Influências da Aposentadoria na Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento: Um Estudo de Caso na Gestão de Pessoas do CNPq

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Texto

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INFLUÊNCIAS DA APOSENTADORIA NA APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL E GESTAO DO CONHECIMENTO: UM

ESTUDO DE CASO NA GESTÃO DE PESSOAS DO CNPq

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto

Co-Orientador: Prof. Dra. Luiza Alonzo

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7,5 cm 7,5cm

Ficha elaborada pela Biblioteca Central da Universidade Católica de Brasília – UCB

M149I Machado, Maria Cristina Maia

Influências da aposentadoria na aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: um estudo de caso na gestão de pessoas do CNPq / Maria Cristina Maia Machado, 2009.

88 f.: il.; 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009. Orientadora: Ivan Rocha Neto.

Co-orientação: Luiza Alonzo.

1.Aprendizagem organizacional – Aposentadoria. 2. Gestão do conhecimento. 3. Gestão de pessoas. 4. Qualidade de vida no trabalho. I. Rocha Neto, Ivan, orient. II. Alonzo, Luiza, co-orient. III. Título.

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Ao mestre Ivan Rocha Neto, pela confiança, pela paciência e por me conduzir com tanto afeto, a sua sabedoria pelos caminhos mais adequados a esta pesquisa.

A minha co-orientadora Luiza Alonso e ao mestre Eduardo Moresi, que me estenderam a mão desde os primeiros momentos do mestrado, sobretudo naqueles mais angustiantes da busca pelo tema.

Ao meu pai, Irany Lanna Machado, que nos ensinou de forma simples e objetiva, o valor do trabalho.

A mãe, Maria Dirma Maia, que nos ensina, na sua forma de viver, que o conhecimento é a maior fonte de crescimento.

A minha amiga Ana Flavia e minha família, que abriram mão de momentos de convivência, dando-me forças para perseguir meus objetivos.

Aos meus irmãos Vinicius, Adriana e Marcílio, que mesmo distantes fisicamente, com seus incentivos foram apoio fundamental. Sempre presentes no meu coração.

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MACHADO, Maria Cristina Maia. Influências da Aposentadoria na Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento: Um Estudo de Caso na Gestão de Pessoas do CNPq. 2009. Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília. 2009.

Organizações em todo o mundo enfrentam a ameaça de êxodo de suas competências, com a proximidade da aposentadoria de seus colaboradores. Isso representa expressiva perda de conhecimentos, experiências e habilidades que sustentam sua competitividade. Diante disso, é necessário adotar estratégias e dotar as organizações de instrumentos para a retenção de conhecimento e dar continuidade à aprendizagem organizacional. Esta pesquisa investigou, por meio de um estudo de caso, o significado do fenômeno da aposentadoria sob o ponto de vista dos servidores e ex-servidores, bem como sua influência na aprendizagem e gestão do conhecimento de uma instituição governamental. O trabalho tomou por base o alinhamento com os programas de qualidade e vida no trabalho com foco na aposentadoria, estratégia definida pela unidade de gestão de pessoas. A pesquisa caracteriza-se como qualitativa, descritiva e aplicada. Como resultados deste estudo, foram identificadas as condições essenciais para apropriação e retenção do conhecimento, bem como para continuidade dos processos de aprendizagem organizacional. Sugestões para futuras pesquisas são também apresentadas.

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The organizations all over the world are facing the threat of loosing competencies with retirements of their servants. This may represent losses of knowledge, experiences, and abilities that sustain their competitive power. Therefore it is considered necessary, the adoption of strategies and to develop instruments for retention of its knowledge and continuity of organizational learning. The present research investigated, though a case study of a governmental organization, the meaning of this process from the views and feelings of retired, or next to retire servers, as well as its influence on organization learning and knowledge management (KM). The methodology of this research is qualitative as well as descriptive, and applied on its ends. The research took as its basis the alignment with the programs of quality of life in the workplace with focus on retirement, and strategy chosen by the unit responsible for Management of People. As results of this study the essential conditions for knowledge management and organizational learning related to retirement were identified. Issues for future research are suggested.

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Figura 1: Programa de QVT dos aposentados no CNPQ ... 14

Figura 2: Programa QVT “Construindo o Amanhã” no CNPQ ... 16

Figura 3: Competência como fonte de valor para o indivíduo e a organização para o propósito desta Dissertação ... 30

Figura 4: Distribuição da População Idosa no mundo entre 1960-2020 ... 36

Figura 5: Modelo de aprendizagem vivencial ... 48

Figura 6: Modelo de aprendizagem de laço duplo ... 48

Figura 7: Aprendizagem de uma, duas, três voltas... 51

Figura 8: Organograma do CNPQ ... 55

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Tabela 1. Distribuição das características dos participantes aposentados... 64

Tabela 2. Distribuição das características dos participantes pré-aposentados... 65

Quadro 1: Resultado da pesquisa em base de dados da Web of Science e da Scirus... 17

Quadro 2: Resultado das pesquisas em bases de dados do Google Avançado e da Scirus ... 19

Quadro 3: Conceito de competências e ... 31

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1 INTRODUÇÃO ... 11

1.1 ESCOLHA DO TEMA... 13

1.2 REVISÃO DE LITERATURA ... 15

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 19

1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 20

1.5 OBJETIVOS... 21

1.5.1 Objetivo Geral ... 21

1.5.2 Objetivos Específicos ... 21

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 22

1.6.1 Referencial Teórico ... 22

1.6.1 Estudo de Caso ... 22

1.6.1 Metodologia... 22

1.6.2 Resultados... 22

1.6.3 Considerações Finais ... 22

1.6.4 Recomendações e trabalhos futuros ... 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 23

2.1 GESTÃO DE PESSOAS... 23

2.1.1 Qualidade de Vida no Trabalho... 26

2.1.2 Competências ... 27

2.2. APOSENTADORIA E VELHICE ... 33

2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO... 37

2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL... 41

2.4.1 Aprendizagem individual, grupal da organização ... 44

2.4.2 Modelo de Aprendizagem Organizacional... 46

2.4.3 Aprendizagem organizacional e organização que aprende... 51

3 ESTUDO DE CASO ... 53

3.1 O CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO – CNPQ ... 54

3.2 OS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (PQVT) ... 54

4 METODOLOGIA... 58

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4.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 62

4.3 PARTICIPANTES ... 62

4.4 INSTRUMENTO ... 64

4.5 PROCEDIMENTOS PARA A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS E INTERPRETAÇÃO DOS SIGNIFICADOS ... 65

5 RESULTADOS: DESCRIÇÃO E DISCUSSÃO DAS ENTREVISTAS... 67

5.1 SIGNIFICADO DADO A MOMENTO DA APOSENTADORIA ... 68

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ... 75

7 TRABALHOS FUTUROS... 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 80

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1. INTRODUÇÃO

As organizações, ao longo de sua história dependem, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso. Por este motivo, desenvolvem e organizam, estratégias de desenvolvimento de seus colaboradores, o que se convencionou chamar de gestão de pessoas. Estas são influenciadas por fatores internos e externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. A capacidade de intervir na vida organizacional tornou-se um tema familiar, estratégico, e de discussão freqüente.

As competências humanas são a matéria prima do processo de gestão de pessoas (GP). Estas são consideradas o ativo mais importante da organização, detentora e geradora de conhecimentos, capazes de desenvolver habilidades e compartilhar experiências. Conhecimento é o que sustenta a competitividade da organização e viabiliza a continuidade de seu negócio (NONAKA, I.; TAKEUCHI,1997).

O fenômeno da aposentadoria no setor público no Brasil, fruto do aumento da população adulta, vem fonte de preocupação.

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq iniciou um processo de perda do seu capital intelectual, com a evasão de um número elevado de servidores em vias de se aposentar. Estima-se que até 2011, 34% do quadro de pessoal estarão nessas condições.

Este número tende a aumentar nos próximos dois anos e, portanto, tem sido considerado pela unidade de Gestão de Pessoas, frente de trabalho que lhe compete de cuidar das competências da organização.

Uma das tentativas de abordar este problema e preparar a organização para este momento de transição foi a concepção e criação de programas de qualidade de vida no trabalho, com foco na aposentadoria, atividade relacionada à unidade de Gestão de Pessoas.

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Os programas de QVT realizam ações que permitam ao servidor melhoria na qualidade de vida no ambiente de trabalho e na própria vida pessoa, tornando-o mais preparado para obter resultados pessoais, melhorando seu desempenho no trabalho.

No âmbito da organização, esses programas assumem o propósito de criar possibilidades de preservação do conhecimento e de aprendizagem coletiva, por meio da preparação institucional para substituição das competências. Entretanto, cada organização é singular e possui suas particularidades, o que torna incerta a generalização destas ações para outros ambientes e circunstâncias.

Neste contexto, são relevantes as atividades da unidade de Gestão de Pessoas na iminência do êxodo dos servidores devido a aposentadorias, tendo por estudo de caso o CNPq. O enfoque principal está no processo de significação da influencia da aposentadoria nos processos de aprendizagem e gestão do conhecimento desta instituição especificamente.

Diante desse contexto, foi investigado o significado da aposentadoria e seu impacto na aprendizagem e gestão do conhecimento, na visão dos próprios protagonistas da história do CNPq, os seus ex-servidores.

O objetivo dessa investigação foi possibilitar uma análise profunda sobre a influência exercida na gestão de pessoas em promover a qualidade de vida no trabalho, preocupando-se em valorizar a transição de suas competências em decorrência da aposentadoria, preservando a organização da perda do seu capital intelectual e possibilitando contribuir para a formação da nova geração de servidores.

Para cumprir com os objetivos propostos, foram realizadas pesquisas visando a identificação dos referenciais teóricos disponíveis na literatura sobre os modelos de gestão de pessoas utilizados nas organizações, a forma de lidar com as competências organizacionais, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento, bem como verificar a prática das ações de qualidade de vida no trabalho. Além disso, foi realizada pesquisa documental e entrevistas com servidores aposentados e pré-aposentados do CNPq participantes dos programas de QVT estruturados para aposentadoria, utilizada como estudo de caso, em busca da construção de uma proposta condizente as suas necessidades.

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1.1.ESCOLHA DO TEMA

A escolha do tema se deveu não apenas ao interesse profissional da autora, mas fundamentalmente, por se tratar de um tema relevante e de interesse das lideranças da unidade de Gestão de Pessoas que demandaram esta pesquisa.

Ao longo dos últimos 15 anos, a autora desenvolveu trabalhos em organizações públicas e privadas, e sempre almejou contribuir para que fossem produzidos novos conhecimentos acerca desta temática. O campo de pesquisas na área de Ciências Humanas cresce a medida da importância do comportamento humano no âmbito dos negócios, e faz com que a preocupação com a sua gestão ganhe espaço cada vez maior na teoria organizacional. (FISCHER, 2002).

Inicialmente, a área de interesse pesquisada se pautava no estudo do desenvolvimento das competências de uma instituição de ensino privada, ao qual a pesquisadora era colaboradora. Ao se desligar da instituição involuntariamente, a autora demonstrou seu interesse em desenvolver sua pesquisa com apoio da unidade de Gestão de Pessoas no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), por tomar conhecimento do pioneirismo da instituição na implantação do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) no setor público brasileiro, inclusive que havia sido objeto de premiação.

Assim, a pesquisadora atendeu a essa demanda institucional e contou com o decisivo apoio dessa unidade, que compartilhou os seus problemas relacionados aos processos de aposentadoria dos seus servidores, com a perspectiva de um grande contingente de aproximadamente 289 servidores, em processo de aposentadoria nos próximos dois anos.

Nos últimos anos, o CNPq vem investigando as necessidades de desenvolvimento de competências, construindo um modelo de gestão de pessoas com foco no Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT).

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Motivada pelo interesse em conhecer a relação do problema levantado no CNPq e a maneira pela qual os servidores direcionam suas competências no momento da aposentadoria, a autora preferiu aprofundar-se na investigação sobre a percepção e significados em relação à participação nos programas de QVT voltados para a aposentadoria.

Portanto, é importante informar aos que inspiraram este estudo sobre o significado da aposentadoria sob o ponto de vista dos servidores que participam dos Programas de Qualidade de Vida - PQV no CNPq, considerando que as premissas que contextualizaram a idealização e implantação dos programas foram:

a) Desde o início de sua implementação o Programa de Qualidade de Vida do CNPq contempla ações que visam a valorizar o servidor como Ser Integral, considerando os seus aspectos físicos, emocionais, espirituais, intelectuais e sociais; e,

b) Todas as ações foram desenvolvidas tendo como metas atingir servidores ativos e aposentados

No entanto, na prática, e após algumas avaliações, foi detectado pela Coordenação Geral de Recursos Humanos (CGERH), que o número de aposentados envolvidos e beneficiados pelo Programa não era significativo. Por outro lado, também foi percebido que as informações sobre os aposentados se resumiam aos cadastros.

Na intenção de identificar os motivos pelo quais os servidores do CNPq não se beneficiavam das referidas ações de QVT foram exploradas as seguintes instâncias: relatos da área de aposentadoria colhidos de atendimentos telefônicos a inativos e pensionistas; falta de conhecimento sobre a questão do tema aposentadoria; necessidade de conscientizar o servidor do seu papel social independente da sua situação funcional (ativo ou inativo); necessidade compartilhamento de experiências individuais e grupais como forma de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional.

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A partir destes entendimentos, o programa “Longevidade com Qualidade” (Figura 1), evoluiu com o objetivo maior de resgatar a integralidade do servidor aposentado como membro do CNPq, promovendo a integração de todos os envolvidos no processo de aposentadoria e a melhoria da qualidade de vida.

Figura 1 - Programa QVT dos aposentados no CNPq Fonte: CNPQ (2009)

Foi identificada, também, a partir de relatos da CGERH, a necessidade de preparação dos servidores para a aposentadoria no que tange ao impacto dessa realidade sobre as pessoas. O que se observou, a partir desses relatos, é que uma aposentadoria sem planejamento por parte do servidor e do setor em que ele estava lotado gera algumas dificuldades. Entre elas, é possível citar a ruptura do fluxo de conhecimento, a falta de reposição de pessoal, a existência e a falta de conhecimentos sobre a mudança ocorrida na legislação, referente à Reforma Previdenciária. Desse modo, a fim de preparar os servidores para a inatividade e conscientizá-los do seu papel social, independente da sua situação funcional (ativo/inativo), reconhecendo que a aposentadoria representa um marco que produz efeitos nos diversos aspectos da vida, afetando diretamente o percurso profissional dos servidores, buscou-se a estruturação de um programa com ações multidisciplinares que funcione como um facilitador dessa mudança.

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Figura 2 - Programa QVT “Construído o Amanhã” no CNPq Fonte: CNPQ (2009).

No entanto, programas dessa natureza não acontecem por acaso. Somente se faz presente em organizações realmente preocupadas com a retenção e apropriação de conhecimentos e experiências adquiridos pelos servidores quando em atividade. Entretanto, é necessário mobilizar seus gestores para compreender o alcance da QVT. Um último motivo para estudar este tema no CNPq foi a oportunidade do planejamento estratégico, que identificou grande preocupação com os servidores e permitiu a implantar programas voltados para as pessoas.

Portanto, a escolha dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) como objeto de investigação ocorreu pelo interesse da autora em investigar os aspectos relacionados à gestão de pessoas e a oportunidade oferecida pela própria unidade do CNPq.

Embora o referencial teórico e a base metodológica qualitativa das últimas pesquisas realizadas na instituição sejam similares esta pesquisa se diferencia pela avaliação qualitativa, estudando as significações que “as coisas” (fenômenos) têm a partir das falas e comportamentos do objeto de estudo (TURATO, 2005).

1.2 REVISÃO DE LITERATURA

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Na pesquisa bibliográfica buscou-se conhecer diversas abordagens e os principais autores relacionados às teorias organizacionais sobre a gestão do conhecimento - GC e aprendizagem organizacional – APO e verificou-se que estes temas têm sido bastante explorados na literatura.

Porém, essas buscas foram fundamentais para evidenciar a escassez de ocorrências com cruzamento das palavras chaves “aprendizagem organizacional” e gestão do conhecimento, relacionados à “aposentadoria”. As buscas foram literais com as palavras chaves entre aspas, demonstrando que este assunto ainda é muito pouco explorado.

A autora optou por investigar na base Scirus (http://www.scirus.com/srsapp), por ser abrangente em termos de áreas do conhecimento, obtendo a comparação entre os resultados observados na Quadro 1. Destacam-se os altos números de ocorrências de obras que tratam tanto de aprendizagem organizacional como de gestão do conhecimento entre artigos, periódicos, teses e dissertações.

Quadro 1 - Resultado de pesquisa em bases de dados da Web of Science e da Scirus

ITEM ESTRATÉGIAS DE BUSCA - POR

TEMAS SCIRUS artigos

(2005-2009)

SCIRUS Dissertações (2005-2009)

1 “Organizational Learning” and “Knowledge Management”

1120 666

2 “Organizational Learning” and “Knowledge Management” and “Competencies”

405 341

3 “Organizational Learning” and “Knowledge Management” and “Competencies” and “Retirement”

23 80

4 “Organizational Learning” and “Knowledge Management” and

“Competencies” and “Retirement” and “Servants”

3 com 1 repetição

7 com repetições

Os resultados indicam que a pesquisa é provavelmente inédita e, ao mesmo tempo, que há escassez de referências envolvendo a combinação dos demais conceitos de interesse.

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sistemas de informação, trazendo contribuições apenas indiretas para a pesquisa. Outros referenciais revelaram a importância da aplicação desses conceitos para competitividade e para as estratégias de desenvolvimento organizacional.

Um artigo sobre portais coorporativos é apresentado por (BENBYA, PASSIANTE & BELBALY, 2004). Os autores discutiram sobre a importância dos sistemas de gestão do conhecimento (KMS) para a criação de valor à competitividade das empresas, além de constituir-se como fator de sucesso das organizações. Os portais apresentam o potencial de fornecer às organizações espaços de trabalho compartilhados, ricos e complexos para geração, troca, e uso do conhecimento. O artigo apresenta outros referenciais que ilustram o potencial desta ferramenta à gestão do conhecimento.

No estudo de caso com enfoque na administração pública americana (MONTANO et al, 2001) consideram que a gestão do conhecimento pode ser um poderoso instrumento de governabilidade. O artigo apresenta um estudo de caso relativo à coordenação de um órgão público e propõe recomendações a respeito da GC como forma de reter conhecimentos e competências no caso de demissões e aposentadorias.

Também no âmbito de valorização das competências, no artigo de (DUSYA, VERA & LOPEZ, 2004), os autores introduzem a discussão sobre a capacidade em demonstrar humildade como fator de competitividade. Humildade é associada freqüentemente à fraqueza, falta da ambição, de autoconfiança, e passividade, mas o estudo mostrou o oposto - que humildade pode agregar valor estratégico às empresas, encorajando os colaboradores a compreendê-las em seus ambientes de concorrência de forma mais realista.

Em (THEULE & FRONDA, 2005) as autoras discutem sobre o pensamento criativo para a gestão do conhecimento. segundo a lógica das organizações. Uma dialética reflexiva sobre os significados de criar conhecimento, quebrar paradigmas e lidar com o medo do desconhecido, no sentido de resolver conflitos no processo de mudanças e de introdução de inovações, evitando rotinas defensivas nas organizações.

O conceito de rotina defensiva é encontrado em (ECHEVERRIA, 1994) e significa maior distanciamento entre as conversas públicas (as falas) e as privadas, o que se sente e pensa, mas não se verbaliza.

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Quadro 2 – Resultados das pesquisas em bases de dados do Google Avançado e do Scirus ITEM ESTRATÉGIAS DE BUSCA - POR

TEMAS SCIRUS (2005-2009) artigos SCIRUS (2005-2009) Teses ou Dissertações

1 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento”

5 609

2 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento” “Competências”

3 548

3 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento” “Competências”

“Aposentadoria”

3 548

4 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento” “Competências”

“Aposentadoria” “Pessoas”

3 548

5 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento” “Competências”

“Aposentadoria” “Servidores”

0 0

6 “Aprendizagem Organizacional” “Gestão” “Conhecimento” “Competências” “Aposentadoria” “Públicos” 3 (com uma repetição) 379

Um destaque especial para o artigo de (FERREIRA, 2007), por trazer reflexões de gestão de pessoas em empresas públicas, um campo com poucos estudos registrados. Essa autora aponta que a Gestão de Pessoas no Setor Público Brasileiro ainda é marcada pela forte fiscalização, pressão, rigidez e preocupação com a produtividade, podendo gerar mal-estar no trabalho, uma vez que os anseios dos servidores não são considerados.

Quando incluídas as palavras “aposentadoria” (3) e “Pessoas” não se reduziram as ocorrências das buscas 2, 3 e 4, indicando que já estavam presentes nos artigos, teses e dissertações das anteriores. Ao acrescentar a palavra “servidores”, as ocorrências zeraram, indicando que aquelas pesquisas não trataram da aposentadoria de servidores públicos, foco deste estudo de caso.

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Nessa pesquisa, a autora apresenta um panorama interessante sobre a longevidade e perspectivas da aposentadoria e, portando, serviu como base para fundamentar a pesquisa sobre a transição da identidade pessoal e profissional das pessoas no momento da pós-aposentadoria, e outras rupturas sociais na vida dos que se aposentam.

Em síntese, as referências encontradas revelam escassez de estudos com estes propósitos, mas também o interesse pelo tema, a julgar pelas ocorrências de dissertações e teses sobre os significados que os protagonistas conferem às suas experiências em lidar com a aposentadoria.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Nos últimos anos empresas de diferentes setores da economia têm utilizado experiências com programas de qualidade de vida, com ênfase sobre a aposentadoria, como forma de prepararem-se para a saída dos colaboradores.

Esta tendência em gestão de pessoas tem sido considerada e se iniciou no setor privado e atualmente esta sendo introduzida na esfera das empresas públicas brasileiras (OLIVEIRA, 2008).

O CNPq faz é uma empresa pioneira nesse tipo de iniciativa, e tem apresentado sua metodologia de trabalho em vários órgãos e eventos de grande porte no meio empresarial. Desde o ano de 2004, o PVT do CNPq foi apresentado por cerca de 5.000 profissionais da área de gestão de pessoas dos órgãos públicos federais do país. Tal repercussão rendeu ao CNPq vários prêmios, entre eles, o primeiro lugar no III Fórum do IPEC/2002 (evento organizado pelo Ministério do Planejamento).

O destaque dado a QVT também pode significar um enfoque estratégico em gestão de pessoas para assegurar o gerenciamento do conhecimento em empresas do setor público. Considerando o panorama ambiental acerca dos 50 anos de Brasília, percebe-se uma relação de ambiência, visto a atual época em que a primeira geração de servidores públicos do Distrito Federal está se aposentando.

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Segundo (PRAHALAD & HAMEL 1990), o gerenciamento de competências surge como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações e busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos estratégicos organizacionais.

Entretanto, persistia a necessidade em se conhecer a efetividade dos programas de QVT voltados para a aposentadoria dos servidores no CNPq, para que fosse atestada ou não a sua eficácia em relação ao crescimento Institucional.

Desde o ano de 2004, o CNPq investiu esforços em implementar ações de preparação para a saída dos seus servidores, visto uma previsão emblemática do crescente número de pessoas em processo de aposentadoria na Instituição. Estima-se que aproximadamente 289 servidores estarão em condição de se aposentar até o ano de 2011 (PQV/CNPq, 2009).

Os programas existentes estão focados, exclusivamente na participação dos servidores ativos e inativos. Os programas são: “Construindo o Amanhã" e “Longevidade com Qualidade”, respectivamente, os quais são objetos deste estudo.

1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Com base em pesquisa bibliográfica, verificou-se que a gestão de pessoas tornou-se um dos principais focos de atenção das organizações modernas. Como elemento da estratégia organizacional, agrega as relações sociais, o ambiente de atuação e de aprendizagem ao qual estão inseridos.

Mesmo demonstrando visível intensificação em direção a valorização das pessoas nas empresas, inclusive nas questões que se referem a Gestão de Pessoas e QVT, pôde-se verificar a pouca atenção dada em conhecer a opinião dos empregados, sobre o “fim de carreira” (aposentar-se); e, sobre tudo dos efeitos deste processo para a gestão do conhecimento nas organizações.

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Constata-se poucos estudos encontrados nesta temática, resultando em indagações que podem não estar adequadamente estimadas, entre o que significa para a empresa a saída das pessoas após anos de aprendizado e convivência e o que significa estar deixando o status de ser empregador após uma vida de trabalho.

Recorrer às ações de QVT como víeis para a preparação ao momento da aposentadoria é repensar uma forma de gerir o conhecimento, pois com a saída das pessoas, também se aposentam os conhecimentos, suas experiências e, principalmente, parte da história institucional.

A partir desta constatação, formulou-se a seguinte questão: qual a influência da aposentadoria no processo da gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional em uma dada organização pública?

1.5. OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

Investigar o significado da aposentadoria em relação à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento, sob o ponto de vista dos servidores de uma organização pública.

1.5.2 Objetivos Específicos

• Conhecer a expectativa dos servidores ativos e inativos do CNPq com relação aos programas de Qualidade de Vida, “Construindo o Amanha” e “Longevidade com Qualidade”.

• Avaliar a percepção dos servidores na relação existente entre a gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional no ambiente do CNPq, em decorrência da aposentadoria.

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1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

1.6.1 Referencial Teórico

O capitulo 2 apresenta os temas escolhidos como arcabouço teórico ao estudo. Na seqüência uma visão ampla sobre o universo entendido como Gestão de Pessoas, os subtemas alinhados a este grande processo, a Qualidade de Vida no Trabalho e Competências. Em seguida o tema Aposentadoria e Envelhecimento, Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

1.6.2 Estudo de Caso

Para melhor entendimento do leitor, o capítulo 3 contextualiza o Estudo de Caso propriamente dito, apresenta o perfil da empresa pesquisada e os programas abarcados no estudo.

1.6.3 Metodologia

O capítulo 4 traz as suposições, classifica o tipo de pesquisa e sua finalidade. O mesmo capítulo faz referência à delimitação do estudo, aos participantes e instrumento utilizado. Inclui, ainda, a construção do roteiro para entrevistas e o processo de interpretações dos significados.

1.6.4 Resultados

O capítulo 5 versa sobre os procedimentos de análise dos conteúdos, dos significados, o seu processamento e técnicas de interpretações dos fenômenos utilizadas na análise dos conteúdos encontrados. Finaliza com a interpretação dos resultados.

1.6.5 Considerações finais

No capítulo 6 os resultados são discutidos considerando as recomendações.

1.6.6 Recomendações e trabalhos futuros

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. GESTÃO DE PESSOAS

Embora alguns autores apresentem definições de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2004; GÓMEZ-MEJIA, BALKIN & CARDY, 1998; MILKOVICH & BOUDREAU, 2001), a autora preferiu adotar a abordagem conceitual - contextualizar em lugar de definir. A própria variedade e multiplicidade de definições indica a impossibilidade de definir de forma única o que se entende por gestão de pessoas.

Na maior parte, constata-se um propósito utilitarista em relação ao empregado, articulação de processos de “sedução” do trabalhador e, ainda, processos administrativos, em sua maioria, pouco flexíveis no que se refere à empresa, pretendendo, por vezes de maneira velada, a flexibilização do trabalhador (FERREIRA, 2003).

A definição de (DAVEL & VERGARA, 2001) é a que melhor representa a proposta contra-hegemônica em que se inscreve este estudo. Para os autores, Gestão de Pessoas é uma construção social que não deveria se resumir a um conjunto de políticas e práticas, nem ser definida como responsabilidade de um departamento ou unidade específica.

Define-se como uma mentalidade, uma força constantemente renovada de pensar a atuação e as relações humanas nas organizações, reconhecendo o que é singular ao indivíduo, assim como o que pertence ao coletivo, perpassado pela subjetividade, reafirmando a importância da pessoa na organização, como ser sócio-histórico capaz de criar e transformar a realidade. Os responsáveis pela gestão de pessoas, nessa ótica, devem objetivar a criação de vantagens tanto para as pessoas, quanto para as organizações.

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A análise da história da Administração de Empresas mostra a evolução gradativa do tratamento dado a administração de “recursos humanos”. Do modelo tradicional de administração clássica, passando pelo modelo humanista e contemporâneo até os dias atuais, percebe-se cada vez mais o foco nas pessoas. Mesmo com os processos cada vez mais informatizados, o número crescente de inovações e adequações se resume na unidade que organiza as funções de recursos humanos e gerencia as pessoas nas organizações.

A gradativa falência das antigas abordagens tradicionais de Recursos Humanos se consolidou no início dos anos 80, devido a pressões do ambiente em que a organização estava inserida e dos próprios colaboradores. Pesquisas realizadas em empresas brasileiras, ao longo dos anos 90 na primeira década dos anos 2000 demonstraram alinhamento nos modelos de gestão a forma de gerir pessoas e trouxeram, como reflexão atualmente aalteração no perfil exigido pelas empresas. Percebe-se um deslocamento do foco em Gestão de Pessoas, do controle para o desenvolvimento, e mais relevância aos colaboradores no sucesso do negócio ou da empresa (DUTRA, 2004).

Essas experiências permitem a observação da existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre a organização e as pessoas. O valor intangível do conhecimento passa a ser considerado essencial à empresa. Isto reforça uma significativa mudança estratégica da competência em Gestão de Pessoas, nos níveis táticos, estratégicos e operacionais.

A forma como se conduz o processo de gestão de pessoas nas empresas acaba por modelar os comportamentos, uma vez que se transforma no modo de como lidar com a vida. Segundo Gil (2001), se as pessoas eram consideradas como recursos, hoje a mudança ontológica no conceito de RH implica percepção dos que trabalham numa organização como funcionários, ou colaboradores e parceiros.

No sentido mais amplo e moderno, a gestão de pessoas passa a exercer o papel gerencial que visa à cooperação entre os colaboradores para alcance dos objetivos tanto individuais quanto organizacionais. E quando articulado com as estratégias organizacionais e as expectativas dos funcionários se ganha credibilidade, pois há agregação de valores, tanto para a organização como um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm relação de trabalho (DUTRA, 2004).

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da natureza e a qualidade de vida do individuo no trabalho. A melhoria da produtividade significa motivação, dignidade, participação no desenho e no desempenho das atividades na organização. Significa desenvolver indivíduos cujas vidas podem ser produtivas em todos os sentidos (FLEURY, 1990 apud LIMONGI-FRANÇA, 1996).

O gerenciamento de pessoal não deve se ater ao espaço ocupacional do empregado, mas há de se considerar o indivíduo como um todo. Sua forma de atuar, de entregar suas atribuições, demonstrar suas competências, valores e suas crenças. A gestão participativa visa a integração e comunicação entre as lideranças, valorização do aprendizado interno, da qualidade de vida no trabalho e o aprimoramento das competências (FLEURY, 2001).

Pesquisas de campo realizadas por (LIMONGI-FRANÇA, 1996), sobre indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho, em 26 unidades fabris com até 500 funcionários, localizadas na região de São Paulo, mostraram dentre outros indicadores que as áreas específicas envolvidas em QVT estão concentradas em recursos humanos (gestão de pessoas) e que os PQVT possuem um valor agregado para a política de negócios da empresa.

Os esforços empresariais devem, em última instância, conduzir à realização humana, isto é, só terá sentido se gerar qualidade de vida. Esforços e competências estão adquirindo novos significados. As mudanças ocorrem tanto no foco estratégico como na gestão da qualidade e no envolvimento de pessoas. Essas mudanças demonstram o aumento da responsabilidade estratégica dos gestores de pessoas.

A proposta de um modelo de gestão de pessoas estratégico e integrado, capaz de desenvolver as competências, constitui uma nova forma de pensar no gerenciamento das políticas de pessoal. Mesmo porque, com o aumento das exigências nos perfis profissionais por mais qualificações, autonomia, iniciativa e novos conhecimentos, cresce o interesse do RH pela gestão de suas competências, de forma a torná-las efetivamente competitivas. (FISCHER, 2002).

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2.1.1 Qualidade de Vida no Trabalho

No tocante a Qualidade de Vida no Trabalho, as abordagens clássicas se preocupam, prioritariamente, com a produtividade, tendo como perspectiva preparar melhor o trabalhador ou deixá-lo mais motivado, o que de usual se pretende por meio dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT). Tradicionalmente, esses programas, de cunho assistencialista, pretendem que o trabalhador possa dar um melhor suporte as exigências a que é submetido (FERREIRA, 2006a).

Entretanto, diversos estudos, mesmo dentro da abordagem clássica, apontam para as dificuldades na gestão, implantação e manutenção dos programas e também na adesão dos trabalhadores (CAMPANÁRIO & LIMONGI-FRANÇA, 2006; LIMONGI-FRANÇA, 2007; OLIVEIRA & LIMONGI-FRANÇA, 2005; TOLFO & PICCINI, 2001).

Por outro lado, nos últimos anos vêm-se construindo uma abordagem contra-hegemônica de Qualidade de Vida no Trabalho, que pretende que os PQVT sejam preventivos e não assistencialistas. Essa abordagem, proposta por (FERREIRA 2006b) pressupõe que a Qualidade de Vida no Trabalho se relacione a duas perspectivas interdependentes. A primeira refere-se às organizações, como um preceito de gestão que objetiva a promoção do bem-estar individual e coletivo, o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores, e o exercício da cidadania no ambiente de trabalho. A segunda refere-se aos sujeitos, é expressa por meio das representações que estes têm sobre seu contexto de produção, demonstrando o predomínio de vivências de bem-estar, de reconhecimento tanto institucional quanto coletivo, de possibilidade de crescimento e de respeito à individualidade.

Questionam-se, dessa maneira, as “receitas” oferecidas para as organizações (FERREIRA, 2006c), incluindo palestras e programas de ginástica laboral ou as práticas alternativas, como tai-chi-chuan e ioga. A padronização dos programas desconsidera as peculiaridades de cada organização e as características intra e inter individuais do trabalhador. Mas não se aplica a realidade da instituição pesquisada, onde a QVT é tratada com responsabilidade social e vital a gestão de pessoas e está fundada em uma concepção de QVT preventiva e não assistencialista.

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funcionaria como uma “maquiagem” para as dificuldades, reforçando seu caráter compensatório.

Uma vez definida a concepção de QVT em que se inscreve este estudo, propõe-se uma reflexão: na visão da organização, o que se pretende alcançar efetivamente com a implantação dos PQVT focados para a aposentadoria? E na visão dos empregados, qual a abrangência esperada?

Sem dúvida que um programa de preparação para a aposentadoria constitui um benefício para o trabalhador, mas a empresa, ao ajudar os empregados a aumentar seus conhecimentos e a tomar as decisões em relação a seu futuro, está investindo também nela própria (FRANÇA, 2005).

Todos os trabalhadores, a despeito do tamanho da empresa, estão submetidos às mudanças do mundo do trabalho. Porém, as conseqüências são distintas em função de múltiplos fatores: tipo de atividade, se o local de trabalho é serviço público ou privado, quais são as perspectivas profissionais. Além disso, importa também se o trabalho se dá em organizações de médio ou grande porte, o que remete às características e às dificuldades específicas. Respondendo à questão anteriormente feita, a maior parte dos estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho tem como foco empresas de maior porte ou o serviço público.

A inclusão de programas de preparação para a aposentadoria nas empresas vem se refletindo na imagem dessas diante dos seus empregados e da comunidade e no clima organizacional, fomentando segurança e bem-estar. Contudo estes programas precisam começar com tempo hábil, ou seja, antes da aposentadoria e contar com a participação não só dos pré-aposentados como dos empregados mais jovens e também dos aposentados, num processo de permanente desenvolvimento do ser humano e da qualidade de vida (FRANÇA, 2005).

2.1.2. Competências

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década de 80 apresentaram uma forte correlação entre o desempenho dos negócios e o desenvolvimento das competências das pessoas. Segundo Hall (1980), o

desempenho das organizações está baseado nas competências das pessoas que as integram. O termo competência vem da palavra latina competência significando “o que vai com”, “o que é adaptado”. Ela é contingente. Há sempre competência de, ou competência para. A competência não é um estado ou conhecimento adquirido. A competência mostra uma realidade dinâmica, mais um processo do que um estado, ou seja, usando a competência é que nos tornamos competentes (DUTRA et al,2009).

A utilização do termo competências é bastante ampla no campo da Gestão Organizacional e está diretamente relacionada à intenção que a empresa pretende com ele. A escolha desse termo se deve à idéia de esforço gerencial e tem como maior objetivo alavancar, desenvolver, mobilizar competências, termo sugerido por Le Boterf (1999, apud CARBONE et al, 2006).

Para (FERREIRA, 2004), competência é: “a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada; capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade ...” e, para (ROCHA NETO, 2003)), “é a compreensão do saber atuar com responsabilidade, mobilizando/integrando recursos, inclusive conhecimentos, no sentido de aprender a aprender, com o propósito de agregar valores aos indivíduos e as organizações.

O conceito de (QUINN et al, 2003) é amplo e extrapola a dimensão do saber-fazer para a dimensão do conhecimento:

[...] uma competência implica tanto de um conhecimento quanto da capacidade comportamental de agir de maneira adequada. Para desenvolver determinadas competências é preciso não só ser apresentado ao conhecimento teórico como ter a oportunidade de praticá-las”. O indivíduo, portanto, deve confiar na sua capacidade de realizar tarefa, para assim poder atingi-la com proficiência - “não só fazer o que deve bem feito, mas fazê-lo bem-feito.

Segundo (ZARIFIAN, 2001), competência,

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indivíduo de determinada situação de trabalho e de sua responsabilidade por ela.

De acordo com (DUTRA, 2004) e (ROBBINS, 2002) é possível, no entanto, perceber a existência de duas grandes correntes teóricas. Uma corrente é entender as competências como estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que possibilita à pessoa exercer determinado trabalho, e a outra em condições de distinguir diferentes potenciais estratégicos e ajudar a empresa a crescer e ainda, em associar a competência às realizações da pessoa em determinado contexto (Figura 3).

Figura 3 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização para o propósito desta Dissertação.

Fonte: Dutra, 2004

Na visão de (QUINN at al, 2000), o verdadeiro profissional deve dominar um corpo de conhecimentos. Em contrapartida, o intelecto profissional de uma empresa opera em vários níveis de conhecimento, apresentando de forma crescente níveis de variáveis organizacionais que podem ser expostos da seguinte forma:

1. Conhecimento cognitivo (know-what) – o domínio básico de uma disciplina, conquistado pelos profissionais por meio de treinamento extensivo e certificação. Esse conhecimento é essencial, mas longe de suficiente, para o sucesso comercial; 2. Habilidades avançadas (“know-how”) – a capacidade de aplicar as regras da

disciplina a problemas complexos do mundo real; é o nível mais difundido da habilidade profissional criadora de valor;

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4. Criatividade automotivada (“care-why”) – envolve vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso.

Portanto, a competência profissional deve ser entendida como combinação de conhecimentos de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à organização identificá-la, avaliá-la, fazê-la evoluir e principalmente valoriza-la (MEDEF apud ZARIFFIAN, 2001).

Em (ICHIJO & KROGH & NONAKA, 2001), o conhecimento é valioso se for aplicável com êxito em atividades criadoras de valor, as chamadas competências, e se for utilizável na exploração de oportunidades de negócios existentes.

A riqueza de detalhes em explorar as bases conceituais sobre os diversos conceitos de competência relacionados ao conhecimento é de extrema relevância para este estudo, pois se torna efeito cascata sobre o estudo das variáveis do comportamento humano em seu ambiente de trabalho e o impacto que provoca no crescimento da empresa. O Quadro 3 apresenta síntese dos diversos conceitos de competências e suas respectivas ênfases (BITENCOURT, 2004).

Quadro 3 - Conceito de competências e ênfases

Autor Conceito Ênfase

BOYATISIS (1982)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam em grande parte o retorno da organização.”

Formação, Comportamento, Resultado.

BOOG (1991) “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.”

Aptidão, Valores e Formação.

SPENCER (1993)

“A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para o seu desempenho no ambiente de trabalho.”

Formação e Resultado

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BOGNANNO (1994)

como relevantes para a obtenção de alto desempenho de um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”

Resultado.

MOSCOVICCI (1994)

“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimento, capacidades, experiências, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”

Aptidão e Ação.

CRAVINO (1994)

“As competências se definem mediante padrões de comportamento observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, são a causa dos resultados. É um fato fundamental para o desempenho.”

Ação e Resultado.

PARRY (1996)

“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões restabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”

Formação e Resultado

SANDBERG (1996)

“A Noção de Competências é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos.”

Formação e Interação

BRUCE (1996) “Competência é o resultado final da aprendizagem.”

Aprendizagem

individual e Autodesenvolvimen

-to. BOTERF (1997) “Competências é assumir responsabilidades

frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”

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MAGALHÃES et al. (1997)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”

Aptidão e Formação

PERRENOUD (1998)

“A noção de competência refere-se a práticas do cotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências.”

Formação e Ação

DURAND et al. (1998)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”

Formação e Resultado

DUTRA et al. (1998)

“Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para seu atingimento (input).”

Formação e Resultado

RUAS (1999) “È a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”

Ação e Resultado

FLEURY (2000).

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Ação e Resultado

Fonte: BITENCOURT, 2004.

Como citado anteriormente, o valor atribuído às competências no contexto organizacional, pode somar esforços para o desenvolvimento da QVT, e conseqüente elevado nível do ambiente e de integração dos objetivos de vida das pessoas e da organização.

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importante do desempenho e deve receber atenção diferenciada. Sem o uso da abordagem por competência, entretanto, dificilmente o desenvolvimento é percebido de forma concreta, passível de mensuração (DUTRA, 2004).

Logo, o valor intangível atribuído as competências agrega alto grau de precisão e qualidade de vida na organização a tendência é continuar migrando para essa abordagem com muita velocidade.

2.2 APOSENTADORIA E ENVELHECIMENTO

O termo velho pode ou não estar relacionado a conotação negativa e pejorativa induzindo a uma situação de exclusão social. Com o surgimento de uma nova política social para a velhice, certos vocabulários são supridos dos textos oficiais, deu-se outro significado a palavra que nomeava a pessoa como velha, passou-se a chamá-las de idoso.

No entanto, o paradigma da palavra “velho”, tem sido palco de muita discussão. (BARROS e MORAES, 1998, p.78), relatam que a partir do acelerado aumento da população com mais de 60 anos torna a velhice um problema social, sobretudo as conseqüências econômicas, que afetaram tanto as estruturas financeiras das organizações como do Estado com o advento das aposentadorias. Segundo estes autores:

“As ações em favor da mudança de nomenclatura se multiplicam, as instituições governamentais adotam uma outra representação das pessoas envelhecidas; mas isso não significa a implementação de uma política social voltada especificamente para a velhice”.

Costuma-se dizer que a idade determinante da velhice é 65 anos, quando se encerra a fase economicamente ativa da pessoa e começa a aposentadoria. Contudo, a Organização Mundial da Saúde (OMS), através de estudo e levantamento estatístico mundial, elevou essa idade para 75 anos, devido ao aumento progressivo da longevidade e da expectativa de vida.

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A relação que se estabelece com as pessoas mais velhas é resultado de um aprendizado cultural, portanto, está diretamente vinculada às crenças e aos valores de um determinado grupo, organização ou sociedade.

(NERI & FREIRE, 2000) relatam que uma das razões sobre a existência de preconceitos em determinadas culturas sobre a velhice é a associação da velhice vinculada a idéia de incapacidade e morte. Sabe-se, a partir de evidências científicas, que com o avanço da medicina as pessoas podem manter padrões de desempenho físico e cognitivo com o passar do tempo.

Porém, há um estigma negativo e discriminatório, que parece atravessar séculos, relacionando o velho à invalidez. Este estigma se encontra diretamente relacionado ao mundo do trabalho, uma vez que a pessoa que nele se encontra, com o passar dos anos, vai sendo considerada incapacitada para desempenhar as mesmas tarefas dos mais jovens.

Na sua evolução, a instituição da posentadoria revestiu-se de um caráter de lei social, objetivando a sustentação econômica ao trabalhador. Esse conceito parte do princípio de que esse, no decorrer de sua existência, deu contribuições expressivas à sociedade e deve ser ajudado na sua melhor idade. Entretanto, a aposentadoria criou um princípio de identidade para a velhice, uma vez que se decreta funcionalmente a velhice, ainda que o indivíduo não seja velho sob o ponto de vista biológico. Por um lado, a aposentadoria manteve uma relação direta com a produtividade.

Assim, a aposentadoria é uma forma de produzir a rotatividade da mão de obra no trabalho, pela troca de gerações. As pessoas se aposentam porque, por critérios diversos, são julgadas pouco interessantes continuarem no mercado de trabalho. Porém, por outro lado, existe a concepção do direito do repouso remunerado, como retribuição do sistema político ao indivíduo que dedicou grande parte da sua vida à sociedade (SALGADO, 1990).

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Alguns dados estatísticos demonstram que a população Brasileira, com mais de 40 anos, cresceu consideravelmente a partir de 1960; que a maioria dos idosos em números absolutos vive em países do terceiro mundo e as projeções estatísticas que se encontra na figura 4, demonstra que esta é a faixa etária que mais crescerá na maioria dos países menos desenvolvidos.

Figura 4 - Distribuição da população idosa no mundo, entre 1960-2020. Fonte: SAÚDE EM MOVIMENTO (2009)

Na figura 6 podem ser observadas as mudanças que acontecerão nos países estima-se que terão mais de 16 milhões de indivíduos com mais de 60 anos de idade no ano de 2025, comparadas com as populações da mesma faixa etária em 1950. No Brasil, o principal impacto na saúde nesta segunda metade do século tem se dado pelo aumento da população adulta e idosa.

Este fenômeno, denominado transição demográfica, caracteriza-se pela passagem de uma situação de alta mortalidade aliada à alta natalidade, com uma população predominantemente jovem e em franca expansão, para uma de baixa mortalidade e, gradualmente, baixa natalidade.

Em síntese, a pessoa que está aposentada, vivencia a perda do trabalho formal e as implicações que ocorrem nessa transição são experimentadas de forma singular para cada uma. A fim de demonstrar a importância de desenvolver nas organizações, programas que promovam a qualidade de vida para as pessoas que se encontram próximo à aposentadoria.

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momentos de reflexões que abordem diversificadas temáticas, tais como qualidade de vida e projetos futuros.

Desta forma pode-se dizer que os PQVT se tornam guarda-chuvas para a construção de Programas de Preparação para Aposentadoria (PPA). Esses se destinam a ensejar momentos de reflexões, nos quais possam ser compartilhadas experiências e trabalhadas maneiras de enfrentar uma nova etapa da vida, com mais esclarecimentos e segurança. Um programa construído essencialmente para prevenir que a ausência de planejamento futuro ocasione possíveis angústias e conflitos, relacionados ao término da carreira profissional, informando aos pré-aposentados que as possibilidades de ação não terminam junto com o fim da rotina e atividades proporcionadas pelo trabalho formal (RODRIGUES, M.; et al., 2005).

A partir das modificações que ocorrem na vida dos aposentados e a necessidade de reelaborar possíveis angústias que possam advir como conseqüência do rompimento da rotina de trabalho, (ZANELLI & SILVA, 1996) descrevem a importância da elaboração de um Programa de Preparação para Aposentadoria. Os mesmos autores salientam ainda que o PPA deve ter um caráter informativo, relacionando crescimento pessoal e possibilitando ao participante a oportunidade de discutir e refletir assuntos de seu interesse, como também vivenciar emoções.

Dentre os vários desafios do mundo contemporâneo, a longevidade e a expectativa de novas descobertas são aspectos de extrema relevância que fazem com que o profissional, que está próximo de se aposentar, seja confrontado. A questão sobre o que fazer depois da aposentadoria torna um tema provocativo nas várias instâncias pessoais, familiares e sociais, por conseguinte, faz-se necessário propor ações que contribuam para maior humanização e um envelhecimento digno (SHIBATA; CERVENY, 2006).

(GODTSFRIEDT, 2004) descreve que após o surgimento do programa passou-se a estudar a partir do saber formal científico com o objetivo de entender o tema aposentadoria e sua transição, muitas vezes percebida como uma trama individual, entre pré-aposentados para pós-aposentados.

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setores da sociedade devem atuar como agentes facilitadores, fornecendo estímulo e apoiando ao trabalhador em função do planejamento de seu futuro”. (FRANÇA, 2002, p.16).

A fase de transição para a aposentadoria precisa ser apoiada pelas organizações, visando reduzir as ansiedades e as dificuldades inerentes a tal período, valorizando as pessoas pela sua contribuição e estendendo esta, como significado social que ele transferirá para a vida fora da empresa. E desta foram, proporcionar aos pré-aposentados informações necessárias para uma melhor qualidade de vida nessa transição.

2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Conhecimento, informação e seu compartilhamento são considerados patrimônios importantes nas organizações. Teóricos apresentam o conhecimento como principal diferencial competitivo, dentre estes, (NONAKA & TAKEUSHI, 1997); (BECKMAN, 1997); (DAVENPORT & PRUZAK, 1998); (WIIG, 1999); (LIEBOWITZ, 1999); (FLEURY, 2001) e (LOUREIRO, 2003); e, conceitos como capital intelectual, capital humano segundo (EDVINSSON & MALONE, 1998); (STEWART, 1998); (SVEIBY, 1998) somam-se aos anteriores para propor que sejam revistos os conceitos e práxis da gestão e da geração do conhecimento.

As empresas são percebidas por estudiosos como entes vivos, (DEE GEUS, 1999), estão tratando de temáticas como gestão do conhecimento, compartilhamento do conhecimento. (STARKEY, 1997) refere-se à expressão gestão do conhecimento como sendo um processo, sistemático, dinâmico, abrangente e articulado apoiado na identificação, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Com relação ao capital intelectual, como sendo ativos de conhecimento, inclui-se a noção de estoque, que podem e devem ser gerenciados.

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redes globais e internas, os sistemas integrados, o fluxo contínuo de geração e de gestão da informação, dentre outras.

Em relação à apropriação do conhecimento, GC se traduz num processo sistemático de busca, compartilhamento e aplicação de conhecimento formal, por meio de ferramentas de

tecnologias da informação. Nesse contexto, no qual se verifica a exigência do “conhecer” antes do “decidir”, (BECKMAN, 1997), (WIIG, 1999) e (LIEBOWITZ, 1999) apresentam a gestão estratégica do conhecimento como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na identificação, geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento, com o objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos.

Segundo (DAVENPORT & PRUZAK, 1998) uma organização pode ser considerada como de conhecimento, aquela que desenvolver, gerir e utilizar um programa sistemático e dinâmico de coleta, gestão, análise e comunicação da informação sobre seu ambiente interno e externo, estratégias, imagens, identidade e ética, e ainda agregar a esse programa as competências, valores, experiências, crenças e habilidades de seus colaboradores.

A criação e o compartilhamento do conhecimento são processos que não se sujeitam às técnicas de gestão tradicionais, ou seja, o "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. Só quando aliado à sua gestão é que ele faz a diferença. A criação e a implantação de processos que geram, armazenam, gerenciam e disseminam o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas (NONAKA & TAKEUSHI, 1997).

Nesse âmbito, reforça-se a idéia de ser imprescindível às empresas migrarem do velho modelo de gestão para o novo modelo mais dinâmico e que busca melhor desempenho organizacional, por meio da exigência de capacidades complexas, competências interpessoais e bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo na conquista da vantagem competitiva a força do material intelectual, dos relacionamentos, dos ambientes favoráveis a qualidade de vida, do compartilhamento, do aprendizado contínuo e dos processos.

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Para (STEWART, 1998, p. 13), capital intelectual é a “soma dos conhecimentos de todos, em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva (...) constitui a matéria intelectual que pode ser utilizada para gerar riqueza”.

É entendido como o conhecimento de valor para uma organização, compreendido pelo somatório do capital humano, juntamente com o capital estrutural de inovação e com o capital de clientela. Segundo, (EDVINSSON & MALONE, 1998) o capital humano é a parcela renovável do capital intelectual, e se caracteriza como as competências essenciais de cada indivíduo, capaz de gerar vantagens competitivas para a organização.

Desta forma, as competências essenciais do capital humano seriam a experiência, o know-how, as habilidades, a criatividade e os relacionamentos. (SVEIBY, 1998) identificou na tentativa de caracterizar as distinções mais importantes nas abordagens organizacionais para gestão do conhecimento, duas vertentes principais - o gerenciamento da informação e o de pessoas.

No gerenciamento da informação a principal característica desta abordagem destaca o conhecimento como um componente que pode ser identificado e manipulado por sistemas de informação e, geralmente, os adeptos desta frente possuem formação nas áreas da ciência e engenharia da computação. (SVEIBY, 1998) afirma que essa tendência é recente e está em franca expansão devido aos investimentos em Tecnologia da Informação (TI). O gerenciamento de pessoas, onde a principal característica é o foco na avaliação, mudança e desenvolvimento das habilidades humanas e do comportamento, verifica-se que os adeptos desta abordagem geralmente têm a sua formação em Filosofia, Psicologia, Sociologia ou Administração de Empresas com ênfase em recursos humanos.

Segundo (GIL, 2001), os profissionais voltados para habilidades humanas e do comportamento, precisam estar habilitados para assumir novas responsabilidades para dar respostas rápidas e efetivas nesta era do conhecimento. Essa precisam desenvolver novas competências técnicas e humanas como: ter a capacidade de compreender as tendências organizacionais, econômicas e globais, manter-se aberto para as novas tecnologias, saber ouvir, ter flexibilidade e adaptabilidade.

Enfatiza-se a influência direta na criação do conhecimento, quando se dá ênfase nos relacionamentos pessoais, na cooperação com a presença de solicitude nas organizações.

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compreensão de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre conhecimento tácito e explícito. A conversão do conhecimento é um processo social entre indivíduos, grupos e organizações (interativo e em espiral). Assim que as organizações inovam, não só processam informações de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas e se adaptar ao ambiente em transformação, como criam novos conhecimentos e informações, objetivando estabelecer os problemas e as soluções.

Dessa forma, a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor. Esta compreensão – segundo (NONAKA & TAKEUSHI, 1997) enfatiza que o conhecimento está essencialmente relacionado à ação humana.

Como base fundamental para a teoria da criação do conhecimento organizacional, deve-se concentrar a atenção na natureza ativa e subjetiva do conhecimento apresentado por termos como “compromisso” e “crença”, profundamente enraizados nos sistemas de valor dos indivíduos. A discussão sobre o “ato da fala” também aponta a íntima relação entre a linguagem e a ação humana em termos da “intenção” e do “compromisso” dos falantes.

Como o conhecimento tácito está vinculado aos sentidos, às experiências pessoais e aos movimentos corporais, ele não é transferido com facilidade aos outros. Na verdade, exige estreita proximidade física enquanto o trabalho é realizado.

Em geral, a transferência de conhecimentos tácitos consome muito tempo e energia e envolve considerável combinação de reflexões sobre o trabalho de grupo e sobre os processos citados. As competências de rotina, que se baseiam em algum tipo de conhecimento tácito, são observáveis com facilidade e podem ser explicitadas por meio de reflexões sobre a execução da tarefa e de longas conversas entre membros da comunidade. De fato, o primeiro passo para a explicitação do conhecimento tácito será a sua nomeação ou categorização. O conhecimento tácito significa acima de tudo capacidade de julgamento.

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transforma em tarefa desafiadora, razão fundamental para delinear cada fase do processo de criação do conhecimento na elaboração de uma estratégia de avanço.

O conhecimento é explícito e tácito. Algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel, formuladas em orações e períodos ou expressas por meio de desenhos. No entanto, outras formas de conhecimento se vinculam aos sentidos, à capacidade de expressão corporal, à percepção individual, às experiências físicas, às regras práticas e à intuição.

Em geral, é muito difícil descrever este conhecimento tácito para os outros. Embora, intuitivamente, a idéia de conhecimento tácito faça sentido para a maioria das pessoas, os gerentes muitas vezes enfrentam dificuldades em dominar o conceito no nível prático. Admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento, exigindo amplas conversas e bons relacionamentos pessoais, ou seja, a capacitação para o conhecimento.

2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Assim como Psicologia, Filosofia e Administração de Empresas, a aprendizagem organizacional é uma área de conhecimento que possui várias funções multidisciplinares. Dado esse fato, é marcada por grandes questões, vasta literatura e um corpo teórico em contínua convergência quanto a essa diversidade de pontos de vista e contribuições teóricas.

Dentre essas questões destacam-se os conceitos de aprendizagem organizacional baseados em perspectivas comportamental, cognitiva e ontológica que podem se situar em níveis de aprendizagem individual, grupal e organizacional.

O termo aprendizagem, de forma geral, faz referência a um processo de mudanças que ocorre no individuo e não é resultante de maturação, uma expressão verbal concernente a outro conceito associado à idade ou às fases da vida. (PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2004). Esse processo de aprendizagem pode ser explicado por várias correntes. Três delas serão exploradas a seguir:

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De acordo com (ROBBINS, 2002), três teorias explicam o processo pela qual aprendemos e adquirimos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem social.

O condicionamento clássico surgiu com experimentos realizados pelo fisiologista russo Ivan Pavlov, que consistiam em ensinar cães a salivarem em resposta ao ruído de uma sineta. Por esse condicionamento, o indivíduo responde a algum estímulo que originariamente não produziria tal resposta. Na maioria dos comportamentos mais complexos, é reação mais manifestada do que provocada. Representa atitude voluntária mais que reação reflexiva.

O psicólogo B. F.Skinner contribuiu para a teoria behaviorista (teorias S-R)1, que

acredita na mudança do comportamento estabelecida de forma duradoura, como resultado da interação do indivíduo com seu ambiente (PANTOJA e BORGES-ANDRADE, 2004).

No comportamento operante as pessoas aprendem como obter algo que desejam ou evitar algo que não queiram. Há quatro maneiras de modelar o comportamento: por meio de reforço positivo, negativo, punição e extinção. No reforço positivo, uma resposta é acompanhada de uma reação agradável; já quando a resposta é acompanhada de finalização ou retirada de alguma coisa desagradável, estamos diante do reforço negativo. A punição consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. A eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento é chamada de extinção. O reforço, positivo ou negativo, resulta em aprendizado, pois fortalece uma resposta e aumenta a sua probabilidade de repetição (ROBBINS, 2002).

Do ponto de vista da aprendizagem social, as pessoas podem aprender tanto pela observação como pela experiência direta, respondem à aprendizagem na forma como a percebem e definem as conseqüências e não as conseqüências em si mesmas (ROBBINS, 2002).

b) Abordagem cognitiva

Para a abordagem cognitivista, aprender é mudança comportamental e atitudinal, que envolve os níveis afetivos, motor e cognitivo do ser humano. Enfatiza os conteúdos, os tipos, os níveis, os métodos, os contextos, as características do aprendiz, as seqüências de instruções, assim como as formas de mensuração e avaliação, como seus componentes, os

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