http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X2278-16
Abstract: Quality management has been established as one of the most important discussion topics in modern management. Among the critical factors for the success of quality management programs, leadership is one of the most cited factor. However, although the relationship between quality management and leadership is clear, it is possible to perceive several gaps of research that can be explored. Thus, the objective of the present study is to explore the relationship between quality management and leadership, using the transformational-transitional leadership model, and Competing Values Framework leadership model. Relationship between leadership models and quality management principles were explored using correlation analysis of Pearson. Although it could not be found signiicate differences between correlation coeficients for transformational and transitional leadership, some Competing Values Framework leadership styles stand out, showing higher and statistically signiicate correlation coeficients. Thus, the most important contribution of this study is realizing an initial exploration about the relationship between leadership and quality management principles, pointing tendencies and making way so new studies can extend this knowledge. Here discussed the importance of, in future studies, establishing the same correlations for different participant samples and use, further principles, quality management practices and tools.
Keywords: Quality management; Leadership; Transformational-transational; Competing values framework. Resumo: A gestão da qualidade tem se constituído em um dos tópicos de discussão mais importantes em gestão moderna. Dentre o levantamento de fatores críticos para o sucesso de programas de gestão de qualidade, a liderança apresenta-se como um dos fatores mais citados. No entanto, embora a relação entre gestão de qualidade e liderança seja clara, é possível perceber que há ainda diversas lacunas de pesquisa a serem exploradas. Desse modo, o objetivo do presente estudo foi explorar a relação entre gestão da qualidade e liderança, utilizando-se, para tanto, do modelo de liderança transformacional-transacional e do modelo Competing Values Framework. A relação entre os estilos de liderança e princípios de gestão da qualidade foi explorada com análise de correlação de Pearson. Foram obtidos coeicientes de correlação positivos tanto para os peris de liderança tanto transformacional quanto transacional e peris de liderança do Competing Values Framework, de modo que alguns desses peris destacaram-se, apresentando coeicientes de correlação maiores. A principal contribuição do trabalho foi realizar uma exploração inicial sobre a relação entre estilos de liderança e princípios da qualidade, apontando tendências e abrindo caminho para que novos estudos possam estender esse conhecimento. Discute-se a importância de, em estudos futuros, estabelecer as mesmas correlações para diferentes amostras de respondentes e empregar, além de princípios, práticas e ferramentas de gestão da qualidade.
Palavras-chave: Gestão da qualidade; Liderança; Transformacional-transacional; Competing values framework.
Liderança e gestão da qualidade – um estudo
correlacional entre estilos de liderança e princípios
da gestão da qualidade
Leadership and quality management – a correlational study between leadership models and quality management principles
Flávia Monize Barbosa1 Lillian do Nascimento Gambi2
Mateus Cecilio Gerolamo1
1 Gestão da Qualidade e Mudança – GQM, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPG-EP, Departamento de
Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos – EESC, Universidade de São Paulo – USP, Avenida Trabalhador
São-carlense, nº 400, Centro, CEP 13566-590, São Carlos, SP, Brasil, e-mail: laviamonize@gmail.com; gerolamo@sc.usp.br
2 Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas – IEP, Engenharia de Produção, Universidade Federal de Viçosa – UFV, Rodovia MG-230,
Km 7, CEP 38810-000, Rio Paranaíba, MG, Brasil, e-mail: lillian.gambi@gmail.com
Recebido em Maio 11, 2015 - Aceito em Jan. 10, 2016
1 Introdução
Segundo Chen (1997), o reconhecimento de que a qualidade é uma arma estratégica efetiva em um mercado cada vez mais competitivo têm forçado as empresas a implantarem programas buscando a melhoria de seus produtos e serviços. Para Fotopoulos & Psomas (2009), nos anos recentes, os sistemas para melhoria e gestão da qualidade têm evoluído rapidamente e, durante as últimas décadas, a simples inspeção das atividades tem sido cada vez mais substituída ou suplementada pelo controle da qualidade e padrões de garantia de qualidade.
O programa de gestão da qualidade foi introduzido por Deming (1986), Juran (1989) e Feigenbaum (1986) e preza pelo foco no cliente, melhoria contínua, trabalho em equipe e busca constante pela atualização. Sila & Ebrahimpour (1992) deinem a gestão da qualidade como uma abordagem para melhorar a competitividade, efetividade e lexibilidade da organização como um todo. Assim, a gestão da qualidade seria essencialmente uma maneira de planejar, organizar e compreender que cada atividade depende de cada indivíduo em cada nível da hierarquia (Sila & Ebrahimpour, 1992).
Os programas de gestão da qualidade são em grande parte pautados na atenção a elementos técnicos, incluindo controle estatístico do processo, análise de coniança e design de produto (Chen, 1997). No entanto, os criadores da gestão da qualidade focaram menos em ferramentas, técnicas e treinamentos técnicos e mais nos aspectos humanos da produção, uma vez que reconheceram que a simples utilização dessas ferramentas não é responsável pela gestão da qualidade. Hart & Schlesinger (1991) também apontam que a implementação bem-sucedida de um programa de qualidade exige uma mudança cultural na empresa, em termos de valores, estrutura organizacional, a forma como as pessoas trabalham e mesmo a forma como as pessoas se sentem com relação a sua participação e envolvimento com questões da empresa.
Diversos estudos acerca dos fatores que determinam a implantação e manutenção bem-sucedida de programas de qualidade apontam a liderança como um fator de grande peso (Fotopoulos & Psomas, 2009; Sila & Ebrahimpour, 2005; Pannirselvam & Ferguson, 2001), inclusive modulando o efeito de outros fatores. Idris & Ali (2008) apontam que a liderança constitui uma das categorias-chave do Malcom Baldrige National Quality Award’s (MBNQA), o que reforça a sua importância para se atingir a qualidade.
No entanto, diversos autores indicam que, embora a literatura em gestão da qualidade aponte como essencial o desenvolvimento da liderança, ela não tem apresentado estudos que sistematicamente busquem descrever a natureza da liderança ou os mecanismos pelos quais ela facilita a implantação de programas de qualidade. Por exemplo, Waldman et al. (1998) apontam que, apesar da grande consideração dada
à liderança no Malcom Baldrige National Quality Award’s (MBNQA), seu papel exato no processo de melhoria da qualidade continua pouco claro. Hirtz et al. (2007) apontam que apesar de o campo da qualidade acreditar que a gestão é chave para o sucesso de um programa de qualidade, o efeito de estilos de liderança especíicos no desempenho da qualidade não foi determinado. Ovretveit (2005) airma que, dentre as pesquisas existentes sobre a inluência dos gestores na gestão da qualidade, as evidências sobre quais ações de gerenciamento são efetivas para a gestão da qualidade não são fortes. Lakshman (2006) airma que o potencial de integrar a literatura de liderança com a literatura de gestão da qualidade é vasto e pode ser benéico tanto para a teoria quanto para a prática.
Assim, acreditamos que a exploração da relação entre estilos de liderança de facilitadores da área de qualidade e princípios de gestão da qualidade se justiica, uma vez que explorar tal relação por meio de estudos explicativos e experimentais, especialmente que busquem estabelecer correlações entre características de estilos de liderança e implantação de princípios, mitiga uma lacuna da literatura. Além disso, dado que a liderança constitui aspecto de grande relevância para a gestão da qualidade, tal compreensão parece ser fundamental se considerarmos que poderia servir de base para a criação de políticas e práticas voltadas ao desenvolvimento de aspectos importantes para a implantação e manutenção bem-sucedida de programas de qualidade, como planos de desenvolvimento individuais de líderes, buscando aprimorar habilidades de liderança e saber-fazer tácito, planos de desenvolvimento de equipes, buscando aprimorar o trabalho em equipe e cooperação no grupo e também melhoria nos processos de seleção.
Portanto, o objetivo do presente estudo foi explorar a relação entre liderança e gestão da qualidade em empresas brasileiras, buscando, mais especiicamente, estabelecer correlações entre estilos de liderança e princípios de gestão da qualidade.
2 Gestão da qualidade
de diversas técnicas como “controle estatístico de processo” e “pareto”.
Baseando-se em Sousa & Voss (2002) e Dean & Bowen (1994), Gambi (2014) deine “princípios da qualidade” como “regras fundamentais admitidas como base para gestão da qualidade”, “práticas da qualidade” como “execução padrão convencionada de técnica(s) de gestão da qualidade” e “técnicas” como “ferramentas e/ou métodos (que podem ser intelectuais) que auxiliam no processo de gestão”. Essas são as deinições que utilizaremos no presente estudo.
Sousa & Voss (2002), reunindo dados dos cinco principais estudos que buscaram sintetizar a vasta literatura em gestão da qualidade e identiicar seus elementos, chegaram à conclusão de que há substancial concordância com relação ao conjunto de dimensões classiicadas como correspondentes à gestão da qualidade, o que indica que a gestão da qualidade, como um campo de conhecimento, alcançou maturidade e conta com uma base de conhecimento solidiicada (Sousa & Voss, 2002).
Para Wilkinson et al. (1998), os elementos da gestão da qualidade podem ser divididos em duas dimensões:
hard e soft. A dimensão hard refere-se a técnicas de
controle do processo e produção, que garantem o correto funcionamento dos processos (entre outros,
processo de design, ilosoia just-in-time, norma
ISO 9000 e as sete ferramentas básicas de controle da
qualidade), enquanto a dimensão soft inclui tópicos
como liderança, cooperação, autonomia, trabalho em equipe, relação com fornecedores e foco no cliente (Wilkinson et al., 1998). Segundo Rahaman
& Bullock (2004), os aspectos soft desempenham
muitos papéis, entre eles o de criar um ambiente em
que a difusão e implementação dos aspectos hard da
gestão da qualidade possam ocorrer, além de afetar diretamente o desempenho da organização da mesma maneira que as práticas de gestão de recursos humanos tradicionais podem impactar na organização.
No estudo conduzido por Fotopoulos & Psomas (2009), são apontados como principais fatores de gestão da qualidade as práticas de qualidade da alta administração, o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente, a gestão de qualidade de dados e processo e o uso de ferramentas e técnicas de qualidade. Para os autores, tais resultados conirmam a noção
de que o impacto dos elementos hard de gestão da
qualidade no desempenho organizacional é menos signiicativo do que o impacto dos elementos soft (Fotopoulos & Psomas, 2009). Também Abdullah et al. (2009), analisando dados colhidos em 255 empresas
da Malásia, encontraram que alguns fatores soft da
gestão da qualidade tinham inluência signiicativa no desempenho das companhias, como comprometimento da gestão, foco no cliente e envolvimento dos
colaboradores. Na mesma linha, Prajogo (2005) demonstrou que a adoção de princípios da gestão da qualidade por companhias de serviços e manufatura promoveu signiicativamente a melhoria da qualidade do produto em termos de coniabilidade, desempenho, duração e conformidade com os requisitos. Dubey & Gunasekaran (2015), utilizando análise de regressão múltipla, identiicaram quatro dimensões
soft importantes para o sucesso da implementação
da gestão da qualidade: recursos humanos, cultura de qualidade, liderança motivacional e gestão de relacionamentos. Por im, a metanálise realizada por Jitpaiboon & Rao (2007) relevou que os elementos soft estão signiicativamente associados com os resultados do negócio.
Fotopoulos & Psomas (2009) apontam que obter uma vantagem competitiva que assegure a sustentabilidade da companhia e dominância do mercado, no que diz respeito a satisfazer os clientes e substancialmente melhorar a qualidade, depende
muito dos elementos soft da gestão da qualidade, assim
como pela implementação de ferramentas e técnicas de gestão da qualidade. Entretanto, as ferramentas são apenas o veículo da melhoria da qualidade, de modo que sozinhas não são capazes de levar a companhia a um processo de melhoria contínua, satisfação dos clientes e consolidação da posição de mercado sem a condução apropriada da alta administração e dos colaboradores, além do suporte dos fornecedores. Assim, airmaram que a “melhoria da qualidade é induzida muito mais pela adoção pela alta direção de uma cultura de qualidade e menos por métodos técnicos” (Fotopoulos & Psomas, 2009).
No entanto, apesar da quantidade de estudos
que ressaltam a importância dos aspectos soft para
a implementação de um programa de qualidade, o tópico ainda tem sido explorado e debatido, especialmente no contexto brasileiro. Por exemplo, Roesch & Antunes (1995) apontam que a mudança
cultural representada pelos aspectos soft requerem
um estilo consultivo de gestão, assim como tratar bem as pessoas, dar-lhes oportunidades de treinamento e desenvolvimento e dar-lhes o controle (empowerment), repartindo o poder, conhecimento e informação. No entanto, essa abordagem conlita com o forte papel atribuído à liderança, além do
estilo autoritário (top-down) de implementação
3 Liderança
3.1 Deinição de liderança
Para Puffer & McCarthy (1996), a literatura em liderança tem produzido muitas deinições, cada uma delas enfatizando diferentes aspectos do conceito. Tradicionalmente, a liderança tem sido deinida em termos de traços de personalidade, comportamentos, inluência exercida sobre outras pessoas, padrões de interação com as pessoas, papéis exercidos e autoridade de uma posição administrativa e formal (Yukl, 1999).
Segundo Clemmer & McNeil (1989), a liderança consiste em gerir pessoas e alcançar metas organizacionais por meio da direção do trabalho humano. Desse modo, o líder efetivo é aquele que está apto a motivar e aplicar os recursos humanos disponíveis na organização para atingir as metas propostas, que precisam ser consistentemente alinhadas com as necessidades dos clientes (Clemmer & Mcneil, 1989).
Em seu clássico trabalho na área de liderança, Bennis & Nanus (1985) airmam que a liderança está relacionada a ter visão sobre o que deve ser feito, prestar atenção a eventos, estabelecer uma nova direção e, principalmente, concentrar a atenção de todos na organização. Assim, Bennis & Nanus (1985) sugerem que um líder precisa ser bom em planejar, organizar, comandar e controlar para fazer com que os colaboradores alcancem o que a maioria das pessoas considera impossível.
Para a presente pesquisa, optamos por dois modelos de liderança: o modelo transformacional-transacional e o modelo Competing Values Framework. A escolha do primeiro modelo se justiica pois, além de ser um dos modelos mais referidos na literatura em geral, é também um dos modelos mais citados na literatura em gestão da qualidade, o que facilita a comparação dos resultados obtidos. Já a escolha do Competing Values Framework se justiica por ser um modelo que apresenta quatro perspectivas para estilos de liderança, conferindo maior variabilidade de resultados. Além disso, há diversos estudos na literatura relacionando a gestão da qualidade com a cultura organizacional através do uso do Competing Values Framework, tornando possível o estudo da relação entre liderança e cultura organizacional inseridos no contexto da gestão da qualidade.
3.2 Liderança
transformacional-transacional
Baseando-se nos conceitos de Burns (1978) e Bass (1985), Bass & Riggio (2006) desenvolveram os conceitos de liderança transformacional e transacional. Essa teoria se desenvolveu no contexto das novas perspectivas em liderança, que surgiram após o século XX e que se opunham às teorias tradicionais,
enfatizando emoções e valores e reconhecendo a importância de comportamentos simbólicos e do papel do líder em dar sentido ao trabalho do liderado (Yukl, 1999).
O modelo de liderança transformacional-transicional considera a existência de dois polos no que diz respeito ao comportamento do líder, além de um terceiro tipo, uma contravariável, denominada liderança passiva, ou laissez-faire (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Para Bass & Avolio (1997), todos os líderes emitem comportamentos de ambos os polos, de modo que o que varia entre eles é a frequência com que cada um é apresentado.
O polo transformacional diz respeito ao líder que identiica as maiores necessidades e motivações de seus seguidores e age de modo a motivá-los a alcançar altos padrões de desempenho (Burns, 1978). Além disso, esse líder preocupa-se em aumentar a consciência dos subordinados a respeito da importância de se alcançar determinados resultados, encorajá-los a transcender seus interesses pessoais pelos objetivos do grupo (Laohavichien et al., 2001) e desenvolver suas próprias capacidades, buscando metas e objetivos baseados em sua motivação intrínseca (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990).
De acordo com Bass (1985), a liderança transformacional compõe-se de quatro dimensões: carisma, inspiração, estimulação intelectual e atenção individual. O líder carismático é aquele que consegue ganhar a coniança dos subordinados, estabelece uma visão de futuro e é respeitado. Já a inspiração está relacionada a comunicar a visão, especialmente por meio dos próprios exemplos. O líder acaba se tornando um modelo a ser seguido e ganha a admiração, o respeito e a coniança dos liderados (Bass & Riggio, 2006). Um líder intelectualmente inspirador é aquele capaz de promover novas ideias e motivar as pessoas ao avaliar criticamente tanto o próprio trabalho quanto o das outras pessoas. Por im, o termo atenção
individual refere-se a dar suporte e ser coach dos
subordinados, fornecendo-lhes feedback sobre seu
desempenho (Avolio & Bass, 2002).
o mau desempenho. Já o gerenciamento por exceção passivo, refere-se a aguardar passivamente e somente tomar providências quando o erro dos colaboradores já tiver ocorrido (Bass & Riggio, 2006).
Por im, o estilo laissez-faire, ou estilo de abdicação de liderança, estaria relacionado à insatisfação, conlito e inefetividade. A liderança passiva consiste, assim, em evitar a tomada de decisão, bem como o envolvimento em decisões e o comprometimento de dar instruções. Além disso, líderes passivos evitam estabelecer metas, expectativas e deinir explicitamente objetivos e métodos de trabalho para seus subordinados (Bass, 1985).
3.3 Competing values framework
Nas últimas duas décadas do século XX, Quinn desenvolveu e estendeu o modelo Competing Values Framework (CVF) para explicar os vários papéis requeridos para a efetividade pessoal em ambientes organizacionais complexos (Quinn, 1988; Quinn & Mcgrath, 1982; Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Podemos dizer que a essência do modelo Competing Values Framework é a de que há duas dimensões-chave para a gestão efetiva:
(1) Uma dimensão de lexibilidade-estabilidade; (2) Uma dimensão de foco externo-interno. As dimensões verticais e horizontais produzem quatro quadrantes, de modo que cada um representa um modelo de teoria da organização, a saber: modelo de relações humanas, modelo de sistemas abertos, modelo de meta racional e modelo de processo interno (Quinn, 1988). O modelo de relações humanas, representado pelo quadrante superior esquerdo, está pautado em valores como coesão e moral, além do
desenvolvimento dos recursos humanos. Já o modelo de sistemas abertos, representado no quadrante superior direito, valoriza crescimento, aquisição de recursos e apoio externo. O modelo racional, representado no quadrante inferior direito, salienta valores como planejamento, metas, produtividade e eiciência. Por im, o modelo de processos internos, representado no quadrante inferior esquerdo, salienta a gestão da informação e comunicação, além de estabilidade e controle (Quinn, 1988).
Além do framework básico, que tem em seus
quatro quadrantes representações de modelos de teoria de organização, Quinn (1988) desenvolve também adaptações. Quinn (1988) desenvolveu uma
adaptação do framework em que os quatro quadrantes
representam quatro estilos de cultura organizacional,
a adaptação mais conhecida e utilizada do framework.
Além disso, há outra adaptação para o nível gerencial,
em que o framework foi moldado para representar
quatro estilos de liderança. A Figura 1 explicita essa
adaptação do framework:
É possível perceber que, nessa representação do framework, cada quadrante dá origem a dois estilos de liderança, totalizando oito diferentes estilos de liderança (Quinn, 1988). No Quadro 1 estão sumarizadas as principais características de cada estilo de liderança.
A maior parte das pesquisas experimentais realizadas
acerca desse framework conirmou que os líderes
gravitam entre um ou mais desses quadrantes ao longo do tempo (Cameron & Quinn, 2006). Isso signiica que há uma tendência de que os líderes desenvolvam um conjunto especíico de habilidades, modelos mentais e competências comportamentais predominantes em um ou mais desses quadrantes.
4 Gestão da qualidade e liderança
4.1 Gestão da qualidade e liderança transformacional-transacional
Muitos estudos teóricos têm sugerido que a liderança transformacional seria o estilo de liderança que Deming e outros teóricos da gestão da qualidade considerariam
como a chamada “liderança visionária” (visionary
leadership), necessária para a implantação efetiva de um programa de gestão de qualidade (Dean & Bowen, 1994; Waldman, 1994; Laohavichien et al., 2001).
A liderança transformacional tem sido fundamentalmente descrita na literatura como um mecanismo para desenvolver cultura organizacional, e, consequentemente, associada também à instalação de políticas de gestão da qualidade e comportamentos relacionados a elas. Isso porque tal estilo de liderança relaciona-se a prover e inspirar uma visão para a mudança e seus resultados prováveis, além de ajudar os membros do grupo a lidarem com o desconforto que inevitavelmente acompanha o processo de mudança (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986) e encorajá-los a buscar continuamente o aperfeiçoamento das próprias habilidades de trabalho e da capacidade de gerarem qualidade (Brown, 1991; Deming, 1986). Por im, o líder transformacional também seria aquele que igura como modelo que motivaria as pessoas a aceitarem a validade da mudança (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987).
Berson & Linton (2005) realizaram um estudo buscando examinar a relação entre estilo de liderança e o estabelecimento de um ambiente de qualidade. Os resultados indicaram que, tanto o estilo de liderança transacional, quanto o transformacional conduziram a
um ambiente de qualidade na seção de P&D de uma empresa de telecomunicações, embora os resultados no primeiro caso tenham sido menos signiicativos. Laohavichien et al. (2009) testaram a inluência das lideranças transacional e transformacional na melhoria da qualidade de uma empresa. Os resultados apontaram que, enquanto o estilo de liderança transformacional gerou efeitos tanto para aspectos de infraestrutura quanto para aspectos centrais da gestão da qualidade, o estilo de liderança transacional não afetou nenhum dos dois (Laohavichien et al., 2009).
Alharbi & Yusoff (2012) também desenvolveram um estudo direcionado a examinar os estilos de liderança transacional, transformacional e passivo e suas relações com práticas de gestão da qualidade em hospitais públicos da Arábia Saudita. Os resultados revelaram que o estilo de liderança transformacional é o estilo que mais positivamente afetou a prática de gestão da qualidade, além de impactar o desempenho organizacional, enquanto a liderança passiva estava negativamente relacionada a práticas de gestão da qualidade. Parzinger et al. (2009), em um estudo que buscou examinar as inluências de características de liderança transformacional e transacional no contexto da mudança organizacional em desenvolvimento de software, apontaram um aumento signiicativo no sucesso de programa de gestão da qualidade quando o estilo de liderança predominante era o transformacional. Por im, Hirtz et al. (2007), buscando relacionar os peris de liderança transformacional, transacional e laissez-faire com desempenho das organizações de acordo com critérios do Baldrige Quality Award, encontraram que o nível de percepção de implantação de
Quadro 1. Estilos de Liderança do Competing Values Framework.
Produtor
Possui orientação para a tarefa, foco no trabalho, alto nível de interesse, motivação e energia. Busca encorajar os subordinados a aceitar responsabilidades, alcançar metas e manter altos níveis de produtividade.
Diretor
Possui expectativas claras com relação a processos como planejamento e estabelecimento de metas e foco em tomar decisões que deinem problemas. Seleciona alternativas, estabelece objetivos, deine papéis e tarefas, gera regras e políticas, avalia desempenho e dá instruções.
Broker Busca a manutenção de legitimidade externa da organização e obtenção de recursos. Possui astúcia política, persuasão, inluência e poder.
Inovador Possui facilidade de adaptação à mudança. Conceitua e projeta as mudanças necessárias à organização.
Facilitador
Busca o esforço coletivo, constrói coesão e trabalho em equipe e gerencia o conlito interpessoal, mediando disputas interpessoais com o uso de técnicas de redução de conlitos. Busca solução de problemas em grupo.
Mentor
Busca o desenvolvimento de pessoas através de um processo de orientação empático. São dispostos a ouvir, apoiam reclamações legítimas, transmitem apreciação, elogiam e dão crédito aos subordinados por seus feitos.
Monitor
Preocupa-se em conhecer os planos da organização, determinar se as pessoas estão seguindo as regras e se a unidade está alcançando suas metas. Tem paixão por detalhes, é bom com análises racionais, para lidar com informação rotineira e solucionar problemas de forma lógica.
Coordenador
Busca manter a estrutura e luidez do sistema, proteger a continuidade do negócio e minimizar rompimentos. Realiza trabalho burocrático, revê e avalia relatórios, descreve orçamento, escreve e coordena planos e propostas.
gestão de qualidade em departamentos administrativos e de serviços estava positivamente relacionado tanto a medidas de liderança transformacional quanto transacional, embora negativamente relacionada
ao estilo laissez-faire. Por im, McFadden et al.
(2015) encontraram evidências de que um clima de segurança, que está conectado a um estilo de liderança transformacional, se relaciona a implementação de processos de melhoria contínua da qualidade e melhoria da qualidade do processo em hospitais.
4.2 Gestão da qualidade e competing values framework
Durante a revisão bibliográfica não foram identiicados estudos que se propusessem a estabelecer propriamente uma relação entre o conceito de gestão da qualidade e o modelo de liderança, apenas trabalhos que buscavam estabelecer a relação entre cultura, segundo o modelo Competing Values Framework, e a gestão da qualidade.
Por exemplo, Cameron et al. (2006) apresentam a relação entre as diferentes culturas do Competing Values Framework e conjuntos de fatores de gestão da qualidade, discorrendo sobre o fato de que, quando todos os fatores estão integrados em um projeto de gestão da qualidade, a taxa de sucesso aumenta signiicativamente. Também Prajogo & McDermott (2005) propuseram um estudo com o objetivo de avaliar a relação entre práticas de gestão da qualidade e cultura organizacional, identiicando as culturas particulares que determinam a implementação bem-sucedida de cada uma delas. Os resultados encontrados apoiam uma visão pluralista de cultura organizacional, em que diferentes subconjuntos de práticas de gestão da qualidade são determinados por diferentes tipos de cultura (Prajogo & Mcdermott, 2005).
Com relação ao contexto brasileiro, podemos citar o estudo desenvolvido por Gambi (2014), em que se buscou investigar a inluência da cultura organizacional no uso de técnicas de qualidade e seu impacto no desempenho organizacional. Os resultados apontaram que certos peris culturais estão mais relacionados ao uso de determinadas técnicas de qualidade do que outras, apoiando uma visão pluralista de cultura organizacional (Gambi, 2014).
5 Método
5.1 Delineamento de pesquisa
O presente estudo constitui-se em uma pesquisa de delineamento descritivo e correlacional, uma vez que objetivou descrever a correlação entre dois conjuntos de variáveis, a saber: estilos de liderança dos gestores da área de qualidade e princípios da gestão da qualidade.
A amostra de respondentes do estudo em questão é não probabilística e de conveniência. Os participantes
foram contatados por meio de e-mail e de mensagem
na rede social LinkedIn, através de uma carta de apresentação em que foram explicitados os objetivos da pesquisa. As respostas foram colhidas por meio
da aplicação de um survey.
5.2 Caracterização da amostra
No total, responderam à pesquisa 194 participantes. Desses, apenas 112 responderam completamente o questionário. Dentre estes 112 respondentes, foram selecionados apenas os que atuavam especiicamente na área de qualidade e que exerciam um cargo de gestão, o que representou 47 participantes.
Dentre os 47 respondentes considerados, 36 eram do sexo masculino, ou seja, 76%, e 11 do sexo feminino, ou seja, 24%. Com relação à origem dos respondentes, a maior parte deles é do Sudeste (74%), especialmente de São Paulo (53%), seguido do Centro-Oeste (9%), Norte e Nordeste (6% cada) e, por último, Sul (4%). Com relação ao porte das empresas dos respondentes, a maior parte é de grande porte (57%), seguido de médio porte (30%) e pequeno porte (13%). Com relação a faixas de idade, a faixa de 18 a 25 anos correspondeu a 6% dos respondentes; enquanto 17% estavam na faixa de 26 a 30 anos; 32%, de 31 a 35 anos; 6%, de 36 a 40 anos; 30%, de 41 a 45 anos; 2%, de 46 a 50 anos; e 6% de 56 a 60 anos.
5.3 Procedimento e instrumentos
De modo a avaliar as características de liderança transformacional e transacional dos líderes entrevistados em nosso estudo, optamos por utilizar o teste desenvolvido por Fonseca & Porto (2013), uma vez que se trata de um teste previamente traduzido e validado para o contexto brasileiro. Para diminuir o tempo necessário para o preenchimento do questionário, foi utilizada uma versão reduzida do instrumento, desenvolvida pelas mesmas autoras, porém não publicada, a qual manteve apenas 22 itens dos 45 do instrumento original. As respostas foram obtidas por meio de uma escala tipo Likert de seis pontos, a saber: “sempre”, “quase sempre”, “frequentemente”, “com pouca frequência”, “raramente” e “nunca”.
Para avaliar os peris de liderança do modelo Competing Values Framework, optamos por realizar uma adaptação transcultural do teste para avaliação de estilos de liderança desenvolvida (Quinn, 1988). A adaptação transcultural baseou-se nos procedimentos sugeridos por Reichenheim & Moraes (2007). Com o objetivo de veriicar a coniabilidade interna dos itens, foi realizada análise de α de Cronbach, de modo que foram obtidos os índices: 0,814 para o peril inovador;
0,674 para coordenador; 0,804 para broker; 0,425 para
Assim, apenas os coeicientes encontrados para coordenador e monitor estavam abaixo do considerado adequado para Nunnally (1978). Para eliminar essa deiciência, foi realizada análise suplementar buscando identiicar se a eliminação de itens poderia elevar o α de Cronbach, não tendo sido obtidos resultados satisfatórios. Optamos por manter os itens correspondentes a esses dois peris de liderança, uma vez que retirá-los traria prejuízo à compreensão da pesquisa, embora realizando uma ressalva a respeito da coniabilidade dos resultados que as correlações referentes a esses dois peris de liderança indicam.
Com relação aos princípios da gestão da qualidade, optou-se também por utilizar um teste desenvolvido no contexto brasileiro. Esse teste foi desenvolvido por Alexandre (1999), e baseou-se fundamentalmente no estudo pioneiro proposto por Saraph et al. (1989). O questionário original contém 52 itens, distribuídos nas categorias: comprometimento da alta direção, mensuração da qualidade, treinamento, foco no
cliente, empowerment, melhoria contínua, parceria
com fornecedores, benchmarking, envolvimento dos
funcionários e resultados da organização. Para diminuir o tempo de resposta, optou-se por reduzir o número de itens, de modo que, no total, foram excluídos 19 itens. Para evitar o viés de resposta dos sujeitos de pesquisa, os itens remanescentes, antes separados por categorias, foram rearranjados aleatoriamente.
Para garantir a validade interna, foi também realizada análise de α de Cronbach para esse questionário. Nesse processo, oito itens do questionário tiveram de ser excluídos, para que o coeiciente de Cronbach de cada construto estivesse em um nível aceitável, acima de 0,7. Assim, o questionário inal passou a ser composto por 19 itens.
Além desses três instrumentos foi também solicitado que os participantes da pesquisa respondessem a um questionário de caracterização da amostra, como porte e setor de atuação da empresa em que trabalhavam.
5.4 Análise de dados
Para gerar os resultados, foi utilizada análise de correlação de Pearson. O nível de signiicância aceito foi de p ≤ 0,05. Os dados foram analisados com o
uso do software SPSS 17.0. Para analisar os valores,
consideramos a classiicação proposta por Cohen (1988), em que: valores entre 0,10 e 0,29 são considerados pequenos; entre 0,30 e 0,49 são considerados médios; e entre 0,50 e 1 são considerados grandes.
6 Resultados
A Tabela 1 descreve os índices de correlação de Pearson entre os peris de liderança estudados e os princípios de gestão da qualidade.
Quando consideramos os peris de liderança transformacional e transacional, notamos que, para a maior parte dos princípios da gestão qualidade analisados, ou seja, comprometimento da alta administração, treinamento, foco no cliente, melhoria contínua e envolvimento dos funcionários, além da média do questionário de gestão da qualidade, o índice de correlação encontrado para o peril transformacional foi maior do que o encontrado para o peril transacional, sendo três desses índices estatisticamente signiicativos, a saber: comprometimento da alta direção, treinamento e envolvimento dos funcionários. A única exceção ocorreu para o elemento mensuração da qualidade, para o qual o índice de correlação com o peril transacional foi maior do
Tabela 1. Coeicientes de correlação entre peris de liderança e práticas de gestão da qualidade.
T
ransformacional
T
ransacional
Inovador Coordenador Br
oker
Monitor Pr
odutor
Facilitador Dir
etor
Mentor
Média 0,272 0,197 0,282 0,339* 0,385** 0,283 0,349* 0,109 0,233 0,198
Comprometimento
da alta direção 0,294* 0,230 0,212 0,192 0,297* 0,175 0,364* 0,164 0,178 0,093 Mensuração da
qualidade 0,154 0,232 0,245 0,272 0,406** 0,283 0,335* 0,017 0,251 0,097
Treinamento 0,290* 0,217 0,282 0,280 0,321* 0,276 0,323* 0,170 0,166 0,322*
Foco no cliente 0,071 0 0,211 0,176 0,328* 0,184 0,239 0,001 0,076 0,071
Melhoria contínua 0,269 0,086 0,224 0,270 0,353* 0,235 0,346* 0,084 0,211 0,065 Envolvimento dos
funcionários 0,298* 0,198 0,285 0,444** 0,343* 0,279 0,247 0,135 0,259 0,296*
que com o peril transformacional. Não foi obtido nenhum índice de correlação negativo.
A respeito dos peris de liderança propostos pelo Competing Values Framework, e considerando a divisão proposta por Cohen (1988), o peril broker é o que mais apresenta índices de correlação que podem ser considerados médios, ou seja, acima de 0,3, somando, assim, seis índices de correlação nessa condição. Em seguida, temos o peril produtor, com quatro índices de correlação médios, coordenador, com dois índices médios, e inovador, com um índice médio de correlação, de modo que os demais peris de liderança não apresentaram nenhum índice acima de 0,3.
7 Discussão
Resumindo, os dados apontam que tanto o peril transformacional quanto o transacional apresentaram correlação positiva com os princípios da gestão da qualidade estudados, existindo uma ligeira vantagem do peril transformacional sobre o transacional, uma vez que esse peril apresentou correlações mais fortes.
Os dados também apontam para uma tendência de os peris de liderança do Competing Values Framework derivados de foco externo e curto prazo apresentarem maiores coeicientes de correlação com os princípios de gestão da qualidade. Do lado oposto, há uma tendência de os peris de liderança derivados de foco interno, orientação ao grupo e cooperação apresentarem menor probabilidade de estarem relacionados com as características da qualidade.
Com relação aos peris de liderança transformacional e transacional, os dados vão ao encontro da literatura analisada. Em quase todos os estudos apontados (Berson & Linton, 2005; Alharbi & Yusoff, 2012; Parzinger et al., 2009; Hirtz et al., 2007), com exceção de Laohavichien et al. (2009), tanto a liderança transformacional quanto a transacional apresentavam correlação positiva com a gestão da qualidade, embora a liderança transformacional apresentasse, quase sempre, alguma vantagem.
Por exemplo, em Berson & Linton (2005) foi encontrado que tanto o estilo de liderança transformacional quanto o transacional apresentavam correlação estatisticamente signiicativa com um ambiente de qualidade quando utilizada a análise de regressão, mas apenas a liderança transformacional era estatisticamente signiicativa quando utilizado um modelo de equações estruturais. Também Hirtz et al. (2007) encontraram que o nível de percepção da implantação de gestão de qualidade estava positivamente relacionado tanto à liderança transformacional quanto à transacional. No entanto, quando realizada a análise de correlação entre características de cada estilo de liderança e a gestão da qualidade, todas as características do estilo transformacional (atributos idealizados, comportamentos idealizados, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada) apresentavam
correlação positiva, embora uma característica da liderança transacional (recompensa contingente) fosse positivamente relacionada e outra (gerenciamento por exceção/passivo) negativamente relacionada.
Com relação ao Competing Values Framework, quando analisamos os estudos encontrados que tratam da relação entre culturas do Competing Values Framework e elementos da qualidade, podemos perceber uma tendência a se relacionar cada cultura a determinados elementos, o que não ocorreu em nosso estudo. Os princípios de gestão da qualidade estudados tenderam a se relacionar uniformemente com os estilos de liderança, ou seja, apresentar tendência a correlações mais altas ou mais baixas para todos os princípios e não apenas alguns deles.
Acreditamos que uma possível justiicativa para essa divergência poderia se dever a que esses estudos buscavam relacionar cultura organizacional com princípios da gestão da qualidade e não estilos de liderança. Podemos, assim, supor que a correlação entre cultura e princípios de gestão da qualidade se desenvolve de forma diversa da correlação entre esses mesmos princípios e os estilos de liderança.
Além disso, podemos também supor que os resultados encontrados não são compatíveis com os resultados apresentados no referencial devido à amostra consultada. Com relação à amostra de líderes utilizada nos estudos referidos que relacionavam estilos de liderança à gestão da qualidade, é possível notar que a maior parte deles focou-se ou, no mínimo, abrangeu gestores da alta administração ou gestores de linha, em oposição a gestores da qualidade, que é uma área-apoio. Por exemplo, no estudo conduzido por Alharbi & Yusoff (2012) foram utilizados como respondentes gerentes do departamento de qualidade, além de outros gerentes de departamento, embora não tenham especiicado quais seriam esses departamentos. No estudo de Idris & Ali (2008) foram questionados os CEO das companhias. Por im, Berson & Linton (2005) utilizaram em seu estudo gestores que trabalhavam com ferramentas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e também gestores em posições administrativas.
Assim, dada a diferenciação da amostra, supomos que também possa ser considerado diferente o grau de autonomia dos participantes do estudo. Desse modo, os gestores consultados no presente estudo provavelmente gozam de menor grau de autonomia para implantar princípios e práticas de qualidade nas organizações em que atuam, fazendo com que a implantação e manutenção desses ainda esteja muito atrelada ao comprometimento da alta direção e, portanto, relacionada de forma indireta a seu estilo de liderança.
que comprovam a importância do comprometimento da alta direção para a implantação de programas de qualidade. Em seu estudo exploratório, encontrou que a falta de suporte da alta direção era o maior impedimento para a implementação da gestão da qualidade total. Na mesma linha, Salaheldin (2009) observou que quando o comprometimento e o suporte da alta gestão eram notados, a implementação de programas de qualidade levava a uma atmosfera de cooperação e produzia muitos resultados positivos, como melhoria da qualidade, aumento de produtividade e melhoria do estilo de gestão.
Essa hipótese ganha reforço quando consideramos que o peril de liderança do Competing Values Framework que mais obteve destaque com relação aos valores dos coeicientes de correlação encontrados foi o peril broker, cuja principal característica é justamente o poder de inluenciar. Assim, supondo que o gestor da qualidade não possui autonomia para implantar princípios da gestão da qualidade dentro da organização, sua capacidade de convencer a alta administração a fazê-lo passa a ser sua capacidade mais importante para garantir a implantação desses princípios.
Além disso, podemos também supor que os resultados encontrados não são compatíveis com os resultados apresentados no referencial teórico, uma vez que esses estudos buscavam relacionar cultura organizacional com princípios da gestão da qualidade e não estilos de liderança. Podemos, assim, supor que a correlação entre cultura e princípios de gestão da qualidade se desenvolve de forma diversa da correlação entre esses mesmos princípios e os estilos de liderança.
Por im, vale lembrar que a incompatibilidade também pode ser explicada por limitações do próprio estudo, como o fato de trabalharmos com uma amostra relativamente pequena e de conveniência.
8 Conclusões
Os resultados do presente estudo apontaram que tanto a liderança transformacional quanto a liderança transacional correlacionam-se a princípios da gestão da qualidade, embora os dados indiquem uma tendência a se obterem maiores índices de correlação com o estilo de liderança transformacional. Os dados indicam também que há diferença na correlação de diferentes estilos de liderança do Competing Values Framework e princípios da gestão da qualidade, com alguns peris apresentando tendência a desenvolverem correlações mais altas do que outros. No entanto, diferentemente do que ocorre na correlação entre cultura organizacional e gestão da qualidade, essa tendência parece ser uniforme, de modo que o peril que apresenta a tendência de obter maiores correlações, apresenta-a para todos os princípios de gestão da qualidade.
Entre as diiculdades que encontramos durante a realização do estudo, podemos citar a diiculdade de atingir um público-alvo especíico, uma vez que tínhamos pouco controle sobre o público que acessava o questionário, o que fez com que as respostas de mais de metade da amostra de respondentes tivesse de ser descartada, pois o peril dos respondentes não correspondia ao peril traçado como público-alvo. Além disso, muitos respondentes não inalizaram o questionário, possivelmente pelo fato de que, como já citado, a soma dos itens dos três questionários tenha resultado em um rol de perguntas extenso.
Para estudos futuros, sugerimos empregar respondentes de diferentes níveis hierárquicos, especialmente da alta administração, e buscar estabelecer uma relação entre grau de autonomia dos gestores participantes da pesquisa e a correlação de seus estilos de liderança com elementos de gestão da qualidade. Desse modo seria possível conirmar ou refutar a análise desenvolvida a respeito dos resultados encontrados. Sugerimos também, além de colher a percepção dos gestores sobre a implantação de práticas de qualidade dentro da organização, analisar a percepção de outros colaboradores. Acreditamos que isso seria importante para confrontar as opiniões, evitando um possível viés dos gestores ao analisarem os resultados de seu próprio trabalho.
Por im, acreditamos que seria oportuno, em estudos futuros, analisar a relação de peris de liderança do Competing Values Framework também com práticas e ferramentas de qualidade, de modo a observar se a relação encontrada para cultura possui paralelo para a liderança.
Agradecimentos
Agradecemos à Escola de Engenharia de São Carlos pela oportunidade de desenvolver o trabalho.
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