A estratégia da qualidade na
remodelação de um parque e
seu impacto perante a comunidade
Genê Catanozi
Mestre em Administração - Centro Universitário de Franca Professor e Coordenador da Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto
e-mail: genecatanozi@yahoo.com.br Francisco de Assis Breda
Mestre em Administração
-Professor das Faculdades Claretianas de Batatais - SP e-mail: breda@breda.adm.br
Resumo
O presente trabalho faz uma análise sobre estratégias, e relata como a implementação de estratégias simples e eficazes, podem ajudar a reverter uma situação e gerar alto grau de satisfação e comprometimento entre funcionários públicos de um parque da Prefeitura Municipal da Cidade de Araraquara-SP. As estratégias gestão da qualidade e gestão de pessoas influenciam diretamente na auto-estima, fortalecendo o sentido de equipe, e promovendo o trabalho solidário e de cooperação. Estas duas estratégias fizeram os funcionários públicos de um parque municipal da cidade a acreditarem em si mesmos, gerando uma motivação que alavancou a re-estruturação do parque, no qual era dominado pela violência.
Palavras-chave: qualidade, equipe, funcionários, estratégia.
Abstract
The present paper analyses the strategies and reports how the implementation of simple and reliable strategies can help to revert a situation and generate high levels of satisfaction and commitment amongst city public employees from a public square of Araraquara City Hall. The Quality Management and People Management strategies influence straight up in the self-esteem, strengthening the feeling of teamwork and promoting the solidarity and cooperation. Both strategies help theses employees in Araraquara to believe in themselves so that creating the motivation that helped restructure the public square which has notoriety because the violence found there.
Key-words: quality, teamwork, employees, strategy.
Introdução
Na história da evolução das filosofias da qualidade transformaram o controle tradicional da qualidade na moderna administração ou gestão da qualidade. Neste processo podemos distinguir três fases principais: a era da Inspeção, a era do Controle Estatístico e a era da Gestão da Qualidade voltada mais para o ser humano.
Para as indústrias, a qualidade sempre foi um problema, uma vez que existe todo um processo inicial até a obtenção do produto final. Ao término do processo, os clientes podiam ver com facilidade se o produto atendia ou não às suas necessidades. A ênfase na era da Inspeção, estava concentrada, portanto, em poder separar o produto bom do defeituoso, por meio de observação direta. As empresas prestadoras de serviços, por outro lado, tinham mais espaço porque o cliente estava envolvido diretamente no processo e podia-se fazer correções à medida que o relacionamento se desenvolvia (CROSBY, 1993).
O Controle Estatístico da qualidade foi criado com o intuito de sanar as não conformidades em processos de fabricação, por métodos estatísticos. Os produtos eram inspecionados por amostragem, isto é, de uma certa quantidade se tirava pequenas amostras, podendo-se avaliar de uma certa forma, se as amostras retiradas estavam de acordo com a qualidade exigida. As técnicas estatísticas de controle da qualidade são usadas até a atualidade, no intuito de dirigir processos de fabricação, mas não são de modo algum consideradas como um sistema de gestão (CROSBY, 1993).
De acordo com Maximiano (2000), a qualidade não é definida apenas como conformidade com as especificações, acepção tradicional na qual predominava a atividade de inspeção. Atualmente, considera-se que a qualidade deva ser embutida no produto ou serviço desde o início do mesmo, satisfazendo as expectativas do cliente final. Podemos dizer que qualidade significa também minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços e neste sentido, a qualidade é sinônimo de regularidade ou confiabilidade. Desempenha um papel importante em vários aspectos da vida das pessoas, sendo considerada um
instrumento para renovar as áreas administrativas e operacionais.
Deve-se entender qualidade, como um ramo da administração que se preocupa em fazer com que as empresas produtoras de bens e serviços tenham uma produtividade baseada na excelência.
Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema da uniformidade. A expansão da produção industrial em massa, com a fabricação de grande quantidades industrial, para quem qualidade era sinônimo de identidade (MAXIMIANO, 2000).
Assim, da busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. E desse ponto de partida, a administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar à qualidade da atualidade (MAXIMIANO, 2000).
Atualmente, a qualidade tem seguido um rumo mais voltado para o lado humanístico, isto é, a valorização do ser humano como fator impulsionador para se atingir um padrão de excelência em bens e serviços. Com isto, as empresas começam a dar maior importância ao clima organizacional, visando obter um ambiente mais harmônico e gerador de novas idéias.
O conceito de motivação, objeto de destaque dos estudos de psicologia organizacional há algumas décadas, favoreceu as pessoas envolvidas em Programas de Qualidade a assimilarem rapidamente as novas técnicas gerenciais de cooperação dentro das empresas, estimulando seus funcionários a usar a criatividade, o conhecimento e a intuição que desenvolveram nos seus relacionamentos diários (MOTTA, 2001).
A qualidade na moderna administração, ao contrário do que acontecia nos enfoques anteriores, coloca o cliente em primeiro plano, procurando transformar suas necessidades, interesses e desejos em especificações de produtos e serviços, sendo considerada parte importante do pensamento empresarial (MAXIMIANO, 2000).
Segundo Vergara (2000), a motivação é intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores, e que ninguém motiva ninguém, nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Portanto, a diferença entre
motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo fora. Lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor, o primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças. O tema motivação é, sem dúvida alguma, fascinante, primeiro porque mexe com nossas entranhas, segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça de fato.
A procura por excelência fez com que a qualidade chegasse aos treinamentos como forma de conscientização, permitindo que os funcionários participassem efetivamente de todo o processo, criando um clima organizacional onde as expectativas do cliente são o ponto de partida. E assim pode-se dizer: “É quando o cliente está feliz com a empresa, esta está verdadeiramente fazendo as coisas certas” (CROSBY, 1992).
As empresas de prestação de serviços e serviços públicos em geral implementam, cada dia mais, novas formas de gestão de pessoas e planejamento organizacional, a fim de conquistar um melhor clima organizacional. O grande diferencial está na forma de ver e conduzir as pessoas.
Tendo em vista estas considerações questiona-se: o sucesso destas empresas está baseado no desenvolvimento de talentos humanos que aliado às novas tecnologias, à pesquisa e à busca constante de novos sistemas, geram novos paradigmas .
Assim sendo, o objetivo deste trabalho é analisar a validade da qualidade e gestão de pessoas cujo o fundamental é a auto-estima como diferencial. Em um parque municipal pode-se implementar tanto a qualidade como a gestão de pessoas, uma vez que, todo parque tem uma imagem de lazer e entretenimento, e o que diferencia um parque de outro seria basicamente o diferencial na qualidade voltada para a gestão dos funcionários. Com a qualidade e a gestão de pessoas impulsionaria em uma maior produtividade tanto em termos da motivação dos funcionários como nas relações interpessoais do binômio funcionários-visitantes.
Referencial Teórico
Foi no Japão, destruído em 1945 pela Segunda Guerra Mundial, que as idéias da qualidade tiveram caminho aberto para serem exaustivamente
experimentadas. O movimento da Qualidade no Japão começa a ser implantado por William Edwards Deming, mais conhecido como o guru da qualidade total, de origem norte-americana e especialista em estatística no controle da qualidade. O discurso de Deming para os japoneses era principalmente voltado para a área da estatística, uma abordagem muito rigorosa e sistemática para tentar resolver os problemas ligados à gestão da qualidade e, voltados notadamente para as indústrias japonesas.
Desde então, vários especialistas em qualidade surgiram, tais como: W. A. Shewhart, A. Feigenbaum até o mais atual Philip Crosby. Este último especialista, lançou no mundo todo o seu próprio programa de qualidade o P.M.Q- Programa de Melhoria da Qualidade, que se baseia em cinco princípios absolutos da qualidade, nos 14 passos para a implementação da qualidade e a teoria conhecida como “Zero Defeito” (CROSBY, 1991).
Isto mostra a quantidade de referencial existente na área da qualidade e como todos esses especialistas deram a sua contribuição para prosperar no mundo todo a nova filosofia da administração na área da qualidade.
Segundo Crosby (1991), de nada adianta a empresa possuir certificados de qualidade, se o seu corpo de funcionários não estão motivados e comprometidos com o processo da qualidade; como princípio fundamental a equipe toda envolvida deve estar consciente de que qualquer processo iniciado em direção a gestão da qualidade exigirá mudanças, muitas idas e vindas; o papel do líder durante a gestão da qualidade é de fundamental importância no sentido da agregação e do comprometimento de todos os envolvidos durante o processo de implantação da qualidade. A qualidade exige, portanto, uma visão sistêmica e sua administração começa na esfera superior da empresa, de onde vem a inspiração e a coordenação dos procedimentos da qualidade. A gestão da qualidade aposta na possibilidade da mudança do comportamento humano dentro da organização, embora se reconheça as suas dificuldades de conquistar, a curto e médio prazo, o comprometimento de todos os envolvidos no processo.
As características essenciais que um líder deve possuir para se implantar a gestão da qualidade são as seguintes: a) ser ansioso por aprender; b) ser ético;
c) estar disponível; d) ser determinado; e) estar cheio de energia; f) ser confiável; g) ser sensato; h) ser humilde; i) ser intenso; j) ser agradável. A gestão participativa dentro da gestão da qualidade não pode esquecer primeiramente de um estudo detalhado da cultura organizacional da empresa, pois os valores já construídos podem, de alguma maneira, contribuir para o fortalecimento das mudanças que irão ocorrer Segundo Crosby (1992), gerar uma companhia livre de problemas exige transferência contínua de informes de pessoa a pessoa. Educação, seja qual for a sua forma, tem que ser rotineira. Além disso, todos precisam dispor de uma linguagem comum, talento para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção da engrenagem ativa da companhia. Assim, a mentalidade de uma empresa só se modificará quando todos os empregados absorverem a linguagem comum da qualidade e começarem a compreender os seus papéis individuais na geração da melhoria da qualidade.
De acordo com Crosby (1990), os quatro princípios absolutos da qualidade são o fundamento conceitual básico da filosofia da qualidade e, devem ser compreendidos por todos os funcionários como uma linguagem comum: a) a qualidade é o cumprimento dos requisitos para produtos e serviços, que visa conscientizar as pessoas a fazerem certo logo na primeira vez; b) a qualidade é conseguida por meio de prevenção, ou seja, envolve planejamento e análise dos processos para determinar onde ocorrem os erros, seguido de medidas para impedir que aconteçam; c) o padrão de desempenho para a qualidade é o “zero defeito”, não níveis de qualidade aceitáveis, que parte do pressuposto de que os erros são causados por dois fatores (falta de conhecimento e falta de atenção); d) a qualidade é medida pelo preço da não-conformidade, não por índices, onde é calculado o custo de se fazer as coisas mal feitas, o que leva à repetição de tarefas, revisões e tempo de parada.
Conceitos são essenciais e a educação para compreendê-los é necessária, e fazer com que a implantação da melhoria da qualidade integre a estrutura e a cultura da empresa, exige atos que modifiquem realmente a mentalidade e o tipo de estilo da gerência.
Assim, os 14 passos para a implementação da filosofia da qualidade de Crosby estão contemplados
A repetição perpetua o programa de melhoria da qualidade, tornando-o parte dos móveis e utensílios. “Se a esta altura, a qualidade não estiver enraizada na organização, então nunca estará” . (CROSBY, 1992).
Nesta linha de pensamento, vale lembrar que a teoria de Philip Crosby baseia-se principalmente no conceito de Zero Defeito, definido no ano de 1961 (CROSBY,1992):
“As pessoas são cuidadosamente condicionadas, em toda a sua vida particular, a aceitarem o fato de que o ser humano é imperfeito e, portanto, comete erros. Quando ingressam na vida industrial, esta convicção já se acha firmemente enraizada. Pessoas são seres humanos e cometem erros. Nada que inclua seres humanos pode ser perfeito. E assim por diante. E as pessoas cometem erros, em especial as que esperam cometê-los, todos os dias, não se preocupando quando isto acontece. Pode-se dizer que aceitaram um padrão que requer alguns erros, a fim de receberem o certificado de humanas. Surge a questão: as pessoas terão algum índice de defeitos inato? Cometem sempre a mesma porcentagem de erros em tudo que fazem, como ao depositar em cheque na conta bancária, por exemplo? Devemos supor que alguém que erre em 5% de suas atividades industriais sofrerá um corte de 5% nos seus cheques descontados por ano? Esquecerão de pagar 5% do imposto de renda? Ao voltarem do trabalho, entram na casa errada várias vezes por mês? Se tais hipóteses são incorretas, então os erros devem existir em função da importância que a pessoa atribui a determinadas coisas. Cada qual se mostra mais cuidadosa neste o naquele ponto. Todos aprenderam a aceitar o fato de que não tem importância cometer erros no trabalho, mas fraudar o governo não é permitido. Em suma, desenvolveram uma dupla atitude. Em determinadas coisas estão dispostos a aceitar imperfeições; noutras, a quantidade de defeitos deve ser zero. Os erros são causados por dois fatores: falta de conhecimento e falta de atenção. O conhecimento pode ser medido e a deficiência corrigida pela própria pessoa através de atenta reavaliação de seus valores morais. Desatenção é um problema de atitude. A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o
objetivo Zero Defeito”.
Implementando as estratégias e a satisfação dos funcionários do parque ecológico Pinheirinho -Araraquara-SP
O Parque Ecológico Municipal Pinheirinho, está situado na cidade de Araraquara-SP, distante da cidade de São Paulo a 275 Km, é uma reserva florestal de 86 alqueires paulista, pelas suas dimensões é o maior espaço público destinado a lazer e esporte da cidade. É um dos maiores parques de todo o Estado de São Paulo, em termos de comparação de metragem o Parque do Ibirapuera localizado na cidade de São Paulo possui aproximadamente 54 alqueires paulista, portanto, o parque municipal de Araraquara-SP supera o Ibirapuera em 30% de tamanho.
A partir de 10 de Abril de 2002 começou a ser implantado no parque as estratégias voltadas para a qualidade e motivação dos funcionários, a idéia inicial era fazê-los sentir novamente a importância do parque para eles em primeiro lugar e depois para a comunidade em geral. No primeiro contato com o parque a sensação era nítida de abandono, estrutura física completamente danificada gerada pela depredação das gangues, traficantes e assaltantes, com isto houve o afastamento das famílias do local.
O processo todo começou com os treinamentos dos funcionários do parque enfocando a necessidade do comprometimento deles, durante o treinamento ouvia-se sugestões e críticas, dentre elas destaca-se: segurança policial, esta era questão de honra para os funcionários que ainda se mantinham no trabalho por amor ao parque. No total de 20 funcionários todos foram unânimes em apontar a segurança como primordial para iniciar o melhoramento do parque como um todo. Após ser conseguido junto ao prefeito municipal a presença 24 horas de seguranças, viaturas da Guarda Municipal e da Polícia Militar, um outro trabalho iniciou-se paralelamente que foi a conversa com líderes de gangues e até mesmo táticas estratégicas de como fechar as trilhas usadas por traficantes e desocupados. Em algumas delas foram colocados guardas 24 horas durante os primeiros 15 dias, e depois foram fechados com troncos de árvores e alambrados. Com isto aos poucos, as cenas de abandono e o medo dos funcionários e visitantes de serem atacados pelos marginais foi dando lugar a um
cotidiano com famílias fazendo seus lanches em meio ao bosque, estudantes pedalando suas bicicletas calmamente em meio aos pinheiros, crianças e jovens aproveitando o sol na areia e casais de namorados conversando sentados nos bancos do parque.
As estratégias usadas através da qualidade e motivação são ao mesmo tempo causa e conseqüência do principal fator que diferencia o parque atual daquele que ficou com fama de antro de marginais: a alegria dos funcionários em trabalhar. Hoje toda a manutenção é feita por funcionários do parque, a própria comunidade tem colaborado com a limpeza e ainda uma equipe de 15 homens do Centro de Ressocialização.
Ainda durante o ano de 2002 foram feitas várias melhorias de ajardinamento, latões de lixo, cinzeiros e tudo isto com iniciativa dos funcionários, que são criativos e trabalham com matéria prima da própria reserva. Entre outras melhorias realizadas no parque estão a construção da pista de cooper de 1.100 metros, freqüentada diariamente por cerca de 60 usuários, a ciclovia, o estacionamento para 270 carros e para 16 ônibus, evitando assim que os veículos fiquem espalhados entre as árvores do bosque, como acontecia anteriormente. A tradicional capela ecumênica do parque anteriormente destruída pelas gangues está sendo reformada para em breve serem rezadas missas aos domingos. As piscinas foram totalmente reformadas sendo que, o parque possui uma piscina para crianças e outra olímpica, já muito freqüentada pela população. Outros projetos estão sendo encaminhados à prefeitura municipal para serem analisados e aprovados, tais como: quadra de esportes, campo de bocha, pesque-pague, oficinas culturais para crianças e adultos.
Atualmente no parque a situação é bem diferente, os seguranças, os funcionários e a comunidade estão comprometidos, pois houve uma melhoria na auto-estima e no embelezamento do parque, contribuindo assim com uma campanha publicitária para que as pessoas que visitam o parque não joguem lixo no chão e ajudem a preservar o parque. Com as melhorias no ambiente interno e na infraestrutura, a visitação nos finais de semana já chegou a 2 mil pessoas. Um resultado obtido através de aplicação de medidas estratégicas simples e altamente motivadoras.
Considerações Finais
A implementação das estratégias da qualidade e gestão de pessoas no Parque Ecológico Pinheirinho satisfez as necessidades dos funcionários, pois desde o início de sua implementação houveram várias mudanças visando a mudar o clima organizacional do parque bem como visando atrair a população de volta.
Dessa forma hoje todos os funcionários tem uma função e eles próprios fiscalizam se as coisas estão sendo cumpridas, como resultado das estratégias, as condições de trabalho melhoraram e a violência deixou seu espaço para os visitantes.
Referências Bibliográficas
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________. Liderança: a arte de tornar-se um executivo. São Paulo: Makron Books, 1991.
________. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José Olympio, 1992.
________. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1992.
________. Integração: qualidade e recursos humanos
para o ano 2000. São Paulo: Makron Books, 1993. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração.
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MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte
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