CASO NO SETOR DE PRODUTOS
PERECÍVEIS REFRIGERADOS
Gerson B. Matzembacker Oliveira (UNINOVE) gerson.guaiba@hotmail.com Geraldo Cardoso de Oliveira Neto (UNINOVE) geraldo.prod@gmail.com Marlene Paula Castro Amorim (AVEIRO) mamorim@ua.pt
A terceirização do transporte para um operador logístico pode resultar em insucesso. Desta forma, a decisão sobre a terceirização, a escolha do operador logístico e a fase de implementação e manutenção da parceria precisam ser meticulosamente planejados e controlados. Essa pesquisa tem o objetivo de apresentar por meio de indicadores de desempenho um caso de insucesso na terceirização de serviços de transportes de produtos perecíveis refrigerados. O método de pesquisa adotado foi um estudo de caso, desenvolvido por meio de entrevista e observação documental. Os resultados mostraram que a estratégia da empresa de reduzir os custos de frete e aumentar a eficiência no abastecimento das filiais por meio da terceirização de transporte, não considerou a seleção adequada de um operador logístico especializado no produto transportado, resultando em insucesso.
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Palavras-chave: Insucesso; Indicadores de Desempenho; Operador
3 1. Introdução
Diante da concorrência acirrada em termos de qualidade, redução de custos por meio de redução de ativos e foco nas competências chaves para minimização do preço do produto/serviço e tempo de entrega para melhoria no nível de serviço ao cliente, aumenta a preocupação das empresas em incorporar valor aos seus produtos diante da terceirização da logística e contratação de operadores logísticos. Por outro lado, a decisão sobre a terceirização, a seleção do operador logístico e toda a fase de execução e manutenção desta parceria precisam ser minunciosamente planejados e controlados, porque pode resultar em insucesso (OLIVEIRA, 2014).
Em termos de engenhosidade da cadeia logística, nota-se que um dos recursos aplicados pelas organizações é a contratação de empresas terceirizadas para o transporte de seus produtos acabados ou pela realização de serviços na busca da eficiência da cadeia de valores e abastecimentos o mais flexível possível (LOPES, 2007; FERNANDES, 2012). Um integrante importante dentro da logística e no gerenciamento da cadeia de suprimentos é o operador logístico. Segundo Zamcopé (2010), operador logístico é o prestador de serviços logísticos que tem envergadura reconhecida em atividades logísticas, exercendo funções que podem juntar todo o método logístico de uma empresa cliente ou exclusivamente parte dele.
As alternativas de terceirização das atividades logísticas são imensas, desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar em toda cadeia logística, principalmente em termos de gestão (ALMEIDA E MARTINS, 2012). O processo de terceirização de serviços logísticos para operadores logísticos geram insucesso devido a vários fatores, que são: falta de gestão e controle das operações, falta de controle do desempenho operacional (FLEURY, 2012), não atingimento de metas explícitas no contrato, complicação na troca do prestador e complexidade para mensurar os resultados da terceirização das atividades logísticas (RAMALHO, 2011), com isso constata-se a relevância da seleção apropriada para uma parceria perdurável. Neste contexto, esse artigo tem o
4 objetivo de apresentar por meio de indicadores de desempenho um caso de insucesso na terceirização de serviços de transportes de produtos perecíveis refrigerados.
Em seguida é apresentada a revisão da literatura, seguido da metodologia de pesquisa, resultados do estudo de caso e conclusões.
2. Revisão da literatura
Nessa seção serão conceituados sobre as possíveis falhas na terceirização de serviços logísticos e indicadores de desempenho para o controle do processo terceirizado.
2.1. Falhas na terceirização de serviços logísticos para operadores logísticos
Algumas das principais dificuldades conforme menciona Fleury (2009) está relacionado com a insegurança no nível de serviço devido às falhas do sistema de informação. Também, ocorre a falta de profissionais, que estão despreparados e desqualificados para a função acaba contribuindo para que as soluções integradas não sejam executadas com o seu potencial máximo e diminuem, consideravelmente, o padrão de serviços oferecidos às empresas e clientes.
Bowersox (2014) reitera a respeito do serviço oferecido ao cliente, que determinada empresa pode executar serviços, iguais ou até melhores que os demais concorrentes após a terceirização da logística para operadores logísticos. Porém, na prática ocorre falha em satisfazê-los devido a falta de conhecimento sobre suas expectativas, de padrões inconvenientes e redução do desempenho, da má comunicação ou falta de perspicácia do desempenho da parte do cliente ou da empresa. Com isso, na mesma forma que a expectativa do cliente aumenta, os gestores de logística devem acompanhar sistematicamente os desejos dos clientes e as métricas de desempenho junto ao operador logístico (OPL).
Em continuidade, Oliveira Neto (2008) aponta casos de insucesso na contratação de OPL, a saber: (i) o tomador de serviço, neste caso, os clientes não mensuram assertivamente a estratégia; (ii) inexistência de critério; (iii) não empregam indicadores de desempenho, ou, (iv) quando empregam isso se faz somente internamente na empresa, esquecendo o OPL, ficando claro a falta de sinergia. Ainda sobre o assunto, Oliveira Neto (2008), observa que os
5 insucessos ocorrem pelo fato das empresas não terem planejado assertivamente a estratégia, não examinaram os critérios, não aplicaram indicadores de desempenho ou então não se atentaram em criar uma sinergia entre prestador de serviço e tomador de serviço.
O problema é que a inserção de um OPL na cadeia de suprimentos costuma ser obscuro e embaraçado diante da inexistência da concepção estratégica para a terceirização de serviços logísticos (OLIVEIRA NETO, 2008) e se devem à desconexão e erros nos critérios e subcritérios de seleção o do OPL e na confecção do contrato (VENDRAMETTO et al., 2008) e com isso, há o distrato em 70% da parceria são encerradas antes do término do contrato (FLEURY et al., 2006).
2.2. Adoção de indicadores de desempenho para o controle
Para Callado e Regis (2013) indicadores de desempenho precisam ser usados com foco na análise da performance organizacional, objetivando também agregar as diferentes áreas de escopo da organização, pois, dados obtidos de uma deliberada área propendem a ser de alta relevância para outra.
Desta maneira é essencial a elaboração de indicadores que atuem como dispositivos de informação da conjuntura atual e também como elucidação dos desafios a serem encarados pela organização (MORSCHEL et al., 2012). Um sistema de indicadores de desempenho visa levar a organização a uma melhora nas suas atividades por meio de fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e com os objetivos estratégicos, proporcionando o acompanhamento do avanço com a intenção de chegar nestes objetivos.
Segundo Weckenmann, Akkasoglu e Werner (2015), a maior inquietação com a gestão da qualidade por parte das organizações é procedida de aspectos como o aumento da concorrência entre as empresas e a maior exigência dos consumidores. Assim, de acordo com os autores, compreende-se por gestão da qualidade, o suporte aos requisitos.
Com isso, avaliar o desempenho de uma empresa é fundamental. Os indicadores de desempenho têm a atribuição de mensurar os resultados de uma empresa para que possam
6 contrastar as metas aos prováveis equívocos, visando melhorias contínuas (CALDEIRA, 2012).
Oliveira (2014) salienta que a área de logística vem ganhando importante destaque dentro das empresas, necessitando do controle por meio de indicadores de desempenho. Isso se deve ao aumento do consumo e comercialização entre os países. O autor reitera que com o aumento da exigência do consumidor, a logística consegue transferir valor aos serviços prestados, bem como em produtos adquiridos, de modo que esse processo gera a redução dos custos e do tempo de entrega, mantendo baixos os níveis de estoque.
Muitos são os indicadores em uma cadeia de suprimentos. Pires (2011) conclui que estes indicadores são determinantes para a sua competitividade no mercado. O mesmo exemplifica esse processo através dos custos de produção, de estoque e de distribuição, volume de vendas, lucro líquido, prazo de entrega, tempo do ciclo do pedido. Também destaca a importância de indicadores relacionados à qualidade e agilidade no atendimento ao cliente final, tais como entregas no prazo, coletas no prazo, reclamações dos clientes e confiabilidade de entrega. Hesse e Rodrigue (2004) destacam a importância de entregas no prazo como um dos principais indicadores de desempenho logístico. Vieira et al., (2015) também dão destaque para indicadores como o cumprimento do prazo de entrega, entregas sem erro, cargas sem avarias e entregas urgentes.
3. Metodologia
O método de pesquisa adotado foi estudo de caso, desenvolvido por meio da coleta de dados em observação em documentos da empresa e entrevista.
Segundo Yin (2010), o estudo de caso é uma forma de realizar uma pesquisa em um assunto pouco explorado de forma exploratória por meio do levantamento e análise de informações importantes para a prática organizacional e literatura científica, denotando a resolução de um problema de pesquisa.
7 Yin (2010) complementa sobre a importância da entrevista como meio de averiguação às necessidades do estudo. Sendo que esta deve ser conduzida espontaneamente pelo entrevistador, evitando influencias pessoais do mesmo. O autor também indica a visita no local de estudo para que se tenha uma observação mais direta do meio. Para Bogdan e Biklen (1992) a entrevista semiestruturada e a observação são instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam suas características.
Desta forma, foi agendada uma entrevista com o gerente de logística em conjunto com observação documental nos indicadores de desempenho implantados na prática organizacional com duração de cinco horas na empresa contratante para levantamento de dados quantitativos dos indicadores. Após o processo de entrevista o gerente de logística enviou por e-mail os indicadores de desempenho para facilitar a apresentação dos resultados.
4. Resultados do estudo de caso
Nessa seção será apresentada a empresa e os resultados dos indicadores do desempenho antes e depois da terceirização de serviços logísticos para um operador logístico.
4.1. Apresentação da empresa
Este estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo varejista de artigos de luxo disponibilizados nos principais aeroportos do Brasil. Esta empresa tem sede na cidade do Rio de Janeiro-RJ e seu principal Centro de Distribuição está localizado no Estado de São Paulo, na cidade de Guarulhos, respondendo por 70% de todo o volume comercializado no país. Ao longo dos últimos anos a empresa sempre teve seu método de distribuição atrelado a frota própria e colaboradores efetivos, mas quando seus gestores perceberam a necessidade de reduzir custos e mão-de-obra entre outros motivos, foi tomada a decisão de entregar parte do negócio para um operador logístico. Isso ocorreu no início do ano de 2017, desde janeiro o segmento de transportes deixou de ser próprio para ser terceirizado.
8 4.2. Avaliação do desempenho da terceirização de serviços logísticos
No presente estudo de caso, foram verificadas através de indicadores de desempenho as lacunas na área de transportes que contemplavam problemas na logística. Os indicadores constatados mensuram:
- Entregas no prazo: mede o percentual de pedidos entregues no prazo. Serve basicamente para uma análise do timing de separação/expedição e da transportadora. O ideal é que também seja medido diariamente e que seu resultado seja sempre superior a 90%. Este é o primeiro item para atender o cliente, ou seja, cumprir a data que prometeu. Assim, este indicador medirá o percentual de entregas que foram realizadas no prazo. Deve ser calculado como o percentual de entregas realizadas no prazo dividido pelo total de entregas realizadas (por período, como um mês, por exemplo).
Antes da terceirização (Figura 1), as entregas no prazo ficavam acima de 97%, mas quando foi terceirizada verificou-se que este target reduziu drasticamente para 58% (Figura 2), fazendo com que as lojas ficassem com ruptura, gerando muitas reclamações na área de logística e vendas.
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Fonte: Dados da empresa
Na Figura 2 pode-se notar que as entregas de janeiro a março de 2017 tiveram uma baixa significativa devido à terceirização malsucedida. Esse indicador está muito ruim em termos de desempenho fazendo uma análise retroativa do mesmo drive de medição do ano anterior.
Figura 2 – Percentuais de entregas no prazo 2017
10 Neste outro indicador há outra clara evidência que o desempenho não está de acordo. Diante deste dado as consequências são de insatisfação total com transportes pelo atraso e não cumprimento por parte do operador logístico dos prazos acordados.
- Coletas no prazo - calcula-se dividindo o número de coletas feitas na hora combinada pelo número total de cargas enviadas num período. Com isto pode-se avaliar o desempenho do transportador, visto que ele afeta a performance de sua empresa e a satisfação de seu cliente. Outro fator que antes da terceirização estava muito bem era o indicador de coletas no prazo, sempre acima da média de 97%, praticamente não era percebido nenhum atraso neste item, como podemos notar na Figura 3. Os caminhões tinham janelas de coletas e cumpriam com alta performance. Foram registrados alguns casos de atrasos por conta do fluxo de trânsito em determinadas datas na proximidade do aeroporto de Guarulhos – SP, mas nada de significante. Na Figura 3 podemos notar que o indicador de coletas no prazo performou dentro da expectativa ao longo dos doze meses do ano de 2016.
Figura 3 – Percentuais de coletas no prazo
2016
11 Mas no ano de 2017 quando a área de transportes foi terceirizada para um prestador de serviço logístico começaram os problemas de atrasos. A Figura 4 mostra que os atrasos nas coletas geram custos com horas-extras dos funcionários.
Figura 4 – Percentuais de coletas no prazo 2017
Fonte: Dados da empresa
Esse indicador é muito importante porque é nele que mensura o desempenho desde o início do processo, ou seja, se esta métrica iniciar mal será quase certo que as demais etapas também terão um desempenho insatisfatório.
- Tempo em trânsito é mensurado como o número de dias (ou horas) desde o momento em que o lote sai da fábrica/empresa até o momento em que é entregue ao cliente. Normalmente é comparado ao tempo em trânsito oferecido por uma cotação de uma empresa de transportes para o mesmo produto, modal de transporte e o mesmo destino. O tempo em trânsito pode variar bastante devido à escolha do modal.
12 Na Tabela 1 há cinco rotas com origem de São Paulo para algumas filiais, entre elas: Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Distrito Federal, Recife e Fortaleza. Constata-se que o tempo em trânsito é menor em todas as rotas.
Tabela 1 – Antes da terceirização
Rota Origem Destino Tempo de Trânsito 1 São Paulo Rio de Janeiro 8 horas 2 São Paulo Belo Horizonte 12 horas 3 São Paulo Distrito Federal 12 horas 4 São Paulo Recife 72 horas 5 São Paulo Fortaleza 72 horas
Fonte: Dados da empresa
Na Tabela 2 são exibidas às mesmas cinco rotas das filiais do nordeste, centro-oeste e sudeste que são abastecidas com origem de São Paulo atuando com o operador logístico, denotando que ocorreu aumento do lead time aumentando em média seis horas o mesmo percurso e nas mesmas praças tanto de origem como de destino depois da terceirização.
Tabela 2 – Depois da terceirização
Rota Origem Destino Tempo de Trânsito 1 São Paulo Rio de Janeiro 12 horas 2 São Paulo Belo Horizonte 18 horas
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3 São Paulo Distrito Federal 24 horas 4 São Paulo Recife 96 horas 5 São Paulo Fortaleza 96 horas
Fonte: Dados da empresa
- Avaria é a métrica que mede a participação das avarias em transporte no total expedido. As avarias resultantes das falhas de transportes e de logística, em que os produtos à serem reavaliados mostram-se fora da temperatura necessária, pacotes rasgados, caixas amassadas, contaminados e expostos no assoalho do caminhão.
Na Figura 5 e 6 apresenta-se o indicador de desempenho das avarias, considerando o ano de 2016 e o primeiro trimestre de 2017. Os dados apontam que no primeiro trimestre de 2017 após terceirização, chegaram a uma média muito alta, esse percentual ficou em média 11% bem diferente do ano todo de 2016, onde a média não ultrapassou 1%.
Figura 5 – Percentual de avaria 2016
14 Nota-se que o indicador de avaria piorou nos primeiros meses de 2017, como podemos na Figura 6. Esse desempenho negativo compromete o esforço de abastecimento das filais por conta das inúmeras avarias. Com isso, o produto não terá condições de venda ao cliente na loja por conta de algum problema relacionado a produtos amassados, quebrados, sujo, fora da data de validade ou sem estar acondicionado dentro de sua caixa em perfeitas condições.
Figura 6 – Percentual de avaria 2017
15 Fonte: Dados da empresa
Para um produto estar em plenas condições de venda ao cliente final, o mesmo deverá estar sem nenhum tipo de avaria, ele deve estar 100% em condições tanto externo como interno na sua embalagem, caixa ou recipiente.
5. Conclusão
Nesse estudo foi apresentado o insucesso na terceirização de serviços logísticos do setor de produtos perecíveis refrigerados de uma empresa multinacional de varejo com sede na cidade do Rio de Janeiro.
Os indicadores de desempenho contribuíram para mostrar que a contratação do operador logístico acarretou a insatisfação dos clientes, devido às falhas em etapas, que anteriormente não existiam quando gerenciados pela própria empresa pesquisada.
Dentre estas falhas, o aumento do tempo de trânsito, coleta e entrega fora do prazo e aumento da avaria, prejudicou muito o abastecimento das filiais, inevitavelmente prejudicou a gestão de vendas, demonstrando a falta de capacidade do operador logístico de entregar as cargas no tempo desejado e em perfeitas condições.
Outro ponto que foi percebido como falha no processo de tomada de decisão de externalização da operação foi o fator tempo e a velocidade que selecionaram o operador logístico, sem a devida atenção na elaboração de um contrato não prevendo SLA’s - Service
Level Agreement e penalidades caso não cumprissem com qualidade o que fora negociado.
Com isso, passou despercebido pelo gestor da logística a falta de cuidado ao analisar a infraestrutura adequada para transportar produtos perecíveis refrigerados, isso seria possível se fosse realizado uma visita técnica para comprovar aquilo que foi ofertado. Também constatou falta de qualidade e vivência da mão-de-obra do operador logístico porque não tinham experiência no manuseio de produtos perecíveis refrigerados. Os gestores deveriam ter se empenhado para a seleção de um prestador de serviço logístico adequado as necessidades da empresa, principalmente porque em São Paulo há vários players localizados nesta região do país.
16 Sendo assim espera-se que esse estudo possa contribuir com os profissionais da área de logística a fim de se estabelecer que a terceirização de operações logísticas é uma decisão estratégica e não operacional.
Uma limitação dessa pesquisa foi apresentar um caso único e para pesquisas futuras se sugere a realização outras pesquisas no mesmo segmento para verificar se é comum o insucesso da terceirização conforme foi constado nesse caso pesquisado.
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