Curso para
Agentes de Desenvolvimento
Etapa 1 – Básica
Módulo 2 – Agente do Desenvolvimento
Unidade 2 – O Empreendedor
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Ficha Catalográfica
VERAS, Claudio; BARCELLOS, Flávio; OLIVEIRA, Inocêncio; SOUZA, Carlos; DIAS, Antônio Carlos.
Curso para Agentes de Desenvolvimento: Agente de Desenvolvimento – O Empreendedor - Brasília: FNP, CNM e Sebrae NA, 2010.
33 p.
1. Agente 2. Desenvolvimento 3. Pequenas Empresas I - Título
SUMÁRIO
1 Empreendedorismo e Desenvolvimento ... 4
2 Breve histórico do Empreendedorismo ... 23
3 Quem é o Intraempreendedor? ... 26
4 Os dez mandamentos do empreendedor ... 29
5 TESTE: Você é um empreendedor?... 30
6 Referências ... 32
“O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar o seu sonho em realidade.”
Fernando Dolabela
1 Empreendedorismo e Desenvolvimento
Iniciando o facilitador apresenta o slide TAM2U2 e informa que neste Modulo II será tratado o tema Agente do Desenvolvimento e o tema desta primeira unidade é o Empreendedor.
Abre a T3M2U2 e informa que esta unidade pretende informar e sensibilizar sobre o comportamento empreendedor e intra-empreendedor do agente do desenvolvimento, além de abordar a relação entre o empreendedorismo e o desenvolvimento. Estes conceitos serão definidos ao longo deste texto e da exposição dialogada dos slides.
Prosseguindo explica que o tema empreendedorismo tem merecido a atenção crescente de governos e entidades ligadas ao desenvolvimento e não é para menos. Em todo o mundo fica cada vez mais clara a relação entre empreendedorismo e desenvolvimento. O principal agente do empreendedorismo é o empreendedor e por isso é interessante conhecer como se comportam os empreendedores. Uma constatação importante é que os estudiosos do assunto já se deram conta de que o empreendedorismo é uma forma de se comportar e, embora esteja ligado a características pessoais, não é um traço de personalidade. Em resumo, o empreendedorismo pode ser ensinado e aprendido.
Abrindo a T4M2U2 o facilitador pergunta: Mas quem é o empreendedor? Em seguida explica que existem diversas definições para o empreendedor. Então abre a segunda parte de T4M2U2 e mostra a conclusão de Jeffry
Timmons, pesquisador norte-americano, que diz: “O empreendedor é
alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades, buscando e gerenciando recursos para transformar as oportunidades em realizações de sucesso”.
Continuando o facilitador apresenta a T5M2U2 e solicita aos participantes que pensem em um empreendedor que conheçam e apontem uma característica desse empreendedor. O facilitador deve dar uns poucos minutos para que os participantes reflitam. Em seguida deve repetir a pergunta a cada um dos participantes anotando a resposta no flip-chart. Uma para cada participante.
Terminada a pergunta o facilitador abre T6M2U2 e informa que há mais de 40 anos atrás o psicólogo e pesquisador norte-americano David McClelland se fez esta mesma pergunta e após anos de estudo e pesquisa utilizando um questionário de 55 perguntas concluiu que dez características eram
muito comuns entre os empreendedores de sucesso. Chamou essas características de “Características do Comportamento Empreendedor - CCE”.
O facilitador deve chamar a atenção para o uso da palavra “Comportamento” para descrever as características do empreendedor. Então informa que uma das conclusões deste e de outros estudos sobre o empreendedor é que o empreendedorismo, qualidade de quem é empreendedor, está mais relacionado com a forma de agir e se comportar do que com a personalidade das pessoas.
Continuando, informa que as quatro primeiras CCEs, embora representem formas de agir, comportar-se, estão também relacionadas à personalidade. As demais CCEs, porém, estão ligadas totalmente a forma de se comportar e não a personalidade.
Em seguida explica que irá apresentar essas dez características e enquanto as apresenta vai conferindo com as anotações do flip-chart se tal característica foi lembrada pelos participantes.
Através dos slides T7M2U2 a T14M2U2 o facilitador vai explicando as CCEs e para cada uma solicita ao grupo que dê um exemplo de algum empreendedor no qual essa característica é marcante. O facilitador deve pensar previamente em um empreendedor para cada pergunta, para o caso do grupo não conseguir dar nenhum exemplo.
A partir do slide T9M2U2 o facilitador deve chamar atenção de que se trata de características puramente ligadas ao comportamento e como tal podem ser desenvolvidas. Assim a partir do T9M2U2 o facilitador deve ir explicando quais técnicas e/ou ferramentas podem ser usadas para desenvolver cada habilidade ou CCE.
Dica: Em alguns slides, como no T10M2U2, existe um link para slides que
estão no fim da apresentação e deste texto. Após clicar no link e usar o slide deve-se clicar no retorno para voltar a ao slide de partida.
Concluída a apresentação das CCEs o facilitador apresenta T15M2U2 e explica que o comportamento empreendedor combina uma mistura de Visão e Ação. Então através do slide mostra a diferença de comportamento entre diversos tipos de pessoas, como por exemplo, artista, inventor, trabalhador etc., concluindo que o empreendedor combina elevado de grau de visão com elevado grau de ação. Empreendedores criam uma visão e agem.
Continuando o facilitador abre T16M2U2 e explica que na visão de Bill Bolton, um consultor inglês, os “empreendedores são pessoas que criam prosperidade econômica e social nas sociedades”. Neste ponto o facilitador chama a atenção para outro tipo de empreendedor diferente do empreendedor de negócios: o empreendedor social.
É bom ressaltar que o Agente de Desenvolvimento, agindo de forma empreendedora terá grande oportunidade promover prosperidade econômica e social, caracterizando-se também como um empreendedor social. Aproveitando o facilitador explica que existem vários outros tipos de empreendedores além do de negócios e do social, e alguns desses tipos serão tratados nesta unidade.
Então apresenta a T17M2U2 e apresenta três dos tipos de empreendedores mais estudados: o de negócios, o social e o intra-empreendedor. Esse último é o empreendedor que não é dono do negócio, mas comporta-se como se fosse. Ou seja, é a pessoa empreendedora dentro da organização, como uma prefeitura, por exemplo.
Continuando abre T18M2U2 e apresenta a frase de Peter Drucker, importante autor e administrador de empresas norte-americano, que disse:
“Empreendedor é aquele que permanentemente busca a mudança, reage a ela e a explora como uma oportunidade”. Ao final da explicação lembra aos participantes que a mudança é uma constante na vida do empreendedor. A mudança já foi explorada na U3 do Modulo 1.
Essa mudança permanente é traduzida no ambiente dos negócios como inovação, e a inovação é um dos fatores chave para o desenvolvimento, como será visto na próxima unidade.
Aproveitando a deixa, o facilitador abre a T19M2U2 e fala da estreita relação do empreendedorismo com o desenvolvimento econômico. Então, explica que o empreendedor, através das inovações, é quem promove o desenvolvimento econômico. A introdução de novos produtos, novos processos, novas matérias primas e novas formas de organizações renovam e impulsionam os mercados e a economia. Mas para que o empreendedor
seja bem sucedido é necessário, dentre outras coisas: crédito bancário e regras estáveis. A função do Estado é garantir essas condições.
Para ilustrar a evolução, relacionando inovação com o desenvolvimento mostra T20M2U2.
Continuando o facilitador mostra a primeira parte da T21M2U2 e pergunta aos participantes: Você é empreendedor?
Escute algumas das respostas e convide o participante a responder a um teste que está no anexo desta unidade. O facilitador informa que terão 10 minutos para responder e que as instruções estão no próprio texto. O facilitador deve ler em voz alta as instruções iniciais do teste e, passados os 10 minutos, explica como apurar o teste conforme as instruções do mesmo.
Depois que todos terminarem e após uma breve discussão dos resultados o facilitador mostra a T22M2U2 e lembra a todos que “O empreendedorismo, o modo de agir do empreendedor, é um comportamento e não um traço de personalidade....então pode ser aprendido!”
Continuando abre a T23M2U2 e reforça o conceito de intra-empreendedor explicando que se trata do empreendedor no contexto da organização, pública ou privada, e é visto como alguém que faz diferente, assume riscos calculados, busca oportunidades, inova e tem como foco a criação de valor. O facilitador questiona aos participantes como percebem a relação entre o AD e o intra-empreendedor.
Abrindo a T24M2U2 o facilitador compara os comportamentos típicos do que seria um agente operador e um agente empreendedor ou intra-empreendedor.
Em seguida mostrando T25M2U2 apresenta alguns comportamentos desejáveis para o agente empreendedor. Neste ponto o facilitador sugere aos participantes a leitura posterior (extra curso) do texto: Quem é o intra-empreendedor?
Já caminhando para o encerramento o facilitador questiona novamente aos participantes a relação entre o agente empreendedor (intra-empreendedor) e o AD. Como síntese, apresenta T26M2U2 com papel do AD, como intra-empreendedor, precisando estar atento a oportunidades, aceitar desafios e administrar a mudança.
Apresenta T27M2U2, evocando a oportunidade transformadora.
Informa que a próxima unidade tratará de território, desenvolvimento e competitividade.
Técnicas e Ferramentas de Apoio à Ação Empreendedora
A palavra "risco" deriva do italiano risicare, por sua vez derivado do latim risicu, riscu, que significa "ousar". Neste sentido original, o risco é uma opção e não um destino. Uma das mais antigas citações conhecidas sobre a análise de riscos para a tomada de decisão está contida no Talmude, livro sagrado escrito pelos rabinos judeus entre os anos 200 e 500 dC. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de um projeto excedem o montante de recursos disponíveis para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.
Uma das ferramentas mais simples é a Matriz de Risco. Para montá-la inicialmente faz-se uma lista das ações e situações que ofereçam algum risco ao projeto e em seguida atribui-se um nível de probabilidade de ocorrência, podendo ser: baixo, médio, alto. Procede-se da mesma forma para a gravidade da conseqüência. O passo seguinte é marcar essas posições no gráfico e determinar o grau de risco que pode variar de 1 a 3. Dessa forma o nível de risco é determinado com o resultado objetivo da combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e a gravidade do impacto resultante caso ele ocorra. Após a determinação do nível de risco prepara-se um plano de ação específico detalhando a forma de lidar com esse risco. Tipicamente são quatro as formas de tratar o risco: evitar,
reduzir, assumir ou transferir (neste último, por exemplo, transferir pela contratação de uma apólice de seguros).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo alguns autores a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Entretanto alguns especialistas citam que SUN TZU, general chinês que viveu no século IV a.C., já utilizava a idéia de análise SWOT quando cita em uma epígrafe um conselho: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
A ferramenta pode ser utilizada em diversas áreas de negócios, sendo mais utilizada na área de planejamento estratégico em análise de cenários e ou de ambientes, possibilitando a tomada de decisões, a criação de planos de negócio e definições estratégicas. Dividida em quatro quadrantes, a ferramenta possibilita mapear as forças, oportunidades, ameaças e fraquezas de forma resumida e prática.
SWOT é a abreviatura de palavras escritas na língua inglesa, que têm correspondência na língua portuguesa, conforme segue:
S (STRENGTHS) = F (FORÇAS)
W (WEAKNESSES) = F (FRAQUEZAS)
O (OPPORTUNITIES) = O (OPORTUNIDADES) T (THREATS) = A (AMEAÇAS)
Esta ferramenta deve ser utilizada analisando-se o ambiente interno e externo. Então devemos relacionar os pontos fortes com as oportunidades;
os pontos fracos com as ameaças; os pontos fortes com as ameaças; e os pontos fracos com as oportunidades. A combinação adequada de vetores é aquela que prioriza aproveitamento de oportunidades com ponto fortes, simultaneamente, estabelece estratégias de defesa para diagnóstico resultante dos pontos fracos em relação às ameaças.
Ao final desta análise da matriz FOFA, devemos ter claramente formas para: maximizar e usar as FORTALEZAS, eliminar ou reduzir a necessidade das FRAQUEZAS, como melhor aproveitar as OPORTUNIDADES e evitar as AMEAÇAS.
O PDCA é um método gerencial básico para ser utilizado em todas as fases de um projeto e mesmo em atividades normais do dia-a-dia. A origem do Método PDCA, originalmente conhecido como Ciclo de Shewart, já que proposto originalmente pelo estatístico norte-americano Walter Shewart. Tendo sido mentor de Deming, este também estatístico, aperfeiçoou a proposta original transformando-o no método gerencial básico, conhecido no mundo todo.
O nome PDCA origina-se de um acrônimo com as letras iniciais de cada uma das fases do ciclo. O “P” de Planejar (em inglês Plan), o “D” de Desenvolver (em inglês Do), o “C” de Controlar (em inglês Check) e o “A” de Agir (em inglês Action).
A fase inicial é a de Planejar. Nessa fase estabelece-se uma meta (em grego “além de”) e um método (do grego meta + hodos = “caminho para se ir além”). Definir a meta é estabelecer aonde se quer chegar,
preferencialmente de forma mensurável, estabelecendo valor a ser alcançado e prazo para tal. Definir o método é estabelecer o caminho a ser seguido para se atingir as metas, tipicamente definindo as ações a serem feitas, seus responsáveis, os prazos e orientações de como fazê-las. Isso junto resulta no Plano de Ação, saída da etapa “Planejar”.
A fase seguinte é a de Desenvolver, aqui em uma adaptação do sentido original em inglês de “Executar”, para a manutenção do acróstico em português. Partindo-se do Plano de Ação, três atividades são essenciais, nessa ordem. Inicialmente “Educar e Treinar” a equipe envolvida na realização do plano de ação. O educar com o objetivo de fazer com que cada envolvido compreenda a importância e aprenda (caso já não o tenha) as técnicas necessárias para a execução das ações que lhe couberem. O treinar com o objetivo de fazer com que cada envolvido tenha ou aperfeiçoe as habilidades necessárias para a execução das ações que lhe couberem. Educados e treinados partimos para a execução das ações propriamente ditas. Enquanto executam-se as ações adequadamente coletamos dados relativos à execução e ao seu resultado. Esses dados serão utilizados na próxima fase.
A terceira fase é a de Controlar. Nesse momento, utilizando-se os dados coletados durante a execução, comparam-se os resultados pretendidos – expressos por meio das metas do Plano de Ação – com os resultados alcançados.
A quarta fase é a de Agir. Temos três tipos de ações possíveis, dependentes de três diferentes tipos de situações que nos interessam tratar identificadas na fase anterior: o resultado não atinge a meta; caso ainda não tenha vencido o prazo para o alcance da meta, o resultado tende a não atingir a meta; ou, o resultado atinge a meta.
Quando o resultado não atinge a meta a ação é corretiva, ou seja, ela busca identificar as causas fundamentais que influenciaram significativamente essa situação e estabelecer ações que as eliminem definitivamente.
Caso ainda não tenha vencido o prazo para o alcance da meta, e o resultado tende a não atingir a meta, a ação deve ser preventiva. Na ação preventiva busca-se identificar as causas fundamentais que influenciam significativamente essa tendência para estabelecer ações que as eliminem colocando os resultados novamente em curso de alcance das metas.
E finalmente, a situação onde as metas são alcançadas. Aqui, as ações são ações de melhoria, ou seja, de avaliar o que é possível melhorar no plano de ação, estabelecer nova meta mais ousada do que a meta já atingida, podendo levar os resultados a valores ainda melhores.
Desta forma, podemos destacar que a cada “giro” do PDCA, completando um ciclo, ou solucionamos um problema, ou prevenimos um potencial problema ou melhoramos um resultado já satisfatório.
O 4Q1POC é uma ferramenta básica de planejamento e é utilizada mundialmente e conhecida internacionalmente por seu acrônimo em inglês 5W2H. Sua idéia central foi originalmente proposta por Rudyard Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907, em seu poema “I Keep six honest serving-men” (Eu mantenho seis honestos servos). Daí foi para a teoria do jornalismo, onde se propõe que o início de uma notícia, conhecido como “lead” ou, em português, lide, que fornece ao leitor as informações básicas e pretende prender-lhe o interesse deve responder a seis perguntas essenciais. Essas perguntas foram utilizadas pela administração para embasarem as perguntas a serem respondidas por um plano de ação consistente, acrescidas de mais um H, em inglês, ou um Q, em português representando o “Quanto”, com sentido de valor monetário. Assim forma-se o 4Q1POC.
O cronograma é uma ferramenta básica para gerenciar o tempo e a figura abaixo mostra um dos modelos mais comuns de cronograma, conhecido como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle. Nele podem ser visualizadas as ações de um projeto ou as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-las. Assim, pode-se analisar o andamento do projeto.
2 Breve histórico do Empreendedorismo
O empreendedorismo é uma área de estudos relativamente nova, que, no Brasil, começou a ser difundida a menos de 15 anos e no mundo vem sendo estudada de modo aprofundado desde a década de 1970 sendo que ganhou força nos anos 1990. Richard Cantillon, economista francês do final do século XVIII, deu o significado atual do termo empreendedor: alguém que identifica uma oportunidade de negócios e assume riscos. Jean Batiste Say, economista francês do início do século XIX, considerou o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos. Mas foi Joseph Schumpeter, economista austríaco do início do século XX, quem deu projeção ao tema e sua visão tornou-se predominante. Schumpeter afirmou que o empreendedor é quem desencadeia o desenvolvimento econômico através da inovação introduzindo novos produtos, novos processos e novas formas de organizações renovando assim os mercados e economia.
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais” Schumpeter (1949).
Say e Schumpeter desvelaram um segredo que tem a idade da civilização: a capacidade que o ser humano tem de ser o protagonista do próprio destino, de agir intencionalmente para modificar sua relação com o outro e com a natureza, de se recriar e de modificar constantemente a si mesmo.
Um dos avanços importantes na compreensão do empreendedorismo é a percepção de que o espírito empreendedor tem origem nos valores, visão de mundo, práticas e relações sociais de uma comunidade, o que explica por que algumas regiões são mais empreendedoras do que outras.
Não é difícil identificar as características comuns aos empreendedores. Em geral são visionários, assumem riscos calculados, sabem identificar
oportunidades, são determinados, muito dedicados ao que fazem e bem relacionados, são também ótimos líderes e formadores de equipes.
Existem vários tipos de empreendedores, Gifford Pinchot, pesquisador do Babson College, introduziu o conceito de intra-empreendedor que é a pessoa empreendedora dentro de uma organização. Já Bill Bolton e John Thompson destacam o empreendedor comunitário ou social: aquele que promove mudanças, reúne recursos e constrói em benefício da comunidade. São pessoas que criam prosperidade econômica e social nas sociedades.
O empreendedorismo é um fenômeno cultural e regional. É cultural por que os hábitos, costumes, valores e princípios de um povo ou região determinam comportamentos. O Empreendedor é influenciado por exemplos positivos, e à medida que empreende e é bem sucedido, multiplica as referências de sucesso e influencia novos empreendedores. È regional por que a facilidade de visibilidade dos exemplos positivos amplia a freqüência de iniciativas empreendedoras em um recorte geográfico.
Empreendedorismo e desenvolvimento
O Estado é parceiro do empreendedor na promoção do desenvolvimento e um depende do outro. Dois dos mais importantes pensadores econômicos do século XX, o economista inglês John Mainard Keynes e o austríaco Joseph Alois Schumpeter, debruçaram-se sobre esses dois temas, desenvolvimento e empreendedorismo. O quadro 2 resume o pensamento de ambos.
O pensamento de Keynes reinou absoluto entre os economistas, sociólogos e cientistas políticos de todo o mundo até o inicio dos anos 1990. Desde então o pensamento de Schumpeter começa a ganhar força a partir das evidências de que o fortíssimo crescimento da economia americana e de várias outras economias do planeta, após os anos 80, se deveu ao empreendedorismo. De fato, as inovações constantemente desenvolvidas pelos empreendedores levaram a um brutal aumento de produtividade. Computadores e internet são dois exemplos de inovações que ajudaram no
aumento da produtividade e conseqüente crescimento das economias capitalistas.
De acordo com a visão schumpeteriana, o desenvolvimento econômico processa-se auxiliado por três fatores fundamentais: inovações tecnológicas; crédito bancário; empreendedores. O papel do Estado é
fomentar garantindo um ambiente econômico favorável.
No Brasil atual, apesar dos avanços experimentados na última década, o ambiente econômico, social e cultural ainda não é de todo favorável ao empreendedorismo. Alguns obstáculos se opõem ao empreendedorismo entre nós. Por exemplo: percepção negativa do trabalho; lucro visto como “pecado”; sonho pouco vinculado ao trabalho; aversão ao risco; cultura da dependência; rejeição ao “pequeno” negócio.
O Agente do desenvolvimento empreendedor
O agente do desenvolvimento que se comporta de forma empreendedora é um intra-empreendedor e pode também ser ou não um empreendedor social. Como intra-empreendedor o agente busca o desenvolvimento econômico e social a partir da organização pública, identificando oportunidades, inovando nas soluções, buscando e gerenciando recursos para transformá-las em realizações. As características mais comuns do intra-empreendedor são: tem o foco no cidadão como cliente; é orientado para a parceria; trabalha baseado em resultados (não apenas em processos) e de forma Integrada; tem foco externo (não apenas interno); pratica a transparência e tem diálogo público.
3 Quem é o Intraempreendedor? Gerentes Tradicionais Intra empreendedor Empreendedor Motivos Principais Quer promoções e outras recompensas corporativas tradicionais. Motivado pelo poder.
Quer liberdade e acesso aos recursos
da corporação. Orientado para metas
e automotivado, mas também reage às recompensas e ao reconhecimento da corporação. Quer liberdade. Orientado para metas, autoconfiante e automotivado. Orientação Quanto ao Tempo Responde a cotas e orçamentos, horizontes de planejamento semanal, mensal, trimestral e anual, próxima promoção ou transferência. Metas finais de 3 - 15 anos, dependendo do tipo de empreendimento. Urgência para atender
cronogramas auto-impostos ou corporativos. Metas finais de 5-10 anos de crescimento do negócio como guias. Age agora para
passar à próxima etapa.
Ação Delega a ação. Supervisão e relatórios levam a
maior parte da energia.
Põe a mão na massa. Pode saber como delegar, mas quando
necessário faz o que deve ser feito.
Põe a mão na massa. Pode aborrecer os empregados fazendo de repente o trabalho
deles.
Habilidades Gerência profissional. Com freqüência formado em escola de administração. Ferramentas analíticas abstratas, administração de pessoas e habilidades políticas. Muito semelhante ao empreendedor, mas a
situação exige maior capacidade para prosperar dentro da organização. Necessita de ajuda neste aspecto. Conhece intimamente o negócio. Mais agudez para negócios
do que habilidade gerencial ou política. Freqüentemente com
formação técnica, se em um negócio técnico. Pode ter sido
responsável por lucros & perdas na antiga corporação.
Coragem e Destino
Vê outros como responsáveis por seu
destino. Pode ser vigoroso e ambicioso, mas pode
temer a capacidade dos outros em
prejudicá-lo.
Autoconfiante e corajoso. Muitos
intra-empreendedoras são cínicos a respeito do sistema, mas otimistas
quanto à sua capacidade de
superá-lo.
Autoconfiante, otimista, corajoso.
Atenção Principalmente sobre eventos dentro da
corporação.
Tanto dentro como fora. Vende aos de dentro as necessidades
de risco e do mercado, mas também focaliza
os clientes.
Principalmente sobre tecnologia e mercado.
Quem é o Intra-empreendedor? Gerentes
Tradicionais
Intra
empreendedor Empreendedor
Risco Cuidadoso. Gosta de riscos
moderados. Em geral não teme ser demitido,
portanto, vê pouco risco pessoal.
Gosta de riscos moderados. Investe pesado, mas espera
ter sucesso.
Pesquisa de Mercado
Manda fazer estudos de mercado, para
descobrir necessidades e guiar
a conceituação do produto.
Faz sua própria pesquisa e avaliação intuitiva do mercado,
como o empreendedor.
Cria necessidades. Cria produtos que, freqüentemente, não
podem ser testados com pesquisa de mercado - os clientes em potencial ainda não
os entendem. Fala com clientes e forma
opiniões próprias.
Status Importa-se com símbolos de status, tamanho da mesa,
m2 do escritório.
Considera os símbolos de status tradicionais
uma piada - prefere símbolos de liberdade.
Fica feliz de sentar em um caixote, se o trabalho estiver sendo
feito. Fracasso e Erro Esforça-se para evitar erros e surpresas. Adia o reconhecimento do fracasso. Sensível à necessidade de parecer disciplinado na corporação. Tenta ocultar os projetos arriscados, então pode aprender com os erros sem o custo político do
fracasso público.
Trata erros e fracassos como experiências de
aprendizado.
Decisões Concorda com aqueles no poder.
Adia decisões até sentir o que o chefe
quer.
Gosta de fazer os outros concordarem com sua visão. Algo
mais paciente e disposto a compromissos que o
empreendedor, mas ainda um executor.
Segue sua visão particular. Decisivo, orientado para a ação.
A Quem Serve
Agrada aos outros. Agrada a si mesmo,
aos clientes e patrocinadores. Agrada a si mesmo e aos clientes. Atitude em Relação ao Sistema Vê o sistema como nutriente e protetor,
busca posição nele.
Não gosta do sistema, mas aprende a manipulá-lo. Pode avançar rapidamente em um sistema; então, quando frustrado, rejeita o sistema e forma o seu próprio.
Estilo de Solução de Problemas Resolve os problemas dentro do sistema. Resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima dele,
sem deixá-lo. Escapa de problemas em estruturas grandes e formais, deixando-as e começando por conta própria.
Quem é o Intraempreendedor? Gerentes Tradicionais Intra empreendedor Empreendedor História Familiar Membros da família trabalharam em grandes organizações. Passado de pequena empresa, profissional liberal ou agricultor. Passado de pequena empresa, profissional liberal ou agricultor. Relacionam ento com os pais Independente da mãe, boas relações com o pai, mas um pouco dependente.
Relações melhores com o pai, mas ainda
instáveis.
Pai ausente ou más relações com ele.
Histórico Sócio-Econômico
Classe média. Classe média. Classe baixa em
alguns estudos antigos, classe média
nos mais recentes.
Nível de Instrução
Alto. Com freqüência alto.
Em particular em campos técnicos, às vezes não. Menor em estudos antigos, alguns graduados, mas nenhum Ph.D. nos mais recentes. Relacionam ento com os outros Hierarquia como relacionamento básico. Transações dentro da hierarquia. Transações e acordos como relacionamento básico.
4 Os dez mandamentos do empreendedor
1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua descrição de cargo.
4. Encontre pessoas para ajudá-lo.
5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que puder - a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.
7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela. 8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão. 9. Seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las. 10. Honre seus patrocinadores.
5 TESTE: Você é um empreendedor?
Responda para si mesmo, com muita sinceridade, "SIM" ou "NÃO" às perguntas abaixo:
Cada participante terá o tempo de 15 minutos para resposta! SIM NÃO
1.Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o cumprimento do dever de mantê-las como são?
2. Você se entusiasma com o que está fazendo no trabalho?
3.Você pensa a respeito de novas idéias de negócios quando está se dirigindo para o trabalho ou tomando banho?
4.Você pode visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?
5.Você enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedem sua autoridade?
6.Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?
7.Você já avançou com sucesso, em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?
8.Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos?
9.Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajudá-lo?
10. Você se aborrece facilmente, com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?
11. Você busca superar uma tendência natural e perfeccionista de fazer tudo você mesmo ao invés de compartilhar com a equipe a responsabilidade de viabilizar suas idéias?
12. Você está disposto a abrir mão de parte do salário, pela oportunidade de testar sua idéia de um negócio, se as recompensas pelo sucesso forem vantajosas?
13. Você se provoca e se instiga por resultados?
14. Você é pragmático, decidido e diz NÃO ao automatismo e ao formalismo, como estilo gerencial?
15. Você privilegia a ousadia nas proposições, a agilidade e a contundência na mobilização e na ação?
16. Você se organiza por objetivos-metas, escapando ao rigor das estruturas que moldam as expectativas de desempenho à rigidez processual?
17. Você trata a vaidade pessoal, como virtude, na incessante busca de resultados e estes, como fator de orgulho de sua equipe?
18. Você gera conflito de idéias e argumentos, sem provocar perdas pessoais?
19. Você sabe o que quer e age com desenvoltura?
20. Você possui um olhar fixo e determinado na expectativa do resultado que busca, sem desviar a atenção dele?
TOTAL
Comentários do Facilitador: Se o SIM predomina ao NÃO, seu resultado tende para o perfil empreendedor. Se, aproxima-se de 20, faça uma reflexão: o seu perfil será mais adequado se corresponder àquele descrito como intra-empreendedor, em texto anexo e complementar.
6 Referências
PINCHOT III, Gifford. — Intrapreneuring, Ed Harbra – com adaptação de Inocêncio Magela de Oliveira.
CARVALHO, Maurício César — Histórias de Gerenciamento, Ed. UMA. Com adaptação de Inocêncio Magela de Oliveira.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo - Transformando Idéias em negócios. Campus. São Paulo: 2005
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Coorporativo CAMPUS. São Paulo: 2003
FILION, L. J. DOLABELA, F. Boa Idéia! E Agora? Cultura Editores Associados. São Paulo: 2000.
FILION, Louis Jacques. Visão e relações: elementos para um metamodelo empreendedor. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 33, n. 6, p. 50-61. Out./Dez. 1993
7 Lista de materiais
• Arquivo eletrônico CAD_M2U2.ppt • Computador
• Projetor tipo data-show • Parede ou tela para projeção • Flip-chart