Remuneração
Estratégica
Componentes do sistema de remuneração estratégica III
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. José Ferreira
Revisão Textual:
• Transformando custos fixos em variáveis: A remuneração variável • Objetivos da remuneração variável • Construção de um modelo de
remuneração variável
Fique atento aos exemplos e às atividades propostas na unidade, não se esquecendo dos prazos de entrega. Aproveito para lembrá-lo de participar de nosso Fórum de discussões e espero que goste da unidade e tenha um excelente aproveitamento.
Em caso de dúvidas, procure o seu tutor para esclarecimentos.
Na presente unidade – Componentes do sistema de remuneração estratégica III – estudaremos a transição dos custos fixos em variáveis (remuneração variável), bem como seus objetivos. Além disso, nos aprofundaremos no tema da participação acionária.
Componentes do sistema de
remuneração estratégica III
Contextualização
Para iniciarmos nossa discussão sobre a remuneração variável e a participação acionária, convido você para assistirmos a um vídeo que trata dos tipos de remuneração, com ênfase na remuneração variável.
Assim, perceberemos a importância dessa temática para nossos estudos em nossa carreira! • https://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw
Transformando custos fixos em variáveis: A remuneração variável
A política de remuneração de uma empresa consiste em um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e objetivam alinhas atitudes e comportamentos com as metas da empresa. Assim, dentre as diversas formas que compõem este mix, as alternativas de remuneração variável são aquelas que melhor se adequam a busca de resultados com a recompensa (WOOD JR.; FILHO, 2009).
Segundo Pontes (2011), a remuneração variável, desde que ligada às metas organizacionais, é a principal modalidade de remuneração estratégica, pois incentiva o “ganha-ganha” empresarial.
Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) sinalizam que como consequência dos frequentes processos de mudança organizacional que as empresas têm sofrido ao longo das últimas décadas (transição da era industrial para a pós-industrial), a remuneração variável surge como uma nova alternativa de gerar competitividade para as empresas através da atração e retenção de talentos. Assim, surge nas empresas a necessidade de rever seus sistemas de apoio que se tornaram obsoletos com a nova realidade gerencial que tem sido implantada na organização.
Esses sistemas, principalmente o sistema de remuneração, não disponibilizam apoio adequado ao processo de mudança. Assim, cria-se, no decorrer desse processo, uma enorme distância entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia organizacional fala sobre o trabalho em grupo, melhoria continua e orientação para os resultados, enquanto que o sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, possui foco no individuo e paga salário fixos.
Caro aluno, ficou claro para você a contradição com a qual as empresas têm se deparado? É a partir deste ponto de contradições que nossa discussão se voltará para a relação da remuneração variável com os objetivos organizacionais.
Objetivos da remuneração variável
Apesar da grande diversidade de alternativas de remuneração variável, todas elas apresentam o mesmo objetivo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que este objetivo pode ser desdobrado em quatro outros:
1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria continuada e ultrapassar seus níveis clássicos de desempenho; 2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa;
3. Transformar custo fixo em custo variável;
4. Comprometer todas as áreas e processos da organização com os resultados esperados. Em complemento a este desdobramento, os autores apontam que cada alternativa de remuneração variável dá ênfases a cada um desses objetivos citados.
De maneira geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos: (1) a remuneração variável de curto prazo, e (2) a remuneração variável de longo prazo.
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Veja mais sobre a importância e as implicações da remuneração variável no artigo “Modelo de Remuneração Variável Atrelada ao Balanced Scorecard” publicado em 2012 na ANPAD:
http://www.spell.org.br/documentos/download/7459
A seguir vamos abordar com maiores detalhes a remuneração variável de curto e de longo prazo.
Remuneração variável de curto prazo
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), algumas empresas pagam uma bonificação para os empregados que, ao longo de um período de até um ano fiscal, alcançarem determinados objetivos estabelecidos. Esta prática é conhecida como remuneração variável de curto prazo.
Em síntese, podemos dizer que a remuneração variável de curto prazo compreende as práticas administrativas em um sistema de bonificação. Ou seja, uma vez que sejam alcançados os objetivos estipulados, uma bonificação será recebida. É comum que ocorra um diálogo entre a empresa e os empregados para determinar como os resultados alcançados serão transformados em bonificação.
A remuneração variável de curto prazo pode assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incentivos por projetos (WOOD JR.; FILHO, 2009).
Para o estabelecimento do plano de bônus, é comum que a empresa elabore uma estrutura de indicadores que segue a seguinte lógica: (1) são definidos um conjunto de indicadores organizacionais que a empresa almeja alcançar; (2) Esses indicadores estipulados são desmembrados em indicadores de diretorias (áreas/departamentos); e (3) essas áreas são separadas e equipes de trabalho.
Abaixo, no quadro 1, podemos observar as vantagens e os fatores condicionantes da remuneração variável:
Quadro 1 – Vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável
Sobre a participação nos lucros e/ou resultados, o que os autores Wood Jr. e Filho (2009), destacam é que esse não é um assunto novo no Brasil.
A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. Entretanto, foi apenas no mandato do Presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Assim, após diversas reedições, o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR) foi promulgado pela Lei nº 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável (WOOD JR.; FILHO, 2009).
No quadro 2, abaixo poderemos visualizar os principais pontos da Lei 10.101/2000: Quadro 2 - Principais pontos da Lei 10.101/2000
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Para saber mais sobre a o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR), acesse o site: “http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm” e veja a Lei nº 10.101/2000 completa.
Caro aluno observe que o a existência de uma Lei com vinculo aos programas de PLR é um fato muito interessante, pois possibilita que empresas utilizem os benefícios para reduzir as obrigações trabalhistas e sociais, além disso, os benefícios também são um instrumento poderoso de gestão que, bem trabalhado, pode aumentar as relações de comprometimento de seus funcionários com a busca por resultados organizacionais.
Abaixo, no quadro 3, vamos observar as vantagens e os fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados:
Quadro 3 – Vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados – (PLR).
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO, 2009.
Remuneração variável de longo prazo
No decorrer da presente unidade exploraremos com maiores detalhes a participação acionária.
De acordo com os autores Wood Jr. e Filho (2009), além da remuneração variável de curto prazo, a qual acabamos de discutir nos tópicos acima, existe também a remuneração variável de longo prazo. Esta difere da de curto prazo por bonificar o alcance de objetivos e metas que proporcionem a estabilidade do negócio, mantenha ou aumente a valorização
da empresa e consiga manter os profissionais na empresa. Sua prática pode ser realizada através da participação acionária e com o pagamento em longo prazo de bonificações.
Ainda de acordo com os autores, a grande diferença entre esses dois tipos de remuneração variável é que, na remuneração variável de longo prazo, os objetivos organizacionais estabelecidos e suas formas de pagamento ultrapassam o tempo de um ano fiscal.
Assim, os autores também destacam que antes da implantação de um sistema de remuneração variável, é imprescindível que a empresa conheça os fatores críticos de sucesso (FCS) que podem garantir que os resultados almejados sejam alcançados. Veja, no quadro 4, abaixo estes fatores críticos de sucesso:
Quadro 4 – Fatores criticos de sucesso (FCS)
Construção de um modelo de remuneração variável
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), os componentes essenciais de um modelo de remuneração variável podem ser visualizados no quadro 5, abaixo:
Quadro 5 – Componentes essenciais de um modelo de remuneração variável.
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO, 2009.
Recomendações para a implantação de um sistema de
remuneração variável
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam uma séria de recomendações e pontos que merecem atenção antes e durante a implantação de um sistema de remuneração variável, são eles:
1. Definição da amplitude do sistema – O plano de remuneração variável pode ser aplicado de diferentes formas, em diferentes áreas da empresa. Além disso, é possível aplica-lo apenas em áreas específicas da empresa. O fundamental aqui é que ocorra o alinhamento entre os diversos sistemas entre si e com as diretrizes estratégicas.
metas definidas e o conjunto de indicadores a ele atrelado sejam capazes de gerar um fundo financeiro para o pagamento da remuneração variável.
3. Estabelecimento de pesos para os fatores de desempenho – Cada empresas possui uma realidade única. Os pesos dados para os diversos fatores de desempenho devem estar de acordo com esta realidade.
4. Escolha de indicadores de desempenho – Este é um passo fundamental para a construção de um sistema de remuneração variável. Uma vez que o sistema é implementado, os indicadores vão estabelecer a base das decisões. Ou seja, se os indicadores forem mal escolhidos, existe alta chance de existirem focos distorcidos e de comprometimento dos processos decisórios.
5. Negociação dos níveis de desempenho – A empresa e os funcionários devem negociar os níveis de desempenho a ser atingido. A melhor forma de determinar esses níveis é através da participação direta dos envolvidos.
6. Matriz de resultados – Consiste em uma representação gráfica das bases de sustentação de um programa de remuneração variável. Através dela é possível observar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados da empresa, assim como o potencial de premiação para os funcionários que consigam alcançar todas as suas metas (100%). Veja na figura 3, abaixo, um exemplo de matriz de resultado:
Quadro 6 – Matriz de resultados
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO, 2009.
7. Estabelecimento de fórmulas de cálculo – As fórmulas de cálculo irão definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempenho, assim, estas fórmulas devem ser simples e estabelecidas de maneira participativa entre a organização e os funcionários, sempre com muita transparência para todos os envolvidos.
8. Estabelecimento de formas de recompensa – Estas devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários. Logo, essas formas de recompensas devem ser estabelecidas de maneira participativa entre a empresa e seus funcionários.
Participação Acionária
A participação acionária consiste em uma prática aplicada, normalmente, nos níveis mais estratégicos da empresa, como é o caso da gerencia, diretoria, vice-presidência e presidência. Este modelo de remuneração variável consiste em remunerar resultados obtidos através da concessão de ações da empresa, tornando esses executivos sócios da empresa, o que gera maior comprometimento e possibilita a obtenção de lucros com o movimento dessas ações. A peculiaridade deste modelo de remuneração variável está no fato de que ele proporciona, em que recebe o prêmio (ações da empresa), um sentimento de comprometimento muito forte, na exata medida em que se vale do “poder de posse, do ter, da propriedade”. Assim, na medida em que o funcionário vai aumentando seu número de ações da empresa, ele se torna cada vez mais próximo da figura de proprietário, logo, sua perspectiva de pensar e agir se voltam integralmente para esse rumo (MARRAS; NETO, 2012).
Objetivos do plano de participação acionária
De acordo com Wilson (1995), o principal objetivo do programa de participação acionária gerar um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados entre os funcionários da empresa. Além disso, uma de suas vantagens principais é o fato de não implicar desembolso de caixa para a empresa.
Caro aluno, talvez você esteja se perguntando sobre qual é de fato a diferença entre um programa de participação acionária e um programa de participação nos lucros (PLR).
No caso do programa de participação nos lucros (PLR), o funcionário recebe uma recompensa caso o desempenho da empresa no curto prazo supere determinado patamar.
Já o programa de participação acionária oferece a este mesmo funcionário a copropriedade da empresa, focando uma relação e um compromisso de longo prazo.
Vale ressaltar que o sucesso de uma empresa ocorre em função tanto dos resultados de curto, como os de médio e de longo prazo. Dessa forma, é muito importante que o sistema de Remuneração Estratégica contemple um balanceamento dinâmico entre esses focos.
O que esperar do plano de participação acionária?
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), a complexidade de um plano de participação acionária torna a concepção e implementação cuidadosa do projeto uma condição fundamental para seu sucesso. Assim, os autores destacam que algumas expectativas e condicionantes desse tipo de plano são:
• Maior alinhamento entre os interesses do colaborador participantes, dos acionistas majoritários e da organização. É evidente que isto só se torna possível se houver transparência na gestão, divulgação sistemática de resultados e instrumentos que viabilizem a participação efetiva dos colaboradores em processos decisórios;
• Fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores. Uma vez que o funcionário seja proprietário de ações, ele tende a ter mais interesse pelos resultados da empresa, sua gestão e seu futuro. Esse interesse deve refletir-se em sua conduta no dia a dia. O condicionante para que isto seja possível é que a gestão seja participativa e leve à convergência de interesses e esforços para objetivos comuns;
• Aumento do comprometimento do funcionário com os objetivos da empresa. O plano de participação acionária deve dar ao colaborador o sentimento de pertencer a um grupo destacado. O fator simbólico é essencial para solidificar os laços dos funcionários entre si e dos funcionários com a empresa.
Como alinhar o plano com os objetivos empresariais?
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) definem dois grandes objetivos para os programas de participação acionária: O primeiro consiste em aumentar o direcionamento para atender a metas especificas. O segundo se refere a criar ou reforçar o senso de identidade e comprometimento. Assim, os autores exploram com maior profundidade esses dois objetivos citando os seguintes exemplos:
• Se o objetivo do programa de participação acionária é aumentar o direcionamento e a convergência de esforços para atender a metas de crescimento, então uma ação aconselhável é dimensionar a remuneração total dos executivos de tal forma que o componente “ações” seja salientado. Dessa forma, seus ganhos serão diretamente proporcionais ao crescimento pretendido. O mesmo pode acontecer em empresas que precisam recuperar a rentabilidade ou superar uma crise. Neste caso distribuir ações entre os funcionários dos diversos níveis hierárquicos pode ser crucial para reorientar a empresa. O risco assumido em conjunto se torna um fator de coesão e pode render ganhos para todos, se o plano de recuperação tiver sucesso;
• Se o objetivo do programa de participação acionária for apenas reforçar o senso de identidade e comprometimento dos colaboradores com a empresa, então o plano de distribuição de ações se torna um veículo repleto de simbolismo. Neste caso, seus objetivos podem ser mais ampliados, se tornando mais ambiciosos.
Se convenientemente conjugado com um sistema de metas estratégicas nos diversos níveis e com transparência e eficácia na divulgação de resultados, tal programa pode servir de alavanca para melhorar o desempenho organizacional.
Vantagens e desvantagens do programa de participação acionária
Segundo Wood Jr. e Filho (2009) a participação acionária trás ganhos e riscos para a empresa. Assim, no quadro 7, abaixo, podemos observar esses ganhos e riscos:
Quadro 7 – Ganhos e riscos de um plano de participação acionária.
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO, 2009.
Formas de participação acionária
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam as seguintes formas de participação acionária: • Distribuição de ações – É a forma mais tradicional de participação acionária. Consiste na
distribuição de ações da empresa com base no desempenho dos funcionários. Inicialmente essa distribuição era restrita aos níveis hierárquicos mais altos, porém, com o avanço dos processos de privatização, as empresas passaram a estender essa forma de remuneração para os demais níveis hierárquicos.
• Venda de ações (stock purchase) – consiste da disponibilidade, para os funcionários, em condições especiais de pagamento, de um número limitado de ações da empresa. Assim, o participante tem pleno direito sobre as ações a compra, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting), que variam de dois a cinco anos.
• Opção de compra (stock opition) – consiste na empresa conceder a seus funcionários a possibilidade de comprar ações por um preço prefixado em uma data futura.
o pleno exercício da opção e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data da concessão da opção. Assim, ocorre ganho para o funcionário se o preço de mercado das ações, na data do exercício da opção, superar o preço prefixado.
• Ações restritas – Consiste na concessão de ações às quais se aplicam restrições no uso. Essas restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo de carência (vesting) para o pleno poder das ações, relacionado ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após a concessão efetiva das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas. Normalmente o tempo varia de três a cinco anos. Se o funcionário não atender às restrições impostas no período determinado, as ações podem ser confiscadas. • Ações virtuais (phantom stocks) – consistem em um modelo utilizado em empresas de
capital fechado no qual unidades análogas a ações são criadas, e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou seu desempenho. Para o cálculo do valor de mercado da empresa, são normalmente contratadas empresas especializadas. Esta categoria é, em geral, utilizada quando existe perspectiva de crescimento da empresa através da criação de novos negócios ou expansão dos negócios existentes.
• Direitos sobre valorização de ações – Nesta modalidade o funcionário participante recebe um montante em dinheiro equivalente à valorização de um número de ações da empresa, após um período determinado.
Tendências sobre a concessão de participação acionária
Por fim, vale apontar que no Brasil, a concessão de participação acionária por empresas de capital nacional não é uma pratica corrente, sendo esta metodologia mais comum entre empresas multinacionais. No que se refere a legislação, no Brasil não são definidos especificamente critérios a serem observados em relação à concessão de participação acionária, cabendo à empresa concedente definir as regras que julgar necessárias para a regulamentação do plano.
Já no Estados Unidos, a modalidade de ações restritas aparece como uma tendência, principalmente quando comparada à opção de compra, devido à volatilidade dos mercados financeiros e à flexibilidade atribuída a esse tipo de plano. Entretanto, está sendo construído um consenso entre os especialistas norte-americanos sobre a utilização de planos de participação combinados, uma vez que cada modalidade apresenta características, vantagens e desvantagens próprias.
Material Complementar
Caro estudante, o que você está achando de nossas discussões sobre os pacotes de benefícios e a previdência complementar?
Para complementar nossos estudos, segue sugestões de links para alguns artigos: • Remuneração variável - Uma ferramenta estratégica para as organizações
• Entenda o que é e como funciona a remuneração variável
• Remuneração variável: vantagens e perigos
Referências
MARRAS, J. P.; NETO, P. M. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. ed. São Paulo: LTr, 2011.
WILSON, T. B. Innovative reward systems for the changing workplace. New York: McGraw Hill, 1995.
WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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