MAPAS COGNITIVOS: UM CAMINHO PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS

MAPAS COGNITIVOS:

UM CAMINHO PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS

Sérgio Brião Jardim

Doutor em Engenharia dos Recursos Hídricos e Saneamento Ambiental Instituto de Pesquisas Hidráulicas, UFRGS – Porto Alegre - RS

sbjdec@pucrs.br Professor/Pesquisador - PUCRS

Área Temática

Mapas Cognitivos. Estratégia.

Abstract

Drawing on the concepts of cognition theory and cognitive maps this article highlights the role played by subjective assumptions in the formulation and structuration of complex problems and in establishing strategies for action.

A systematic approach is advanced for the construction of individual cognitive maps and group cognitive maps in a case study in the context of an academic decision making process demonstrating the use of this methodology for defining strategic objectives in the presence of many decision makers.

Keywords

Cognitive Maps. Strategy

Resumo

A partir dos conceitos da cognição e dos mapas cognitivos, o artigo destaca a importância da consideração dos aspectos subjetivos na formulação e estruturação de problemas complexos e no estabelecimento de estratégias de ação.

Nesse contexto, é descrita uma sistemática para a construção dos mapas cognitivos individuais e dos mapas cognitivos de grupo.

Uma exemplificação é apresentada através de um estudo de caso, onde são definidos os objetivos estratégicos em um contexto decisório acadêmico, na presença de vários decisores.

1.

Historicamente, as decisões estratégicas em instituições, envolvendo objetivos conflitantes e um grau elevado de incertezas, têm sido entendidas como atribuições exclusivas da alta administração, com as mais variadas justificativas.

No entanto, segundo Kirkwood (1996, p.1), as relações interpessoais e o processo decisório nas referidas instituições podem se tornar complicados e confusos.

Via de regra, os problemas administrativos têm como característica a complexidade, a simultaneidade e o conflito de interesses de vários decisores com diferenças de poder e, para um certo momento, podem ser caracterizados, segundo Eden et al. (1983), como “situações onde se deseja que alguma coisa seja diferente de como ela é, mas não se está muito seguro de como obtê-la.”

Nesse trabalho, mostra-se como a abordagem estratégica pode ser utilizada para a formulação e estruturação de problemas complexos, através do uso dos mapas cognitivos.

Um caso real é utilizado para exemplificação, na forma do estabelecimento de objetivos estratégicos em um ambiente administrativo acadêmico, a partir dos mapas cognitivos individuais de ivários decisores de uma equipe qualificada, tendo o autor atuado como facilitador na negociação.

O trabalho encerra com algumas conclusões que consideram válida a utilização dos mapas cognitivos na área da administração, com a recomendação para aplicações subseqüentes da metodologia apresentada, visando à difusão do uso dessa ferramenta de apoio à decisão.

2.

A cognição é um conceito geral que alcança todas as formas de conhecimento, incluídos a percepção, o raciocínio e o julgamento (Chaplin, 1985). Os mapas cognitivos podem ser entendidos como representações gráficas de conjuntos de representações discursivas feitas por um sujeito (o ator) com vistas a um objeto (o problema), em contextos de interações particular, segundo Cossete e Audet (1992).

Essa representação gráfica é o resultado da interpretação mental que o analista (facilitador) faz a partir da representação discursiva feita pelo sujeito (ator) sobre um problema. Nesse processo discursivo-reflexivo-recursivo, representado pelo mapa cognitivo, preconiza-se a neutralidade por parte do facilitador.

Na realidade, problemas não são entes físicos pré-existentes que possam ser objetivamente considerados, podendo ser entendidos como relacionamentos de desarmonia entre a realidade e as preferências de um ator e definidos como situações onde alguém deseja que alguma coisa seja diferente de como ela é, mas não está muito seguro de como obtê-la, segundo Eden et al. (1983).

O facilitador nunca é neutro, porque ele também interpreta e constrói os eventos que compõem o problema a partir do seu sistema de valores e de sua própria visão subjetiva do problema real (Bana e Costa, 1992). Na realidade, os problemas sempre pertencem às pessoas, sendo construções que os indivíduos fazem sobre os eventos, a partir dos seus esquemas antecipatórios de percepção e exploração das informações.

Os mapas cognitivos não representam um modelo de descrição do pensamento do ator, não devendo ser feita qualquer correspondência direta entre o mapa e os pensamentos daquele ou o objeto do seu discurso (Montibeller Netto, 1996). A interação pensamento-articulação, através da qual é construído o mapa cognitivo, é uma operação dinâmica, carregada de subjetividade, descompassada no tempo, recursiva e caracterizada pela reflexão e aprendizado.

O processo cognitivo pode ser representado pela estrutura montada na Figura 1.

Figura 1: Processo cognitivo de articulação e pensamento. Fonte: Adaptado de Ensslin et al. (1998).

Na abordagem cognitiva, estabelece-se um processo de negociação de uma situação problemática em que o facilitador e o(s) ator(es) se compromete(m) a construir a definição do problema, aceitando a intersubjetividade e o pressuposto da aprendizagem. Os mapas cognitivos podem, por esse meio, servir como instrumentos de negociação.

Quando a intenção é estruturar problemas complexos e fixar diretrizes e ações estratégicas que envolvam questões do tipo “o que conhecemos, o que vamos fazer e como vamos fazê-lo”, a utilização eficiente dos mapas cognitivos depende, essencialmente, de três fatores: o tipo particular de problema a ser estruturado, a natureza e características do contexto decisório e o(s) objetivo(s) do(s) descisor(es). INTERPRETAÇÃO (SUBJETIVIDADE) REPRESENTAÇÕES MENTAIS REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS ATOR FACILITADOR R E FL E X Ã O (C O N FI R M A Ç Ã O ) REPRESENTAÇÕES MENTAIS REPRESENTAÇÕES DISCURSIVAS REFLEXÃO (APRENDIZAGEM) MAPA COGNITIVO PROBLEMA

Diante de problemas complexos que envolvam diversos decisores, com diferentes relações de poder, cada um deles com diferentes valores, percepções e objetivos, a função do facilitador, na prática do apoio à decisão, é buscar definir a compreensão e interpretação que cada um dos decisores tem do problema (Montibeller Netto, 1996).

Na abordagem de problemas complexos também devem ser consideradas a falta (ou excesso) de informações, a influência do ambiente externo ao contexto decisório e o conflito de interesses.

3.

Nesta seção do artigo, é feita breve referência à classificação e conceituação dos mapas cognitivos, com base na apresentação contida em Fiol e Huff (1992).

Quanto ao tipo, há os mapas de pontos e os mapas de contexto entendidos como esquemas antecipatórios amplos de percepção. Os primeiros são análogos aos mapas cartográficos das cidades, onde cada local desejado é alcançado através de um percurso definido com base na seqüência de pontos bem caracterizados. Não há incertezas sobre a rota e são facilmente memorizados e transferíveis de um indivíduo a outro.

Os mapas de contexto possuem, também, informações sobre o ambiente decisório (contexto) que envolve os pontos de referência. Diante de incertezas, os mapas de contexto permitem exercer o julgamento para a busca de opções.

Quanto ao uso, os mapas cognitivos podem ser utilizados como produtos (mantendo-se estáveis no tempo) ou como ferramentas, com caráter dinâmico e passível de modificação (ou abandono) por parte dos decisores, no enfrentamento de questões complexas.

Quanto aos componentes, os mapas cognitivos podem ser de (1) identidade, (2) de

categorização e (3) causais ou de argumentação. Os mapas de identidade designam as marcas

físicas chaves do problema (atores, eventos e processos). Os mapas de categorização desenvolvem escalas e convenções de contorno que oferecem informações sobre o relacionamento entre as entidades do problema.

Os mapas causais ou de argumentação contêm vias alternativas para passar de uma posição a outra no mapa (entendidas como as ligações potenciais entre as entidades de importância para a organização, ao longo de tempo).

Quanto ao tipo de intervenção, os mapas cognitivos podem ser organizacionais ou

individuais. No primeiro, o facilitador procura um mapa coletivo que represente um instrumento

para a ação da organização, seja como ferramenta de apoio à decisão, seja para uma análise da organização. Os mapas individuais podem ter caracterização isolada, mas, principalmente, podem

Quanto ao tipo de análise, os mapas cognitivos podem ter análise hierárquica ou cibernética. A análise hierárquica considera a hierarquia dos componentes (dados, ações, meios, fins), obedecendo a uma racionalidade estratégica, desconsiderados os laços entre os nós (conceitos). Na análise cibernética, são consideradas as características hierárquicas e os laços existentes entre os

nós do mapa, que levam às mudanças e ao crescimento estratégico.

No âmbito desse trabalho, serão considerados os mapas cognitivos de contexto, para uso como ferramenta de apoio à decisão, causais, organizacionais (construídos a partir dos mapas individuais) e analisados de forma hierárquica.

4.

O uso de mapas cognitivos para representar e explorar a estrutura cognitiva de membros de uma organização tornou-se popular recentemente (Huff, 1990).

Um enfoque particular dessa ciência, voltado para a gestão estratégica, pode ser encontrado detalhadamente em Eden e Ackermann (1998), de onde foram extraídos os procedimentos básicos, recomendados e algumas constatações características do processo, conforme segue.

A boa construção de um mapa cognitivo depende de dois fatores essenciais: a abordagem empática inicial por parte do facilitador e o estabelecimento de um eficiente e legítimo processo de negociação. O uso de gravador não é recomendado porque inibe a espontaneidade do entrevistado e porque posturas e reações não verbalizadas representam fatores importantes para o facilitador, que acabam não sendo registradas e consideradas.

O facilitador não deve forçar o entrevistado, diante de qualquer hesitação ou dúvida, a expressar julgamento ou preferência, quando não estiver absolutamente seguro. A aparente confusão nos primeiros mapas cognitivos faz parte do processo. A busca da significação e clareza não deve ser forçada. Deve ser alcançada pela prática. Objetivamente, o mapa cognitivo é uma hierarquia de conceitos relacionados por ligações meio e fim, que representa o sistema de valores do(s) decisor(es) na forma de objetivos estratégicos (os conceitos superiores na hierarquia).

O mapa cognitivo também fornece as alternativas, ou ações para atingir os objetivos estratégicos, através dos conceitos subordinados na hierarquia. Por ser um processo que exige muito esforço mental e que pode tornar-se improdutivo devido ao cansaço, cada entrevista deve durar entre 60 e 90 minutos e ser realizada no ambiente do entrevistado, ou em local neutro. O entrevistado deve, sempre que possível, ficar à esquerda do facilitador (quando destro). Dessa forma, o entrevistado sente-se engajado na construção do mapa e o facilitador o terá como aliado no processo.

A seguir, são relacionados e especificados os passos necessários para a construção de um mapa cognitivo, por adaptação de Eden e Ackermann (1998), Ensslin et al. (1998), Montibeller Netto (1996) e Bana e Costa (1992).

1º Passo: Definição de um rótulo para o problema.

Através de uma abordagem empática, não impositiva, o facilitador ouve o(s) decisor(es) para definir um nome, ou rótulo para o problema que receberá o apoio à decisão. O rótulo deve ser estabelecido pelo(s) decisor(es) como resultado de questões consideradas importantes e levantadas pelo(s) mesmo(s).

2º Passo: Definição dos elementos primários de avaliação.

Através de um esquema de perguntas e respostas, são estabelecidos os elementos primários de avaliação (EPAs), que representam objetivos, metas, valores dos decisores, ações, alternativas, opções, carências, sugestões mencionadas por outros, apreensões.

O procedimento é incentivar os decisores a emitir, espontaneamente, os primeiros EPAs que venham à mente, evitar críticas e comentários sobre idéias manifestadas e registrar o maior número possível dessas manifestações. Essa etapa é fundamental para a construção do mapa cognitivo. Um número reduzido de EPAs pode prejudicar o resultado.

O facilitador deve estar atento à necessidade de manter o foco da discussão, polidamente evitando que os decisores expliquem os EPAs, citando ações detalhadas e, até, o que é comum, seus objetivos estratégicos.

3º Passo: Construção dos conceitos a partir do EPAs.

Segundo Eden (1988), o ser humano apreende o sentido do mundo através de contrastes e similaridades e organiza conceitos relativos hierarquizados através de constructos subordinados e superiores.

A partir da Teoria dos Constructos Pessoais (Kelly, 1975), a exploração desenvolvida por Eden (1988) apresenta o postulado fundamental, segundo o qual uma pessoa testa continuamente o senso que ela faz do mundo, usando tal senso para antecipar o futuro. Para apreender o sentido, ou seja, fazer uma interpretação do mundo, o indivíduo se vale da detecção de temas repetitivos, com sua construção sendo feita através de um Sistema de Constructos, cada constructo sendo formado por um pólo de afirmação e outro pólo de negação.

Cada constructo pode ser considerado como a percepção pessoal da interpretação de um evento, na forma simples de conceito. O sistema de constructos pode ser definido como uma hierarquia ou organização total dos constructos individuais. O conceito só tem sentido quando afirmado pelo seu contraste, o pólo oposto psicológico, implícita ou explicitamente (Eden, 1998). Uma descrição detalhada da técnica de obtenção dos constructos pessoais pode ser encontrada em Eden et al. (1983).

Na abordagem cognitiva para a estruturação de problemas complexos e estabelecimento de estratégias de ação, utiliza-se eficientemente o modelo bipolar para a construção dos mapas cognitivos. (Eden et al., 1983). O modelo bipolar usa não apenas os conceitos, mas também um sistema de ligações entre os mesmos.

O texto de cada conceito deve ter uma perspectiva orientada à ação, na forma imperativa. O sentido de cada conceito está baseado, em parte, na ação que ele sugere. Cada conceito deve ser expresso por um texto abreviado (dez a doze palavras). A descrição de cada conceito inicia pela definição do pólo presente e só terá sentido à luz do seu oposto psicológico (pólo contraste).

Então, o sentido dos conceitos é obtido através do contraste entre os dois pólos. É comum o decisor ter dificuldade em fornecer o oposto psicológico de um pólo presente. Nessas situações, o facilitador não deve assumir e registrar os contrastes (pela lógica), porque isso pode levar a conceitos diferentes daqueles que estão sendo pensados pelo(s) decisor(es), que poderá ser induzido a expressar o que gostaria de fazer, com a perda de importantes e diferentes interpretações do decisor sobre o problema. A melhor estratégia é prosseguir na construção do mapa retornando, quando o pólo oposto apareça mais naturalmente ao decisor.

O pólo contraste, o oposto psicológico, também pode ser entendido como a alternativa que o decisor considera aceitável, quando não há a possibilidade de obter de imediato a ação manifestada no primeiro pólo. Não há uma regra fixa para a definição, ou codificação, do primeiro pólo.

Uma sistemática que pode ser recomendada é o facilitador adotar como primeiro pólo a primeira descrição pronunciada pelo decisor, resultante da primeira percepção que lhe vem à mente, seja positiva ou negativa.

A construção do mapa cognitivo, com os pólos presentes obtidos dessa maneira, pode fornecer uma indicação da personalidade, atitudes e posições gerais do decisor, bem como de aspectos culturais da organização à qual o mesmo pertence. (Eden et al., 1983).

Para exemplificar, admita-se que, na avaliação do desempenho de uma instituição, visando ao estabelecimento de estratégias de ação, um dos elementos primários de avaliação adotados tenha sido produção. Se o primeiro pólo expresso pelo decisor fosse aumentar o volume mensal de

produção, ter-se-ía o conceito a partir da junção entre esse pólo e seu pólo contraste, ou oposto

psicológico:

aumentar o volume mensal de produção . . .manter o volume mensal atual de produção

Figura 2: Pólo presente e pólo oposto psicológico em um conceito. Onde os três pontos . . . significam "ao invés de".

Considerando o oposto lógico, o conceito teria a seguinte forma: aumentar o volume mensal de produção ... diminuir o volume mensal de produção

Figura 3: Pólo presente e pólo oposto lógico em um conceito.

Na construção dos conceitos, o facilitador pode seguir as seguintes diretrizes, segundo Eden e Ackermann (1998)

a) Cada conceito deve ser claro e conciso, expresso por apenas uma frase e, sempre que possível e

quando inequívoco, orientado para apenas uma ação .

b) Não dividir conceitos que tragam, através de uma idéia, a possibilidade de duas ou mais ações

decorrentes, desde que as expressões manifestadas pelo decisor sejam indissociáveis. Por exemplo, o pólo presente: aumentar e qualificar a produção cientifica.

c) Utilizar a linguagem do decisor, não parafraseando, aproveitando ao máximo as palavras e

expressões usadas, de tal forma que o decisor tenha a sensação de posse sobre os conceitos e os reconheça facilmente no mapa.

d) Na construção dos conceitos, buscar identificar, nas manifestações do decisor, os valores, as

opções, os meios e os fins. Aproveitar pausas (insegurança) do decisor para, através da

interlocução, melhor esclarecer e confirmar percepções, buscando, principalmente, a identificação dos meios.

e) Quando o facilitador não consegue registrar as percepções, devido à rapidez com que o decisor

as expressa, a técnica é a interrupção, mas sem a perda da linha do raciocínio. Uma boa maneira é rever o que está no mapa. Esse procedimento normalmente reforça, esclarece e enriquece os conceitos e suas ligações.

f) Identificar, registrando na parte superior do mapa cognitivo, os conceitos que representam

objetivos estratégicos e/ou as metas mais importantes para o decisor, que possam representar ações estratégicas. Em primeiro momento, esses conceitos freqüentemente causam desânimo, porque indicam metas distantes, difíceis de serem alcançadas.

g) Identificar os conceitos carregados, aqueles muito explicados e justificados através das ligações

com outros conceitos e aqueles expressados emocionalmente pelos decisores. h) Evitar palavras como pode, precisa, deve, na construção dos conceitos.

Por exemplo, ao invés de “precisamos aumentar a competitividade”, utilizar apenas “aumentar a competitividade”.

i) A validação das informações contidas no mapa cognitivo, bem como seu eventual

prosseguimento, devem ser realizados em um curto período de tempo (no máximo 24 horas, quando possível).

4º Passo: Hierarquização dos conceitos

A estrutura dos mapas cognitivos é formada por conceitos-meio e conceitos-fim, relacionados por ligações de influência. As ligações entre os conceitos, que possibilitam a definição da hierarquia, são feitas através de relações de causalidade, par-a-par, simbolizadas por setas.

O símbolo →+ indica que o primeiro pólo de um conceito leva ao primeiro pólo de outro conceito. O símbolo →− indica que o primeiro pólo de um conceito leva ao pólo contraste de outro conceito.

Identificação dos conceitos fim

Os conceitos fim, registrados no mapa cognitivo, são identificados pelo facilitador através da pergunta: "Por que esse conceito é importante?"

O decisor responde que o referido conceito é importante para que se possa atingir um

determinado fim. Na seqüência, o decisor é questionado sobre o oposto psicológico do conceito fim,

o pólo psicológico.

O processo segue nessa sistemática até que o decisor responda que o conceito é importante

por que é importante. Chega-se, assim, ao nível hierárquico mais elevado no mapa cognitivo, o

objetivo estratégico, as metas maiores. Um determinado conceito pode gerar dois ou mais conceitos

fim. Nesses casos, é importante evitar a redundância. A Figura 4 descreve a sistemática:

Figura 4: Construção dos conceitos fim

A partir de um determinado conceito, pode obter-se o conceito meio. Os conceitos meio são registrados pelo facilitador no mapa cognitivo através da pergunta: "Quais as razões que explicam esse conceito?"

O decisor responde que o referido conceito pode ser atingido através de um, ou mais, determinados meios. Na seqüência, o decisor é questionado sobre o pólo contraste, o oposto psicológico dos conceitos meio.

melhorar a posição no mercado . . . manter posição atual

aumentar a competitividade . . . manter como está

+ Conceito fim

Decisor (resposta): Para melhorar a posição no mercado

Facilitador (pergunta): Por que é importante aumentar a

competitividade? Conceito meio

Essa sistemática indica as possíveis alternativas, ou ações, no processo decisório e segue até que o decisor não consiga encontrar a justificativa do conceito questionado. A Figura 5 esclarece o processo:

Figura 5: Construção dos conceitos-meio

Um determinado conceito pode gerar dois, ou mais conceitos fim conflitantes ou ser explicado por dois, ou mais conceitos meio, também conflitantes. Nos dois casos, o primeiro pólo do conceito está ligado aos pólos contraste dos conceitos fim, ou meio.

Essas situações ocorrem freqüentemente nos contextos decisórios complexos. Nesses casos, a solução do problema pode ser alcançada através da Análise Multicritério. (Ensslin et al., 1998 e Jardim, 1999).

A Figura 6 exemplifica essas situações:

Figura 6: conceitos fim conflitantes

aumentar a competitividade . . . manter como está

investir nos recursos humanos . . . manter a política de RH atual

+ Conceito fim

Facilitador (pergunta): como se pode aumentar a competitividade?

Decisor (resposta): Investir nos recursos humanos.

aumentar a competitividade . . .

manter como está implementar plano de contenção de despesas ... manter como está

investir nos recursos humanos . . . manter a política de RH atual

+ -

5.

O uso do mapa cognitivo como instrumento de apoio à decisão ganha valor quando o contexto decisório envolve problemas complexos e vários decisores. Nessas situações, o facilitador deve conduzir o processo de negociação de uma forma mais cautelosa e atenta, para evitar que se perca o rumo, fornecendo ações e recomendações sobre um problema que não pertence aos decisores.

Os decisores compartilham o poder na organização, mas têm interesses e valores conflitantes, por representarem diversos grupos de interesse. A construção do mapa cognitivo do grupo de decisores é muito mais complexa do que a de um mapa cognitivo individual.

No grupo há diferença de personalidades, estilos de interação, poder, valores e de preocupações sobre a política interna da organização (Ensslin et al., 1998). Na construção do mapa cognitivo de um grupo existe uma grande quantidade de conceitos conflitantes, mas também uma grande quantidade de conceitos similares, que podem ser agregados. Apesar de os decisores perceberem e interpretarem o mesmo contexto decisional de forma diferente, para realizar alguma coisa têm de levar em conta como os outros decisores percebem e interpretam tal contexto. Há, na realidade, uma interdependência entre os decisores no que concerne às ações.

O resultado da forma como um grupo de decisores entende um problema é representado pelo

mapa cognitivo congregado. Nessa fase, o papel do facilitador é estimular os decisores a pensar em

pontos que, de outra forma, não seriam pensados, facilitar o pensamento lateral (de Bono, 1995) e a criatividade, fazer com que os decisores ouçam pontos que não são usualmente ouvidos (e levados a sério), conduzi-los à percepção de tais pontos e permitir aos decisores dizerem coisas que, de outra forma, eles teriam pensado mas não diriam (Montibeller Netto, 1996).

Há duas formas de construção de um mapa cognitivo congregado: a) Iniciar diretamente com o grupo;

b) Iniciar com os mapas cognitivos individuais.

A primeira forma toma menos tempo, com menor custo e é mais empolgante.

Na presença de um facilitador experiente e habilidoso, é mais rápido o processo de captar os conceitos mais representativos sobre cada percepção, obter a reflexividade na construção dos conceitos, a recursividade no entendimento do mapa e na aprendizagem, além de confirmar os conceitos.

Por outro lado, há um risco maior de ocorrência do pensamento de grupo. (Ensslin et al., 1998) e de coesão demasiada na construção dos conceitos, o que leva a uma grande perda do potencial do mapa como ferramenta de apoio à decisão.

Devido à diferença de poder dos decisores, alguns, por constrangimento, deixarão de expressar ou defender algumas percepções (que manifestariam anonimamente).

O pensamento de grupo pode ser caracterizado como o modo de pensar dos decisores

envolvidos em um grupo coeso, quando a busca da unanimidade inibe a capacidade de percepção mental e de julgamento e a espontaneidade, devido à pressão psicológica do grupo.

Os sintomas do pensamento de grupo são (Neck e Manz, 1994):

⋅ pressão social direta do grupo contra um membro que argumente contrariamente aos valores e às

crenças compartilhadas pelo grupo;

⋅ auto-censura dos membros cujos pensamentos ou preocupações desviam-se do consenso do

grupo;

⋅ ilusão de invulnerabilidade à falha, no grupo; ⋅ ilusão compartilhada de unanimidade;

⋅ auto-criação de mentes vigiadas, que desconsideram informações oriundas de fora do grupo; ⋅ esforços coletivos para a racionalização;

⋅ visões estereotipadas dos líderes inimigos de outras organizações, ou de segmentos da

organização, como fracos ou incompetentes;

⋅ crença, inquestionável, sobre a moralidade inerente ao grupo.

Esses sintomas levam a uma perda da efetividade no processo grupal.

Há uma perda da capacidade cognitiva dos membros, face à busca de complacência e concordância total. O processo acaba dominado pelas lideranças. O grupo perde a criatividade e a capacidade de inovação.

A perda da qualidade do mapa cognitivo se dá na forma do levantamento incompleto dos objetivos, metas, valores, alternativas e ações, na impossibilidade de avaliar os riscos de uma determinada escolha e de reconsiderar alternativas e ações inicialmente descartadas.

A segunda e melhor forma, através dos mapas cognitivos individuais por meio de entrevista particular com cada membro, começando com os mais influentes, traz maior gasto de tempo e maior custo, mas a vantagem de aumentare as chances de ocorrência do pensamento de equipe (Neck e Manz, 1994), que apresenta os seguintes sintomas:

⋅ encorajamento de visões divergentes;

⋅ abertura para a expressão de inquietações e idéias; ⋅ preocupação sobre inquietações e ameaças;

⋅ reconhecimento da singularidade dos membros; ⋅ discussão de dúvidas coletivas.

Esses padrões, ou oposições construtivas, conduzem a um ganho de efetividade do processo grupal e conseqüente aumento da qualidade do mapa cognitivo.

A construção do mapa cognitivo congregado de um grupo pode ser realizado conforme segue:

1º passo: Agregação dos mapas cognitivos individuais

É função exclusiva do facilitador obter, por meio da comparação dos mapas cognitivos individuais:

• união de conceitos: conceitos similares que transmitam idéias semelhantes são unificados por

aquele de sentido mais amplo, ou mais rico, segundo Eden (1989).

• relação entre conceitos: conceitos que claramente se relacionam devem ser conectados por

ligações de influência.

O processo está exemplificado, a seguir, através das Figuras 7a e 7b (mapas cognitivos individuais) e Figura 8 (mapa cognitivo agregado).

Considerando os decisores A e B, admita-se que os pares de conceitos A6 e B7 e B3 e A4 sejam similares, sendo mais amplos, respectivamente, os conceitos A6 e B3. (Os sinais + e - foram omitidos para maior clareza).

decisor A decisor B

(a) (b) Figura 7: Mapas cognitivos individuais dos decisores A e B.

Figura 8: Mapa cognitivo agregado dos decisores A e B.

A7 A8 A6 A5 A1 A4 A2 A3 B9 B8 B7 B2 B1 B3 B5 B6 B8 B9 B2 B1 B3 B5 B6 A7 A8 A6 A5 A1 A2 A3

As ligações tracejadas entre os conceitos B2 e A6 e entre os conceitos A3 e B3 representam relações conotativas que o facilitador identificou entre os referidos pares. A agregação dos mapas

cognitivos individuais reforça e seleciona os conceitos mais amplos, os dominantes e enriquece a

ferramenta de negociação, representada pelo mapa cognitivo congregado, descrito a seguir.

2º Passo: Construção do mapa cognitivo congregado.

Essa representação, que é o mapa cognitivo do grupo é obtida através da negociação entre o facilitador e os decisores. Inicialmente, o mapa cognitivo agregado, construído a partir dos mapas cognitivos individuais, considerados todos os decisores, é apresentado ao grupo, tendo o facilitador o cuidado de identificar a contribuição de cada participante. Esse procedimento fornece a sensação

de posse do modelo a cada um dos decisores. (Eden, 1989). A negociação incluirá novos conceitos,

os enxertos (Bougon, 1992) e ligações de influência entre esses e os existentes e entre os conceitos enxertados. Nesses termos, a negociação também reduz o tolhimento à criatividade encontrado no “brainstorming” realizado em grupo (Camacho e Paulus, 1995).

Em uma série de encontros, os decisores negociarão sobre o mapa agregado, processo que resultará no mapa cognitivo agregado que conterá, essencialmente os valores do grupo.

A figura 9 apresenta, esquematicamente, a relação dos sistemas de valores dos decisores com a construção do mapa. Os valores comuns que aparecem inicialmente no mapa agregado servem de base para que o facilitador realize as uniões de conceitos e indique as ligações de influência entre os mesmos.

A cada encontro sucessivo, os valores comuns são melhor desenvolvidos através do processo de negociação, argumentação e de interação entre os membros do grupo, considerada a influência dos eventos externos.

A dinâmica descrita conduz, ao final, a um sistema de valores enriquecido, que representa a estrutura cognitiva do grupo, na forma do mapa cognitivo congregado.

Figura 9: Construção do mapa cognitivo congregado e o sistema de valores dos decisores. É importante ressaltar que, em contextos decisório complexos, através da análise do mapa cognitivo congregado, podem ser identificadas as áreas de interesse, ou estratégias, e as linhas de argumentação dessas áreas de interesse, ou táticas, contextualizadas na árvore de objetivos.

A análise e negociação desses elementos pode levar ao estabelecimento dos objetivos estratégicos, das metas mais importantes, dos meios para alcançá-los, as alternativas e ações dos critérios de avaliação desses meios. Por fim, as metodologias multicritério (Ensslin et al., 1998 e Jardim, 1999), possibilitam a solução do problema, com a classificação das alternativas, ou ações e recomendações.

encontro entre o facilitador e os decisores mapa cognitivo congregado

agregação dos sistemas de valores

valores comuns desenvolvidos

ao longo do tempo (enxertos) congregação dos sistemas de valores

eventos externos ao grupo mapa cognitivo agregado

A B D C A B C D E1 En

6.

Três mapas cognitivos congregados (Anexo B) foram construídos como ferramentas básicas

de estruturação e negociação, para fins do estabelecimento de estratégias na área acadêmica. O contexto decisório é o ambiente de atuação e autonomia da equipe diretiva da Faculdade de Engenharia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

As influências externas são representadas pelas instâncias administrativas superiores da instituição, pelo mercado profissional e concorrência com outras instituições de ensino superior e pela internacionalização da economia e a celeridade da informação nos dias atuais.

O grupo de decisores é qualificado, com um mínimo de três anos de vivência comum na atividade de gerência acadêmica, todos docentes e engenheiros pós-graduados no país e no exterior. A equipe também tem, como característica, uma acentuada heterogeneidade em termos de visão, métodos de atuação e valores.

6.1 O método utilizado

Foi utilizada a abordagem individual, com a construção do mapa cognitivo através de entrevista com cada membro da equipe. As entrevistas foram realizadas em ambiente neutro, tanto aos decisores, como ao facilitador, com duração entre uma e duas horas. Não foi estabelecido nenhum rótulo para o problema, tendo havido para os decisores total liberdade de expressão, com a garantia de sigilo e identificação codificada para os mapas cognitivos individuais.

Durante as entrevistas foram observados, como fatos mais relevantes:

⋅ a espontaneidade e espírito de colaboração de todos os decisores;

⋅ a evidente confiança de todos os decisores no mapa cognitivo como ferramenta de negociação,

bem como a aprovação do método usado;

⋅ o entendimento, por todos, da sistemática de construção do mapa; ⋅ a variável eficiência do processo.

A não definição de um rótulo para o problema, visando à total liberdade de expressão do grupo decisor, levou às seguintes conclusões, consideradas as características e o ambiente em que o processo cognitivo ocorreu:

- essa liberalidade não prejudicou a eficiência do processo;

- na fase de agregação dos mapas cognitivos individuais foram claramente identificadas três

áreas de interesse, por consenso, que indicaram três objetivos estratégicos para o grupo decisor, de forma inequívoca, pois foram verificadas poucas ligações conotativas inter-áreas;

- esse procedimento também levou ao surgimento de objetivos muito distantes, ideais,

considerada a intenção de definir ações estratégicas, por exemplo, "justificar a existência". A sistemática adotada foi desconsiderar, em termos práticos, esses ideais, identificando os conceitos fim comuns em níveis hierárquicos inferiores nos mapas, o que levou aos objetivos estratégicos;

- no mapeamento cognitivo individual houve grande dificuldade na obtenção do pólo

contraste, oposto psicológico dos conceitos, o que pode ser justificado pela formação

racional, pragmática, objetiva e unidirecional que caracteriza a área da engenharia (à qual pertencem todos os decisores). Em decorrência disso, as ligações de influência, sempre positivas, ocorreram entre os primeiros pólos dos conceitos, tendo sido dispensado o sinal positivo nas referidas ligações.

A eficiência variável na captação das percepções deveu-se, pelo que foi possível observar, à : - concisão excessiva: pelo menos, um dos decisores expressou-se de forma demasiadamente

objetiva, acarretando conceitos curtos e fim em si mesmos. Esse comportamento involuntário leva a um mapa cognitivo pobre;

- difusão: um dos decisores caracterizou-se pela manifestação de conceitos meio muito

interligados, concentrando-se acentuadamente nas ações. O resultado foi um mapa cognitivo

pesado e confuso. Nesses casos, o facilitador é levado a interromper seguidamente o

discurso prolixo do decisor, o que pode levar à mudança da linha do argumento, perda do

foco e a inibição do decisor. Há uma dificuldade maior para a construção do mapa cognitivo

nessas situações;

- emoção: a componente emotiva (afetiva) ficou evidente na construção de dois dos mapas. Os

conceitos embasados na problemática das relações interpessoais apareceram com conotação negativa. Ficou evidente a forte influência das diferenças nas relações de poder.

6.2 Os resultados

O conteúdo do presente artigo, materializado na forma de oito mapas cognitivos individuais

(Anexo A) e três mapas cognitivos congregados (Anexo B), é parte de um documento intitulado

Pensamento da Equipe – FENG, desenvolvido no ano 2000, para a Faculdade de Engenharia da PUCRS.

Na época, várias reuniões foram mantidas com o grupo diretivo da referida Faculdade, no escapo de uma atividade que ficou conhecida como Construindo Estratégias na FENG.

Ao longo dessa interessante atividade e através das estratégias competitividade, valorização

e organização, foram consensualmente definidos, hierarquicamente, três objetivos estratégicos:

• Conquistar e manter uma posição entre as melhores Instituições de Ensino Superior; • Atender, de forma integrada, às demandas sociais;

Além do estabelecimento dos objetivos estratégicos, através do processo cognitivo, finalidade do presente artigo, o documento Pensamento da Equipe FENG também contém o elenco ordenado das ações, ou táticas, consideradas dinamicamente adequadas e oportunas para a gestão estratégica da Faculdade de Engenharia.

Isto posto, os resultados apresentados no presente artigo podem ser entendidos como um primeiro passo, em termos da definição e estruturação do problema estudado, que visa à gestão estratégica na FENG – PUCRS.

7.

O processo cognitivo, quando bem conduzido, pode ser um eficiente meio de captação das legítimas percepções individuais subjetivas, em um determinado momento, que leva em conta a estrutura psicológica de cada pessoa, a formação e as experiências vividas, a forma de antecipar representações, considerada a influência do ambiente em que os fatos acontecem.

Os mapas cognitivos podem ser utilizados como eficazes ferramentas de negociação, porque têm como características a reflexividade, a aprendizagem através da recursividade e, enfim, o

construtivismo. Essas peculiaridades são indispensáveis à formulação e estruturação de problemas

complexos, em contextos decisórios onde ocorram, simultaneamente, interesses conflitantes de grupos heterogêneos, acentuadas diferenças de poder, visões e valores dos participantes, e múltiplos objetivos concorrentes, em um mesmo tempo.

Em termos de estratégia e planejamento, os mapas cognitivos, e mais, o processo cognitivo representam uma importante ferramenta para a construção da árvore de objetivos.Esse instrumento possibilita a estruturação dos objetivos fundamentais e do ordenamento das ações no contexto amplo da Gestão Estratégica em uma instituição.

O autor fica na expectativa de que a apresentação do presente artigo suscite um discussão mais aprofundada sobre tão fascinante tema.

8.

Ficam os agradecimentos ao professor Oscar Fernando Osorio Balarine (FACE/PUCRS) pelas valiosas sugestões apresentadas.

Também foram profícuas as discussões com o professor Francisco Carlos Bragança de Souza, do IPH/UFRGS, na estruturação do tema apresentado.

Por fim, ao autor registra que o estudo do caso somente foi possível pela colaboração da equipe diretiva da FENG/PUCRS, gestão 1997-2000 e, em especial, do seu Diretor, professor Eduardo Giugliani.

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Anexo A

No Anexo A, as Figuras 10 a 17 representam os mapas cognitivos individuais dos decisores.

garantir continuidade e término das ações ... manter como está (1) acompanhar o rápido avanço tecnológico (2) concluir os projetos (3) atingir os objetivos (6) atingir a realização profissional (7)

conseguir inserção no grupo das melhores IES (4)

conseguir a integração da sociedade (como beneficiária) (5)

atingir a realização plena (8)

Elementos Primários de Avaliação:

Figura 10: Mapa Cognitivo do professor 1

reconhecer condicionantes ... manter o “status quo” (6) detectar o balizamento para

responder desafios ...manter “status quo” (para ver no que dá) (9) sustentar ações

estratégicas ...criar caminhos

alternativos (na Instituição) (13)

ter agilidade de resposta administrativa (12) ...manter como está

estabelecer prioridades estratégicas/táticas (10)

gerar ações táticas e jurisprudência cultural sobre ações persistentes...abandonar ações (8) romper “feudos” (7) ter garantias (retaguarda) para tomar decisões (11) expandir a contribuição ao mercado (4) sustentar a competitividade no mercado (2) implementar os fatores pré-competitivos (vantagens) ...manter como está (1)

preservar a imagem da Instituição (22) construir uma equipe coesa (5) buscar parceiros ...manter como está (3) evitar a evasão de “cabeças” (17)

dinamizar nossa massa crítica ...centrar apenas no ensino (14)

aumentar o nível de qualificação e competitividade (16) minimizar a ação externa independente (15) crescer no espírito (sentir-se bem) (18) atingir e manter nível

atualizado de pesquisa/ensino/desenvolvimento (19) construir o conhecimento integral do aluno (20) responder à sociedade (21) :

Figura 11: Mapa Cognitivo do decisor 2

Elementos Primários de Avaliação:

Figura 11: Mapa Cognitivo do decisor 2

VANTAGENS CONDICIONANTES

23 m el ho ra r a re pr es en ta tiv id ad e no s ní ve is m ai s al to s da In st itu iç ão (1 ) te r m ai s au to no m ia (4 ) m el ho ra r a p es qu is a ap lic ad a e pu ra (6 ) oc up ar u m lu ga r d e m ai s de st aq ue (n ec es sá ri o) (2 ) ju st if ic ar a ti tu la çã o do ce nt e (9 ) pa rt ic ip ar n a to m ad a de d ec is ão (3 ) co ns ol id ar a s aç õe s (7 ) re so lv er o s pr ob le m as d a co m un id ad e (8 ) m el ho ra r a q ua lid ad e de vi da d a so ci ed ad e (2 6) re du zi r a in ge rê nc ia (2 1) se pa ra r a á re a ac ad êm ic a da ad m in is tr at iv a (2 2) va lo ri za r a a tiv id ad e fi na l, o en si no (2 3) ev ita r a in ve rs ão d e va lo re s na In st itu iç ão (2 4) qu al if ic ar o en si no (1 5) in ce nt iv ar a in te ra çã o do s al un os (1 8) te r f or m aç ão in te gr al d o al un o (1 7) cr ia r u m a fi lo so fi a ún ic a de tr ab al ho (1 6) re du zi r a b ur oc ra ci a (1 1) va lo ri za r p es so al (1 4) da r s at is fa çã o às pe ss oa s (1 2) m el ho ra r a pr od ut iv id ad e (5 ) cr ia r c on di çõ es p ar a a cr ia tiv id ad e (1 3) au m en ta r a au to -e st im a (1 5) cr ia r e m an te r um a eq ui pe co es a (1 9) m el ho ra r e pr es er va r a im ag em da In st itu iç ão (1 0) M el ho ra r o de se m pe nh o no Pr ov ão (2 0) al ca nç ar e m an te r u m a po si çã o de nt ro a s m el ho re s IE S (2 5) E le m en to s Pr im ár io s de A va lia çã o: Fi gu ra 1 2: M ap a C og ni tiv o do d ec is or 3 B U R O C R A C IA R E PR ES E N TA T IV ID A D E IN G E R Ê N C IA

estabelecer prioridades (1)

canalizar esforços com produtividade (5) diminuir burocracia ...manter (6) obter satisfação/participação dos colaboradores (9) aumentar interação e produtividade (15) agilizar processos (8) estabelecer rotinas administrativas organizadas (7) ampliar a autonomia dos cargos de confiança (17) formar um “time” (19) aumentar competitividade no mercado (16)

aumentar a procura pelos nossos cursos (20) obter e manter um posição

entre as melhores IES no mercado (24) obter matéria-prima mais qualificada (20) qualificar nossas atividades (22) melhor qualificar nossos formandos (23)

tratamento com justiça

(3) atribuições e autoridade (2) melhor distribuir criar e manter ambiente para a criatividade (4) criar novos procedimentos administrativos (11) aumentar o desenvolvimento acadêmico (14) ampliar o campo de ação de cada membro

da equipe (10) aproveitar e legitimar as

idéias da equipe (12) obter maior participação

efetiva da equipe (13) aumentar o “espírito

de corpo” (18)

Elementos Primários de Avaliação:

Figura 13: Mapa Cognitivo do decisor 4

ter consciência da transitoriedade do poder (1)

colocar interesses institucionais acima dos interesses pessoais (2)

canalizar positiva e construtivamente a energia

das pessoas (3) aprender com quem tem o que ensinar (internamente) (8) conseguir o engajamento

de todos os envolvidos no processo (4) ter uma estrutura operacional harmônica e

eficiente (5)

levar a termo as ações iniciadas (6) ser referência no ensino da

engenharia (7)

encontrar caminhos alternativos para a

engenharia (9)

atrair os melhores clientes (10) alcançar e manter uma posição de destaque no

mercado (12)

formar os melhores profissionais no mercado (11)

Elementos Primários de Avaliação:

Figura 14: Mapa Cognitivo do decisor 5

Figura 14: Mapa Cognitivo do decisor 6 desmitificar a ameaça do “status individual” (1) melhorar a “cultura” da Instituição (2) legitimar a interação produtiva entre os professores (4) melhorar as relações interpessoais ...manter como está (3) derrubar as “paredes”

inter-departamentos (5) _{procedimentos (6)} otimizar nossos aumentar a

competitividade no mercado (8)

conquistar e manter uma posição dentre os melhores no mercado (14) alcançar a realização profissional ampla (15) aprimorar, permanentemente, os recursos humanos (7) melhorar a solução de problemas (9)

para atender às exigências do mercado (13) elevar a auto-estima (10) reduzir o receio de insucessos (11) justificar a existência (16) alcançar a plena realização pessoal (12)

montar um plano estratégico (1) atender ao máximo possível de demandas (2) otimizar os recursos humanos e financeiros (13) ter autonomia (15)

ter agilidade nos processos (16)

ter competitividade (17) _{atingir, ao menos, os}

objetivos principais (14) ter e fazer crescer a

qualidade (18) ter e manter o

reconhecimento da soriedade (19)

ter um norte (4)

sobreviver como Faculdade de Engenharia no contexto regional (3) ter e manter produtividade (7) manter e melhorar o nível de formação (6) melhorar o programa de pós-graduação (8) qualificar permanentemente o corpo docente (9) atender às demandas sociais da comunidade (20) melhorar a qualidade de vida da sociedade (21) obter engajamento/cultura de pesquisa (10) acompanhar a evolução (12) “oxigenar” nossos cursos (11) engajamento dos corpos docente e discente (5)

Figura 14: Mapa Cognitivo do decisor 6

Elementos Primários de Avaliação:

Figura 16: Mapa Cognitivo do decisor 7

ter um padrão de cidadania (20)

Elementos Primários de Avaliação: ENSINO COMUNIDADE CONHECIMENTO AUTONOMIA CONSOLIDAÇÃO

ter viabilidade financeira (3) melhorar a competitividade no mercado (8) garantir a longevidade do projeto...manter (18) aumentar a eficiência dos processos (16) delegar autoridade (15) consolidar ações/ transformações (17) obter a qualidade no ensino (19) ter os melhores alunos (10) ter os melhores professores (4) gerar conhecimento

com maior eficácia (9)

otimizar a utilização da estrutura (12) buscar parcerias na

comunidade (1)

consolidar a massa crítica de professores e alunos (2) oportunizar a prestação de serviços comunitários (13) renovar o modelo de ensino (6)

ter uma faculdade útil à sociedade (14) organizar esforços (5) garantir a inserção comunitária (7) criar canais de geração/difusão do conhecimento (1a) evitar sobrecarga de pessoas e sistemas (11)

Anexo B

Figuras 18 a 20 - Os mapas cognitivos congregados para os três objetivos estratégicos levantados por consenso

Figura 18: Mapa Cognitivo Congregado

Objetivo Estratégico: Conquistar e manter uma posição entre as melhores IES

Conquistar e manter uma posição entre as

melhores IES

formar uma equipe coesa (12) melhorar a pesquisa aplicada e pessoal (8) acompanhar o rápido avanço tecnológico (7) romper “feudos” (11) melhorar as relações interpessoais (10) desmitificar a ameaça ao “status” individual (9) criar canais de geração/difusão do conhecimento (3) buscar parcerias na comunidade (2) reconhecer condicionantes ...manter “status quo” (1)

melhorar a qualidade do ensino (6) renovar o modelo do ensino (5) melhorar o desempenho no ENC (4)

elevar a auto-estima (12)

Atender de forma integrada às demandas sociais

formar uma equipe

coesa e eficiente (13) _{integral do aluno (15)} obter a formação

construir o “espírito de corpo” (9) obter satisfação / participação dos colaboradores “espírito de corpo” (8) criar novos procedimentos administrativos (6) canalizar positiva e construtivamente a energia das pessoas “espírito de corpo” (4) aproveitar e legitimar as boas idéias da equipe (3) diminuir burocracia (5) criar e manter um ambiente propício à criatividade (2) ampliar o campo de ação de cada membro da equipe (1)

atingir e manter nível atualizado de pesquisa/ensino/ Desenvolvimento (14) evitar a evasão de “cabeças” (11) distribuir de forma justa e equânime as atribuições e responsabilidade (7) dinamizar nossa massa crítica ... centrar apenas no ensino (10) qualificar, permanentemente, o corpo docente (19) melhorar o programa de pós-graduação (18) manter e melhorar o nível de graduação (17) engajamento dos corpos docente e discente (16)

Atender de forma dinâmica e interativa às exigências de mercado encontrar caminhos alternativos (4) ter garantias (retaguarda) para tomar decisões (15) aumentar a produtividade (10) colocar interesses institucionais acima dos interesses pessoais (7) reduzir a ingerência (12)

ter agilidade nos processos (18) separar a atividade acadêmica da administrativa (11) construir uma equipe coesa (9) ter agilidade de resposta administrativa ... manter como está (6)

Figura 20: Mapa Cognitivo Congregado

Objetivo Estratégico: Atender de forma dinâmica e interativa às exigências do mercado

aprender com quem tem o que

ensinar (internamente) (5) detectar balizamentos para responder desafios ... manter “status quo” (2)

gerar ações táticas (jurisprudência cultural) sobre ações

persistentes ... abandonar ações (3) canalizar positiva e produtivamente a energia (8) romper “feudos” reconhecer condicionantes ... manter “status quo” (1) melhorar a representatividade nos escalões mais altos da

instituição (13) ocupar um lugar (necessário) de mais destaque (14) estabelecer rotinas administrativas organizadas (17) delegar autoridade (16)