contingente de mão-de-obra atingiu 26 mil pessoas no Complexo como um todo e a COPENE, com quase 8 mil pessoas, detinha a maior parcela da mão-de-obra.. Em 29 de Junho de 1978, o presidente Ernesto Geisel inaugurou a COPENE e mais dez empresas do complexo básico. A fase de partida transcorreu sem incidentes e já em setembro de 1978, a COPENE iniciava o fornecimento de seu principal produto, o eteno. No final daquele ano, a COPENE abriu seu capital à participação do público. Através de ações ordinárias, que foram subscritas por terceiros, a participação da Petroquisa no capital votante da COPENE reduziu-se para menos de cinqüenta por cento, levando à privatização da empresa (COPENEa, 2001).. O ano de 1979 marcou a consolidação do Pólo Petroquímico de Camaçari. Em novembro e dezembro daquele mesmo ano foram inauguradas as duas primeiras unidades previstas no.

(17) 17 Plano Diretor: a CPC - Companhia Petroquímica de Camaçari e a Acrinor- Acrilonitrila do Nordeste S/A. O consumo dessas duas unidades permitiu a COPENE iniciar o exercício de 1980 operando próxima à capacidade ideal de produção.. A capacidade produtiva do Pólo foi determinada pela concepção da sua central de matériasprimas, a COPENE. Os projetos de dimensionamento das empresas de segunda geração seguiam os tamanhos sugeridos pela COPENE, utilizando como parâmetro sua capacidade instalada e as. perspectivas de demanda por seus produtos básicos. Estruturado para. funcionar de maneira integrada, o Pólo, como já dito, dispunha de uma central de manutenção industrial - a CEMAN , atualmente de propriedade da ABB- SERVICE - e de uma empresa de proteção ambiental - a CETREL. A figura 3 mostra a integração alcançada no complexo..

(18) 18 FIGURA 3. Integração atual do Pólo Petroquímico de Camaçari Petrobrás. COPENE. ABB SERVICE Central manutenção industrial. CETREL Empresa Proteção Ambiental. Demais empresas. Porto de Aratu. Exportações. Indústrias de transformação. Consumidor Final. Fonte: Adaptado de COPENEb, 1999.. O Pólo Petroquímico de Camaçari compreende, atualmente, cerca de cinqüenta empresas químicas e petroquímicas e de outros ramos de atividades. Um sistema de tubulação conecta a Petrobrás com a COPENE e parte de lá para as fábricas de segunda geração. A área do Pólo corresponde a 3 acres. Em dezembro de 1992, o Pólo de Camaçari era responsável por 20 mil empregos diretos, e outros 30 mil subcontratados. Em 2001, eram apenas 8 mil os empregados diretos e 9 mil subcontratados. A COPENE é a maior planta produtora de petroquímicos do Brasil, da América Latina e está entre as 10 maiores.

(19) 19 produtoras do mundo operando em um mesmo local. Em 2001, ela atendia 46,1% da demanda nacional. Os principais produtos elaborados pela COPENE e suas utilidades finais podem ser observados no Quadro 1.. QUADRO 1. Principais Produtos COPENE e suas Aplicações. Produtos da COPENE. Produtos químicos intermediários. Utilidade final. Olefinas Etileno. Polietileno de baixa densidade linear. Sacos. de. lixo,. película. de. empacotamento, isolamento elétrico, revestimento de papel. Polietileno de alta densidade. Garrafas plásticas, moldadas a sopro (garrafas de leite) e latas.. Óxido de etileno usado na produção de. Anti- congelamento automotivo.. glicol- etileno. Dicloreto de etileno,usado na produção Tubos, revestimento de paredes de do cloreto de polivinil.. madeira, estofamento, pisos.. Etilbenzeno usado na produção do Copos, monômero. de. estireno. (SM). recipientes. descartáveis,. e plásticos de alto impacto.. poliestireno.. Propileno. Olefinas Alfa. Detergentes, plastificantes.. Polipropileno. Forro de tapetes, malas, garrafas, fraldas.. Óxido de propileno acrilonitrilo. Roupas,. plásticos,. espuma. de. poliuretano para estofados e isolamento, revestimentos e compostos de limpeza. Produtos de Oxo. Butadieno. Solventes industriais.. Borracha sintética, elastômeros, resinas Pneus,. sapatos,. mangueiras,. luvas. cirúrgicas.. Butileno. Alquilato, MTBE. Acelerador de octanagem da gasolina.. Butano 1. Polietileno de baixa densidade linear..

(20) 20 Álcool amilo. Produtos farmacêuticos.. AROMÁTICOS Etilbenzeno. Benzeno. Copos. e. recipientes. descartáveis,. plásticos de alta densidade. Cumeno,ciclohexano,nitrobenzeno,. Epóxi, náilon e detergentes.. benzeno de alquila.. _. Acelerador de octanegem da gasolina.. Espumas de uretana. Móveis e colchões.. Paraxileno. Películas e fibras de poliéster. Vestuário, recipientes. Ortoxileno. Anidrido ftálico, plastificantes e resinas. Indústria automotiva, pisos de vinil.. Tolueno. de poliéster. OUTROS MTBE. _. Acelerador de octanagem da gasolina.. Solvente C9. _. Acelerador de octanagem de gasolina.. Pirólise C9. _. Acelerador de octanagem de gasolina.. Fonte: COPENEb, 1999. Até o início dos anos 90, a petroquímica brasileira, a exemplo de outros setores econômicos, contava com um mercado interno protegido das importações internacionais. A política econômica iniciada no Governo Collor, que combinava queda nas alíquotas de importação, com forte desaquecimento do mercado interno, num momento em que havia abundância de produtos petroquímicos no mercado internacional, gerou uma forte pressão competitiva sobre as empresas petroquímicas nacionais (GUERRA; TEIXEIRA, 2000).. Essa maior abertura do mercado interno explicitou um conjunto de desvantagens competitivas, da petroquímica brasileira, sendo boa parte delas resultante da própria maneira como o setor foi estruturado2. Os clientes passaram, com a abertura do mercado, a dispor de uma base de comparação para exigir produtos de qualidade superior, preços mais 2. Essa estruturação é explicada por Guerra (1994)..

(21) 21 baixos, melhores prazos de pagamento e entrega. Outro fator complicador para o setor ocorreu em 1991, quando a nafta, que é principal matéria-prima da petroquímica, significando algo em torno de 70% do custo total de uma central tipo a COPENE, parou de ser subsidiada pelo governo federal.. Diante desses novos desafios, das especificidades da indústria petroquímica (produtora de commodities), e das suas possibilidades, a COPENE, nos anos 90, procurou restringir o foco do seu negócio e obter, pelo menos a nível nacional, a liderança no custo total (duas das estratégias listadas por Porter), de modo a ampliar sua fatia do mercado. Para esse fim, ela ampliou e buscou otimizar suas unidades industriais e vendeu suas participações acionárias na SALGEMA, ACRINOR, TEQUIMAR, CEMAN e NITROCARBONO (MENEZES, 1999). Além disso, a COPENE deu início, em 1990, à implantação do que chamou “Processo de Qualidade”, centrado nos princípios de valorização do homem, aumento de produtividade através da melhoria dos processos de trabalho, flexibilidade e inovação, e atendimento às expectativas dos clientes.. Em dezembro de 1992, o sistema de produção da empresa foi certificado baseado na norma ISO 9002. A COPENE tornou-se a primeira petroquímica da América do Sul a ter seu sistema certificado nessa norma, além de obter a primeira certificação mundial para utilidades industriais. Como se sabe a certificação não garante a Qualidade Total numa empresa. Avaliações internas constatavam vários pontos deficitários na COPENE: os processos de trabalho não eram sistematizados, o que atrapalhava a produtividade e gerava altos custos na produção; as melhorias que deveriam ocorrer, devido ao “Processo de Qualidade” não haviam sido efetivadas, porque havia uma baixa correlação das ações em andamento com a estratégia empresarial. Além disso, o desempenho em segurança e meio ambiente era fraco.. Em adição a esses pontos fracos, existiam outras dificuldades relacionadas ao cenário externo, tais como: alta competição no mercado; baixa integração da cadeia produtiva petroquímica; e localização distante dos principais centros consumidores. Diante de tudo isto, a COPENE concluiu que havia necessidade de redirecionar o “Programa de.

(22) 22 Qualidade” implantado. A partir daí, ela iniciou uma busca, de caráter mundial, para a identificação de um referencial de gestão que suportasse a reorientação que se fazia imprescindível.. Após comparar diversas alternativas de gestão disponíveis, verificou-se que o referencial mais adequado para a empresa era a Gestão de Manutenção da Produtividade Total, pelas seguintes razões:. -. O modelo abrange todos os departamentos e níveis hierárquicos da empresa;. -. Força uma mudança na mentalidade das pessoas para que haja uma melhoria no desempenho da empresa;. -. Destaca a filosofia de prevenção, de modo a desenvolver. uma cultura de. erradicação das perdas e acidentes; e -. Estimula a redução nos custos associada ao aumento da capacidade produtiva..

(23) 23. 3 A MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (MPT). 3.2.1 Surgimento da MPT. Até a década de 50, as indústrias funcionavam com sistemas de manutenção corretiva. Quando acontecia a quebra ou falha do equipamento, a produção era parada para que fosse feito o reparo corretivo. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e esforços humanos, além de prejuízos financeiros. Para sanar esses problemas desenvolveuse o conceito da manutenção preventiva no Japão em 1951.. A primeira empresa japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito da manutenção preventiva foi a TOA NENRYO KOGYO, em 1951. Nessa época iniciaram-se as discussões sobre a importância da manutenibilidade3 e suas conseqüências para o trabalho da manutenção. O controle permanente dos equipamentos e dos processos produtivos, assim como o acompanhamento das condições físicas dos equipamentos, permitem a prevenção de possíveis quebras/falhas (NAKAZATO, 1996). A manutenção preventiva, além de reduzir os prejuízos causados por paradas na produção que podem ser prevenidas, também prolonga a vida útil dos equipamentos.. A mentalidade de se prevenir a quebra/falha do equipamento foi ainda mais desenvolvida e, por volta de 1957, surgiu o conceito de Manutenção por Melhoria. Esse tipo de manutenção visa realizar melhorias nos equipamentos, a fim de se evitar a quebra/falha, aumentando a confiabilidade dos mesmos, ou facilitar a manutenção, aumentando a manteneabilidade do equipamento (IMIC a, 1996).. Somente a partir de 1960 é que a manutenibilidade e confiabilidade são reconhecidas. 3. É a facilidade com que se pode realizar uma intervenção de manutenção e a probabilidade de que um item avariado possa voltar ao seu estado operativo em um período de tempo dado, quando a manutenção se realiza em condições determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos (NAKAZATO, 1996)..

(24) 24 como cruciais para a melhoria da eficiência das empresas. Nessa época, desenvolveu-se o conceito de Prevenção da Manutenção, que exige a elaboração de projetos para equipamentos e linhas de produção, de sorte a eliminar a necessidade de manutenção dos mesmos (NAKAZATO, 1996). Todos os esforços da companhia devem se voltar para conseguir um funcionamento ideal dos equipamentos, através de. atividades de. aperfeiçoamento da produtividade desses equipamentos, utilizando a Manutenção Preventiva, a Manutenção por Melhoria e a Prevenção da Manutenção (IMICa, 1996).. Com o passar dos anos, mais especificamente na década de 70, a importância da manutenção preventiva aumentou. A forte concorrência empresarial não permitia desperdícios provocados por equipamentos que paravam por quebras/falhas ou que fabricavam produtos defeituosos nas plantas industriais, porque estes traziam grandes despesas para a indústria.. Esse aumento na concorrência foi provocado, entre outras coisas, por um avanço na automação industrial. Isso trouxe a necessidade de modificação no conteúdo do serviço e no nível de capacidade técnica, que é exigido dos operadores de linha, e também dos funcionários da manutenção, bem como, o requisito de que o operário fosse polivalente, para se adequar às crescentes evoluções da automação fabril (IMICa, 1996).. Essas transformações passam a demandar, igualmente, mudanças por parte dos gestores empresariais. No Japão, na busca por melhor se posicionar diante do mercado, o grupo Toyota criou um sistema de fornecimento chamado just in time. Foi a partir daí que começou a nascer a Manutenção Total da Produtividade.. O sistema de fornecimento just in time, que as empresas do Grupo Toyota tentavam criar, utilizava um mínimo de estoque, de matérias-primas e de produtos acabados, e buscava atender o volume de demanda de acordo com as necessidades de cada momento. Para que esse sistema fosse viável, era necessário que se aumentasse a qualidade e a confiabilidade da produção. Como forma de se eliminar os problemas que impediam o fluxo contínuo de produção, as empresas do grupo Toyota passaram a praticar métodos que identificavam as.

(25) 25 causas que acarretavam um mau desempenho das máquinas, de modo a tornar a produção mais eficiente. Esses métodos se tornaram a base para o conceito de manutenção autônoma, no qual se busca, até o limite, a utilização eficiente dos equipamentos existentes, como uma forma de redução dos custos (IMICa, 1996). O aprofundamento desses métodos, realizados pelo Japan Institute of Plant Maintenence, viabilizou o desenvolvimento da Manutenção da Produtividade Total (IMICa, 1996).. A evolução nos conceitos de manutenção, até se chegar ao conceito de manutenção da produtividade total pode ser melhor observada através do quadro 2.. QUADRO 2. Evolução no Conceito de Manutenção. Período. Até década de 50. Década de 50. Década de 60. Década de 70. Conceitos. Manutenção. Manutenção preventiva. Prevenção da Manutenção. Manutenção da. corretiva. Produtividade Total (MPT). Reparo corretivo. X. Manutenções. X. X. X. X. X. X. X. X. X. X. preventivas Manutenção corretiva com incorporação de melhorias Prevenção de manutenção Manutenção preditiva. X. Abordagem. X. participativa Manutenção autônoma. Fonte: Adaptada do IMICa, 1996.. X.

(26) 26 3.2.2 A metodologia da MPT No início, a MPT focava sua atenção nos equipamentos e na produção. Após 3 décadas de seu surgimento, ela rompeu a fronteira dos equipamentos e passou a ser aplicada em todos os departamentos da empresa. Como a MPT busca a eficiência de todo o sistema produtivo, ela requer a participação da totalidade dos recursos humanos da empresa, dos operadores até a alta administração, algo que exige uma mudança cultural na mesma através de um processo de aprendizado contínuo (IMICb, 2002). A MPT é, então, um método de gestão que procura identificar e eliminar as perdas existentes nos processos produtivos e administrativos, e assim, otimizar o uso dos ativos empresariais promovendo redução de custo e gerando maior competitividade. A mudança cultural promovida pela MPT, ao permitir a reeducação dos funcionários para ações de prevenção e melhoria contínua, garante o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais, o que aumenta a produtividade (IMICb, 2002). O objetivo global e principal da MPT é, pois, a melhoria da estrutura empresarial através da melhoria dos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matérias-primas, produtos etc). e. da. mão-de-obra. (aprimoramento. das. capacidades. pessoais. envolvendo. conhecimentos, habilidades e atitudes). A metodologia aplicada utiliza os chamados 8 pilares, que são as bases sobre as quais se constrói o Programa MPT. Eles são apresentados na figura 4..

(27) 27 FIGURA 4 Os Oito Pilares. Fonte: Nakazato, 1996 Os 8 sub-comitês ou pilares formados para se implantar a MPT dentro de uma empresa, são formados por pessoas dos diversos setores que possuem alguma ligação com as atividades desenvolvidas em cada pilar. A empresa deve ter cuidado especial na escolha dos integrantes dos sub-comitês e na sua capacitação, pois, eles serão responsáveis pelo desenvolvimento da metodologia e pelo estabelecimento do sistema de gestão da empresa. A formação desses pilares permite a interação entre os objetivos da empresa, que é aumentar a produtividade, e dos funcionários, que é garantir a sua empregabilidade. Além disso, permite a formação de grupos autônomos integrados em toda a organização. Os conhecimentos gerados em cada pilar são compartilhados e a gestão se torna cada vez mais autônoma, fazendo com que as ações dentro da empresa sejam realizadas de uma maneira muito mais fácil (IMICb, 2002)..

(28) 28 É importante também que todos os setores integrem os pilares, para que haja o processo de mudança cultural necessário ao MPT. Dessa forma os esforços da empresa em busca da melhoria são canalizados em torno dos pilares (Figura 5).. FIGURA 5 Estrutura para a Implantação da MPT. Fonte: Nakazato, 1996. Os 8 pilares de desenvolvimento da MPT são os seguintes: 1- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA- É o grande pilar da MPT para empresas intensivas em equipamentos, como a COPENE. A manutenção autônoma trabalha com a mudança na cultura de que conserto dos equipamentos é dever somente da manutenção, para o pensamento de que cada um deve ser dono do equipamento, o que exige o.

(29) 29 desenvolvimento de capacidades de manutenção nos operadores. Isso exige treinamento para que os operadores sejam capacitados para detectar, quantitativamente e qualitativamente,. as. anormalidades,. executar. medidas. de. recuperação. dessas. anormalidades, e criar uma mentalidade para cumprir, rigorosamente, as regras definidas de utilização dos equipamentos, de sorte a prevenir o aparecimento das anormalidades. Ela é realizada em etapas, sendo que nas iniciais se define os padrões de limpeza e inspeção, de modo a resgatar as condições básicas dos equipamentos e do ambiente. Depois passa-se para a inspeção autônoma, na qual ocorre a mudança na cultura e fixa-se o pensamento “do meu equipamento cuido eu” (IMICa, 1996, p. 11). O JIPM sugere que a manutenção autônoma seja aplicada também na área administrativa. Na COPENE, esse pilar é aplicado somente na operação, manutenção, qualidade e engenharia. As soluções para a área administrativa, que engloba, na COPENE, os setores suprimentos, comercial, qualidade, informação, finanças e RH, são responsabilidade do sub-comitê de Melhoria Administrativa. Uma importante ferramenta utilizada na COPENE, para a detecção de inconveniências, ou seja, de perdas e falhas dentro da produção, é a Árvore de Perdas. Essa ferramenta consiste em detectar todos os defeitos encontrados nos equipamentos, listando-os e relacionando-os com suas causas e efeitos, para solucionar os problemas encontrados. Quando os operadores identificam alguma inconveniência, que possa ser solucionada através do conhecimento técnico deles próprios, preenchem etiquetas azuis com o relato do problema detectado e providenciam condições para normalização da inconveniência, ou etiquetas vermelhas, quando estas inconveniências necessitam de intervenção de manutenção especializada para serem solucionadas. A COPENE também busca estimular o aumento da etiquetagem de equipamentos, como forma de promover uma manutenção constante, que previna falhas/quebras. Para cumprir as finalidades deste Pilar de Manutenção Autônoma, os operadores foram treinados em habilidades básicas de Técnicas de Resoluções de Problemas, Mecânica, Instrumentação, Elétrica, Tubulação e Caldeiraria, e Isolamento Termo-Acústico..

(30) 30 Outra ferramenta que a COPENE utiliza nesse pilar, para que se cumpra as normas de utilização dos equipamentos, com o objetivo de prolongar a vida útil dos equipamentos, é a confecção das Lições de Um Ponto. Os próprios operadores produzem essas lições, apoiados pelo pilar de Educação e Treinamento. Esta ferramenta descreve a forma correta de utilização da máquina, de forma a garantir seu bom funcionamento. Utiliza-se também os chamados Controles Visuais, que são artifícios desenvolvidos pelos operadores para ressaltar a condição de controle das variáveis de pressão, temperatura, vazão, nível, sentido de fluxo e rotação dos equipamentos. Com eles é facilitada a inspeção das condições de trabalho dos equipamentos durante a checagem de rotina. São colocadas faixas coloridas que indicam a condição adequada de uso, “atenção” ou “anormalidade”, no visor de manômetros, termômetros e voltímetros, aparelhos estes que originalmente não possuem esse tipo de indicação 2- MELHORIA DE PROCESSOS- Este pilar reúne atividades que identificam e eliminam falhas dentro do sistema da empresa. Ele visa a maximização da capacidade instalada e a minimização do custo total de produção, através da exaustiva tipificação, identificação, divulgação e eliminação das perdas em toda organização. Este pilar engloba as áreas de operação, manutenção, comercial, tecnologia e engenharia. Na COPENE esse pilar articula-se com o de Manutenção Autônoma, através da utilização da ferramenta Árvore de Perdas. 3- MANUTENÇÃO PLANEJADA- Ela procura elevar a eficiência dos equipamentos e a relação entre os operadores e os profissionais da manutenção especializada. Para isto, trata de reduzir as variações dos espaços entre as quebras dos equipamentos, predizer e prolongar a vida útil deles e restaurar periodicamente as deteriorações, a partir das condições atuais dos equipamentos. A COPENE utiliza esse pilar nas áreas de operação, manutenção, suprimentos, qualidade e engenharia, como suporte ao pilar de Manutenção Autônoma. Neste sub-comitê ela busca desenvolver. novas tecnologias de manutenção, treinando os operários em pequenos.

(31) 31 reparos, das condições básicas dos equipamentos e na organização dos registros desses equipamentos. 4- GERENCIAMENTO ANTECIPADO- Reúne atividades que sistematizam o fluxo de informações entre a manutenção, operação e engenharia, buscando incorporar nos novos projetos as melhorias introduzidas nos equipamentos já existentes. Esse pilar tem como objetivo a reduzir a necessidade de manutenção dos equipamentos, projetando equipamentos seguros, confiáveis, fáceis de operar e de fácil manutenção especializada ou autônoma. Foi dentro desse pilar, que a COPENE reestruturou a sistemática de projetos da empresa, incorporando conceitos de Tecnologia Mais Limpa, Segurança no Processo e Prevenção da Manutenção e aplicando os métodos nas áreas de operação, manutenção, suprimento, qualidade, tecnologia e engenharia. A empresa procura incorporar melhorias concebidas em projetos já existentes, aos novos empreendimentos, em certas etapas chaves, de forma a reduzir as falhas e minimizar o tempo entre a concepção do projeto e a partida de uma nova planta. 5- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO- Neste pilar , aprimora-se as habilidades das pessoas, mirando a melhoria do desempenho empresarial. A idéia é maximizar o potencial de cada empregado para atender às demandas presentes e futuras da empresa. Para melhor desenvolver as atividades desse pilar, a COPENE procurou definir as habilidades que o operador deve ter. Elaborou também, como já dito, “lições de um ponto” para o pilar de manutenção autônoma, promoveu seleção e treinamento de operadores para a formação de instrutores internos e procurou aumentar a capacitação dos funcionários, financiando cursos universitários e de pós-graduação. Esse pilar perpassa todas as áreas de trabalho da empresa. 6- MELHORIAS ADMINISTRATIVAS- Aqui, busca-se aumentar a eficiência do trabalho, mediante educação e treinamento, e desenvolvimento de um sistema de distribuição de pessoal. Para tanto, a. COPENE informatizou o ambiente de trabalho, através de. computadores ligados em rede, o que facilita a comunicação interna e o controle de todo o.

(32) 32 processo de trabalho. Esse pilar envolve as áreas comercial, suprimentos, qualidade, informação, finanças e recursos humanos. 7- QUALIDADE- Neste pilar estão contidas todas as atividades que têm o objetivo de fornecer produtos com qualidade assegurada, suprimento contínuo e dentro das especificações. Nesse sub-comitê, a COPENE vem dando atenção especial à todas as variáveis do processo produtivo que possam causar defeitos na qualidade dos produtos. Isto exigiu a implantação do pilar Qualidade nos processos de operação, manutenção, suprimentos, qualidade, tecnologia e engenharia. 8- SEGURANÇA, HIGIENE E MEIO- AMBIENTE- A filosofia adotada é que as atividades devem gerar riquezas sem agredir ao homem e ao meio ambiente. Treinamentos contínuos em prevenção, controle e. comunicação foram dados aos funcionários da. operação, manutenção, qualidade, tecnologia e engenharia. 3.2.3 Indicadores MPT Os resultados que se espera obter com a implantação da MPT podem ser avaliados através de alguns indicadores, que medem produtividade (P), qualidade (Q), custos (C), entrega/prazo (D), segurança, higiene e meio-ambiente (S), moral, motivação, integração e participação (M). Esses indicadores são também utilizados para divulgar os resultados alcançados internamente na empresa, de modo que os funcionários sintam a importância de toda a mudança pela qual eles tiveram de passar. O JIPM fixa metas, caso uma empresa deseje concorrer ao Prêmio MPT Excelência. •. PRODUTIVIDADE: Aumento em termos de valor agregado entre 1,5 a 2 vezes. Redução no número de quebra/falha entre 1/10 a 1/250. Aumento do índice operacional do equipamento entre 1,5 a 2 vezes..

(33) 33 •. QUALIDADE: Redução no índice de defeito no processo de produção para 1/10. Redução de reclamações de clientes em 25 %.. •. CUSTOS: Redução no custo de fabricação em 30%. •. ENTREGA/PRAZO: Redução no estoque de produto acabado e inacabado em 50%. •. SEGURANÇA: Redução para zero nos acidentes com afastamento. Poluição zero.. •. MORAL: Aumento na quantidade de sugestões para melhorias em 5 a 10 vezes.. 3.2.4 Implantação e desenvolvimento da MPT A implantação da MPT é feita em algumas etapas. O pré-requisito para se iniciar a implantação da MPT é o endomarketing do MPT. É necessário divulgar e mostrar a importância do programa para todos na empresa. Depois passa-se para a etapa preparatória, incluindo a definição dos parâmetros de atuação e medição que deverão resultar em um plano geral de implantação. Encerradas essas etapas, lança-se oficialmente a MPT, dando-se início à sua implantação efetiva. Essa trajetória pode ser observada na figura 6..

(34) 34 FIGURA 6 Etapas de Implantação para a MPT. Endomarketing. Etapa Preparatória. Implementação e Consolidação. Fonte: Elaboração própria. As etapas de divulgação e de preparação para a implantação da MPT dentro da COPENE tiveram início em 1992 e terminaram em 1994. Nesse período, a empresa tratou de ajustar suas estratégias empresariais aos princípios da MPT, ajuste este que será melhor explicado adiante. Na etapa de implementação, os gestores não encontraram resistências por parte dos funcionários, que conseguiram enxergar os benefícios desse processo de mudança. A dificuldade maior foi no entendimento correto da metodologia dos pilares de Gerenciamento Antecipado e Qualidade. Devido ao regime de trabalho em turnos, para a área de operação, houve também uma certa dificuldade para se formar os grupos de trabalho necessários à aplicação da MPT na empresa. A complexidade e a quantidade de equipamentos na empresa foi um outro obstáculo que a empresa teve que ultrapassar na implantação do programa. Houve também problemas com o sindicato operário. Eles alegavam que o pilar de Manutenção Autônoma desvirtuava a posição dos operadores, impasse esse que foi, posteriormente, resolvido. Um outro problema foi o gerenciamento de dados. Os funcionários acharam, inicialmente, muito burocrático o registro de todas as informações. Porém, com a interiorização dos métodos de trabalho e a criação de um sistema de informatização das informações, esse problema foi reduzido. Como a pouco mencionado, a implantação da MPT exige uma sintonia entre ela e as estratégias da empresa. Na fase inicial de sua implantação na COPENE, simultaneamente.

(35) 35 com as tradicionais fases de preparação, que se deram de 1992 até 1994, a empresa realizou um diagnóstico do seu desempenho organizacional. Identificou-se os seguintes pontos frágeis na estratégia empresarial da COPENE, que passariam a ser trabalhados de maneira a melhorar o desempenho da empresa. 1) Fortalecer os valores e a cultura da organização e vincular a estratégia empresarial e os processos organizacionais. Aqui, a COPENE fixou como sua meta se tornar um dos dez melhores produtores de petroquímicos básicos no mercado internacional e o primeiro no Brasil, através da liderança em custos. Para isto, as condições básicas focadas foram a eficiência operacional, a otimização de custos e o respeito aos padrões e requisitos de qualidade, segurança, saúde e meio ambiente. A partir das definições estratégicas, foram desdobrados os objetivos e desenvolvido um sistema de indicadores organizacionais, estruturados em três níveis: estratégico, tático e operacional. 2) Redefinir os objetivos dos órgãos, dos papéis das lideranças e da estrutura organizacional. As premissas que nortearam essa redefinição procuraram focar os negócios mais rentáveis; organizar o trabalho em processos e em times; aumentar a eficácia desses processos e a rapidez na tomada de decisão; otimizar os recursos e alavancar o conhecimento entre os times; e criar uma cultura de metas, comprometimento e disciplina. 3) Integrar os recursos e sistemas de tecnologia de informação Para tal, a COPENE investiu na disponibilidade de informações confiáveis e procurou democratizar as informações. A automação industrial possibilitou uma melhora no controle das variáveis de processo. 4) Avaliar o desempenho dos funcionários, recompensando-os de acordo com a performance. Buscou-se avaliar o desempenho organizacional, aferindo o grau de atendimento às metas e desafios traçados nos planejamentos táticos e operacionais, e o perfil dos empregados,.

(36) 36 observando o papel definido para cada categoria. Os resultados dessa mudança na estratégia empresariais da COPENE para os funcionários foram maior possibilidade de crescer na carreira; premiação dos destaques dos times com viagens com acompanhante; e de remuneração variável definida através do Programa de Participação nos Resultados. 5) Estruturar um programa de treinamento para o exercício dos novos papéis. Identificou-se as competências essenciais requeridas para a organização. A partir do mapeamento de todos os empregados com nível universitário, foram localizadas as lacunas de conhecimento e definido um plano de desenvolvimento. 6) Estruturar uma política de remuneração consistente com o novo modelo de gestão. A política estruturada de remuneração sustentou-se em dois componentes: remuneração fixa - determinada pelo mercado, nível de habilidades e o desempenho no exercício dessas habilidades; e a remuneração variável - condicionada ao resultado financeiro da empresa no ano, distribuída de acordo com o desempenho do time e acessível a todos os empregados, através do Programa de Participação nos Resultados. Nos exercícios de 1999 e 2000, foram distribuídos 2,6 salários, em média, para os empregados. Identificar esses pontos frágeis e atacá-los foi fundamental para que acontecesse o alinhamento entre os princípios da MPT e a estratégia empresarial da COPENE,e também determinante para se dar credibilidade e promover a sinergia organizacional necessária para o sucesso do novo modelo de gestão. Em 1999, a COPENE foi certificada com a MPT Excelência. Pelos planos originais da empresa, o próximo passo é tentar a certificação MPT Especial, em dezembro de 2002, para, no final de 2005, obter o título de MPT Classe Mundial. Com a aquisição do controle da empresa pelo Consórcio Odebrecht-Mariani, em junho de 2001, a gestão de qualidade a ser utilizada na empresa não será mais a MPT e sim a Tecnologia Odebrecht. Os pilares de Melhoria dos Processos, Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada continuarão a fazer parte do processo de melhoria de qualidade, mas como coadjuvante da Tecnologia Odebrecht. Mesmo com essa mudança, as atividades para que se consiga a MPT Especial prosseguem e os objetivos se fazem sentir sobre os indicadores da empresa como se verá a seguir..

(37) 37 4 OS RESULTADOS DA MPT NA COPENE5. Os resultados do programa na COPENE, como já dito no capítulo anterior, podem ser medidos através de indicadores selecionados dentro de cada um dos 8 pilares.. 1) MELHORIA DE PROCESSOS O pilar de Melhoria de Processos enfatiza a importância da eliminação das perdas em toda a organização, especialmente no processo produtivo, para que se consiga minimizar o custo total de produção. O desempenho desse pilar é medido em termos de custo variável em relação a produção de petroquímicos e também em relação a produtividade por empregado. Observando o gráfico de custo variável da produção de petroquímicos, nota-se que, uma queda em 1996, porém, a partir de 1997, registram-se elevações expressivas nos custos variáveis. A principal explicação para isto está na elevação no preço da nafta, principal matéria-prima da COPENE que, seguindo determinação ministerial, desde novembro de 1999, passou a ser corrigida bimestralmente, de forma a atingir os níveis de preços internacionais em meados de 2000.. GRÁFICO 1 Índice de Custo Variável da produção de petroquímicos Histórico/Metas (2002) 214 148. 200. %. 150. 100. 80. 86. 87. 100 79. 100 50 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002. 5. Os gráficos apresentados a seguir foram gentilmente cedidos pela COPENE..

(38) 38 GRÁFICO 2. Produtividade por empregado Histórico/Metas (2002). 150. 124. 130. 134 135. 148 121 128. 100 103. %. 100 50 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002. 2) MANUTENÇÃO AUTÔNOMA. Os operadores foram capacitados para identificar inconveniências, realizar pequenos reparos, e atuar precocemente para evitar falhas, resgatando as condições básicas e melhorando a operação dos equipamentos. Quase 700 equipamentos estáticos e rotativos estão sendo monitorados através da atividade de manutenção autônoma. Como resultado dessa capacitação, se pode observar uma redução no tempo médio de retirada de etiquetas, que identificam os equipamentos que necessitam passar por manutenção autônoma ou especializada, mostrando que a manutenção ficou mais rápida e facilitada. Outra conseqüência foi a elevação no número de etiquetas colocadas, devido a uma melhor habilidade para detectar condições de anormalidade, adquirida com a elevação de capacitação. Conseqüência direta também foi o crescimento no número de etiquetas azuis colocadas, que indicam os equipamentos que devem ser recuperados pelos próprios operadores, mostrando que os operadores agora conseguem realizar a manutenção que antes era deixada para a manutenção especializada. Foram implantados mais de 26 mil controles visuais, tornando muito mais fácil o processo de detecção de anormalidades. Os gráficos mostram os números..

(39) 39 GRÁFICO 3 TMRE - tempo médio de retirada de etiquetas Histórico/Metas(2002) 150 130. %. 110. 100. 114. 105. 90 70. 41. 46. 44. 36. 50. 32. 32. 2001. 2002. 30 10 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. GRÁFICO 4. número. Etiquetas colocadas Histórico/Metas(2002). 250000 200000 150000 100000 50000 0. 193277 146519. 150000. 102182 47473 8345. 3850. 11229. 20907. 1994 1995 1996 1997. 1998 1999. 2000 2001 2002. GRÁFICO 5 Etiquetas colocadas- Azuis Histórico/Metas(2002) 90. 100. %. 80 60. 42. 60. 30. 40 20. 51. 0. 0. 1994. 1995. 15 0. 0 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002.

(40) 40 3) MANUTENÇÃO PLANEJADA A confiabilidade dos equipamentos passou a ser resgatada, através da sistematização das atividades de manutenção planejada e aplicação de avançadas técnicas de diagnóstico para prevenção de falhas. Dessa maneira as falhas em equipamentos Classe A, equipamentos prioritários no processo de produção, e que por essa característica devem estar sempre 100% em disponibilidade, foram reduzidas, e os custos com a manutenção também, devido a retomada das condições básicas dos equipamentos, que passaram a trabalhar de forma mais eficiente. Para diminuir custos com estoque, a empresa passou a reduzir o número de peças sobressalentes, só possível porque o número de falhas nos equipamentos foram também reduzidos. Os gráficos mostram a evolução dos indicadores desse pilar.. GRÁFICO 6 Falhas em equipamentos Classe A Histórico/Metas(2002). 150 100 78. 76. %. 100. 67 38. 50. 22. 7. 4. 0. 0 1994. 1995 1996. 1997. 1998. 1999. 2000 2001. 2002. GRÁFICO 7 Custo de manutenção/ Valor de reposição do ativo Histórico/Metas(2002). 150 100. 110. 100. 90 71. %. 100. 62. 57. 60. 60. 1999. 2000. 2001. 2002. 50 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998.

(41) 41 4) QUALIDADE. O controle do processo nas dimensões do equipamento, homem, suprimento e procedimento busca a prevenção dos defeitos da qualidade nos produtos da COPENE. Para que se atingisse tal objetivo foram introduzidas cerca de 1200 melhorias específicas nos equipamentos, o que trouxe um aumento no desempenho destes. Foram também implantados mais de 200 analisadores de linha para monitoramento das características dos produtos durante o processamento. Vale ressaltar, na área de Utilidades (Geração de Vapor/Eletricidade e Tratamento de água), uma maior confiabilidade no fornecimento, atingindo em 2000 o melhor desempenho em termos de disponibilidade de produtos, o que se traduziu em ganhos na utilização da capacidade instalada dos clientes. Também é interessante colocar a melhoria da qualidade da água clarificada, propiciando redução de custos aos clientes em função da diminuição de utilização de produtos químicos em suas unidades. Como resultado, as reclamações de clientes caíram para 3% em 2001. Os desvios na qualidade tiveram expressiva redução, chegando a 11% em 2001, como pode-se observar nos gráficos.. GRÁFICO 8 Reclamação de clientes Histórico/Metas(2002) 120. 100. 100. 53. %. 80 60. 30 18. 40. 18. 14. 20. 2. 3. 0. 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002.

(42) 42 GRÁFICO 9 Desvios na Qualidade Histórico/Metas(2002). 150 100. 100. 88. 87. %. 62. 53 35. 50. 33 11. 6. 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 5) GERENCIAMENTO ANTECIPADO. A COPENE passou a atentar para que os conhecimentos adquiridos com equipamentos e processos existentes fossem incorporados em novos projetos. Dentro desta sistemática, conceitos como Tecnologia Mais Limpa, Segurança do Processo e Prevenção da Manutenção foram incorporados aos novos empreendimentos. Como resultado, desde 1999, obtém-se desvio zero no prazo em relação ao previsto nos principais empreendimentos da empresa. Nos custos de implantação, apesar de leve elevação em 2001, a meta, para 2002, é que elas voltem a zero. Os gráficos a seguir mostram tais desvios.. GRÁFICO 10 Desvios no prazo Histórico/Metas(2002). 150 100. 107. 100. %. 100 50. 0. 0. 0. 1999. 2000. 2001. 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998.

(43) 43 GRÁFICO 11 Desvios no Custo de produção Histórico/Metas(2002). 150 100. 100 %. 67. 61. 50 0. 0. 6. 0. 1999. 2000. 2001. 2002. 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 6) EDUCAÇÃO E TREINAMENTO. A COPENE possuía, em fevereiro de 2001, 1145 empregados, sendo que 58% deles em regime de turno e 42% nas áreas administrativas de suporte. Desse total 22% são profissionais com nível universitário. Para manter-se capacitada aos novos desafios, a empresa passou a investir sistematicamente no desenvolvimento dos seus empregados, por entender que o sucesso da organização não pode ser dissociado do crescimento pessoal e profissional dos seus empregados. De 1994 a 1999 foram contabilizadas uma média de 62 horas de treinamento por cada empregado. Em 2000 e 2001, esse número chegou a 93 horas e 82 horas de treinamento por empregado, respectivamente, e há uma programação de 70 horas para 2002 . Os cursos de treinamento englobam Introdução a Processos de Plantas Petroquímicas (70 horas), Saúde, Segurança e Meio Ambiente em Petroquímica (160 horas), Manuseio, Armazenamento e Estocagem de Produtos Químicos (150 horas), Procedimentos de Operação de Monitoramento de Processos (610 horas), Manutenção Preventiva e de Rotina (250 horas) e Controle de Qualidade em Operação de Plantas ( 360 horas). Esse currículo foi aprovado pelo MEC como referência nacional para o curso técnico de Química, a partir de 1999. Resultou desse. esforço, que 62% da. população de nível universitário passou a ter pós-graduação concluída. Atuando em paralelo com o pilar de Manutenção Autônoma, foram realizadas 4.978 Lições de 1 Ponto,.

(44) 44 para se operar de maneira correta os equipamentos. Foram também habilitados 98 operadores em Manutenção Autônoma até 2001.. GRÁFICO 12. número. Lições de 1 ponto elaboradas Histórico/Metas(2002) 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0. 3698. 4062. 4978. 5300. 1891 0 1994. 1995. 222 1996. 488. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. GRÁFICO 13 Horas de treinamento por empregado Histórico/Metas(2002). 100. 88 73. %. 80 60. 60. 67. 64. 1998. 1999. 82 70. 54. 40 20 0 1994. 1995. 1996. 1997. 2000. 2001. 2002. 98. 98. 100. 2000. 2001. 2002. GRÁFICO 14 Operadores Habilitados em Manutenção Autônoma Histórico/Metas(2002). número. 98. 100. 64. 50 6. 15. 0 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999.