DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
G
ESTÃO
E
STRATÉGICA DE
P
ARCERIAS EM
R
EDE
AUTOR: Rui Pedro Coelho
ORIENTADOR: Pr ofessor Doutor Gonçalo Caetano Alves
CO-ORIENTADOR: Pr ofessor Luís Mar ques
AGRADECIMENTOS
Par a a conclusão de mais esta etapa do meu per cur so académico, quer o expr essar r econhecimento e gr atidão às pessoas que, de for mas distintas, me acompanhar am
neste desafio.
Ao Pr ofessor Doutor Gonçalo Caetano Alves, pelo seu saber e disponibilidade na
or ientação deste tr abalho.
Ao Pr ofessor Luís Mar ques, agr adeço a opor tunidade de r ealizar esta investigação e
toda a cor dialidade, visão e motivação que me tr ansmitiu.
Um agr adecimento muito especial à Pr ofessor a Ter esa Ar agonez, pela
disponibilidade, paciência e clar ificação dos caminhos a seguir .
Ao meu amigo Charlie, companheiro de licenciatur a que manteve a paciência e
dedicação. Ao colega de cur so Vasco Rentes pela mútua motivação e benchmar ket ing.
Aos meus pais, avós, tias e tios pelo apoio par a a r ealização deste tr abalho.
Á Júlia Santos, par ceir a estr atégica que muito contr ibui par a a minha proposta de
valor .
RESUMO
Esta disser tação analisou a possibilidade de a r elação entr e a gestão estr atégica e a vantagem competitiva poder ser influenciada, em ter mos de eficiência,
por uma abor dagem de negócio r elacional. O contexto analisado ocor r eu em
r elacionamentos de business-t o-business e focou-se nas inter acções de many-t o-many
das par cer ias estr atégicas em r ede. Explor ar am-se técnicas qualitativas de avaliação
estr atégica de desempenho dessas par cer ias.
Com base na r evisão do estado da ar te, identificar am-se contingências que influenciam a gestão estr atégica de par cer ias em r ede em ter mos de eficácia e
eficiência. Aplicou-se o conhecimento r esultante ao estudo de caso da envolvente
contextual da APA – Administr ação do Por to de Aveir o.
Ver ificou-se também que a abor dagem de negócio mais r elacional pode
constituir uma fer r amenta da gestão estr atégica par a alcançar vantagem competitiva.
A APA constitui-se como um caso em que esta abor dagem está em desenvolvimento contínuo com o objectivo de, atr avés da eficiente gestão de r elacionamentos
estr atégicos, co-cr iar valor e dir eccionar o Por to de Aveir o par a uma posição de
vantagem competitiva.
Palavras-chave: Gestão de r elações de business-to-business, Gestão Estr atégica,
ABSTRACT
This thesis analysed the potential influence of a r elational business appr oach on the r elation between str ategic management and competitive advantage, in ter ms
of effectiveness and efficiency. The study explor es business-to-business r elationships and focuses on the many-to-many networ k inter actions. It also explor es the use of
qualitative techniques of str ategic evaluation of per for mance to measur e the
r elationships.
Based on the state of the ar t, we identified contingencies that influence the str ategic management of business networ ks in ter ms of effectiveness and efficiency
and applied this knowledge to the case study of APA.
In the context of this wor k it was also ver ified that a mor e r elational business appr oach may constitute a useful tool of str ategic management to achieve competitive
advantage. In APA, this appr oach is being developed thr ough an efficient str ategic r elationship management, with the pur pose of cr eating value and guiding the Por t of
Aveir o to a position of competitive advantage.
Índice Geral
AGRADECIMENTOS... 2
RESUMO... 3
ÍNDICE DE QUADROS ... 8
ÍNDICE DE FIGURAS... 9
LISTA DE ABREVIATURAS ... 10
LISTA DE ANEXOS ... 10
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ... 11
1.1. Enquadramento ... 11
1.2. Problemática ... 15
1.3. Domínio e foco ... 16
1.4. Justificação da dissertação ... 16
1.5. Perguntas de investigação ... 18
1.6. Metodologia ... 19
1.7. Estrutura da dissertação ... 20
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 22
2.1. Gestão Estratégica ... 22
2.1.1. Benefícios da gestão estr atégica ...27
2.2. Marketing Relacional ... 29
2.2.1 Abor dagem tr ansaccional e r elacional ...31
2.2.2. Redes de many-t o-many ...33
2.2.3. BRM - Business Relat ionship Management ...35
2.3. Parcerias em rede ... 41
2.3.1. Factor es contingenciais das par cer ias de r ede ...43
2.3.2. Motivação par a adesão e cr iação das par cer ias de r ede...45
2.3.3. Benefícios das par cer ias de r ede ...48
2.4. Avaliação estratégica de desempenho ... 49
2.4.1. Ret ur n On Relat ionship e Ret ur n On Net wor k ...51
2.4.2. Balanced Scor eCar d ...53
2.4.3. Balanced Scor ecar d soft war e...55
2.4.4. Benefícios da avaliação estr atégica de desempenho...57
2.5. MODELO CONCEPTUAL ... 59
CAPÍTULO III - METODOLOGIA ... 63
3.1. Paradigma e Metodologia ... 63
3.1.1. Par adigma Inter pr etativista ...63
3.1.2. Estr atégia Qualitativa ...65
3.1.3. Estr atégia Explor atória...66
3.2. Protocolo de investigação de estudo de caso ... 67
3.2.1. Visão ger al da investigação ...67
3.2.2. Pr ocedimentos de campo ...69
3.2.3. Estr utur a pr eliminar do processo de r ecolha de infor mação ...70
3.2.4 Pr oposta de estr utur a par a o estudo de caso ...75
CAPÍTULO IV – TRABALHO DE CAMPO ... 76
4.1. Descrição contextual da APA... 76
4.1.1. Estr atégia ...77
4.1.3. Estr utur a or ganizacional ...81
4.1.4. Envolvente inter organizacional da APA ...83
CAPÍTULO V – ANÁLISE E DISCUSSÃO ... 90
5.1. Análise de informação ... 90
5.2. Análise e conclusões das entrevistas semi-estruturadas... 93
CAPÍTULO VI - CONCLUSÃO ... 95
6.1. Limitações do estudo... 96
6.2. Considerações futuras ... 96
7. BIBLIOGRAFIA... 97
ÍNDICE DE QUADROS
Quadr o 01: Per guntas de investigação...……… 18
Quadr o 02. Estr utur a da disser tação……….. 21
Quadr o 03. Benefícios da Gestão Estr atégica………. 28
Quadr o 04. Factor es contingenciais das r elações B2B……… 39
Quadr o 05. Posicionamento das par cer ias em r ede……….. 44
Quadr o 06. Desempenho focado nos clientes……… 52
Quadr o 07. Pr incipais conceitos………. 62
ÍNDICE DE FIGURAS
Figur a 01. Enquadr amento do MR na Gestão Estr atégica………..………. 12
Figur a 02. Posicionamento da disser tação………... 13
Figur a 03. Modelo conceptual da r evisão de liter atur a……….... 20
Figur a 04. Or ganogr ama da Gestão Estr atégica……… 25
Figur a 05. Difer enças nas abor dagens tr ansaccional e r elacional……… 32
Figur a 06. Many-t o-many mar keting……… 34
Figur a 07. Inter acção business-t o-business contempor ânea……….. 37
Figur a 08. Factor es contingenciais dos r elacionamentos B2B……… 38
Figur a 09. Par cer ia em r ede com foco numa or ganização……….. 43
Figur a 10. Contingências par a a cr iação ou adesão a par cer ias em r ede……….. 46
Figur a 11. Componentes de estr utur a de Balanced Scor ecar d………. 54
Figur a 12. Exemplo soft war e baseado no BSC……… 56
Figur a 13. Modelo conceptual……….. 59
Figur a 14: Hint er land do Por to de Aveir o por nível……… 80
Figur a 15: Or ganogr ama da APA……… 81
Figur a 16: Envolvente de many-t o-many da APA………. 84
LISTA DE ABREVIATURAS
AIDA – Associação Industr ial de Aveir o
APA – Administr ação do Por to de Aveir o
B2B – Business-t o-Business
B2C – Business-t o-consumer
BRM – Business Relat ionship Management
BSC – Balanced Scor ecar d
C2B – Consumer -t o-business
CRM – Cust omer Relat ionship Management
IMP – Indust r ial Mar ket ing & Pur chasing
IPAM – Instituto Por tuguês de Administr ação de Mar keting
MR – Mar keting Relacional
NRM – Net wor k Relat ionship Management
RON- Ret ur n On Net wor k
ROR – Ret ur n On Relat ionship
LISTA DE ANEXOS
Anexo I – Guião das entr evistas semi-estr utur adas
C
APÍTULOI
-
I
NTRODUÇÃOA pr esente disser tação é apr esentada no âmbito da conclusão do ciclo de
mestr ado de Gestão de Mar keting, par a dar cumpr imento aos r equisitos necessár ios
par a a obtenção do gr au de Mestr e em Gestão de Mar keting concedido pelo IPAM – Instituto Por tuguês de Administr ação de Mar keting. A investigação foi desenvolvida
sob a or ientação do Pr ofessor Doutor Caetano Alves e a co-or ientação do Pr ofessor
Luís Mar ques.
1.1. Enquadramento
A gestão estr atégica lida com a adaptação dos r ecur sos e pr ocessos inter nos de
uma or ganização com o seu ambiente exter no, em conformidade com a visão
estr atégica planificada.
O alinhamento bem-sucedido entr e as car acter ísticas da or ganização e o seu
ambiente exter no é deter minante par a se alcançar vantagem competitiva nos mer cados ou r edes em que a mesma actua. A posição de vantagem competitiva
significa que a gestão estr atégica conseguiu potenciar as capacidades distintivas da
or ganização.
Ao longo da disser tação, pr ocur a-se compr eender se uma abor dagem de mar keting r elacional (MR) pode fazer par te das fer r amentas da cadeia de valor da
gestão estr atégica que conduzem à vantagem competitiva.
Conforme se demonstr a na figur a 01, a adopção de uma abor dagem de
mar keting r elacional inser e-se nos pr ocessos inter nos das or ganizações que, por sua
Figur a 01: Enquadr amento do MR na Gestão Estr atégica
A cadeia de valor da gestão estr atégica é composta pela visão estr atégica que
define os objectivos e valor es da or ganização, pelos pr ocessos inter nos de actuação, e pelos r ecur sos or ganizacionais, financeir os e humanos, entr e outr os.
O mar keting r elacional é visto como uma função or ganizacional e uma abor dagem de mer cado ou r ede, que baseia a sua actuação nos benefícios que podem
ser obtidos atr avés dos r elacionamentos. O investimento numa r elação activa, entr e
par tes com inter esses comuns, constitui uma estr atégia deliber ada e eficaz par a a constr ução de vantagem competitiva e par a a obtenção de benefícios mútuos numa
per spectiva de longo pr azo.
Estes benefícios pr omovem a discussão e investigação sobr e a adopção de uma
abor dagem mais r elacional face à abor dagem mais transaccional. Enquanto a abor dagem r elacional centr a a atenção em ar gumentos ligados à satisfação
decor r ente de um r elacionamento próximo e de longo pr azo, a abor dagem tr ansaccional baseia-se em pr emissas quantitativas e em r elacionamentos de pr azo
Esta investigação estuda a possibilidade de o mar keting r elacional poder
confer ir maior eficiência ao processo de gestão estr atégica.
A figur a 02 apr esenta o posicionamento da disser tação face ao tema pr oposto.
Figur a 02: Posicionamento da disser tação
As or ganizações desenvolvem e planificam a sua estr atégia cr iando um
conjunto de objectivos financeir os, de pr ocessos inter nos, de mer cado, bem como a
visão e valor es que ir ão r egular a sua actividade. O r esultado dessa planificação é demonstr ado pela visão estr atégica, que é r epr esentada pela pr oposta de valor de
uma or ganização face ao seu ambiente de negócio.
O sucesso dessa pr oposta de valor ser á obtido pelo cumpr imento dos objectivos estabelecidos e dever á colocar a organização numa posição de vantagem
competitiva no seu ambiente de negócio. O mecanismo utilizado pela visão
O ambiente de r elacionamento que ser á analisado nesta investigação ocor r e
entr e or ganizações, isto é, em contexto de r elacionamentos business-t o-business (B2B)
e ir á focar-se nas inter acções de many-t o-many das par cer ias estr atégicas em r ede.
Explor a-se também a possibilidade de aplicação de sistemas de avaliação
estr atégica de desempenho desses r elacionamentos, cujo objectivo é dotar as
par cer ias em r ede de um sistema que per mita a sua avaliação e o seu desenvolvimento.
O campo de aplicação da investigação foi identificado ao nível da abor dagem
r elacional, e aplicado ao sector da logística em ambiente de business-t o-business.
De cer ta for ma desper cebida pelo mar keting, a logística r egista actualmente
desenvolvimentos substanciais ao nível da gestão estr atégica e do mar keting logístico
que, por sua vez, estão ligados à inter acção em r edes e à gestão de r elacionamentos. As r elações ao nível da logística são agor a definidas como r elações de longo pr azo e
estabelecidas com um número limitado de par ceir os, assentes numa base de confiança mútua (Ryals & Humphr ies, 2007). A lacuna foi identificada neste contexto
e a par tir daí sur giu a possibilidade do estudo de caso aplicado na pr ática à r ede de
par cer ias estr atégicas da Administr ação do Por to de Aveir o (APA). Não foi identificado nenhum estudo científico acer ca das r elações estr atégicas estabelecidas
pela APA.
A janela tempor al desta investigação ter á em linha de conta as exper iências do
passado e do pr esente, mas focar-se-á nos anos de 2012 a 2018. Esta per spectiva tempor al tem, por um lado, um per íodo de alcance de 6 anos devido ao âmbito
estr atégico de longo pr azo dos r elacionamentos business-t o-business e, por outr o lado,
limita-se a este per íodo pela necessidade contínua de adaptação ao contexto
ambiental.
Ao longo da disser tação optou-se pela utilização do ter mo “organização”, como sinónimo de uma estr utur a or ganizacional com objectivos oper acionais agr egando,
deste modo, difer entes estr utur as or ganizacionais, tais como, empr esas, instituições,
1.2. Problemática
A pr oblemática desta disser tação pode ser definida de acor do com a teor ia
contingencial, uma vez que procur a per ceber em que medida a r elação entr e a gestão
estr atégica (var iável X) e a vantagem competitiva (var iável Y) podem ser
influenciadas em ter mos de eficiência pela abor dagem de mar keting r elacional (var iável W).
A teor ia contingencialista pr ocur a saber em que medida as car acter ísticas da envolvente afectam o desempenho da or ganização, uma vez que o sucesso de uma
or ganização depende do gr au de ajustamento entr e as car acter ísticas da envolvente e
a sua estr utur a. Esta teor ia, na opinião de Cunha, Rego, Cunha, & Cabr al-Car doso (2007), procur a avaliar em que medida a r elação entr e uma var iável X e uma var iável
Y depende de uma ter ceir a var iável W.
O objectivo da disser tação é o estudo a um nível macr o da mais-valia que a
abor dagem r elacional de inter acção entr e organizações pode pr opor cionar par a a
co-cr iação de valor , for talecimento das cadeias de valor , melhor ia contínua das
pr opostas de valor e consequente vantagem competitiva.
Este estudo conduzir á, cer tamente, a uma melhor compr eensão da
pr oblemática dos r elacionamentos inter or ganizacionais, r epr esentados pela for ma
1.3. Domínio e foco
Esta investigação enquadr a-se no domínio do mar keting estr atégico. Cr avens e
Pier cy (2009) car acter izam o mar keting estr atégico como o desenvolvimento da visão
de mer cado que mais se adequa à estr atégia das or ganizações, atr avés da for mulação
de estr atégias comer ciais, plano de mar keting e posicionamento de mer cado mais favor áveis a essas or ganizações.
A disser tação ir á focar-se no ambiente de mar keting r elacional. Este foco justifica-se pela mudança de ênfase da abor dagem tr ansaccional par a uma abor dagem
mais r elacional ser um dos desenvolvimentos mais significativos na pr ática do
mar keting contempor âneo (Latusek, 2010).
1.4.Justificação da dissertação
Apesar da r elevância dos benefícios do mar keting estr atégico face ao
desempenho or ganizacional, o seu estudo está numa fase inicial de desenvolvimento, par ticular mente em alguns contextos de negócio específicos. Esta r ealidade pode ser
justificada pelo facto de os benefícios r esultantes do mar keting estr atégico estar em
sujeitos a influências inter nas e exter nas, tor nando difícil a identificação de ligações de causa e efeito (Jaakkola, Moller , Par vinen, Evanschitzky, & Muhlbacher , 2010).
Hoje em dia, a dinâmica e exigência dos mer cados é um dado adquirido e, face
a isto, as or ganizações têm de se antecipar às mudanças e definir as melhor es
estr atégias de actuação. A combinação eficaz de elementos inter nos de uma or ganização, como os seus pr ocessos e r ecur sos, r esultam na ligação entr e a visão
estr atégica e os seus objectivos de negócio par a alcançar vantagem competitiva. Esta
vantagem tr aduz-se na satisfação das expectativas dos st akeholder s pr óximos da
De acor do com Lundber g (2002), autor a ligada ao Indust r ial Mar ket ing &
Pur chasing Gr oup (IMP) tendo em consider ação que uma or ganização tem diver sas
r elações de negócio, sincr onizar essas r elações poder á ser uma for ma de potenciar r ecur sos e a chave par a uma apr endizagem de negócio por par te dos seus
inter venientes. A sincr onização dessas r elações inter or ganizacionais pode acontecer
sob a for ma de par cer ias estr atégicas ligadas entr e si, ou dito de outr a for ma, de par cer ias estr atégicas em r ede.
Dur ante as últimas décadas, um esfor ço significativo tem sido dir eccionado
par a o estudo do mar keting de r elacionamento, uma vez que é consider ado como fundamental par a um melhor fluxo de infor mação, r elacionamento e satisfação dos
st akeholder s. A complexidade dos r elacionamentos em ambientes de business-t
o-business car ece de um estudo mais apr ofundado por par te das difer entes ár eas
ligadas à gestão. Ver ifica-se a necessidade de investigação mais apr ofundada nesta
ár ea par a que se alcance mais conhecimento sobr e o investimento e desenvolvimento em r elações inter or ganizacionais sustentáveis (Valter , Plinio, & Ricar do, 2011).
Por tanto, pelo facto do estudo desta ár ea de r elacionamentos e dos seus
benefícios estar ainda numa fase inicial de investigação, entende-se que, esta
1.5. Perguntas de investigação
A investigação desenvolvida baseia-se na pr ocur a de r espostas par a as seguintes per guntas de investigação:
Quadr o 01: Per guntas de investigação
P1: Quais são os elementos centr ais par a o desenvolvimento de r elações B2B?
P2: O que motiva a cr iação e adesão a par cer ias de r ede?
P3: É possível medir o desempenho de uma abor dagem mais r elacional?
P4: O MR pode funcionar como uma fer r amenta da gestão estr atégica par a
1.6. Metodologia
No sentido de obter informação que permita r esponder às per guntas desta investigação, estabelecer am-se as seguintes estr atégias iniciais de investigação:
• O par adigma escolhido foi o inter pr etativista por ser o mais indicado par a a compr eensão de um deter minado contexto atr avés da análise de exper iências e
inter acção social.
• A estr atégia de investigação metodológica que melhor se adequa ao
par adigma inter pr etativista e à obtenção de r esposta par a as questões de investigação é a qualitativa. Tr ata-se de uma estr atégia de investigação que se
car acter iza por ser descr itiva e de compr eensão de um deter minado contexto e,
também, pela sua adequação e utilidade no estudo das or ganizações. O método científico de análise ser á o dedutivo pr ecisamente por se mover de um contexto ger al
par a um par ticular .
• Foi escolhido o modelo de pesquisa explor atór ia por ser um tipo de pesquisa
que apr ofunda contextos e esclar ece conceitos com o objectivo de aumentar o
conhecimento sobr e o tema, mas também por se ver ificar a inexistência de uma
estr utur a gener alizada par a o estudo do tema.
• A tipologia de investigação que melhor se adequa é o estudo de caso, pelo
1.7. Estrutura da dissertação
Consider ando a opinião dos difer entes investigador es estudados, que aponta
par a a inexistência de uma fór mula de aplicação gener alizada ao tema, decidiu-se que
o estudo bibliogr áfico ser á o caminho a per correr par a se contextualizar os conceitos
de Gestão Estr atégica e de Mar keting Relacional. No âmbito do mar keting r elacional, enquadr a-se também o ambiente contingencial da gestão de Par cer ias em Rede.
Após a contextualização destes conceitos, explor am-se sistemas de Avaliação
Estr atégica de desempenho que poder ão ser aplicados ao nível da Gestão Estr atégica de Par cer ias em Rede.
O estudo bibliogr áfico sobr e o estado da ar te pr ocur a também r esponder às
questões de investigação. A figur a 03 apr esenta a estr utur a da r evisão de liter atur a efectuada:
Figur a 03: Modelo conceptual da r evisão da liter atur a
Par a r esponder às per guntas de investigação, a pr esente disser tação foi
estr utur ada da seguinte for ma:
Quadr o 02: Estr utur a da disser tação
Capítulo I Apr esenta-se o enquadr amento em que a disser tação ser á
desenvolvida.
Capítulo II
Efectua-se o estudo sobr e o estado da ar te no âmbito da Gestão
Estr atégica e do Mar keting Relacional, der ivando este ponto par a a análise do contexto das Par cer ias em Rede e Avaliação Estr atégica de
desempenho r elacional. Ainda neste capítulo, apr esenta-se um
modelo conceptual que faz um cr uzamento entr e o objectivo da investigação com a infor mação r ecolhida par a a r evisão de liter atur a.
Capítulo III
Descr eve-se a fundamentação e adequação da metodologia e estr atégia de investigações aplicadas a esta disser tação. Este capítulo
ter mina com o pr otocolo de investigação.
Capítulo IV Enquadr a-se o caso pr ático do Estudo de caso.
Capítulo V Analisa-se e discutem-se os dados r ecolhidos.
C
APÍTULOII
-
R
EVISÃOB
IBLIOGRÁFICA2.1. Gestão Estratégica
No estudo do conceito da gestão e das suas disciplinas assiste-se, por par te de
diver sos autor es e investigador es, ao uso de ter mos idênticos, mas com significados
difer entes consoante o pr opósito com que são usados. A estr atégia é uma das
disciplinas mais estudadas e ensinadas, mas ainda assim é pouco entendida e consider ada e o seu ensino é ger almente ministr ado na par te final dos cur sos de
gr aduação e mais apr ofundadamente nos cur sos de pós-gr aduação (Teixeir a, 2011).
A liter atur a disponível sobr e gestão estr atégica está, par a muitos investigador es, fr agmentada e a necessitar de uma estr utur a de tr abalho clar ificada (Ronda-Pupo &
Guer r as-Mar tin, 2012). Reconhece-se por ém o esfor ço de algumas escolas de gestão
no estudo e desenvolvimento de técnicas de planificação e gestão estr atégica, como é
o exemplo da Har var d Business School.
No decur so desta r evisão da liter atur a, constatou-se que nos últimos dois a tr ês anos sur giu uma ampla ofer ta de publicações científicas, bem como de estudos de
consultor ia em gestão estr atégica aplicados a difer entes casos da economia. Estes
indicador es par ecem evidenciar que o tema da gestão estr atégica é um conceito actual e em desenvolvimento e ao qual a comunidade académica e empr esar ial
demonstr a inter esse em estudar e desenvolver.
A estr atégia é uma ár ea de estudos que se foca no alinhamento dos r ecur sos e pr ocessos das or ganizações em função das opor tunidades de desenvolvimento de
negócios que sur gem nos contextos ambiental e tr ansaccional em que essas
Par te integr ante da estr atégia são os planos estr atégicos e a gestão estr atégica
desses mesmos planos, consider ando-se r elevante fazer a distinção entr e estes dois
conceitos par a esclar ecimento do significado de gestão estr atégica nesta investigação:
O plano estr atégico é visto como a declar ação da or ganização aos st akeholder s
sobr e o que a or ganização é, o que pr etende fazer e como ir á pautar a sua actuação.
Este plano é muitas vezes comunicado de for ma sucinta sob a for ma de declar ação de missão, visão, valor es e objectivos. A conjugação destes quatr o elementos pode ser
inter pr etada da seguinte for ma: A visão pr ovoca o empenho, de todos, na missão da
or ganização, atr avés do tr abalho r ealizado com r espeito pelos valor es, de for ma a alcançar os objectivos estr atégicos (Kaplan & Nor ton, 2009);
Por sua vez, a gestão estr atégica diz r espeito aos meios pelos quais uma
or ganização procur a alcançar vantagem competitiva na sua ár ea de negócios (Rundh, 2011), isto é, define e aplica as decisões oper acionais, deter mina a or ientação de
longo pr azo da or ganização, e as suas acções são dir ectamente influenciadas pelos
valor es e expectativas dos st akeholder s da or ganização. A gestão estr atégica é, deste
modo, a tr adução oper acional do plano estr atégico assumido por uma organização
(Teixeir a, 2011).
Kir ovska (2011) define a gestão estr atégica como um processo pr oactivo que
visa alcançar a compatibilidade entre os objectivos tr açados pela or ganização e o
ambiente contextual em que esta se inser e. O pr ocesso de gestão estr atégica r eúne as car acter ísticas necessár ias que gar antam eficácia e eficiência na r ealização dos
objectivos da or ganização da for ma mais r entável.
Tr ata-se de uma fer r amenta essencial par a alavancar os níveis de desempenho da or ganização, atr avés da combinação das suas capacidades inter nas com o seu
ambiente exter no (Boyne & Walker , 2010), estando associada ao desenvolvimento
dos pontos for tes da organização par a alcançar r esultados positivos nas
O desenvolvimento das competências de uma or ganização per mite estabelecer uma
vantagem competitiva no ambiente em que a mesma se inser e (Kavida & Sivakoumar ,
2009).
A gestão estr atégica pode também ser definida como o pr ocesso de actuação
que, de acor do com os objectivos tr açados, desenvolve políticas e planos par a os
alcançar (Jor fi, Jor fi, Yaccob, & Shah, 2011) e envolve moldar , implementar , e administr ar a agenda estr atégica de uma or ganização com base num processo
contínuo e de uma for ma que seja coer ente com os objectivos e valor es tr açados
(Poister , 2010).
Por ém, a gestão dos pr ocessos e r ecur sos utilizados par a a implementação das
estr atégias que conduzem aos r esultados expectáveis, necessita de um alinhamento
coer ente com o plano estr atégico. Este alinhamento ser vir á também de factor de motivação e orientação par a as pessoas que desempenham um papel activo no
desenvolvimento de acções de gestão estr atégica (Jor fi, et al., 2011). A gestão
estr atégica, par a além de assegur ar que a estr atégia é implementada eficazmente,
incentiva a apr endizagem ao nível do pensamento e acções estr atégicas.
A oper acionalização da estr atégia envolve utilizar e coordenar todos os r ecur sos ao dispor da gestão, dir eccionando os difer entes níveis or ganizacionais
numa espécie de alinhamento dir eccional par a o objectivo de avançar com a agenda
estr atégica e, assim, conduzir a or ganização par a o futur o de uma for ma deliber ada (Poister , 2010). Com uma or ientação de longo-pr azo, a gestão estr atégica pr omove a
eficiência atr avés das r elações entr e os par ticipantes do desenvolvimento de um
plano ou projecto que tenha como missão mover a or ganização da posição actual par a a posição desejada (Kir ovska, 2011).
Um dos exer cícios fundamentais do pr ocesso de gestão estr atégica é, então, o
de pr omover a eficiência or ganizacional em todos os níveis que compõem a estr utur a
de tr abalho da organização. O pensamento e a gestão estr atégica são as actividades mais impor tantes par a qualquer or ganização, sejam elas pr ivadas ou públicas.
Figur a 04: Or ganogr ama da Gestão Estr atégica
Fonte: Adaptado de Cunha, Rego, Cunha, & Cabral-Cardoso ( 2007)
As or ganizações bem-sucedidas distinguem-se pela boa concepção das suas
estr atégias, mas sobr etudo pela capacidade em oper acionalizar decisões e activar
cenár ios de mer cado pr evistos nos seus planos estr atégicos (N. Mor gan, 2012).
Este ponto r elaciona-se com duas car acter ísticas intr ínsecas da gestão
estr atégica: a pr oactividade, sob a for ma de avaliação de r iscos, alter nativas ou
cr iatividade das acções; e a inter dependência sistémica, uma vez que qualquer decisão estr atégica tr aduz-se em actos com implicações em toda a or ganização
(Teixeir a, 2011).
Estas duas car acter ísticas exigem que a gestão estr atégica seja um pr ocesso
contínuo de desenvolvimento e adaptação. Isto significa que par a uma or ganização
ser bem-sucedida no seu ambiente de negócio é necessár io que a mesma identifique e maximize a sua estr atégia de vantagem competitiva face à concor r ência que actua no
Existe uma per spectiva par alela ao enfoque na concor r ência, atr ibuída aos
investigador es que se debr uçam sobr e o conceito de mer cado em r ede, que é a de que
o desempenho de uma organização está condicionado ao ambiente contextual e tr ansaccional da r ede composta pelos r elacionamentos dir ectos e indir ectos dessa
or ganização (Rundh, 2011). De acor do com esta per spectiva de inter dependência da
r ede, é necessár io que a gestão estr atégica desempenhe um papel eficaz e contínuo na monitor ização de tendências exter nas em ter mos de opor tunidades e ameaças e do
desempenho inter no em ter mos de for ças e fr aquezas.
Um aspecto impor tante na análise holística é a sensibilidade de per ceber a inovação e a mudança na inter pr etação de valor es. É r elevante par a a gestão
estr atégica de qualquer or ganização ter um sistema de infor mação actualizado,
r evendo e adaptando o plano estr atégico de acor do com as condições de ambiente ver ificadas (Poister , 2010).
Dado que o estudo da gestão estr atégica é ainda r ecente, até há pouco tempo não existia uma definição unânime deste conceito, os investigador es Ronda-Pupo &
Guer r as-Mar tin (2012) desenvolver am um extenso estudo que se pr opôs r eflectir
sobr e a essência do campo de actuação da gestão estr atégica. Par a tal, estudar am a evolução do conceito de estr atégia com o objectivo de deter minar qual ser ia a
definição mais consensual par a os teóricos do conceito. O estudo foi publicado em
2012 atr avés de um compr eensivo ar tigo científico no St r at egic Management Jour nal,
do qual se tr anscr eve a definição r esultante par a o conceito de gestão estr atégica: "As
dinâmicas de r elação da empr esa com o seu ambient e, par a o qual são t omadas as
acções necessár ias par a at ingir object ivos e / ou par a aument ar o desempenho por meio
do uso r acional dos r ecur sos" (Ronda-Pupo & Guer r as-Mar tin, 2012, p. 180)
“The dynamics of t he fir m’s r elat ion wit h it s environment for which t he
necessar y act ions ar e t aken t o achieve it s goals and/ or t o incr ease
2.1.1. Benefícios da gestão estr atégica
No seguimento do ponto anter ior , pode-se afir mar que o campo de actuação da gestão estr atégica é o da ligação entr e a estr atégia e o nível oper acional da
or ganização, de modo a que os objectivos sejam alcançados com eficácia e eficiência.
O propósito da gestão estr atégica é o de gar antir que as metas estr atégicas são alcançadas atr avés do sucesso e eficiência do nível oper acional da or ganização, em
coer ência com os valor es e expectativas dos seus st akeholder s.
A gestão estr atégica centr a a sua actuação no contexto em que as or ganizações
se inser em e nas expectativas dos seus st akeholder s, estando as estr atégias de sucesso
ger almente associadas à antecipação de acontecimentos e à eficiência da sua
aplicação. A teor ia contingencial r efer e que não existe um plano de gestão estr atégica gener alizado que possa ser adoptado individualmente por uma organização. Isto
deve-se ao facto da gestão estr atégica ter sempr e de consider ar o ambiente par ticular em que a or ganização está inser ida e levar em conta o plano estr atégico da mesma
(Rundh, 2011).
Par a Teixeir a (2011, p.30) “a gestão estr atégica, quando bem pr aticada, pr opor ciona às empr esas um conjunto de benefícios que se podem vir a tr aduzir em
vantagens competitivas em r elação aos seus concor r entes. Podem consider ar-se tr ês
gr andes benefícios pr opor cionados pela gestão estr atégica: consistência de acção, gestão mais pr oactiva e maior envolvimento do pessoal. A consistência de acção
ver ifica-se quando existe uma ideia comum, par tilhada, sobr e a tr ajectór ia da
empr esa. Resulta do conhecimento e concor dância dos objectivos da empr esa e da for ma como ela se pr opõe atingi-los. Gestão mais pr oactiva e consciente do ambiente
em que a empr esa actua é outr o dos benefícios da gestão estr atégica, atr avés da
iniciativa par a que as coisas aconteçam de deter minada maneir a, confor me planeado.
O maior envolvimento dos gestor es e do pessoal ger a nas pessoas um sentimento de per tença e r esulta em maior es níveis de motivação e empenhamento nas tar efas
É atr avés de uma r elação positiva, contínua e dir ectiva, que se pr omove a
identificação das pessoas com o plano e acções estr atégicas. Essa identificação tr
aduz-se num efeito positivo sobr e a motivação de todos par a a concr etização de tar efas simples e complexas e pelo r espeito pelos valor es da or ganização e expectativas dos
st akeholder s (Jor fi, et al., 2011).
Par a além destes benefícios, a gestão estr atégica pr opor ciona outr os mais específicos, nomeadamente:
Quadr o 03: Benefícios da Gestão Estr atégica
1. Assinala os pr oblemas antes que eles aconteçam, o que contr ibui par a a sua
melhor r esolução, muitas vezes de for ma mais descentr alizada e com maior
autonomia dos diver sos depar tamentos;
2. Aler ta par a as mudanças e per mite pr epar ar as acções de r esposta, como
r esultado da análise e da inventar iação e selecção de hipóteses de evolução;
3. Clar ifica a visão dos negócios por par te dos gestor es, par a o que contr ibui
designadamente o confr onto de ideias subjacentes a todo o processo;
4. Per mite a identificação e explor ação de opor tunidades, seleccionando as mais
adequadas;
5. Minimiza os efeitos negativos das condições adver sas e das mudanças,
pr ecisamente por que r eduz o númer o de incer tezas;
6. Estimula uma abor dagem cooper ativa, integr ada e entusiástica dos pr oblemas e
das opor tunidades;
7. Dá à or ganização uma vantagem sobr e os concorr entes, sobr etudo em r elação aos que tr atam a estr atégia de uma for ma mais aligeir ada.
2.2. Marketing Relacional
O mar keting r elacional é um conceito que tem na sua essência o estudo dos r elacionamentos e dos contactos sociais, sejam eles individuais ou entr e or ganizações
e, mais r ecentemente, sur giu o estudo das for mas como esses r elacionamentos são
estabelecidos (Gummesson, 2010).
Nas inter acções ao nível or ganizacional, diver sos autor es r efer em que as
abor dagens mais r elacionais têm assumido uma impor tância estr atégica cada vez
maior , quer por par te da pr ocur a quer por par te da ofer ta. A per spectiva desses autor es ser á r efer ida em seguida par a contextualizar o conceito de mar keting
r elacional (Gummesson, 2010).
À medida que as or ganizações vão r econhecendo a impor tância cr escente de um r elacionamento que pr ivilegia a inter acção com os seus clientes, o mar keting
r elacional tem vindo a desempenhar um papel esclar ecedor e de orientação par a este tipo de postur a pr óxima, sustentável e com uma per spectiva de longo pr azo. Apesar
deste papel activo no esclar ecimento do conceito, tanto ao nível teór ico como pr ático,
existe ainda uma multiplicidade de abor dagens teór icas e metodológicas (Br ito, 2011).
Por um lado, a escola amer icana de administr ação de mar keting vê os
ambientes de negócio como mer cados onde ocor r em tr ansacções, por outr o lado, os académicos do mar keting r elacional, sobr etudo a escola nór dica de ser viços e o
também escandinavo Indust r ial Mar ket ing & Pur chasing Gr oup, vêem os mer cados
como ambientes par a a existência de r elacionamentos (Gummesson, 2009).
O IMP tem dedicado o seu estudo, desde o início da década de 80, à teor ia
r elacional, de inter acção e de r edes, focando-se nos r elacionamentos em ambientes
empr esar iais, isto é, business-t o-business. É baseado neste olhar do IMP que o
significado dos r elacionamentos é abor dado nesta disser tação, que se tr aduz na per spectiva das inter acções empr esar iais, da abor dagem de r ede e do mar keting de
As inter acções or ganizacionais ocor r em dentr o do contexto dos
r elacionamentos, sejam estes fr acos ou for tes, longos ou cur tos, har moniosos ou
conflituosos. Os r elacionamentos constituem a unidade de análise do IMP, e a sua cr iação, manutenção e avaliação são o foco de estudo. Par a os seus investigador es, a
questão que se coloca aos gestor es não é em ter mos de quer er ter ou não uma
r elação, mas sim qual o tipo de r elação que ser á estabelecida. O tr abalho deste gr upo de investigador es mostr a que, até á data, não existe um tipo de r elação que seja de
aplicação gener alizada (Ballantyne & Williams, 2008).
Os r econhecidos autor es Moller e Halinen (2000) no campo do estudo do mar keting r elacional, são citados por Jaqueline Pels (2009) por afir mar em que o
mar keting r elacional consiste em duas abor dagens teor icamente difer entes e
distintas: com base no mer cado e baseado em r edes de r elacionamento. Todas as or ganizações existem num meio envolvente que as influenciam em ter mos de
r ecur sos, pr ocessos e compor tamento or ganizacional.
Gummesson (2010), consider ado o guru da teor ia de mar keting r elacional,
define o conceito como uma cultur a, uma função or ganizacional r esponsável por um
conjunto de pr ocessos par a cr iação, comunicação, entr ega de valor aos clientes, e que assegur a também a inter acção em r edes de r elacionamentos de modo a beneficiar a
or ganização, os seus clientes e os r estantes st akeholder s. O mar keting r elacional é
então uma per spectiva de mar keting na or ganização de r ede e na sociedade de r ede, constituindo também o núcleo das or ganizações contempor âneas.
O mesmo autor argumenta ainda que a or ganização em r ede é maior do que
par ece no mapa or ganizacional, e que o seu r ecur so mais impor tante, par a além do capital financeir o, é o capital intelectual, que não se encontr a no balanço patr imonial
tr adicional. O capital intelectual é a fer r amenta estr atégica mais valiosa da gestão
par a a pr ogr essão e melhor ia do desempenho das or ganizações. Este capital
car acter iza-se pelo capital humano e inclui o conhecimento, competência e compromisso dos colaborador es par a alcançar objectivos e r esolver pr oblemas de
As or ganizações que r econheçam e valorizem a impor tância do seu capital
intelectual como uma fer r amenta par a gestão estr atégica, são capazes de, ao longo do
tempo, estabelecer em posições favor áveis e de lider ança sobr e seus concor r entes (Kavida & Sivakoumar , 2009).
2.2.1 Abor dagem tr ansaccional e r elacional
Enquanto o mar keting tr ansaccional foca-se nos r elacionamentos de cur to
pr azo e na gestão dos r ecur sos da or ganização, o mar keting r elacional baseia a sua teor ia e pr ática na visão de que os r elacionamentos de longo pr azo entr e for
necedor-cliente são eficientes e que, por esse motivo, justificam uma gestão dos r elacionamentos que r econheça a impor tância do investimento no seu
desenvolvimento (Br ito, 2011).
Uma cer teza que deve ser salvaguar dada é a de que existem difer entes ambientes de r elacionamento e, como tal, o contexto de uma dada or ganização pode
ser mais pr openso a assumir uma postur a de or ientação vir ada par a o mar keting
tr ansaccional – o que não significa que não possa e não deva desenvolver r elações –
ou mais vir ada par a uma abor dagem r elacional, o que não significa que se desligue da per spectiva tr ansaccional associada à gestão das var iáveis do mar keting-mix. Tal
como muitas outr as pr áticas, o conceito de mar keting r elacional só deve ser
implementado na justa medida do ambiente de mer cado e da pr ópr ia or ganização (Br ito, 2011).
A figur a 05 apr esenta as pr incipais difer enças entr e as abor dagens tr ansaccional e r elacional. Como r efer ido na figur a, a abor dagem tr ansaccional
destaca a sua actuação pela impor tância da gestão dos r ecur sos numa per spectiva de
one-t o-many em que os r esultados são demonstr ados de for ma quantitativa, por
Figur a 05: Difer enças nas abor dagens tr ansaccional e r elacional
Fonte: Adaptado de Br ito ( 2011)
A abor dagem r elacional define a sua actuação atr avés da necessidade de
inter acção e de r elacionamentos de pr oximidade com os seus st akeholder s. O
r esultado da sua actuação é apr esentado sob a for ma de indicador es qualitativos
como por exemplo a r etenção e fidelização de clientes.
Muitas or ganizações estão a tr ansfor mar os seus pontos de contacto com os
st akeholder s de uma abor dagem pur amente tr ansaccional par a uma abor dagem
r elacional. O objectivo passa pela cr iação de um r elacionamento de inter acção que
identifique e satisfaça as necessidades atr avés de pr opostas únicas de ser viço (Saeed,
Gr over , Kettinger , & Guha, 2011). A inter acção é um r equisito par a a cooper ação e cr iação de pr opostas de valor (Gummesson & Mele, 2010).
O sucesso deste tipo de relacionamentos não acontece por acaso, sendo
necessár io empenhamento, dedicação e tempo par a que seja possível cr iar, manter e desenvolver um r elacionamento de longo pr azo entr e as par tes que estejam
Ao efectuar-se esta mudança de postur a no mer cado ou na r ede, ter á de haver
consciência de que os r elacionamentos business-t o-business são simultaneamente
emocionais e r acionais e que envolvem factor es qualitativos e quantitativos tais como o pr eço, qualidade, confiança e consistência (Gummesson & Mele, 2010).
2.2.2. Redes de many-t o-many
Na pr ática de mar keting r elacional é essencial ver a organização e o seu
mer cado como par te de uma r ede, sendo esta a per spectiva que ser ve de base
conceptual par a as acções de mar keting many-t o-many. Em função disto, o tr io
clássico composto por um compr ador , um for necedor e alguns concorr entes encontr a-se desfasado e demasiado simplista (Gummesson & Mele, 2010).
O mar keting r elacional começou por focar-se numa só par te, o cliente,
dir eccionando mais tar de o seu foco par a o estudo do r elacionamento entr e duas par tes, o cliente e o for necedor . Actualmente está a emer gir um novo foco em diver sas
par tes, múltiplos st akeholder s, atr avés do mar keting many-t o-many (Gummesson,
2010).
Na conceptualização de r ede many-t o-many, a cr iação de valor é uma
pr eocupação de cada elemento da r ede, ver ificando-se então, a co-cr iação de valor na
r ede por múltiplos actor es. A tr adicional cadeia de valor do for necedor de pr odutos
ou ser viços é ampliada par a a cadeia de valor de uma r ede (Gummesson & Mele, 2010).
A figur a 06 apr esenta tr ês difer entes per spectivas do r elacionamento. A
pr imeir a centr ada no cliente, a segunda com foco no r elacionamento one-t o-one e a
per spectiva de many-t o-many centr ada em ambientes de inter acção entr e r edes de
Figur a 06: Many-t o-many mar keting
Fonte: Adaptado de Gummesson ( 2009)
Os r elacionamentos ocor r em num mundo inter ligado, e as or ganizações e os
seus gestor es não podem ignor ar a inter dependência e a utilidade estr atégica destes
r elacionamentos inter or ganizacionais. A r ealidade dos r elacionamentos many-t
o-many conduz à tr ansição de uma visão centr ada nos r elacionamentos entr e apenas
duas par tes par a o conceito de r ede inter or ganizacional em que uma deter minada
consequência é o r esultado da acção de múltiplos actor es (Bar ile & Polese, 2010).
Esta r ealidade dos r elacionamentos de many-t o-many, bem como o conceito de
mer cado de r ede e também a especificidade das r elações inter or ganizacionais,
poder ão constituir indicador es da necessidade de investigação e desenvolvimento de uma ár ea de estudo mais pr óxima da gestão de r elações or ganizacionais.
Marketing many-to-many Marketing relacional
CRM
Marketing one-to-one Visão americana de
gestão de marketing e marketing-mix
Cliente Cliente Fornecedor Centro no cliente
Foco em uma parte
Centro na relação Foco em duas partes
Centro na rede
2.2.3. BRM - Business Relat ionship Management
O conceito de marketing r elacional foi associado aos r elacionamentos
business-t o-consumer / consumer -business-t o-business, sobr etudo no âmbito da gestão de mar keting,
contr astando com a atenção dada aos r elacionamentos B2B (Gummesson & Mele,
2010).
A gestão das r elações entr e or ganizações pr ovidencia a estr utur a atr avés da
qual essas r elações se mantêm e desenvolvem (Lamber t, 2010). A pesquisa
abr angente do IMP centr a-se, pr ecisamente, na investigação dos r elacionamentos B2B distinguindo este tipo de gestão de r elações daquela que é feita em r elações B2C e
C2B (Gummesson & Mele, 2010).
Como obser vado anter iormente, a especificidade dos r elacionamentos
business-t o-business levanta a questão se a gestão estr atégica deve basear a sua
actividade de r elacionamento nas pr emissas do Cust omer Relat ionship Management
(CRM) ou se dever ia evoluir par a um conceito de Business Relat ionship Management
(BRM) ou mesmo Net wor k Relat ionship Management (NRM).
Dur ante a r ecolha de informação par a a r evisão de liter atur a, não se identificar am definições dos conceitos de BRM ou NRM. No entanto, alar gando o
campo de pesquisa, identificou-se um cur so de mestr ado em BRM disponível na
Sout her n Denmar k Univer sit y (SDU) com a seguinte descr ição:
“O estudo do cur so de BRM for nece um quadr o de r efer ência que per mite que
o aluno seja capaz de ver a cr iação de valor da empr esa numa per spectiva mais
ampla. A inter acção entr e os vár ios actor es de uma or ganização ser á consider ada em gr ande detalhe”.
O objectivo passa por dar aos estudantes competências par a r esolver
pr oblemas na ár ea de Mar keting business-t o-business, Gestão de canais de distr ibuição
Tr ata-se de um mestr ado que coloca em foco a inter acção entr e funções inter e
intr aor ganizacionais. O conhecimento que é adquir ido neste cur so per mite ao aluno
compr eender e explor ar a posição de uma or ganização na cadeia de valor e as
oportunidades associadas par a o seu desenvolvimento estr atégico”(Univer sity, 2012,
p. 5).
Esta definição do mestr ado de BRM está em sintonia com a acção fundamental par a o sucesso da gestão de r elações empr esar iais, que é o alinhamento do
conhecimento e da infor mação r elativa à r elação empr esar ial, de uma for ma funcional
e multinível. O alinhamento eficaz destes elementos per mite identificar e alcançar oportunidades de melhor ia das r elações entr e or ganizações (Lamber t, 2010) e é
especialmente impor tante par a as pessoas que desenvolvam actividades de
r elacionamentos exter nos, tr abalhem com mais independência, estejam bem infor madas sobr e as propostas da or ganização e que entendam a missão do negócio,
os objectivos, as estr atégias e os pr ocessos or ganizacionais (Gummesson, 2010).
As r elações inter or ganizacionais e as r edes de or ganizações estão, natur almente, entr e os factor es que afectam o desempenho das or ganizações. No
ambiente B2B,o númer o de r elacionamentos pode ser menor compar ativamente com
o ambiente B2C, mas esses r elacionamentos são muito mais complexos. Ger almente incluem vár ios pontos de contacto atr avés de difer entes níveis da or ganização
(Hollyoake, 2009).
A figur a 07 r epr esenta o compor tamento or ganizacional contempor âneo de
inter acção inter or ganizacional. Ver ifica-se que essa inter acção acontece de uma
for ma multinível, o que r efor ça a necessidade do alinhamento dos difer entes pontos de contacto com a estr atégia, r ecur sos e pr ocessos das or ganizações, a fim de
Figur a 07: Inter acção business-t o-business contempor ânea
Fonte: Adaptado de Hollyoake ( 2009)
O pr ocesso de inter acção entr e r edes inter organizacionais exige contacto e
r elacionamento humano par a que os níveis de confiança e colabor ação se
desenvolvam e isso tr aduza-se em r elações estáveis e de longo-pr azo. O pr incipal factor de motivação par a r elacionamentos de longo pr azo é a satisfação com
inter acções anter ior es. Se os actor es da r elação tiver em uma inter acção longa e
satisfatór ia, então uma única exper iência insatisfatór ia não influencia o r elacionamento (Williams, 2012).
Assim, a gestão de r elacionamentos empr esar iais tem na inter acção humana a
sua mais-valia par a alcançar as metas expectáveis com competência. A tecnologia, por
exemplo dos progr amas de soft war e de CRM, pode facilitar e aumentar a eficiência,
mas nunca poder á substituir totalmente o ser humano, o actor social, no mundo dos
negócios (Mandjak & Szanto, 2010).
Os autor es Mor gan e Hunt (1994) publicar am uma investigação que é
r econhecida como sendo uma das r efer ências no estudo das r elações
A r evisão da liter atur a per mitiu identificar algumas car acter ísticas
contingenciais deste tipo de r elacionamentos, tais como a confiança, comunicação,
integr idade e inter dependência. O cr uzamento desta infor mação per mite constituir um modelo que sintetiza, na figur a 08, as componentes essenciais par a o
desenvolvimento e investimento nos r elacionamentos em ambiente de B2B:
Figur a 08: Factor es contingenciais do r elacionamento B2B
Fonte: Adaptado de Hollyoake ( 2009)
A figur a 08 apr esenta uma síntese dos quatr o pr incipais factor es contingenciais que influenciam o investimento e desenvolvimento sustentável dos
Quadr o 04: Factor es contingenciais das r elações B2B
Confiança
A confiança entr e or ganizações significa uma condição em que um par ceir o de tr oca não vai agir de for ma opor tunista e
explor ar as vulner abilidades do outr o (Eisinger ich & Bell, 2008).
A confiança é vista como um pr é-r equisito e um factor centr al par a a abor dagem de mar keting r elacional bem-sucedida, e tem
sido definida como uma vontade de contar com um par ceir o de
tr oca em quem se tem confiança, per mitindo manter a expectativa de cumprimento de acor dos, contr atos ou
compor tamentos (Xie & Peng, 2009).
A confiança pode ser vista como um mecanismo que per mite às or ganizações alcançarem competitividade, r eduzindo a
incer teza e vulner abilidade social (Laeequddin & Sar dana,
2010).
Integridade Significa a adesão a um conjunto de princípios sólidos de
actuação (Xie & Peng, 2009).
Interdependência
O r elacionamento entr e or ganizações per mite que estas estejam
familiar izadas com as acções estr atégicas de outr as or ganizações e, por tanto, possuam uma compr eensão mais
pr ofunda das possíveis inter dependências ou acções sistémicas
(Eisinger ich & Bell, 2008).
Comunicação
O sucesso do mar keting r elacional ocor r e quando: todas as
par tes pr ocur am soluções mutuamente benéficas; há um investimento em r elacionamentos que têm por base a confiança;
os pr oblemas que ocor r em são r esolvidos aber tamente; a
inovação é estimulada e as necessidades e pr eocupações dos outros são impor tantes, e por último quando existe uma
vontade de melhor ia contínua do desempenho global (Williams,
2.2.4. Benefícios do Mar keting Relacional
A teor ia de mar keting r elacional sustenta que um dos benefícios da sua pr ática é demonstr ado por par te dos par ceir os de r elação quando estes assumem que uma
r elação de tr oca r elacional tr az benefícios super ior es em compar ação aos custos
exigidos par a assumir esse r elacionamento (Mar shall, 2010).
Os r elacionamentos business-t o-business exigem tempo e esfor ço, mas por
outro lado conduzem a melhor es índices de fidelização, de sucesso em ter mos de
objectivos de mer cado ou de indicador es de r entabilidade. A adopção de uma abor dagem mais r elacional, eficaz e enquadr ada com o contexto de uma or ganização,
contr ibui par a a r edução de custos e aumento da r eceita. Isto acontece sob a for ma de
desenvolvimento de r elações de longo-pr azo, fidelidade do cliente e par a uma vantagem competitiva sustentável (Williams, 2012).
A constr ução e desenvolvimento dessas r elações é uma acção estr atégica eficaz par a a for mação de vantagem competitiva. Existem diver sos benefícios tangíveis e
intangíveis agr egados ao desenvolvimento e desempenho dos r elacionamentos, entr e
os quais os r esultados financeir os, o desenvolvimento da actividade, a r edução do r isco e incer teza, o conhecimento e a notor iedade. O desenvolvimento da cultur a e
pr ocessos r elacionais é também r econhecido por ofer ecer benefícios aos clientes sob
a for ma de colabor ação, eficiência nas tr ansacções, maior confiança, fiabilidade e valor acr escentado (Kar antinou & Hogg, 2009).
Os r elacionamentos pr óximos, sustentáveis e de longo pr azo têm um efeito
benéfico no desempenho dessas r elações e no alcance dos objectivos a que se pr opuser am (Ryals & Humphr ies, 2007). Constr uir r elacionamentos com os
st akeholder s é de impor tância estr atégica par a as or ganizações alcançar em sucesso
Elementos da mesma r ede de r elacionamento cr iam um compromisso de
melhor ia contínua atr avés de uma comunicação aber ta, r esolvem os pr oblemas
atr avés da cooper ação e par tilham os benefícios r esultantes dos objectivos que se pr opuser am alcançar quando assumir am o compr omisso de tr oca r elacional (Ryals &
Humphries, 2007).
2.3. Parcerias em rede
"As r edes são a substância de que as novas or ganizações são e ser ão feitas"
(Castells, 1996, p.168).
Par a Pels (2009, p.30) “um estr atega que esteja deter minado a encontr ar um
significado, cr ia r elações tr azendo contactos e padr ões par a a acção, faz ligações imaginár ias entr e eventos, objectos e situações par a que se tor nem lógicas
r epr esentativas par a os membr os de uma or ganização”.
As par cer ias de r ede r epr esentam assim, um conjunto de r elacionamentos lógicos que tr azem vantagens de difer entes âmbitos par a as or ganizações que
integr em essas par cer ias.
Também no domínio do estudo das par cer ias de r ede, o contr ibuto do
Indust r ial Mar ket ing & Pur chasing Gr oup tem sido bastante activo atr avés da
investigação que é feita sobr e a logística, a visão dos mer cados como r edes de
inter acção e a vantagem da inter acção e das r edes inter or ganizacionais (Br ito, 2011).
“Net wor ks ar e t he fundament al st uff of which
O estudo na ár ea das par cer ias de r ede enfatiza a necessidade de contexto
ambiental, onde os eventos singular es ou r elacionamentos não podem ser
compr eendidos sem o conhecimento desse mesmo contexto e da sua possível
evolução (Pels, et al., 2009). As r espostas às per guntas dos gestor es sobr e suas
inter acções depender ão sempr e da situação e contexto específicos. Não se ver ificando
abor dagens pur as ou soluções padr onizadas par a o sucesso de uma par cer ia de r ede (Ballantyne & Williams, 2008).
Gummesson (2010, p.192) utiliza o ter mo aliança par a definir as par cer ias de
r ede e refer e que estas são mecanismos que mudam o mer cado. Assim, “aliança é o nome dado a r elacionamentos or ganizados e ajustados entr e par tes, por exemplo,
entr e for necedor es e clientes e concor r entes. As alianças são par te da estr atégia
cor por ativa e existem acima dos r elacionamentos for mais de mer cado e da r otina diár ia do mar keting”.
Outros autor es consider am uma par cer ia de r ede, à qual uma or ganização per tence, como um conjunto de r elações, tanto hor izontais como ver ticais, com outros
actor es que r epr esentem uma impor tância estr atégica par a os par ceir os dessa mesma
r ede (Eisinger ich & Bell, 2008).
A figur a 09 apr esenta um exemplo de par cer ia em r ede com foco numa
Figur a 09: Par cer ia em r ede com foco numa or ganização
2.3.1. Factor es contingenciais das par cer ias de r ede
As r edes de r elacionamento são sistemas complexos e sistémicos em que tudo
influência tudo. As par cer ias de r ede têm a opção de se abr ir em par a as oportunidades, mas também de impor limitações a membr os individuais e às suas
inter acções. As par cer ias de r ede dão dir eitos, mas também exigem obr igações aos
elementos que as constituem (Bar ile & Polese, 2010).
O quadr o 05 apr esenta o posicionamento das par cer ias em r ede
compar ativamente a outr as for mas or ganizacionais de r elacionamento. O quadr o
apr esenta alguns factor es que car acter izam e influenciam cada uma dessas for mas.
Organização
Logistica
Indústria Quimica
Fábrica de cerâmicas
Associação Industrial Serviço de
Quadr o 05: Posicionamento das par cer ias em r ede
Transaccional Hierarquia Parcerias em rede
Base normativa Contr ato Relação de empr ego
For ças
complementar es
Meios de
coordenação Pr eços Rotinas Relacionamento
Mecanismos de resolução de
conflitos
Regatear ou r ecor r er
aos tr ibunais par a
compelir
Super visão
administr ativa
Reputação e
nor mas de
r ecipr ocidade
Flexibilidade Elevada Baixa Média
Compromisso
entre as partes Baixo Médio-elevado Médio-elevado
Clima de
relacionamento Suspeição Burocr ático
Confiança e
benefícios mútuos
Fonte: Adaptado de Cunha et al. ( 2007)
O estudo sobr e a inter acção e compor tamento das r edes de par cer ia
estr atégica assume gr ande impor tância, uma vez que diver sos investigador es
afir mam que a gestão de par cer ias de r ede é difer ente da gestão que é pr aticada tendo por base uma hier ar quia ou uma posição tr ansaccional (Walker , Andr ews, Boyne,
Meier , & O'toole, 2010).
A teor ia da inter acção/ r edes suger e que as r elações de tr oca or ganizacionais
são car acter izadas por pr ocessos de inter acção e de cooper ação, bem como de
pr ocessos não contr atuais quando se lida com o conflito, convivência, cumplicidade e competição. Relacionamentos bem-sucedidos são car acter izados por elevados níveis
de planeamento conjunto, par ticipação, cooperação, comunicação aber ta e r esolução
eficaz de conflitos, sendo estes os pr incipais factor es associados à inter acção e
Os r elacionamentos de longo pr azo entr e or ganizações podem ser
especialmente impor tantes num contexto de mar keting de ser viços. Por um lado,
como a r elação tem uma per spectiva de longo-pr azo há, deste modo, uma r edução da incer teza e um aumento da eficiência de tr oca e colabor ação pelo facto de haver um
sentido de continuidade. Por outr o lado, a intensidade e aber tur a do r elacionamento
pode ser pr opício ao apr oveitamento de opor tunidades, mas também pode funcionar como limitador ao desenvolvimento da r elação, na medida em que a centr alização
apenas nos elementos que constituem essa r ede pode cr iar processos r ígidos que
tr avem a inovação e a adaptação tanto a opor tunidades como a ameaças de mer cado (Eisinger ich & Bell, 2008).
No entanto, quando se tr ata de relações for tes, em que a confiança é a base do
r elacionamento, pode-se pr omover a apr endizagem r ecípr oca, aumentando a disposição e a capacidade das or ganizações par a se envolver em numa tr oca mútua de
conhecimento (Hitt, 2011).
Eisinger ich & Bell (2008) no decur so da sua investigação sobr e a gestão de
r edes inter or ganizacionais e a sustentabilidade da per formance em contexto de
ser viços business-t o-business, concluír am dois aspectos r elevantes: Quanto maior a
solidez de um r elacionamento em r edes business-t o-business, maior o nível de
desempenho das or ganizações de ser viços que oper am nessas r edes; e quanto maior
for a aber tur a de r edes business-t o-business, maior o desempenho das or ganizações de
ser viços que oper am nessas r edes.
2.3.2. Motivação par a adesão e cr iação das par cer ias de r ede
Na r evisão da liter atur a até este ponto, identificar am-se algumas contingências
dos r elacionamentos business-t o-business. Cada um destes elementos pode ser
enquadr ado no contexto da motivação par a a adesão ou cr iação das par cer ias de r ede
Figur a 10: Contingências par a a cr iação ou adesão a par cer ias em r ede
• Colaboração
Num ambiente de mer cado pur amente tr ansaccional, a concor r ência significa
que as or ganizações se opõem umas às outr as, enquanto no ambiente r elacional as
par cer ias de r ede significam colabor ação entr e as or ganizações que dela fazem par te. Ver ifica-se que a dinâmica do contexto ambiental de negócio está a potenciar a
colabor ação entr e as or ganizações em detr imento da concor r ência, de for ma que
estas possam sobr eviver atr avés da par tilha dos r iscos, da utilização de r ecur sos e da r edução dos custos de actividade (Hewapathir ana, 2009).
A colabor ação entr e or ganizações, mesmo que estas sejam concor r entes no seu
contexto de mer cado/ r ede, é uma das opções estr atégicas que tem sido apontada como a forma mais eficaz par a se alcançar benefícios com menor es custos e per mitir a
concorr ência de for ma mais competitiva com outr as r edes (Teixeir a, 2011).
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