Organizational Capital of the Enterprise

13  Download (0)

Full text

(1)

Для цитирования: Экономика региона. — 2016. — Т. 12, вып. 3. — С. 826–838 doi 10.17059/2016-3-18

УДК 331.104

В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова Челябинский филиал Института экономики УрО РАН (Челябинск, Российская Федерация; e-mail: akademiya28@bk.ru)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1

В статье рассматриваются основные теоретические вопросы организационного капитала предприятия. Вводится понятие «организационный капитал предприятия» в качестве системы, состоящей из трех подсистем — организация производства, организация труда, организация управления. Показывается, что организационный капитал формирует систему трудовых отноше-ний персонала предприятия, состоящую из кооперационных, технологических, экономических, нрав-ственных трудовых отношений и отношений ответственности работников. Раскрывается модель цикличного развития кризиса на предприятии, вызванного недостатками организационного капи-тала. Показывается, что организационный капитал является основой реализации человеческого капитала, создающего добавленную стоимость. Значительное внимание уделяется опыту создания и функционирования организационного капитала на предприятиях японской корпорации «Тойота».

Российская экономическая литература по антикризисному управлению нередко рассматри-вает исключительно финансовые аспекты диагностики, предлагая оптимизацию денежных по-токов, устранение избыточных запасов, переход к среднесрочному бюджетированию и так далее. Однако глубинные причины кризиса необходимо искать не только в финансовых потоках, но и в си-стеме трудовых отношений. Недостатки в развитии технологических, кооперационных, экономи-ческих, нравственных трудовых отношений и отношений ответственности напрямую свидетель-ствуют о недостатках в развитии элементов организационного капитала, поскольку «настраи-ваются» именно этими элементами. В свою очередь, организационные проблемы сказываются на качестве продукта, приводя к оттоку покупателей и снижению финансовых показателей предприя-тия. Недостаток финансовых ресурсов приводит к необходимости экономить на издержках (в пер-вую очередь, на персонале, что ярко показал экономический кризис в 2009 г.), что еще более осла-бляет организацию и систему трудовых отношений. В конечном итоге предприятие теряет основ-ной ресурс — персонал, обладающий необходимым уровнем знаний и навыков.

Ключевые слова: организационный капитал предприятия, система организационно-экономических от-ношений, организация производства, организация труда, организация управления, технологические трудо-вые отношения, кооперационные трудотрудо-вые отношения, экономические трудотрудо-вые отношения, нравственные трудовые отношения, трудовые отношения ответственности работников предприятия, система трудовых от-ношений предприятия, циклический механизм развития кризиса на предприятии, человеческий капитал, интеллектуальный капитал, производительность труда, конкурентоспособность предприятия

Введение

В современной экономике рыночная сто -имость компании во многом определяется не стоимостью материального имущества, а спо -собностью эффективно использовать нема -териальные активы (знания, навыки, органи -зационные возможности). По мере перехода к постиндустриальной экономике основной производительной силой и средством труда становятся информация и знания. Источником добавленной стоимости становятся знания, информация, используемые в процессе труда, что и приводит первоначально к формирова -нию категории интеллектуального капитала, а затем дифференциации этого общего явления

1 © Белкин В. Н., Белкина Н. А., Антонова О. А. Текст. 2016.

(2)

Организационный капитал предприятия Исторически на первых этапах организаци -онный капитал рассматривался как способ пе -редачи знаний от человека к организации, по сути, в качестве инфраструктуры передачи че -ловеческого капитала отдельных работников предприятию. Такой подход прослеживается у Т. Стюарта [1], М. Армстронга [2], Л. Эдвинссона [3], впервые использовавших в своих работах данное понятие.

В 1992 г. были опубликованы работы Л. Эд-винссона [4], который предложил рассматри -вать структурный капитал и организационный капитал в качестве элементов интеллектуаль -ного капитала. Фактически с этого момента словосочетание «организационный капитал» стало использоваться в качестве понятия, объ -единяющего все организационные возмож -ности предприятия, направленные на созда -ние продукта. Впервые было научно обосно -вано влияние эффективной организации на величину добавленной стоимости. К настоя -щему моменту в известной нам зарубежной и отечественной литературе насчитывается бо -лее десяти определений организационного капитала.

По нашему мнению, организационный ка -питал предприятия можно представить как систему организационно-экономических от -ношений, состоящих из трех основных бло -ков этой системы — организация труда, орга -низация производства и орга-низация управ -ления. Результатом реализации этих трех бло -ков становится создание системы, в которой за каждым блоком закреплена определенная часть процесса создания благ предприятием. Поскольку в производстве благ задействован не один человек, формируются соответствую -щие трудовые отношения пяти видов: техно -логические, кооперационные, экономические, нравственные, отношения ответственности [5].

Следует отметить, что ни один вид трудо -вых отношений не формируется автоматиче -ски, для этого необходим процесс организа -ции, расстановки и объединения факторов про -изводства в пространстве и времени. Решение этой проблемы — задача функциональных бло -ков и элементов организационного капитала.

С помощью организации труда определя -ется содержание труда, критерии оценки и оплаты, система стимулирования труда, гра -ницы ответственности каждого работника.

С помощью организации производства ме -неджмент предприятия связывает отдельные технологические процессы в единый произ -водственный цикл.

Организация управления позволяет отсле -живать изменения в рамках внешней и вну -тренней среды для обеспечения рациональ -ного использования ограниченных ресурсов предприятия. Именно составляющие органи -зационного капитала позволяют обозначить роль сотрудников в производственном про -цессе и распределении дохода. Таким образом, мы предлагаем обозначить ключевое влияние организационного капитала на рост произ -водительности труда именно через функцио -нальные блоки (организация труда, организа -ция производства, организа-ция управления) и элементы организационного капитала, фор -мирующие основные виды трудовых отноше -ний, от которых в решающей степени зависит эффективность производства и конкуренто -способность предприятия.

Фактически за счет организационного капи -тала организационно-экономические отноше -ния структурируются и воплощаются в системе трудовых отношений. Сами по себе организаци -онно-экономические отношения не способны обеспечивать создание добавленной стоимости — они должны быть переведены в форму трудо -вых отношений, для чего предприятия разра -батывают организационные структуры, нани -мают специалистов в области управления, зани -маются вопросами реорганизации и т. д. Таким образом, организационный капитал в качестве экономической категории представляет собой систему организационно-экономических отно -шений следующих субъектов: предприятия, его структурных подразделений и работников по поводу соединения в пространстве и времени факторов производства с целью создания и рас -пределения добавленной стоимости. То есть, функционирующий организационный капитал представляет собой систему организационно-экономических отношений, которые форми -руют систему трудовых отношений с помощью организации труда, производства и управления. Как только один из элементов организаци -онного капитала начинает отставать в разви -тии, автоматически снижается уровень раз -вития и соответствующего вида трудовых от -ношений. Так, если в рамках предприятия не регламентированы этические и ценностные принципы, не развиты элементы корпора -тивной культуры, следствием становится низ -кий уровень развития нравственных трудовых отношений.

(3)

Таблица 1 Влияние элементов организационного капитала на формирование системы трудовых отношений *

Элемент организацион-ного капитала

Вид трудовых отношений, форми-руемых элементом

организацион-ного капитала

Экономические последствия неэффек-тивности элемента организационного

капитала Организация труда

Планирование труда Технологические, кооперационные, экономические трудовые отношения

Неспособность фирмы реагировать на изме-нения спроса, нарушения ритмичности и не-прерывности производства

Нормирование труда Технологические, кооперационные, экономические трудовые отношения

Завышенные нормы выработки создают сла-бые звенья в производственной цепочке и избыточную интенсивность труда, снижают уровень мотивации работников. Заниженные нормы выработки порождают оппортунизм работников, приводят к неэффективному ис-пользованию производственных фондов

Разделение и кооперация труда

Кооперационные и технологические трудовые отношения

Простои оборудования, избыток полуфабри-катов на отдельных переделах, неравномер-ная напряженность труда, избыток или не-хватка производственных мощностей, увели-чение длительности операционного цикла

Учет и контроль труда

Трудовые отношения ответствен-ности, экономические трудовые отношения

Низкий уровень трудовой дисциплины, про-стои в связи с неэффективным использо-ванием оборудования, нарушения техноло-гии. Отсутствие мотивов ответственности в работе

Организация рабочих мест

Технологические, кооперационные трудовые отношения

Потери рабочего времени, непроизводитель-ные затраты рабочей силы, ухудшение ус-ловий труда и падение производительности труда

Оценка труда Экономические трудовые отношения Отсутствие четких критериев оплаты труда, снижение уровня мотивации работников

Мотивация труда

Технологические, кооперационные, экономические, нравственные, отно-шения ответственности

Слабые мотивы труда фактически приводят к оппортунизму работников

Стимулирование труда

Технологические, кооперационные, экономические, нравственные, отно-шения ответственности.

Отсутствие стимулов, соответствующих мо-тивам труда — основная причина низкой производительности труда

Регламенты ответственности

Трудовые отношения ответственности

Значительные потери ресурсов на всех ста-диях производства, в том числе и различные формы хищений

Организация производства

Размещение производства

Технологические, кооперацион-ные, экономические, отношения ответственности.

Нерациональное размещение средств про-изводства на производственной площадке предприятия приводит к нарушениям тех-нологии, слабой кооперации подразделений, конфликтам с сотрудниками, многочислен-ным нарушениям дисциплины

Специализация производства

Технологические, кооперационные, экономические отношения

Неверный выбор специализации производ-ства обусловливает снижение конкурентных преимуществ предприятия

Кооперирование труда между структурными подразделениями

Кооперационные трудовые отношения

Потери ресурсов, низкая производитель-ность труда

* Сост. по: Белкин В. Н., Антонова О. А., Горбунов В. Д. Организационный капитал предприятия. Екатеринбург : Институт экономики УрО РАН. С. 68–71.

(4)

Элемент организацион-ного капитала

Вид трудовых отношений, форми-руемых элементом

организацион-ного капитала

Экономические последствия неэффек-тивности элемента организационного

капитала

Обеспечение основными фондами

Технологические, кооперационные трудовые отношения

Избыток или недостаток производственных мощностей, значительные затраты на ремонт оборудования

Обеспечение оборотными средствами

Технологические, кооперационные, экономические трудовые отношения

Простои в производстве, нарушения тех-нологического цикла, потеря финансовой устойчивости предприятия

Организация информаци-онных потоков

Кооперационные трудовые отношения

Низкая осведомленность сотрудников о целях и результатах работы предприя-тия, слабый уровень межфункционального взаимодействия

Создание производствен-ной инфраструктуры

Технологические, кооперационные трудовые отношения

Низкая производительность труда, потери при транспортировке, хранении, обработке материалов, потери рабочего времени

Организация реализации

и сбыта продукции Экономические трудовые отношения

Снижение выручки от реализации, задержки в оплате труда сотрудников, рост уровня просроченной задолженности, снижение уровня ликвидности и платежеспособности Организация управления

Целеполагание Технологические, кооперационные, экономические отношения

Неэффективное использование всех произ-водственных ресурсов

Реализация целей

Технологические, кооперационные, экономические, нравственные отно-шения, отношения ответственности

Невозможность стратегического планирова-ния, отсутствие конкурентных преимуществ предприятия

Контроль и оценка

Технологические, кооперационные, экономические, нравственные отно-шения, отношения ответственности

Отсутствие критериев эффективности, кон-фликты между подразделениями и сотрудни-ками, размытые границы ответственности, низкая производительность труда

Координация Кооперационные трудовые отношения

Избыточный документооборот, потери вре-мени при принятии стратегических реше-ний, слабые уровни взаимодействия подраз-делений, затруднение движения к стратеги-ческим целям

Руководство и принятие решений

Технологические, кооперацион-ные, экономические, нравственные отношения

Неэффективное руководство ставит под угрозу существование предприятия

Окончание табл. 1

Каждый элемент организационного капитала оказывает влияние на трудовые отношения и эффективность работы предприятия (табл. 1).

Таким образом, от уровня развития элемен -тов организационного капитала напрямую за -висит уровень развития трудовых отношений и экономическая эффективность производ -ства предприятия. Основные функциональ -ные блоки организационного капитала име -ются у каждого предприятия (в противном слу -чае предприятие не смогло бы существовать в качестве системы), однако элементы организа -ционного капитала могут существенно разли -чаться и нередко являются коммерческой тай -ной предприятий.

Так, в 1983 г. выход на американский ры -нок японских автомобилей стал существенным

ударом по положению отечественных концер -нов, поскольку соотношение «цена — каче -ство» японских производителей было привле -кательнее для покупателей. В целях исследо -вания конкурентных преимуществ японских производств была создана межведомственная группа во главе с учеными Массачусетского технологического института, результатом ра -боты которой стал проект «Международная ав -томобильная программа (IMVP)». В 1985 г. от -чет исследователей был опубликован в СМИ [6] и стал открытием в области производствен -ного менеджмента: японские производители внедрили новую методику организации про -изводства, в основе которой лежали четыре постулата:

(5)

— открытый обмен информацией;

— эффективное использование ресурсов и непрерывное снижение потерь;

— постоянное совершенствование.

«Такая методика организации производства Джоном Крафчиком на страницах отчета IMVP была обозначена как „бережливое производ -ство” (lean production)» [7]. Фактически япон -скими производителями был создан новый способ организации производства — то есть новый элемент организационного капитала. При этом японская автомобильная промыш -ленность изначально располагала меньшим объемом ресурсов для производства ввиду от -сутствия крупных металлургических баз.

Эта историческая параллель подтверждает степень значимости элементов организацион -ного капитала на предприятиях — зачастую со -вершенствование существующих механизмов организации приносит больший эффект, чем наращивание экстенсивного использования ресурсов.

Несовершенство трудовых отношений как основа кризиса на предприятии Российская экономическая литература по антикризисному управлению нередко рассма -тривает исключительно финансовые аспекты диагностики, предлагая оптимизацию де -нежных потоков, устранение избыточных за -пасов, переход к среднесрочному бюджети -рованию и так далее (работы В. В. Пилипчук [8], Э. М. Короткова [9], Л. П. Мокровой [10], Э. В. Вергилес [11], Б. Г. Дякина) [12]). Безу-словно, управление финансами предприятия является одним из важнейших аспектов долго -срочной устойчивости, однако глубинные при -чины кризиса необходимо искать не только в финансовых потоках, но и в системе трудовых отношений.

Недостатки в развитии технологических, кооперационных, экономических, нравствен -ных трудовых отношений и отношений ответ -ственности напрямую свидетельствуют о не -достатках в развитии элементов организаци -онного капитала, поскольку «настраиваются» именно этими элементами. В свою очередь, организационные проблемы сказываются на качестве продукта, приводя к оттоку поку -пателей и снижению финансовых показате -лей предприятия. Недостаток финансовых ре -сурсов приводит к необходимости экономить на издержках (в первую очередь, на персо -нале, что ярко показал экономический кризис 2009 г.) — что еще более ослабляет организа -цию и систему трудовых отношений.

В конечном итоге, предприятие теряет ос -новной ресурс — персонал, который обладает необходимым уровнем знаний и навыков. Диагностика кризисных явлений на предпри -ятии должна проводиться комплексно, начи -ная с анализа системы трудовых отношений, поскольку именно в этой сфере создается до -бавленная стоимость продукта. Механизм раз -вития кризиса на предприятии представлен на рисунке 1.

Неудовлетворенность работников различ -ными аспектами трудовых отношений приво -дит к еще большей дезорганизации процессов: персонал выполняет распоряжения руководства формально, ухудшается отношение к оборудо -ванию и материалам, снижается технологиче -ская дисциплина, ухудшаются условия труда. В литературе по управлению такие явления иден -тифицируются как отношения невмешатель -ства — руководство не в курсе событий на про -изводстве, а рабочие приходят на работу, руко -водствуясь только материальными мотивами.

Пренебрежение развитием элементов орга -низационного капитала — прямой путь к сни -жению экономической эффективности пред -приятия. Если элементы организационного ка -питала способны гармонично развивать все виды трудовых отношений, то удовлетворен -ность работников системой трудовых отно -шений находится на высоком уровне; работ -ники четко понимают и выполняют свои долж -ностные обязанности; знают свою сферу ответ -ственности; разделяют позиции предприятия в отношении стратегических целей и такти -ческих задач; удовлетворены отношениями в коллективе и с руководством; признают си -стемы оценки, контроля, оплаты труда спра -ведливыми и эффективными. И, в конечном счете, достигается необходимый результат — организационный капитал становится рыча -гом реализации человеческого капитала, кото -рый и создает добавленную стоимость.

(6)

Предпосылки возникновения кризиса — низкий уровень организационного капитала — проблемы в организации труда, производства, управления

Первый уровень развития кризиса – кризис человеческого капитала.

Снижение уровня мотивации работников, значительная неудовлетворенность трудом, слабая заинтересованность в повышении эффективности, оппортунизм, высокая текучесть кадров, потеря наиболее квалифицированных сотрудников (уменьшение человеческого капитала персонала предприятия)

Второй уровень развития кризиса — кризис социального капитала

Рост напряженности в коллективах, сложная психологическая атмосфера, отсутствие стимулов к самореализации, безразличное отношение к работе, усиление недоверия к менеджерскому составу предприятия и т. д.

Третий уровень развития кризиса — дальнейшее снижение уровня организационного капитала

Снижение эффективности процессов: рост потерь рабочего времени, высокая доля брака, потери материальных ресурсов, высокая материалоемкость, фондоемкость и энергоемкость производства. Рост нереализованных организационных резервов (снижение организационного капитала)

Четвертый уровень развития кризиса — снижение финансовой устойчивости предприятия Снижение уровня рентабельности, рост долговой нагрузки. Угроза утраты платежеспособности, снижение инвестиционной привлекательности. Как следствие, еще большее снижение затрат на персонал и циклическое развитие кризиса

Рис. 1. Механизм развития кризиса на предприятии

В результате создается впечатление об обо -собленности руководства от персонала, о не -способности повлиять на ситуацию, о тоталь -ной несправедливости в оценке и оплате труда, о невозможности самореализации на этом ме -сте работы и т. д. В си-стему трудовых отноше -ний прочно внедряется недоверие, что увели -чивает трансакционные издержки, повышает текучесть кадров и т. п.

Инструменты организационного капитала предприятий корпорации «Тойота» Таичи Оно, основатель стройного производ -ства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г., сформулировал следующие ос -новные принципы производственной системы Toyota, на которых строится эффективность организации производства.

1. «…Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распро -страняется на запчасти, на организацию, на ха -рактеристики продукции.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны по -стоянно повышать качество продукции и совер -шенствовать производственный процесс» [13].

По состоянию на декабрь 2009 г. компания Toyota имела следующие показатели операци -онной эффективности [14]:

— коэффициент использования производ -ственных мощностей — 95,0 %;

— объем запасов сырья и материалов (в еди -ницах времени) для обеспечения производства — 4,5 часа;

— объем запасов готовой продукции (в еди -ницах времени) для полной реализации — 1 день;

(7)

Функциональные блоки организационного капитала

Функциональные элементы организационного капитала

Инструменты организационного капитала Планирование труда

Нормирование труда Контроль и оценка труда

Мотивация и

стимулирование труда

Концепция 5S

Управление трудом по целям и результатам

Система таргет-костинг и кайдзен-костинг

Корпоративная культура уважения к людям (клиентам, работникам, обществу)

Кооперирование Специализация Обеспечение основными фондами Обеспечение

оборотными средствами

Концепция бережливого производства:

управление цепочкой поставок

визуальный контроль (генти гембуцу)

управление производством по принципу «точно вовремя» система переналадки

оборудования SMED система непрерывного совершенствования (кайдзен) Разработка системы

«какусин» (революционных преобразований)

Система управления по целям и результатам (MBO)

Система стратегического анализа

Функционально-стоимостной анализ (VBA) Планирование

Координация

Реализация стратегии Контроль и оценка Руководство и принятие решений

Формирование системы трудовых отношений

Организация труда Организация

производства

Организация управления Организационный капитал предприятия компании «Тойота»

Рис. 2. Структура организационного капитала предприятия компании «Тойота»

Для сравнения, отраслевые показатели для аналогичного интервала времени:

— коэффициент использования производ -ственных мощностей — 70,0 %;

— объем запасов сырья и материалов (в еди -ницах времени) для обеспечения производства — 3–7 дней;

— объем запасов готовой продукции (в еди -ницах времени) для полной реализации — 2 дня;

— соотношение нормативного и реального рабочего времени (производительные затраты

рабочей силы в течение смены, % от сменного времени) — 75,0 %.

(8)

-плексным набором инструментов организа -ционного капитала в сочетании с социальным капиталом (отношениями доверия и корпора -тивной культурой, направленной на постоян -ное совершенствование).

В концерне «Тойота» разработан взаимо- связанный набор инструментов организации труда, производства и управления, который обеспечивает синергетический эффект разви -тия предприя-тия. Основной перечень данных инструментов включает систему управления финансами предприятия, системы таргет-ко -стинг (целевое снижение затрат на этапе раз -работки продукта) и кайдзен (постоянное со -вершенствование производственных процес -сов), систему функционального менеджмента и плоской организационной структуры, си -стему управления поставками и информацией (SIS и JIT), а также систему управления про -дажами. Таким образом, структуру организа -ционного капитала предприятий компании можно представить графически (рис. 2).

Ключевым инструментом организацион -ного капитала корпорации Тойота является концепция бережливого производства (по -стоянного совершенствования). В трактовке Масааки Имаи кайдзен означает «…непрерыв -ное совершенствование всех процессов и опе -раций организации, в котором участвуют все сотрудники без исключения» [14].

Одной из важных составляющих концеп -ции бережливого производства является новая организация труда и производства — ориен -тированная на поставки «точно вовремя» (just in time). Фактически впервые трудовые про -цессы стали представляться в роли внутрен -них потребителей продуктов других переделов — то есть, ни одна операция не совершается до тех пор, пока не возникнет спрос на ее резуль -таты. В рамках традиционных форм органи -зации труда допускается создание значитель -ных запасов комплектующих на случай произ -водственного брака, в концепции бережливого производства детали производятся строго в со -ответствии с потребностями. Буферные запасы комплектующих деталей создаются только для самого слабого звена производственной це -почки (в соответствии с методикой синхрони -зированного поточного производства).

В свою очередь, это требует высокого ка -чества и исполнительской дисциплины, по -скольку передача следующему переделу не -качественного продукта труда остановит весь последующий процесс. Именно такая форма организации наглядно показывает действие организационного капитала — прежде всего,

«настраиваются» качественные кооперацион -ные и технологические трудовые отношения, позволяющие рационально использовать фак -торы производства и создавать максимальную ценность продуктов.

Концепция бережливого производства яв -ляется практическим воплощением теории организационного капитала — экономиче -ский эффект достигается за счет прироста до -бавленной стоимости продуктов, обусловлен -ного экономией производственных ресурсов. Теоретически совокупность методик приме -няемых в рамках бережливого производства выглядит идеальной — материалы поставля -ются точно в момент возникновения потребно -сти в них, процессы синхронизированы и мак -симально нацелены на создание добавленной стоимости, рабочие места организованы по принципу устранения всех возможных потерь. Ключевые инструменты организационного ка -питала предприятий компании «Тойота» пред -ставлены в таблице 2.

На основе исследования организационного капитала корпорации «Tойота» можно сфор -мулировать основные условия развития эф -фективного организационного капитала.

Первое условие. Успешные компании, чтобы обеспечить высокую эффективность своей ра -боты, отслеживают несколько ключевых пара -метров, состояние которых свидетельствует о результативности всего бизнеса. Они опреде -ляют целевые показатели для каждого пара -метра и регулярно контролируют их выпол -нение на всех уровнях организации. Кроме того, они составляют четкие планы по дости -жению заданных целей и следят за их реали -зацией с помощью тщательно разработанных процедур оценки (фактически это напрямую соответствует методологии BSC). Таким обра -зом, до этапа реформирования организации труда, производства и управления предприя -тие должно четко представлять стратегические цели и задачи, выполнение которых и стано -вится направлением использования всех ре -сурсов (в том числе и человеческого капитала сотрудников).

Второе условие. Наладить эффективный контроль и оценку становится возможно только при четком разграничении сфер ответ -ственности каждого сотрудника, для этого не -обходимо разработать соответствующие поло -жения о структурных подразделениях, долж -ностные инструкции для штатных единиц ор -ганизационной структуры предприятия.

(9)

Таблица 2 Ключевые инструменты организационного капитала предприятий компании «Тойота», их сущность и

воз-можность обеспечить конкурентные преимущества 1

Функциональный элемент орга-низационного

капитала

Ключевой инструмент, использующийся в рам-ках данного элемента в корпорации «Тойота»

Сущность инструмента органи-зационного капитала

Обеспечиваемые конкурент-ные преимущества

Планирование труда

Система управления по целям (MBO)

Цели для предприятий концерна устанавливаются на производ-ственном собрании (собрание управляющих директоров), затем дополняются целями по управле-нию затратами на уровне отдель-ных предприятий, затем цели де-композируются до уровня от-дельных подразделений, участ-ков, работников

Каждое предприятие кон-церна выполняет цели по производительности, каче-ству и затратам, что позво-ляет обеспечивать макси-мальную загрузку оборудова-ния (на уровне 90–95 %), ми-нимальные удельные затраты на производство

Нормирование

труда Таргет-костинг

Отдел технологии производства корпорации разрабатывает нор-мативы прямых трудовых за-трат как для существующих про-дуктов, так и для каждого нового продукта

Каждый продукт компании имеет нормативную себесто-имость, отклонения подвер-гаются анализу и постоян-ному контролю. Сохранение целевого уровня затрат по-зволяет компании обеспечи-вать высокий уровень рента-бельности по сравнению с от-раслевыми значениями

Разделение и коо-перация труда, ор-ганизация рабо-чих мест, создание производственной инфраструктуры

Бережливое производство

Все производственные операции выполняются в момент возник-новения потребности в них, по-ставка материалов и комплекту-ющих от процесса к процессу по принципу «точно вовремя», ми-нимальный срок переналадки оборудования и высокий уровень готовности оборудования.

Для обеспечения аналогич-ного объема выпуска требу-ется меньший объем оборот-ных средств (до 25–30 %), нет необходимости в складиро-вании значительных запасов, отсутствует существенный объем НЗП на разной стадии готовности, коэффициент по-лезного использования обо-рудования достигает 90 %

Учет и контроль

труда Визуальный менеджмент

Все производственные проблемы решаются менеджментом непо-средственно на рабочем месте (принцип генти гембуцу — «уви-деть своими глазами»). Контролю подвергаются люди, оборудова-ние, материалы, технология и из-мерения (методика 5М)

Философия устранения про-блем с участием менеджеров на рабочем месте позволяет повысить уровень достовер-ности информации, способ-ствует глубокому пониманию процессов административно-управленческим персоналом; создание самообучающейся организации, основанной на взаимодействии рабочих и управленцев

1 Сост. по: Имаи Гемба Кайдзен М. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина-Паблишерз, 2009. 247 с.; Монден Я. Система менеджмента Тойоты. М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 178 с.; Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. М. : РИА Стандарты и качество, 2007. 218 с.; Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практические рекомендации по оптимизации бизнеса. М. : Гревцов Паблишер, 2007. 118 с.; Zhakmon D. Not only the cords and cards. Principles Toyota [About Personnel Management Principles of Toyota’s plants]// McKinsey Quarterly. 2006. № 14. P. 44., P. 20.

(10)

Функциональный элемент орга-низационного

капитала

Ключевой инструмент, использующийся в рам-ках данного элемента в корпорации «Тойота»

Сущность инструмента органи-зационного капитала

Обеспечиваемые конкурент-ные преимущества

Организация

ра-бочих мест Методика «Пять сигма»

Сочетание следующих действий на рабочем месте: сортировка (удаление ненужных компонен-тов), упорядочивание (размеще-ние необходимых предметов в удобном порядке), чистота, си-стематизация (постоянный цикл ухода за рабочим местом), стан-дартизация (поддержание уровня эффективности)

Использование методики по-зволяет исключить потери рабочего времени на поиск материалов и инструмен-тов, способствует сокраще-нию потерь ресурсов, позво-ляет вовремя идентифициро-вать технические проблемы («В беспорядке легче замаски-ровать неполадки», Г.Форд, 1922)

Мотивация и сти-мулирование труда

Оплата по результативности

Размер заработной платы воз-растает пропорционально ро-сту стажа, квалификации, од-нако основным фактором роста заработной платы является по-вышение уровня производитель-ности и результативпроизводитель-ности труда. Оплачивается каждое рациолизаторское предложение, на-правленное на совершенствова-ние производственных процессов

Поддержание философии кайдзен — постоянного совершенствования

Создание и разви-тие корпоратив-ной культуры

Культура постоянного совершенствования

Поиск коренных причин возни-кающих проблем, направлен-ность на устранение всех видов потерь. Высшее руководство под-держивает инициативу на местах, линейные руководители активно участвуют в работе на местах и обладают полномочиями по реа-лизации инициатив.

Культура постоянного совер-шенствования является ос-новой успешного функцио-нирования всех методик ор-ганизации производства. По этой причине внедрение си-стем бережливого произ-водства в других фирмах по принципу компании «Тойота» не приводит к ожидаемым результатам

Кооперирование

Перенесение принци-пов бережливого произ-водства на поставщиков материалов

Реализация системы «точно во-время» невозможна без со-ответствующей дисциплины поставщиков

Поддержание устойчивых от-ношений с поставщиками по-зволяет снизить издержки закупок

Обеспечение ос-новными фондами и организация их использования

Система быстрой пере-наладки (SMED)

Сущность системы заключается в максимальном сокращении по-терь рабочего времени на пере-наладку оборудования, прак-тика внешней наладки (при кото-рой наладка и насткото-ройка обору-дования осуществляется без его остановки)

Максимально эффектив-ное использование внутрис-менного рабочего времени, сокращение непроизводи-тельных потерь вследствие простоев

Обеспечение оборотными средствами

Система «точно вовремя»

Сущность заключается в форми-ровании устойчивых логистиче-ских схем, позволяющих сокра-тить страховые запасы сырья и материалов

Поддержание минимального объема оборотных средств для аналогичного по сравне-нию с конкурентами объема продаж, что позволяет повы-сить оборачиваемость и рен-табельность активов

(11)

капиталом, не должна реализовываться только в пользу собственников средств производства. Отсутствие связи между результатом труда и вознаграждением является основным демо -тивирующим фактором и фактически сводит к нулю эффективность внедрения современных организационных форм управления.

Четвертое условие. Переход к долгосрочной организационной эффективности направлен на снижение всех видов потерь и предполагает наличие культуры постоянного совершенство -вания. В рамках отечественной практики это требует значительных усилий:

— во-первых, перехода от командного стиля управления к коллегиальному стилю

(постепенный процесс децентрализации

полномочий);

— во-вторых, перехода от реактивного стиля работы (авральный график и постоянное «ла -тание» слабых мест) к превентивному стилю (четкое соблюдение графика, технический ре -гламент, диагностика оборудования, перспек -тивное планирование);

— в-третьих, перехода от системы работы «по привычке» к системе работы «по стан -дарту». Это требуется как на уровне рабочих мест, так и на уровне производственных про -цессов в целом.

Пятое условие. Оценка эффективности вну -тренних процессов с высокой степенью точно -сти может быть дана самим персоналом пред -приятия. Именно поэтому опросы по поводу уровня удовлетворенности сложившейся си -стемой трудовых отношений не должны быть разовым явлением. Это поможет руководству предприятия сориентироваться в направле -ниях дальнейшего преобразования.

Шестое условие. Совершенствование ин -струментов организационного капитала осу -ществляется персоналом предприятия и тре -бует высокого уровня доверия между сотруд -никами на различных функциональных уров -нях. Внедрение новых способов организации труда, производства и управления должно

быть обоснованным и понятным для всех со -трудников предприятия.

Указанные условия способствуют существен -ному росту уровня организационного капитала компании. Выбор инструментов организаци -онного капитала — исключительно внутреннее управленческое решение, критерием выбора становится комплексное развитие основных функциональных блоков организационного ка -питала. Не существует универсального инстру -мента, который бы автоматически способство -вал повышению эффективности организации.

Заключение

В статье предложена общая концепция организационного капитала предприятия. Организационный капитал определен в каче -стве экономической категории, дана его струк -тура в виде трех блоков (организация про -изводства, организация труда, организация управления и их элементов). Установлено, что основой становления и развития системы тру -довых отношений персонала предприятия яв -ляется организационный капитал, показано влияние элементов организационного капи -тала на трудовые отношения работников.

Показано, что причиной экономических проблем многих предприятий является не только и не столько недостаток финансов, как обычно об этом пишут, сколько несовершен -ство системы трудовых отношений работни -ков. В развитие этой темы в статье предложен механизм развития кризиса на предприятии.

Особое внимание в статье уделено органи -зационному капиталу предприятий японской корпорации «Тойота». Предложена его струк -тура и ключевые элементы.

Результаты данного исследования могут по -служить теоретической основой дальнейшего изучения организационно-экономических от -ношений на российских предприятиях, а также могут быть использованы на практике при ана -лизе систем трудовых отношений и их влияния на развитие предприятий.

Список источников

1. Stewart T. A. Intellectual Capital. he New Wealth of Organizations. — N.Y — L. : Doubleday — Currency, 1997. — 173 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб. : Питер, 2004. — 457 с.

3. Edvinsson L. Human resource considerations and value creation: the mediating role of intellectual capital // Paper delivered at National Conference of US Academy of Management. — Toronto, 2000. — 214 с.

4. Edvinsson L., Malone M. Intellectual capital. Realizing Your company’s True Value Malone M. — N.Y: Harper Business, 1997. — 240 p. — P. 22.

Figure

Updating...

References