Armadilhas na gestão do processo de melhoria contínua numa pequena empresa: um estudo de caso
Roberto Antonio Martins (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) ram@dep.ufscar.br Ricardo Coser Mergulhão (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) mergulhao@dep.ufscar.br Raïssa Álvares de Matos Miranda (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) raissa@dep.ufscar.br
Resumo
O presente artigo procura, por intermédio de um estudo de caso, discutir à luz dos dados empíricos e um referencial teórico as dificuldades na gestão do processo de melhoria contínua. A pesquisa foi realizada numa empresa de pequeno porte, 100 funcionários, que presta serviços de usinagem para grandes empresas do setor metal-mecânico. As principais dificuldades observadas na gestão do processo de melhoria contínua foram: elevada rotatividade da mão-de-obra; falta de tempo das pessoas envolvidas com o processo; falta de comprometimento dos indivíduos; redução da taxa de solução de problemas; centralização das ações de melhoria contínua; e falta de priorização nas ações.
Palavras chave: melhoria contínua, ações corretivas, gestão da melhoria contínua.
1. Introdução
A melhoria contínua vem sendo vista por muitos gerentes e pesquisadores com uma forma de aumentar ou restaurar a competitividade de empresas frente à concorrência. Os famosos resultados apresentados por conjunto de empresas japonesas e o mesmo obtido por empresas ocidentais, incluindo empresas brasileiras, fazem com que várias empresas estabeleçam grupos de melhoria contínua com vistas a diminuir custos, melhorar qualidade do produto e do processo, melhorar prazos de entrega etc. Entretanto, nem sempre esses resultados acontecem e muitas empresas vêem a promessa não cumprida.
Isto demonstra que os esforços de melhoria contínua precisam ser articulados na forma de um processo a ser gerido de modo a atingir ganhos significativos. Neste sentido, o presente artigo procurar discutir essa problemática à luz dos resultados de um estudo de caso realizado numa empresa de manufatura de pequeno porte. A empresa passa por um momento crucial de dificuldades na gestão do processo de melhoria contínua e ele é fundamental não somente para a competitividade dela, mas também para atender aos requisitos da Seção 8 da ISO 9001:2000 que a empresa necessita certificar-se para manter os contratos com grandes clientes.
A seguir será efetuada uma revisão da literatura sobre o tema de melhoria contínua, que serviu como suporte para o desenvolvimento da pesquisa de campo e da análise dos resultados.
2. O processo de melhoria contínua
A melhoria contínua (MC) é um termo fortemente associado às abordagens que visam o aperfeiçoamento do desempenho organizacional. Dentre essas abordagens, as mais conhecidas são: a Gestão pela Qualidade Total (GQT) (do inglês, Total Quality Management – TQM) (SHIBA et al., 1997), a Produção Enxuta (do inglês, Lean Production) (WOMACK et al., 1992) e a Manutenção Produtiva Total (do inglês Total Productive Maintenance) (MCKONE et al., 1999). Neste artigo, a associação será feita ao movimento da TQM.
O melhoramento contínuo pode ser definido, de acordo com Bessant et al. (1994), como um processo de inovação incremental caracterizada por baixos custos, pequenos passos, elevada freqüência e ciclos curtos de mudanças. A melhoria contínua também pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999).
Segundo Bessant et al. (1994), apesar de parecer simples, a melhoria contínua precisa contar com um ambiente propício para se sustentar e apresentar os resultados esperados. Tal ambiente precisa contar com um claro direcionamento estratégico, uma gestão estratégica do processo de melhoria, uma cultura organizacional coerente com o espírito da melhoria contínua, uma infra-estrutura facilitadora e um kit de ferramentas facilitadoras.
Geralmente a MC é associada ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Na verdade, tal ciclo é o método de condução das atividades do processo de melhoria contínua consagrado pelas práticas de certas empresas japonesas que ganharam competitividade, em parte, devido à capacidade de melhorar continuamente. Vale destacar que a utilização do ciclo PDCA como método de condução da MC faz que ela se torne sistemática e iterativa (SHIBA et al., 1997).
Esses mesmo autores definem três tipos de melhoria contínua: controle de processos, melhoria reativa e melhoria pró-ativa, como ilustra a Figura 1. Cada uma delas é representada pelo modelo para melhoria WV. Esse modelo descreve a forma geral da resolução de um problema como uma alternância entre pensamento (reflexão, pensamento, análise) e experiência (obtenção de informação do mundo real). O caminho entre estes dois níveis ao longo do tempo tem a forma de um W, e então um V; daí a forma WV. Em cada estado do modelo WV o importante é concentrar nas prioridades a serem melhoradas, maximizando o impacto das ações realizadas.
Sentir o problema Sentir o
problema 1.Selecionar
o problema 1.Selecionar
o problema 4. Planejar e implementar a solução 4. Planejar e implementar a solução
6.Padronizar a solução 6.Padronizar a
solução 7.Refletir sobre o
processo e o problema seguinte
7.Refletir sobre o processo e o problema seguinte
Explorar a situação Explorar a
situação Formular o problema Formular o
problema
2.Coletar e analisar dados 2.Coletar e analisar dados
3.Analisar causas 3.Analisar
causas 5.Avaliar
efeitos 5.Avaliar
efeitos Nível do
pensamento
Nível da
experiência Controle
Reativa Proativa
Implementar soluções Implementar
soluções
Figura 1 – Três Tipos de Melhoria Contínua (SHIBA et al., 1997, p.42)
O controle de processo tem por objetivo manter um processo funcionando de forma pretendida e restaurar esse padrão toda vez que ele sair de controle. A melhoria reativa tem por objetivo reagir a um problema específico que um processo apresente de forma remover as causas de tal anomalia. A busca de solução é realizada por um processo de resolução de problemas com aplicação do PDCA dividido em 7 etapas – como ilustra a Figura 1. A melhoria pró-ativa tem por objetivo resolver problemas que um processo pode vir a
apresentar. Diferentemente da melhoria reativa é primordial escolher um rumo para empresa antes de iniciar tal atividade (SHIBA et al., 1997).
Bessant et al. (2001) destacam que o entendimento e desenvolvimento da melhoria contínua são alcançados por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, que compreende as seguintes etapas:
- entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;
- desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas;
- criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos;
- aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria;
- alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional;
- implementar ações voltadas para a resolução de problemas;
- gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento; e - desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos
os níveis e funções da empresa.
Com base no processo acima, esses mesmos autores destacam que existem diferentes estágios de desenvolvimento do processo de melhoria contínua e que o ambiente facilitador precisa estar adequado a cada estágio. Esses estágios estão detalhados no Quadro 1.
ESTÁGIO DA MELHORIA
CONTÍNUA DESCRIÇÃO
Nível 1 Pré-melhoria contínua
O conceito de melhoria contínua é introduzido em função de uma crise ou pela realização de seminário, visita a outra organização, ou ainda, pela implementação ad hoc. Ainda não influencia o desempenho da empresa. Há o domínio do modelo de resolução de problemas pelos especialistas
Nível 2
Melhoria contínua estruturada
Há comprometimento formal na construção do sistema de MC. Utilização de treinamentos e ferramentas voltadas à MC e ocorrência de medição das atividades de MC e dos efeitos na performance. Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da organização. O melhoramento da moral e da motivação acontece como resultado do efeito da curva de aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou de ações de curto prazo Nível 3
Melhoria contínua orientada
Ligação dos procedimentos de MC com as metas estratégicas. Desdobramento das diretrizes e medição do desempenho ligada formalmente com a estratégia
Nível 4
Melhoria contínua pró-ativa
Há preocupação em dar autonomia e motivar as pessoas e grupos a gerenciar seus próprios processos e promover melhorias incrementais
Alto nível de experiência na resolução de problemas Nível 5
Capacidade total de melhoria contínua
Aproximação em relação ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade em desenvolver novas competências por meio de inovações estratégicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A MC é base para a sobrevivência da organização.
Fonte: (Adaptado de Bessant et al., 2001, p.73)
Quadro 1 – Estágios de Melhoria Contínua.
Logo, da breve revisão apresentada destacam-se os seguintes pontos:
- a melhoria contínua deve ser vista como um processo a ser gerido;
- faz-se necessário a existência de um ambiente adequado para ela acontecer e se desenvolver;
- existem vários tipos de melhoria contínua; e - é um processo de aprendizagem organizacional.
3. Pesquisa de Campo
A pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte do setor de manufatura. Os critérios para a escolha foram: o interesse da empresa em participar da pesquisa, o que facilitou o acesso; e o fato dela estar enfrentando dificuldades na gestão processo de melhoria contínua.
O método de pesquisa escolhido para o presente trabalho foi o do estudo de caso descritivo (YIN, 2001). Esse método é o mais adequado para análise de fenômenos contemporâneos quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são evidentes. Além disso, ele permite a abordagem qualitativa cuja principal preocupação é a observação do fenômeno estudado numa situação e a captação da perspectiva dos envolvidos na problemática estudada (BRYMAN, 1989). A forma de coleta de dados foi por meio de entrevistas semi-estruturadas, observações diretas e análise de documentos, quando permitido o acesso a eles. O diretor industrial e a coordenadora do sistema de gestão da qualidade foram entrevistados.
3.1 Empresa estudada
A empresa estudada está localizada no interior do estado de São Paulo e presta serviços de usinagem. A empresa é familiar e, na época da pesquisa, contava com 100 funcionários. Os principais clientes dela pertencem às indústrias automotiva e de eletrodomésticos.
A alta administração é composta por uma diretora financeira e um diretor industrial, sendo que eles são proprietários. As atividades de vendas, compras e recursos humanos estão a cargo do diretor industrial. Os coordenadores da área de engenharia, fabricação e sistema de gestão da qualidade (SGQ) respondem diretamente ao diretor industrial. A coordenação da engenharia cuida da inspeção de recebimento, inspeção final, metrologia e projeto dos processos para atender às especificações solicitadas pelos clientes. A coordenação da produção é responsável pelas atividades da produção, manutenção e expedição. Enquanto que a coordenadora do SGQ tem a responsabilidade de garantir o funcionamento do sistema de gestão da qualidade de acordo com os padrões estabelecidos.
3.2 Histórico da qualidade na empresa
O movimento para a qualidade na empresa começou em 1984. Até então, a qualidade era dependente da habilidade e experiência dos operadores das máquinas. No segundo trimestre de 1984, devido às exigências de um novo cliente importante, a empresa precisou modernizar tanto os equipamentos (aquisição de tornos CNC) quanto os processos de fabricação.
A partir de 1990, com a conquista de mais dois clientes, a empresa iniciou as primeiras atividades de auditoria no fornecedor, visando aumentar a qualidade da sua matéria-prima.
Em 1992, visando uma futura certificação pela norma ISO 9002:1994, a empresa recebeu apoio externo quanto à adequação aos requisitos da norma por meio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).
O ano de 1993 foi marcado pelo constante treinamento em métodos e técnicas de gestão da qualidade e pela formação externa de auditores internos da norma ISO 9000. No ano de 1994, após um processo intenso de redução dos fornecedores, a certificação pela ISO 9002:1994 foi alcançada. Após essa conquista, em janeiro de 2002, a empresa começou a se reestruturar para atender a nova versão da norma ISO 9001:2000.
Pode-se observar que os passos dado nesse longo processo têm sempre como indutor o atendimento a uma exigência dos clientes. Vale ressaltar que a empresa estudada tem como clientes outras empresas que, na maioria das vezes, têm uma gestão da qualidade mais avançada que a dela.
3.3 O processo de melhoria na empresa
A principal fonte de melhorias na empresa foi evidenciada, de acordo com entrevistas e análise de documentos, como sendo as ações corretivas, ou seja, melhorias reativas de acordo com a tipologia de Shiba et al. (1997). A seguir são apresentadas as etapas do processo de melhoria da empresa, que atende aos requisitos da Seção 8 da norma ISO 9001:2000:
1. identificação dos produtos não-conformes do mês a partir das notificações de não- conformidade;
2. levantamento dos dados sobre os produtos;
3. Análise de Pareto para identificar as principais não-conformidades dos produtos não- conformes;
4. abertura de relatório de não-conformidade (RNC) para os produtos os quais são necessárias ações de melhoria;
5. convocação do grupo de trabalho;
6. elaboração do Diagrama de Causa-e-Efeito para identificar as causas das não- conformidades identificadas no passo 3;
7. elaboração do plano de ação, com prazos e responsáveis;
8. auditoria dos prazos pela coordenadora do SGQ;
9. verificação in loco da implantação da ação corretiva pela coordenadora do SGQ; e 10. após 30 dias, verificação da eficácia da ação (o problema deve ser eliminado em 70%).
Vale destacar que quando um RNC é aberto e a ação para sua solução não é implementada dentro do prazo estabelecido, o documento é encaminhado ao diretor industrial para que o responsável pela ação apresente um novo prazo. Caso a verificação da eficácia de uma ação corretiva não seja comprovada e ocorra reincidência da não-conformidade, o RNC é encerrado pelo auditor, classificado como ineficaz e é aberto um novo para que o responsável pela melhoria reativa investigue novamente a causa principal e proponha uma nova ação.
As ações de melhoria reativa são centralizadas na coordenadora do sistema de gestão da qualidade. Isto porque ela precisa estar presente em quase todas as etapas do processo de melhoria contínua e na aplicação de métodos e técnicas da gestão da qualidade para a localização da causa-raiz dos problemas identificados. Isso acaba gerando uma sobrecarga de trabalho para a coordenadora do SGQ.
A Figura 2 apresenta dados sobre a eficácia do processo de melhoria contínua da empresa, em termos de RNC encerrado como eficaz, durante os anos de 2001 à 2003.
Observa-se da Figura 2 que a eficácia do processo de melhoria contínua da empresa estudada vem diminuindo, tanto absolutamente como relativamente, ao longo do período. Esses dados preocupam, pois era esperado que a eficácia aumentasse devido à possível aprendizagem por parte dos participantes. O que ocorreu, na verdade, foi um aumento do “retrabalho” no processo de melhoria.
2001 2002 2003 19
13 15 47
12 41
0 10 20 30 40 50 60 70
Quantidade de RNC's
Ano
Eficácia do Processo de Melhoria
Ineficaz Eficaz
Figura 2 – Eficácia das ações corretivas no produto. Fonte: Empresa Estudada.
A coordenadora do SGQ apontou algumas possíveis causas responsáveis pelo aumento da ineficácia do processo de melhoria contínua:
− elevada rotatividade (turnover) da mão-de-obra envolvida no processo de melhoria contínua devido aos baixos salários e falta de incentivos;
− falta de tempo dos membros dos grupos de melhoria para implementação dos planos de ação; e
− falta de comprometimento dos indivíduos quanto à busca pela solução dos problemas.
Quando os entrevistados foram questionados sobre a competência dos participantes do processo de melhoria contínua como uma das causas da ineficácia, eles consideraram que, apesar de haver alto turnover, os funcionários têm competência suficiente. Vale observar que não houve acesso aos indicadores de desempenho relativos ao turnover e aos ganhos das ações implementadas.
Um fato importante foi a decisão da alta administração de reduzir o número de RNC’s abertos devido à falta de pessoal para acompanhá-los devidamente. Isto, segundo o entrevistado, acabava por dificultar o pleno envolvimento das pessoas na busca da solução do problema.
Ficou decidido que, desde junho de 2003, o critério para abertura de RNC’s durante a Análise de Pareto das não-conformidades ocorridas passaria a ser a ocorrência de maior custo e não mais as ocorrências de maiores freqüência de não-conformidade. Isto levou a uma redução de RNC’s abertos. Até a decisão ser implementada, 35 RNC’s foram abertas, o que representa 66% do total do ano de 2003.
4. Análises e Conclusão
Pelo exposto anteriormente, é possível observar que a empresa estudada pratica dois tipos dos três de melhoria contínua propostos por Shiba et al. (1997) – o controle e a melhoria reativa.
Além disso, não foi observado que existisse uma infra-estrutura clara para o processo de melhoria contínua como defendem Bessant et al. (1994). Foram observadas uma ênfase no kit de ferramentas facilitadoras e a existência de um processo formal de melhoria que não é gerido estrategicamente.
Por fim, pelas evidências observadas na visita à empresa e pelas entrevistas realizadas, pode- se concluir que a empresa estudada está entre os estágios 1 e 2 da melhoria contínua, propostos por Bessant et al. (2001) e apresentados no Quadro 1. A empresa estudada não utiliza a melhoria contínua de forma ad-hoc, mas também não atingiu um aumento no moral e
na motivação ao ponto de ter um efeito positivo no processo devido à curva de aprendizagem.
Isto pode ser observado pela redução da eficácia do processo de melhoria como ilustra a Figura 2.
Por outro lado, não foi possível observar os efeitos da atitude da alta administração em restringir o número de RNC’s abertos sobre a moral e motivação, tanto na busca de solução dos problemas quanto na notificação dos problemas. Um efeito visível foi a diminuição de RNC’s. Existe a possibilidade deles levarem a uma redução do número de notificações desde que não haja um esclarecimento porque está se buscando solucionar menos problemas do que antes.
Do caso estudado, pode-se também observar que adoção de um processo formal de melhoria contínua com base no ciclo PDCA e em alguns métodos e técnicas da gestão da qualidade não basta. Outros fatores são muito importantes para que o processo de melhoria contínua seja eficaz e eficiente. Desta forma, é primordial que a melhoria contínua seja vista de forma sistêmica e que ela seja gerida como um processo. Neste sentido, as contribuições de Bessant et al. (1994) e (2001) devem ser consideradas.
Na verdade, a empresa estudada se encontrada numa situação difícil na capacitação e amadurecimento do processo de melhoria contínua. Ela precisa aumentar a eficácia do processo para motivar as pessoas e melhorar o desempenho, mas ao mesmo tempo tem dificuldades para estabelecer uma infra-estrutura mínima possível. O desafio pode ser resumido na seguinte pergunta: como usufruir dos efeitos positivos da curva de aprendizado se existe um alto turnover da mão-de-obra e concentração de atividades do processo de melhoria contínua na figura da coordenadora do SGQ?
Talvez a ação de diminuir o número de RNC’s abertos possa vir a apresentar efeitos positivos no futuro desde que ela seja bem comunicada e esclarecida para o pessoal afim de evitar um efeito feedback negativo que diminui o moral e motivação para relatar e solucionar problemas.
Um fato interessante é que a empresa não tem muita escolha sobre adotar ou não o processo de melhoria contínua. Os principais clientes dela impõem a ela um modelo de gestão da qualidade (ISO 9001:2000) que talvez requeira dessa empresa uma evolução muito repentina nas práticas de gestão de qualidade que pode ser que ela não tenha. Isto pode fazer com que mesmo atendo aos requisitos do modelo, a empresa possa não vir a desfrutar das reais vantagens prometidas por tal modelo, que tem como um dos seus pilares a melhoria contínua.
A experiência da empresa aqui relatada tem uma contribuição no sentido de alertar outras empresas das dificuldades que poderão passar se embarcarem sem consciência no processo de melhoria contínua impelidas pelos seus clientes ou pelos aparentes bons resultados atingidos pelos seus concorrentes. Uma outra contribuição é tornar evidente a necessidade de pesquisadores adotarem uma visão sistêmica da melhoria contínua a fim de evitar simplificações como, por exemplo, resumi-la ao ciclo PDCA e um conjunto de métodos e técnicas.
Referências
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