1 GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA A UMA ORGANIZAÇÃO INTENSIVA
EM CONHECIMENTO: O CASO DA EMBRAPA CLIMA TEMPERADO
Eliana da Rosa Freire Quincozes1 Marcondes da Silva Cândido2 Neri dos Santos3 Aluizia Aparecida Cadori4
Resumo: As Organizações Intensivas em Conhecimento possuem características diferenciadas por terem como principal ativo a capacidade intelectual de seus profissionais. Um dos desafios desse tipo de organização é tornar o conhecimento parte da sua cultura. Este artigo trata de um estudo de caso realizado na Embrapa Clima temperado tendo como resultado uma análise da gestão do conhecimento nessa organização, através do método CommonKADS. Estes resultados destacam melhores práticas de gestão do conhecimento em uma organização baseada no conhecimento, o que poderá contribuir para o aprofundamento das experiências, das práticas e inovações nessa área.
Palavras-chave: Organizações Intensivas em Conhecimento. CommonKADS. Gestão do Conhecimento. Embrapa.
Abstract: The Knowledge-Intensive Organizations have differentiated characteristics for having the intellectual capacity of their professionals as main assets. One of the challenges of this type of organization is to make knowledge part of its culture. This article is about a case study carried out at Embrapa Temperate Agriculture and has as a result an analysis of the management of the knowledge in this organization, through the CommonKADS method. These results highlight better practices of knowledge management in an organization based on the knowledge, and can contribute to the advancement of the experiences, practices and innovations in this area.
Keywords: Knowledge-Intensive Organizations. CommonKADS. Knowledge Management. Embrapa.
1 Formulação da situação problema
As Organizações Intensivas em Conhecimento possuem características diferenciadas das demais por terem como principal ativo a capacidade intelectual de seus profissionais. Os
1
Mestranda na área de Gestão do Conhecimento do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPEGC) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Analista de Sistemas da Embrapa, eliana.quincozes@gmail.com
2 Doutorando na área de Gestão do Conhecimento do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPEGC) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Gerente de Planejamento do Sebrae/SC, marcondes@sc.sebrae.com.br
3 Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Pós-Doutorado em Ingenierie Cognitive, neri@egc.br
4 Doutoranda na área de Gestão do Conhecimento do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPEGC) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Responsável pela Gestão de Parcerias do Departamento de Inovação Tecnológica da UFSC, aluizia@gmail.com
2 produtos (bens ou serviços) dessas empresas são intangíveis e incorporam, essencialmente o conhecimento que precisa ser identificado, capturado, codificado, armazenado e difundido. A Embrapa Clima Temperado, uma organização intensiva em conhecimento, tem o desafio de gerir e disseminar o conhecimento produzido por meio da pesquisa, seja interna ou externamente, visando à produção e disseminação do conhecimento em benefício do agronegócio brasileiro. Sendo assim, um dos desafios dessas organizações é tornar o conhecimento parte da sua cultura. Diante disso surge o seguinte problema: como mapear e modelar os processos intensivos em conhecimento considerando o contexto organizacional?
2 Objetivo
Esse artigo tem por objetivo analisar a gestão do conhecimento na Embrapa Clima Temperado onde foram mapeados e modelados processos intensivos em conhecimento considerando o contexto organizacional.
3 Método
A pesquisa é caracterizada como um estudo descritivo, na forma de um estudo de caso, sendo analisada sob uma abordagem predominantemente qualitativa.
O estudo de caso foi realizado em uma das unidades descentralizadas da Embrapa, a Embrapa Clima Temperado, localizada em Pelotas, Rio Grande do Sul, Brasil.
Após a revisão de literatura a respeito do tema, realizou-se a coleta de dados através da observação e análise documental. Utilizou-se como ferramenta para análise o método CommonKADS.
O CommonKADS além de permitir um tratamento adequado do conhecimento organizacional, possibilita o desenvolvimento e a estruturação de um Sistema de Gestão do Conhecimento (SCHREIBER et al., 2002).
O trabalho está organizado em etapas: inicialmente discute-se os conceitos de organizações intensivas em conhecimento e o método CommonKADS. Posteriormente aborda-se o resultado da análise do processo de gestão do conhecimento na Embrapa Clima Temperado, por meio do método CommonKADS. E por fim, o artigo faz referência a algumas iniciativas de gestão do conhecimento implementadas na Embrapa, como um todo.
3 4.1 Organizações Intensivas em Conhecimento
O crescimento acelerado da produção do conhecimento vem refletindo na intensificação do progresso científico e tecnológico fazendo com que indivíduos produzam e disseminem conhecimentos até mesmo entre diferentes organizações.
Os membros dessas comunidades passam a trabalhar de forma coletiva tornando-se agentes de mudanças econômicas. Esses fatores configuram a atual sociedade do conhecimento.
Nessa nova sociedade tornam-se indispensáveis investimentos relacionados à produção e disseminação de conhecimento, educação e, pesquisa e desenvolvimento. Contudo, é necessário que as organizações se adaptem à nova sociedade, onde o conhecimento passa a ser o fator essencial de produção.
Nesse contexto surge o conceito de organizações intensivas em conhecimento. Segundo Alvesson (2004), as organizações intensivas em conhecimento podem ser definidas como organizações que oferecem ao mercado o uso de conhecimento razoavelmente sofisticado ou produtos (bens ou serviços) baseados no conhecimento. Para o autor, essas organizações podem ser classificadas de duas formas: a) empresas de serviço profissional; b) empresas de pesquisa e desenvolvimento.
As organizações de serviço profissional estão relacionadas a organizações de consultoria em gestão, engenharia, entre outras. Já as organizações de pesquisa e desenvolvimento incluem as organizações industriais, farmacêuticas e de alta tecnologia, onde está inserida a Embrapa Clima Temperado.
A Embrapa Clima Temperado é uma unidade descentralizada da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa, considerada a terceira maior unidade da Embrapa no Brasil. Esta organização é considerada uma organização intensiva em conhecimento, pois seu foco, ou seja, sua atividade fim é a pesquisa, desenvolvimento e inovação. Esses foram os fatores que levaram à escolha dessa organização para a realização do presente estudo.
4.2 O método CommonKads: conceitos e etapas
Um dos conceitos de Gestão do Conhecimento, segundo Silva e Neves (2004), diz respeito ao conjunto de processos e meios para criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organização. Na busca para obter vantagem competitiva, apenas as tecnologias de informação e comunicação (TIC) não são suficientes para aquelas organizações que dependem do conhecimento para gerar seus produtos. É preciso fazer uso da experiência e da
4 capacidade intelectual das pessoas que são as responsáveis pelas metas, objetivos e pelas inovações organizacionais.
Integrando a gestão do conhecimento ao plano estratégico da organização há possibilidade de que os conhecimentos gerados façam parte das metas e dos objetivos estratégicos definidos no plano estratégico.
Para uma organização pública, como é o caso da Embrapa Clima Temperado, dentre os diversos conceitos disponíveis na literatura sobre gestão do conhecimento, adota-se para esse artigo, o conceito proposto pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico segundo o qual define gestão do conhecimento como
[...] um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que possam servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. Comitê Executivo do Governo Eletrônico (apud BATISTA et al., 2005, p. 9).
Embora, segundo Sveiby (1998) gestão do conhecimento seja uma arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis é preciso diferenciar dados e informação de conhecimento. Os dados são fatos distintos relativos a eventos, e por isso só descrevem os acontecimentos, sem juízos de valor ou interpretações que ajudem na tomada de decisões. Já a informação é a representação simbólica de acontecimentos, processos ou fluxos que constituem a realidade. Esta representação é feita por diferentes meios, que resultantes das tecnologias de informação comunicação, armazenam dados e servem de canal de comunicação ou de transferência de informação (DAVENPORT e PRUSAK, 2003).
Assim, segundo esses autores, o conhecimento é mais profundo e rico do que dados e informações porque quando for aplicado para apoiar decisões, considerando melhorias no desempenho e ou no resultado da organização, ele é inteligência, constituindo-se em uma vantagem competitiva estratégica.
Partindo-se do pressuposto que o conhecimento pode ser modelado é possível compreender melhor o fluxo de valor de uma organização intensiva em conhecimento e estruturar um sistema capaz de obter melhoria da qualidade, da produtividade e a agilidade na tomada de decisão. Para isso um dos métodos utilizadas atualmente, originado da engenharia do conhecimento, é o CommonKADS.
A engenharia do conhecimento permite focar as oportunidades e gargalos a respeito de como as organizações desenvolvem, distribuem e aplicam seus recursos de conhecimento, de modo a fornecer as ferramentas para a gestão do conhecimento corporativo. SCHREIBER et al. (apud VIEGAS et al., 2006, p. 2).
5 Modelar conhecimento, segundo Schreiber et al. (2002), significa construir a melhor descrição possível de aspectos do conhecimento. O CommonKADS vem ao encontro dessa necessidade por meio do desenvolvimento e da estruturação de sistemas de gestão do conhecimento em etapas estruturadas, controláveis e passiveis de repetição.
Uma das razões do sucesso do método CommonKADS é que a análise do conhecimento é descrita de maneira inteligível ao usuário do conhecimento (SCHREIBER et al., 2002).
Além disso, é um método que divide a aplicação do conhecimento nos subníveis de domínio, de informação e de tarefa e, ao contrário dos sistemas especialistas convencionais, a modelagem baseada no CommonKADS amplia diversos métodos e técnicas existentes, o que é útil quando tarefas, processos, domínios ou aplicações se tornam intensivas em conhecimento.
A experiência prática com sistemas de gestão do conhecimento tem demonstrado que seu sucesso depende de quão bem foram tratadas as questões organizacionais relevantes durante o desenvolvimento e execução do projeto. Por isso, ao vincular a gestão do conhecimento ao processo de direcionamento estratégico da organização permite dar o tratamento adequado a essas questões ao interligar os processos intensivos em conhecimento, diretamente os objetivos, metas e indicadores estratégicos.
É nesse sentido que o CommonKADS, além de ser um método para o desenvolvimento de sistemas de gestão conhecimento, traz diretrizes que possibilitam a realização de análise estratégica da organização.
A análise estratégica do contexto organizacional, entretanto, é resultado da combinação de três modelos do método CommonKADS: modelo de organização, de tarefa e de agente, conforme estrutura apresentada na Figura 1.
FIGURA 1: Modelo de Agentes e Tarefas Modelo de Organização
OM-2: Pessosas e estrutura Modelo de Agentes AM-1: Descriçao de Agentes (softwares e humanos)
Modelo de Organização OM-2: Processo global OM-3: Processos Modelo de Tarefas TM-1: Descriçao das Tarefas
Processos de Negócios Agentes Participam em Ativos de Conhecimento Possuem Exigem Modelo de Organização OM-2: Pessosas e estrutura Modelo de Agentes AM-1: Descriçao de Agentes (softwares e humanos)
Modelo de Organização OM-2: Processo global OM-3: Processos Modelo de Tarefas TM-1: Descriçao das Tarefas
Processos de Negócios Agentes Participam em Ativos de Conhecimento Possuem Exigem
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Fonte: Schreiber et al., (2002, p. 78).
Esses modelos, da organização, da tarefa e do agente, podem ser considerados as etapas gerenciais preliminares para a modelagem do conhecimento e, por sua vez, deve ser o foco ao qual a metodologia destina a maior parte dos esforços (VIEGAS et al., 2006).
A análise estratégica do contexto organizacional utilizando-se o commonKADS pode ser realizada com o preenchimento de itens constantes das planilhas OM-1, OM-2, OM-3, OM-4, conforme mostrado e estruturado na Figura 2.
FIGURA 2: Análise estratégica do contexto organizacional Fonte: Schreiber et al., (2002, p. 29).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), criar conhecimento em uma organização depende da interação contínua e dinâmica entre os conhecimentos explicito e tácito.
Como conhecimento tácito entende-se a experiência e diz respeito aos elementos cognitivos e técnicos dos colaboradores enquanto que o conhecimento explicito refere-se à racionalidade, ao objetivo e a lida com os acontecimentos passados e independentes do contexto (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
A interação contínua e dinâmica dos conhecimentos tácito e explicito para a criação do conhecimento ocorre por meio da espiral de criação do conhecimento, conforme pode ser observado na Figura 3. Contexto Geral (Missão, estratégia, Ambiente, FCCs) Ameaças e Oportunidades Soluções Potenciais Estrutura Descrição dos Processos Cultura e Poder Processos Pessoas Conhecimento Recursos Descrição da Área Foco da Organização Ativos do Conhecimento
Análise Estratégica do Contexto Organizacional
OM-1 OM-2 OM-3 OM-4 Problemas e Oportunidades Contexto Geral (Missão, estratégia, Ambiente, FCCs) Ameaças e Oportunidades Soluções Potenciais Estrutura Descrição dos Processos Cultura e Poder Processos Pessoas Conhecimento Recursos Descrição da Área Foco da Organização Ativos do Conhecimento
Análise Estratégica do Contexto Organizacional
OM-1 OM-2 OM-3 OM-4 Problemas e Oportunidades
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FIGURA 3. Espiral do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
O compartilhamento de modelos e habilidades mentais, através da troca de experiências constitui-se no processo de socialização onde o conhecimento é compartilhado com outras pessoas por meio da prática ou do diálogo (SVEIBY, 1998). Já a explicitação ocorre com a passagem do conhecimento tácito a explícito, expresso por metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O mecanismo da combinação representa a sistematização de conceitos e para tal é necessário reconfigurar informações por meio da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito podendo gerar novos conhecimentos. Por último, na incorporação, tem-se a aprendizagem na prática (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Davenport e Prusak (2003) afirmam que a geração do conhecimento pode ser decorrente também da sua forma de aquisição, que pode ser por contratação de consultores ou especialistas, por meio dos recursos dedicados, por fusões e adaptações ou ainda, por redes de conhecimento.
Um dos principais desafios de um Sistema de Gestão do Conhecimento é a codificação, armazenamento e a transformação do conhecimento para uma forma que possa ser transferido ou ficar acessível a todos que necessitarem dele em qualquer momento e realimentar o sistema na medida da sua utilização em função do contexto organizacional, conforme observado na Figura 4. CONHECIMENTO ORGANIZAÇÃO PROCESSO VALOR AM BIEN T E CONHECIMENTO ESTRATÉGICO GE ST ÃO D O C ON H EC IM EN T O CONHECIMENTO ORGANIZAÇÃO PROCESSO VALOR AM BIEN T E CONHECIMENTO ESTRATÉGICO GE ST ÃO D O C ON H EC IM EN T O
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FIGURA 4: Ciclo de realimentação dos processos a partir dos conhecimentos estratégicos. Fonte: Adaptado de Schreiber et al., (2002, p. 73).
Em relação ao contexto organizacional pode-se observar que a criação de valor na organização ocorre a partir dos processos e que, por meio da gestão do conhecimento, os conhecimentos estratégicos realimentam constantemente os processos, conforme pode ser observado na Figura 3. No giro operacional de construção e de operação desse sistema o conhecimento é gerado e evolui conforme a espiral do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
Dessa forma o aprendizado organizacional, a informação e o conhecimento são “bens” democráticos, embora sejam hoje fatores de diferenciação estratégicos entre as empresas.
5. Resultado
5.1 A Gestão do conhecimento na Embrapa Clima Temperado
A partir do método CommonKADS, utilizando-se das planilhas OM-1, OM-2, OM-3 e OM-4, será apresentado neste capítulo, uma análise estratégica do contexto organizacional de uma das 41 unidades da Embrapa.
5.2 A Embrapa Clima Temperado
A Embrapa Clima Temperado é uma das unidades descentralizadas da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA, vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
A Embrapa atua no Brasil por meio de 41 unidades e no exterior por intermédio de escritórios de negócios localizados na África (Gana), Venezuela (Caracas), bem como, laboratórios virtuais (labex) situados na Holanda, França e Estados Unidos.
A Embrapa Clima Temperado está localizada em Pelotas, RS. A área de abrangência desta unidade é de 476.000 km², onde desenvolvem-se atividades nas áreas de recursos naturais, meio ambiente, oleráceas, frutíferas, grãos, pecuária e agricultura familiar. As pesquisas são realizadas na região de clima temperado: Rio Grande do Sul (RS), Santa Catarina (SC) e parte do Paraná (PR) (EMBRAPA CLIMA TEMPERADO, 2008).
A produção de alimentos nos ecossistemas de terras altas e de terras baixas nas áreas atendidas pela unidade é expressiva no contexto nacional. Saem da região 25% da produção
9 de carne brasileira e também ¼ da produção de hortaliças e de leite. A metade da produção de grãos e 81% da produção de frutas nacionais também são produzidas na região de clima temperado (EMBRAPA CLIMA TEMPERADO, 2008).
A maneira de visualizar o futuro e de estruturar-se em processos cujo valor está centrado no conhecimento é explicitada por meio do plano diretor da unidade o qual deve estar em sintonia com o plano diretor da Embrapa. O plano diretor é modificado de quatro em quatro anos. Esse estudo foi baseado nas informações existentes no terceiro plano diretor da Embrapa Clima Temperado 2004 – 2007.
Nesse plano diretor a unidade destaca o objetivo de manter a sua identidade e a sua história além de buscar: valorizar as diferentes percepções provenientes dos ambientes interno e externos e; observar as oportunidades oferecidas por seu capital humano e material procurando mitigar as ameaças.
Considera-se ainda que a Embrapa Cliama Temperado deve cumprir o seu papel no fornecimento de uma base científica para o desenvolvimento sustentável do agronegócio e da agricultura familiar da sua região de abrangência.
Além disso, segundo descreve o plano diretor, a complexidade dos mercados de ciência e tecnologia exige uma postura pró-ativa para atender de forma plural todos os públicos que têm interesse em programas de pesquisa e desenvolvimento para a Agropecuária. Público este que possui níveis de conhecimentos extremamente diversificados.
Dessa forma, o desafio é, além de preservar o rico patrimônio científico e tecnológico, assumir uma posição de vanguarda, não só no processo de produção do conhecimento, como também na sua difusão democrática.
Destaca-se ainda que durante o período de execução desse plano diretor 2004-2007 a Embrapa Clima Temperado elevou sua posição no sistema de avaliação das unidades da Embrapa passando de 29º lugar em 2003 para 1º lugar em 2006 (avaliação referente ao ano/base 2005).
Tal aspecto é considerado por muitos como uma das mais relevantes experiências de desenvolvimento institucional no âmbito da Embrapa e que poderia servir de modelo inclusive para outras instituições (LINHA ABERTA, 2008).
Os reflexos desse plano diretor no contexto organizacional, bem como a forma como a organizaçao aborda o conhecimento organizacional é descrita nesse estudo por meio do método CommonKADS.
10 5.3 Análise no CommonKADS
A análise, utilizando-se o CommonKADS, foi realizada com base nas tabelas, conforme apresentado na Figura 2, que descrevem a análise estratégica do contexto organizacional: OM-1, OM-2, OM-3 e OM-4.
A partir da tabela OM-1 que tem como objetivo a identificação dos problemas e oportunidades tem-se como problema: degradação do solo e alterações climáticas fruto da atividade humana.
Se, por um lado, a intensa demanda por alimentos abre grandes oportunidades para os sistemas agropecuários, por meio da produção intensa de commodities, por outro necessitam de grandes investimentos em equipamentos, insumos e tecnologias além de exigirem grandes áreas de monoculturas, causando degradação ambiental em larga escala.
Entretanto, percebe-se também uma nova e forte tendência que surge nos mercados por meio da busca de produtos diferenciados e com maior valor agregado. Surge então uma oportunidade por meio da biodiversidade alimentar, cuja produção não é possível em grande escala, abrindo valiosos espaços para a pequena produção de produtos com maior valor agregado que viabiliza a pequena produção familiar e local e onde o impacto da degradação ambiental pode ser reduzido.
Percebe-se que as constatações acima, influenciaram na definição da missão, da visão e dos valores da organização conforme pode-se observar na planilha OM-1.
Além disso, os objetivos estratégicos da unidade dizem respeito à busca pela vanguarda científica e tecnológica por meio da ciência e tecnologia e da pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Para atender a missão, caminhar em direção a visão e alcançar os objetivos estratégicos o plano diretor foi desmembrado em uma série de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação que estão fortemente vinculados ao atendimento das demandas da região de clima temperado (RS, SC, PR).
De forma estratégica, a organização considera os mercados, os produtos e os parceiros. Para operar o seu plano diretor a Embrapa Clima Temperado dispõe de uma estrutura composta por uma Chefia Geral, Chefia Adjunta de Comunicação, Chefia Adjunta de Administração, Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimento, Supervisão das Estações Experimentais Cascata e Terras Baixas, bem como, a colaboração de seu Comitê Assessor Externo. Essa estrutura pode ser visualizada conforme planilha OM-1, no item estrutura organizacional.
11 O foco desse estudo está na área de pesquisa e desenvolvimento da unidade, a qual detém processos intensivos e ininterruptos de geração, codificação e disseminação do conhecimento. No entanto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento estão diretamente relacionadas a transferência de tecnologia, e para isso a unidade conta com o trabalho da área de comunicação e negócios da organização. Essas atividades também são enfatizadas nessa análise.
A planilha OM-1 de problemas e oportunidades inclui as informações relacionadas a organização em estudo.
Modelo de
Organização OM-1: Planilha de Problemas e Oportunidades Problemas e
Oportunidades
Problema: degradação do solo e alterações climáticas fruto da atividade humana.
Oprotunidade: biodiversidade alimentar, cuja produção não é possível em grande escala, abrindo valiosos espaços para a pequena produção de produtos com maior valor agregado que viabiliza a pequena produção familiar e local.
Contexto Organizacional
Missão: viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável da região de clima temperado, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício da sociedade.
Visão: ser um Centro de Pesquisa Agropecuária de referência para a região de clima temperado, reconhecido no Brasil e no exterior.
Valores:
ética e responsabilidade social;
pluralidade e respeito à diversidade de pensamento e de expressão; reconhecimento do saber local;
perspectiva global e ação territorial;
12 Estrutura
Organizacional
Soluções
Desenvolver projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação capazes de atender as demandas da região de clima temperado (RS, SC, PR).
FIGURA 4.1: OM-1: Planilha de Problemas e Oportunidades
Conforme dito anteriormente a área foco da organização, escolhida para este estudo, foi a área de pesquisa e desenvolvimento, a qual pode ser visualizada na planilha OM-2 de acordo com o método CommonKADS.
Modelo de
Organização OM-2: Planilha de Descrição da Área Foco da Organização Estrutura
Processos Recursos Conhecimentos Cultura e Poder
Fonte:Adaptado de David Nadler e Michael Tushman (1994)
13 A OM-2 mostra o processo de criação, tratamento e disseminação do conhecimento em uma organização intensiva em conhecimento como a Embrapa Clima Temperado. A atividade de pesquisa e desenvolvimento exige a participação de uma equipe multidisciplinar onde pesquisadores, técnicos e colaboradores detém conhecimentos distintos que são unidos em busca de um determinado objetivo. Além disso, a atividade de pesquisa envolve recursos e infra-estrutura necessários a sua execução, ou seja, os artefatos desse ambiente. No entanto, não basta apenas desenvolver a atividade de pesquisa internamente, é necessário dar um retorno para a sociedade. E, para isso, a organização conta com a colaboração da área de comunicação e negócios a qual auxilia também no processo de transferência de tecnologia.
A planilha OM-3 do CommonKADS busca levantar informações referentes a tarefa a ser analisada, quem realiza a tarefa, onde a tarefa é realizada, quais os ativos do conhecimento utilizados nessa tarefa, a identificação de quão intensiva e relevante em conhecimento é a tarefa. Essas informações podem ser visualizadas na Figura 4.4, a qual mostra os principais ativos do conhecimento identificados na atividade de pesquisa e desenvolvimento, bem como, na transferência de tecnologia.
FIGURA 4.3. Ativos de conhecimento nas tarefa de P&D e transferência de tecnologia
Já a planilha OM-4 e OM-5 busca a partir dos ativos do conhecimento identificados na Figura 4.3. sugestões ou melhorias que possam ser efetuadas na organização visando melhorar o seu processo de gestão do conhecimento.
Diante disso, sugere-se a criação de uma memória organizacional em meio digital para a Embrapa Clima Temperado. Acredita-se que a memória organizacional, em meio digital, faz-se necessária em função da perda parcial, do capital intelectual ocasionado pela aposentadoria. Esse recurso poderia estar centrado nas principais ações dos pesquisadores,
5 Sim Memória Embrapa 5 Sim Banco Germoplasma 4 Sim Eventos/Feiras 5 Sim Dias campo 5 Sim Publicações 5 Sim Agência Informação 3 Sim Comunidade prática 3 Sim Sistemas informação 5 Não Casas de vegetação 5 Não Campos experimentais 5 Não Laboratórios 5 sim Capital intelectual Relevância Intensivo Ativo do conhecimento 5 Sim Memória Embrapa 5 Sim Banco Germoplasma 4 Sim Eventos/Feiras 5 Sim Dias campo 5 Sim Publicações 5 Sim Agência Informação 3 Sim Comunidade prática 3 Sim Sistemas informação 5 Não Casas de vegetação 5 Não Campos experimentais 5 Não Laboratórios 5 sim Capital intelectual Relevância Intensivo Ativo do conhecimento P&D Transferência de Tecnologia S O C I E D A D E
14 oferencendo um sistema de busca por pesquisador.
Outro ativo do conhecimento considerado importante são as comunidades de práticas. Essa é uma ferramente de compartilhamento e disseminação do conhecimento disponível na organização (Embrapa) a qual poderia ser melhor aproveitada nesta unidade para facilitar a comunicação e troca de conhecimentos pelas equipes de projetos de pesquisa as quais são multidisciplinares. Segundo afirma Dos Santos (2008) enquanto o conhecimento compartilhado cresce, o conhecimento não utilizado se torna obsoleto e perde seu valor. Essa ferramenta ao ser utilizada pelas equipes poderia facilitar a comunicação entre equipes multidisciplinares de projetos de pesquisa que muitas vezes precisam deslocar-se a grandes distâncias para trocar experiências e informações sobre seus projetos de pesquisa.
6 Iniciativas de gestão do conhecimento existentes na Embrapa
A realização de estudos na Embrapa Clima Temperado possibilitou a identificação de algumas iniciativas existentes na Embrapa, as quais estão disponíveis e são utilizadas por suas unidades. Embora o foco desse estudo tenha sido o processo de gestão do conhecimento na Embrapa Clima Temperado por meio do CommondKADS, considera-se importante destacar algumas dessas iniciativas no âmbito da organização como um todo.
6.1 CATIR
CATIR é uma comunidade de aprendizagem, trabalho e inovação em rede. A ferramenta está disponível para acesso a todos os colaboradores da organização. Através dessa ferramenta é possível o uso compartilhado do ambiente facilitando a interação e a troca de conhecimentos entre os mais de 4000 participantes.
Nesse ambiente existem várias comunidades virtuais abrangendo diversos temas específicos como alho, educação ambiental, biossegurança, política de comunicação, núcleos de apoio à pesquisa, entre outras.
As comunidades organizadas pelo CATIR oferecem calendário de reuniões, pasta de arquivos com assuntos de interesse, espaço de levantamento (em que se pode, por exemplo, fazer uma enquete para colher opiniões sobre um assunto em particular), mural de informação (com lançamentos de livros e realização de congressos) e, finalmente, o fórum de discussão, que é o local onde o debate acontece, onde o conhecimento é gerado e compartilhado (SILVA, 2008).
15 6.2 SIBRARGEN
O Sistema Brasileiro de Informações em Recursos Genéticos – SIBRARGEN – é um sistema de informação baseado em banco de dados centralizado e disponibilizado para acesso via Internet. A alimentação e manutenção dessas bases de dados é feita de maneira descentralizada pelas equipes de curadoria de germoplasma e demais usuários responsáveis pela sua manutenção (SIBRARGEN, 2008).
Com as novas tecnologias empregadas, o objetivo é integrar a Coleção de Base Embrapa, inventário geral da Embrapa, localizada em Brasília (DF), na Embrapa Recursos Genéticos e Biotecnologia, com os Bancos de Germoplasma (BAG), localizados nas Unidade Descentralizadas da empresa. Este trabalho é realizado com a colaboração de todas as unidades da Embrapa.
6.3 Agência de Informação Embrapa
A Agência de Informação Embrapa tem por objetivo organizar, tratar, armazenar, divulgar e possibilitar o acesso ao conhecimento gerado pela Embrapa. Essas informações estão organizadas em uma estrutura denominada Árvore do Conhecimento, na qual o conhecimento é organizado de forma hierárquica.
A Agência é formada pelo conjunto de todas as Árvores do Conhecimento desenvolvidas pelas Unidades Descentralizadas da Embrapa, as quais podem ser sobre produtos e temas do negócio agrícola. Nos primeiros níveis desta hierarquia, estão os conhecimentos mais genéricos e, nos níveis mais profundos, os mais específicos (SANTOS, 2005).
As Árvores do Conhecimento contêm informações validadas sobre todas as etapas da cadeia produtiva dos produtos (cultivo e criação) e sobre os temas diversos. Além dessas informações, a Agência possibilita também o acesso a recursos de informação como artigos, livros, arquivos de imagem e som, entre outros, na íntegra (SANTOS, 2005).
A organização destes conhecimentos conta com a colaboração de todas as unidades da Embrapa. Em cada unidade existe uma equipe editorial da Agência a qual é formada obrigatoriamente por jornalistas, analistas de sistemas, bibliotecários e autores (pesquisadores experientes de acordo com o tema da árvore). Cada unidade da Embrapa é responsável pela atualização de uma árvore do conhecimento, e o conjunto de árvores do conhecimento forma a Agência de Informação Embrapa. Essa organização interna da informação passa por uma auditoria antes de ser publicada para a sociedade através da web.
16 7. Conclusões
De acordo com o contexto organizacional da Embrapa Clima Temperado e com a aplicação do método CommonKADS foi possível percorrer o caminho do conhecimento que possibilitou a análise e/ou construção de um sistema de gestão do conhecimento corporativo e integrado. Nesse processo foram mapeados e modelados os processos intensivos em conhecimento,
A Embrapa Clima Temperado desenvolve uma postura voltada para o aprendizado e seus princípios, em sua filosofia e no perfil de seus colaboradores, bem como na infra-estrutura e na infra-estrutura organizacional, um meio de maximizar seu processo de aprendizagem. O foco da Embrapa está voltado para a aquisição, armazenagem, processamento, disseminação e uso da informação e do conhecimento. Para atingir este objetivo, a organização investe em pesquisa, desenvolvimento e invovação, contando com a área de comunicação e negócios para fazer a transferência de tecnologia e a disseminação do conhecimento para a sociedade.
A realização desse estudo na Embrapa Clima Temperado possibilitou também a identificação de algumas iniciativas de gestão do conhecimento já existentes na Embrapa, as quais estão disponíveis e são utilizadas por suas unidades. Entre elas foram destacadas comunidades de prática – CATIR, sistema brasileiro de recursos genéticos – SIBRARGEN e Agência de Informação.
Essas ferramentas estão disponíveis e se bem administradas poderão auxiliar, e algumas já auxiliam, no processo de gestão do conhecimento da empresa como um todo.
Referências
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BATISTA, F.; et al. Gestão do conhecimento na administração pública. Documento para discussão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Brasília, 2005. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/pub/td/2005/td_1095.pdf>. Acesso em: 01 out. 2008.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Trad. Lenke Peres. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
EMBRAPA CLIMA TEMPERADO. Texto da página inicial do site. Disponível em: <http://www.cpact.embrapa.br>. Acesso em: 22 out. 2008.
17 LINHA ABERTA. Jornal online da embrapa clima temperado editado semanalmente. n. 637. 22 setembro 2008 a 26 setembro 2008. Disponível em: <http://www.cpact.embrapa.br/linha/antigo/linha637.pdf>. Acesso em: 22 out. 2008.
NADLER, D.; TUSHMAN, M. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994. NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Trd. Ana beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997.
SANTOS, A.; et al. Gestor de conteúdos da agência de informação Embrapa. Versão 1.3. Manual do Usuário. Campinas: Embrapa Informática Agropecuária, 2005.
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