Estratégia de Implantação

(1)

www.sustenere.co/journals

Revista Brasileira de Administração Científica (ISSN 2179‐684X)

UMA ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

RESUMO

O êxito na implantação de sistemas integrados de gestão em instituições públicas federais requer uma sistemática capaz de mitigar riscos que vão desde a limitação de pessoal técnico para apoiar a iniciativa à resistência das pessoas às mudanças. Este trabalho apresenta uma estratégia para tratar os principais obstáculos à institucionalização de um sistema integrado de gestão em instituições públicas e relata os aperfeiçoamentos realizados em função das lições aprendidas durante sua aplicação. A estratégia é composta por um processo, que orienta a aplicação da estratégia; por um conjunto de políticas que sustentam e garantem a execução do processo; e por uma ferramenta de gerenciamento de tarefas, que apoia o planejamento, a monitoração e controle das tarefas planejadas para implantação. A estratégia está sendo aplicada em uma instituição federal de ensino superior e tem se mostrado efetiva na implantação de cada módulo.

PALAVRAS-CHAVES: ERP; Estratégia de Implantação; Processos; Sistema Integrado de Gestão.

A STRATEGY FOR DEPLOYING INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS IN PUBLIC ORGANIZATIONS

ABSTRACT

The successful implementation of integrated management systems in public organizations requires a systematic approach able to mitigate risks ranging from limited technical staff for supporting project to the challenges related to cultural changes. This paper presents a strategy for tackling the main obstacles to the institutionalization of an integrated management system in public organizations and reports the enhancements made on the basis of the lessons learned during its implementation. The strategy is composed of a process, which guides the implementation of the strategy; by a set of policies that sustain and ensure the execution of the process; and a task management tool that supports planning, monitoring and control of deployment tasks. The strategy is being applied in a public university and has proven effective in the implementation of each module.

KEYWORDS: ERP; Deploying Strategy; Process; Integrated Management System.

Administração Científica, Aquidabã, v.5, n.2, Out 2014.

ISSN 2179‐684X

SECTION: Articles

TOPIC: Sistemas e Tecnologia da Informação

Anais do Simpósio Brasileiro de Tecnologia da Informação (SBTI 2014)

DOI: 10.6008/SPC2179‐684X.2014.002.0018

Reinaldo Cabral Silva Filho

Universidade Federal de Alagoas, Brasil http://lattes.cnpq.br/8885605988330737

reinaldo@nti.ufal.br

Sunny Kelma Oliveira Miranda

sunny@nti.ufal.br

Luiz Cláudio Ferreira da Silva Júnior

luiz.claudio@nti.ufal.br

Thiago Araújo Silva de Oliveira

Universidade Federal de Pernambuco, Brasil http://lattes.cnpq.br/7384615611186128

thiago.araujo@nti.ufal.br

Received: 31/08/2014 Approved: 15/10/2014

Reviewed anonymously in the process of blind peer.

Referencing this:

SILVA FILHO, R. C.; MIRANDA, S. K. O.; SILVA JÚNIOR, L.

C. F.; OLIVEIRA, T. A. S.. Uma estratégia para implantação de sistemas integrados de gestão em

instituições públicas. Revista Brasileira de Administração Científica, Aquidabã, v.5, n.2, p.235‐

250, 2014. DOI: http://dx.doi.org/10.6008/SPC2179‐

684X.2014.002.0018

(2)

Revista Brasileira de Administração Científica  v.5 ‐ n.2  Anais do SBTI 2014 ‐ Out 2014 P a g e | 236

INTRODUÇÃO

À medida que as organizações evoluem seus processos de negócio para serem assistidos por soluções computacionais, os sistemas integrados de gestão se apresentam como uma alternativa cada vez mais presente. No entanto, a implantação deste tipo de sistema não é trivial. É fundamental conhecer e compreender os fatores que podem influenciar no sucesso ou fracasso da iniciativa para adotar uma estratégia que observe estes fatores.

Os sistemas integrados de gestão, também conhecidos como ERPs (Enterprise Resource Planning), são projetados para integrar vários processos de negócio de uma organização, consolidando informações das diversas áreas que compõem uma instituição.

Um dos primeiros obstáculos à implantação é a má reputação construída ao longo dos anos, que coloca em dúvida o benefício diante do montante de investimento necessário. Contudo, Motwani et al. (2005) afirmam que esta reputação foi criada a partir de casos onde as instituições não dedicaram tempo e atenção suficiente na execução do projeto de implantação.

A implantação de um ERP envolve mudanças nos processos de negócio de uma organização, tais mudanças visam melhorias de desempenho nos mais diversos quesitos (segurança, produtividade, usabilidade, acesso a informação etc). Essas mudanças envolvem não apenas os processos e seus dados, mas toda a relação desses com a gestão e estrutura organizacional da instituição, além das mudanças nas relações das pessoas envolvidas com os recursos de TI (KETTINGER et al., 1995).

A literatura enfatiza os fatores humanos como os mais críticos para o sucesso de implantação de um ERP (MOTWANI et al., 2005; ADDO-TENKORANG & HELO, 2011). Em uma perspectiva holística, os fatores que influenciam podem ser agrupados em Questões Estratégicas, Métodos de Aprendizagem, Aspectos Culturais, Papel da TI e Gestão do Projeto, a saber:

a) Questões Estratégicas: Estimulo inicial da implantação: se reativo, atendendo a necessidades externas, ou proativo, buscando uma melhoria nas soluções atuais; O escopo da implantação: se todos os processos da organização ou parte dela estarão envolvidos no projeto;

Tomada de Decisão: as decisões na execução do projeto de implantação são tomadas somente pela alta direção ou compartilhadas entre gestores envolvidos no projeto; Estratégia da ‘virada’ do sistema: se todos módulos do novo sistema serão implantados de uma vez, ou uma estratégia de implantação incremental será adotada.

b) Métodos de Aprendizagem: Criar um ambiente de aprendizagem e adaptação à nova realidade da organização com o novo sistema. Um ambiente na qual se aprenda fazendo; Possuir bases de conhecimento, com informações dos processos de negócio assistidos pelo ERP e dos processos da organização são fundamentais na elaboração de materiais de referência. Realizar um mapeamento de processos auxilia tanto na segurança do processo (MOTWANI et al., 2005) como na aprendizagem, criando uma base de conhecimento; Por fim, a formação de um time de

(3)

consultores acessíveis aos usuários, que possua experiência no novo ERP e nos processos de negócios da organização, traz mais segurança ao processo de aprendizagem.

c) Fatores Culturais: A comunicação aberta e o compartilhamento do conhecimento favorecem o desenvolvimento de um ambiente inovador na organização, criando um cenário propício às mudanças promovidas pela implantação de um ERP. A construção desse cenário pode ter como obstáculos questões culturais e comportamentais presentes na organização. Em (LANDER, 2004), o fator confiança entre os membros da equipe é apontado como um ponto crucial no processo de implantação. Organizações que estimulam a concorrência e colaboração entre os funcionários podem se beneficiar com o aumento da eficiência dos mesmos.

d) Papel da TI: O alinhamento da TI, com os objetivos estratégicos da organização vem recebendo um maior foco por meio dos guias COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Em um processo de implantação de ERP, a equipe de TI deve atuar como facilitadora em todas as fases do processo. Um time de TI em um projeto ERP deve possuir competências para atuar sobre desenvolvimento, sustentação, apoio aos processos de negócio, suporte aos usuários e outras ações. Para tanto, deve haver uma sinergia da TI e as áreas da organização envolvidas no projeto.

e) Gestão do Projeto: A aplicação de práticas de gerências de projetos na implantação é fundamental para gerenciar todas as dificuldades encontradas antes, durante e após a implantação.

Definir métricas, coletá-las e monitorá-las, gerenciar os indicadores criados, auditar as mudanças, criar marcos, gerenciar riscos, extrair o feedback dos usuários e manter um time que sempre esteja preparado para mudanças são ações primordiais para o sucesso do projeto.

Também existem outras questões a serem observadas, como por exemplo, a gestão de mudanças sobre o sistema em implantação de forma a alcançar um alinhamento com os processos de negócio preexistentes na organização.

Portanto, para aumentar as chances de sucesso em uma implantação de um sistema integrado de gestão sugere-se adotar uma estratégia que favoreça a incidência dos fatores de sucesso e minimizem a ocorrência de ameaças, além de considerar o tipo da organização e o contexto ao qual ela está inserida. Considerando o universo das instituições públicas, há escassez de estratégias que considerem estes fatores, que sejam documentadas de forma a permitir sua aplicação em outras organizações e que sejam alinhadas às necessidades e características inerentes às instituições públicas. Este trabalho visa contribuir com uma nova estratégia aplicável a este cenário.

REVISÃO TEÓRICA

A Implantação de Sistemas Integrados de Gestão

(4)

Lapolli (2003), em sua dissertação de mestrado, apresenta como um estudo de caso o processo de implantação de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) na Universidade da Região de Joinville - Univille, que é mantida pela Fundação Educacional da Região de Joinville - FURJ. A estratégia e o processo de implantação do SIG foram bem estruturados e contou com a separação de responsabilidades por níveis de comissões de envolvidos com a implantação. É possível observar que a proposta pode ser aplicada em outras instituições, inclusive as públicas.

Destaca-se a realização de reuniões frequentes com todos os usuários envolvidos para aumentar as chances de sucesso e evitar ameaças. A proximidade com os envolvidos durante o processo foi fundamental para que as dificuldades encontradas fossem sanadas pelo contato próximo com os envolvidos e o apoio dos gestores da instituição.

O trabalho de Martins e Santos (2005) apresentaram uma metodologia baseada nos principais padrões e normas de segurança, definindo um conjunto de diretrizes a serem observadas para garantir a segurança de um ambiente computacional ligado em rede. O processo de implantação do SGSI resultou na padronização e documentação dos procedimentos, ferramentas e técnicas utilizadas, além da criação de indicadores, registros e da definição de um processo educacional de conscientização da organização e de seus parceiros. Os autores aplicaram o processo em empresa privada no estado da Bahia.

Monteiro et al. (2010), apresentaram um processo de implantação do sistema de informação de custos (SIC) do Governo Federal do Brasil, mas enfatizam a concepção do sistema e não forneceram detalhes suficientes sobre a implantação propriamente dita, de forma que fossem passíveis de aplicação em outras instituições públicas. A fase de homologação do SIC ocorreu em 2010 e diretrizes de treinamento e capacitação de usuários e multiplicadores de vários órgãos foram iniciadas nesse mesmo período.

A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolveu um processo de software com a finalidade de suprir a carência de processos de diversas instituições públicas federais. O processo de software para o SISP - PSW- SISP aborda não só as atividades ligadas ao desenvolvimento de software como também as atividades ligadas ao planejamento dos recursos necessários para que o software tenha o ambiente necessário para o seu funcionamento. Em sua fase de Implantação e Estabilização é efetivada a implantação do software em seu ambiente de produção, estabilizando a solução de acordo com o ambiente de execução e o retorno dos usuários. Apesar do PSW-SISP ser um processo bem definido com modelos de artefatos que devem ser gerados em cada fase, seu principal foco é o desenvolvimento de software e não foi encontrado na literatura menção de sua utilização para a implantação de sistemas de informações gerenciais.

O Quadro 1 sintetiza algumas características das abordagens supracitadas, considerando a possibilidade de aplicação dado seu nível de detalhe, a capacidade de mitigar ameaças e o estímulo à incidência de fatores de sucesso, se já foi experimentada em uma organização pública e se foi retroalimentada com lições aprendidas após sua aplicação.

(5)

Revista Brasileira de Administração Científica  v.5 ‐ n.2  Anais do SBTI 2014 ‐ Out 2014 P a g e | 239 Quadro 1: Características das abordagens correlatas

Características das Abordagens SIC SGSI PSW-SISP SIG-Univille

Contém estratégia e elementos bem definidos para

implantação ? - X X X

Contém processo definido para implantação? - X X X

É possível repetir os passos da estratégia adotada e aplicá-

los a outra organização ? - X X X

Contém elementos capazes de maximizar as chances de

sucesso e evitar ameaças? - X X X

A proposta foi aplicada em uma instituição pública? X - - -

As dificuldades foram incorporadas na estratégia para evitar

a reincidência? - - - X

A Estratégia de Implantação para Instituições Públicas

A estratégia proposta neste trabalho é composta por um processo, um conjunto de políticas e no uso de uma ferramenta para planejamento, monitoração e controle para a implantação de um sistema integrado de gestão. Esta seção descreve cada um destes elementos.

O Processo de Implantação

Na tentativa de sistematizar a implantação, inicialmente foi definido um conjunto de atividades para direcionar as ações do projeto. Estas atividades foram definidas a partir da elicitação das atividades a serem executadas pelos diversos atores envolvidos na implantação e teve sua evolução guiada por uma abordagem de melhoria contínua baseada no aprendizado e lições aprendidas, tal como descrito por Basili e Caldiera (1995). A Figura 1 ilustra a primeira versão do processo, constituído por oito macro atividades.

Os principais atores identificados foram: (i) a equipe de implantação da instituição, responsável pela coordenação, gerência e interação dos diversos atores envolvidos no processo;

(ii) unidade gestora do módulo, unidade organizacional que conhece o processo de negócio e que seria a “proprietária” do módulo na instituição; (iii) consultoria de apoio à implantação, empresa com conhecimento e experiência na implantação do sistema integrado de gestão adquirido; (iv) fornecedor do software, instituição que concebeu e é responsável pela manutenção evolutiva do software; e os (v) clientes, usuários finais que seriam beneficiados com a implantação do módulo.

A versão inicial do processo de implantação preconizava o início a partir de uma necessidade de implantação identificada na Instituição. Em seguida, informações necessárias à configuração do módulo e entendimento dos processos de negócio vigentes eram coletadas e repassadas para que o fornecedor contratado para apoiar o processo configurar a infraestrutura e o módulo com os dados da organização. Isto era feito após o planejamento da etapa. Depois que o módulo havia sido configurado e disponibilizado, a Instituição iniciava a validação. Reuniões de consenso eram realizadas sempre que houvesse alguma discordância das regras de negócio encapsuladas no

(6)

sistema. Depois da validação, o treinamento dos usuários era realizado e a ordem de serviço para implantação do módulo era finalizada a partir da assinatura dos termos de aceite.

Figura 1: Versão inicial do processo de implantação

Ao longo do uso da primeira versão do processo, foram percebidas diversas dificuldades, dentre elas: falta de visibilidade sobre o progresso das atividades do fornecedor; ausência de um mecanismo eficiente para identificar impedimentos; falta de comprometimento com os gestores;

indisponibilidade da equipe da unidade gestora para executar as tarefas da implantação; resistência dos usuários às mudanças do seu processo e ao uso do novo software; momentos de sobrecarga ou subutilização da equipe; intervalo dilatado entre o treinamento da unidade gestora e o início da validação em função do prazo requerido para preparação do módulo para validação; Falta de visibilidade dos subprojetos de migração e customização em cada módulo; dificuldades de sincronizar as ações necessárias para disponibilizar o módulo (preparar o ambiente de treinamento, treinar os usuários finais e disponibilizar o módulo em produção).

Cada dificuldade observada serviu de retroalimentação para a melhoria por meio do registro e incorporação das lições aprendidas no processo, sob a forma de tarefa ou incorporada nas políticas (Figura 2). O objetivo era utilizar o conhecimento adquirido para evitar ou mitigar a reincidência de problemas na implantação dos módulos subsequentes. Secchi et al. (1999) descrevem seu entendimento sobre lição aprendida:

Uma lição aprendida é um conhecimento ou entendimento adquirido pela experiência. A experiência pode ser positiva ou negativa. Sucessos também são considerados fontes de lições aprendidas. A lição deve ser significante ao ponto de ter potencial impacto nas operações; válida no sentido de ser factualmente e tecnicamente correta; aplicável em projeto, processo ou decisão de forma que reduz ou elimina a ocorrência de falhas e incidentes potenciais, ou contribui com um resultado positivo (CARRILO et al., 2012).

As Políticas para Subsidiar a Implantação

Para compor a estratégia de implantação foram criadas algumas políticas que tiveram o respaldo da gestão. A principal delas prescrevia que o suporte e o treinamento aos usuários finais seriam de responsabilidade da unidade gestora do módulo. Esta política foi motivada em função da necessidade de descentralizar o suporte, tendo em vista o tamanho reduzido da equipe de TI da Instituição. Atualmente a equipe está dimensionada na proporção de 435 usuários para cada pessoa do setor de TI para atender a crescente quantidade de demandas, a população de usuários (cerca

(7)

de 35 mil, entre alunos e servidores) e o montante de serviços ofertados a comunidade (implantação, monitoração e gerenciamento da rede corporativa e redes das diversas unidades;

desenvolvimento e manutenção de sistemas, inclusive legados; suporte ao usuário e gerência de contratações).

Figura 2: Versão atual do processo de implantação

Neste cenário, a implantação de sistema com 53 módulos comprometeria seriamente a qualidade dos serviços prestados à comunidade de usuários, especialmente o que tange ao suporte, caso não houvesse política em prol da descentralização. Outro fator complicador é que para atender aos usuários finais, seria necessário um alto investimento em capacitação, especialmente para a unidade de suporte ao usuário, que não conhece as regras de negócio, mesmo que seja para repassar orientações básicas para os usuários. Adicionalmente a equipe teria que ser expandida e o investimento em treinamentos teria que ser contínuo, tendo em vista a alta rotatividade na equipe de suporte que é terceirizada. A adoção desta política atribuiu às unidades gestoras dos módulos a responsabilidade de prover o treinamento e prestar suporte aos usuários finais. Assim, a necessidade de expansão da equipe de suporte e investimentos contínuos em qualificação desta equipe foram equacionadas, visto que as unidades gestoras possuem especialistas no negócio e a descentralização fracionou a quantidade de usuários a serem atendidos pelas diversas unidades conforme o perfil e necessidade do usuário.

Monitoração e Controle das Implantações

Para gerenciar o projeto de implantação foi utilizada a ferramenta Jira. Trata-se de uma ferramenta web centrada no gerenciamento de tarefas. Há ferramentas open source que se enquadram nesta categoria, porém, além da ferramenta ser amplamente utilizada no setor, ela é flexível e dispõe de uma infinidade de plugins que podem contribuir com a construção de visões que facilitem a monitoração do projeto. O Jira permite a personalização de painéis com o uso de diversos

(8)

plugins que, quando combinado com filtros para certo conjunto de tarefas, oferecem uma visão em diversos níveis de detalhe.

Esta estratégia foi definida e aperfeiçoada durante a implantação de um sistema integrado de gestão em uma instituição pública federal de ensino. A próxima seção caracteriza este cenário.

A Aplicação da Estratégia na Universidade Federal de Alagoas

A busca por uma solução integrada de gestão foi motivada pela ausência de integração entre as diversas fontes de dados para extração de informação estratégica capaz de subsidiar a tomada de decisão. Muitos processos de negócios não contavam com o apoio de softwares para facilitar a execução o armazenamento de dados. O sistema de gestão em uso era tecnologicamente inadequado às necessidades da Instituição. Diversos procedimentos importantes eram executados de forma manual pelos gestores.

Em busca de soluções que atendessem as necessidades da Universidade Federal de Alagoas, o sistema SIG da Universidade Federal do Rio Grande do Norte foi considerado capaz de apoiar a modernização e o crescimento da Instituição. O SIG é constituído por cerca de sessenta módulos, que foram implementados em cinco milhões de linhas de código, três mil tabelas de dados e milhares de operações disponíveis para o usuário. O sistema SIG é formado por um conjunto de subsistemas agrupados nas áreas: Gerência do Sistema (SIGAdmin), Acadêmica (SIGAA), Administrativa (SIPAC) e de Recursos Humanos (SIGRH).

O SIPAC oferece operações fundamentais para a gestão das unidades responsáveis pelas finanças, patrimônio e contratos. O sistema SIPAC integra totalmente a área administrativa, desde a requisição (material, prestação de serviço, suprimento de fundos, diárias, passagens, hospedagem, material informacional, manutenção de infraestrutura), até o controle do orçamento distribuído internamente

O SIGRH (Sistema Integrado de Gestão e Recursos Humanos) informatiza os procedimentos de recursos humanos, tais como: marcação/alteração de férias, cálculos de aposentadoria, avaliação funcional, dimensionamento de força de trabalho, controle de frequência, concursos, capacitações, atendimentos on-line, serviços e requerimentos, registros funcionais, relatórios de RH, dentre outros. A maioria das operações possui algum nível de interação com o sistema SIAPE (sistema de âmbito nacional), enquanto outras são somente de âmbito interno.

O SIGAA informatiza os procedimentos da área acadêmica através dos módulos de:

graduação, pós-graduação (stricto e lato sensu), ensino técnico, ensino médio e infantil, submissão e controle de projetos e bolsistas de pesquisa, submissão e controle de ações de extensão, submissão e controle dos projetos de ensino (monitoria e inovações), registro e relatórios da produção acadêmica dos docentes, atividades de ensino a distância e um ambiente virtual de aprendizado denominado Turma Virtual.

(9)

O SIGAdmin é a área de administração e gestão dos três sistemas integrados. Este sistema gerencia entidades comuns entre os sistemas informatizados, tais como: usuários, permissões, unidades, mensagens, notícias, gerência de sites e portais, dentre outras funcionalidades. Apenas gestores e administradores do sistema tem acesso ao SIGAdmin.

Em função da dimensão do sistema e do tamanho reduzido da equipe de T.I., a UFAL consultou a fornecedora UFRN sobre a possibilidade de consultoria para o apoio à implantação.

Porém, como este serviço não faz parte do portfólio de serviços da UFRN, foi indicada uma empresa incubada que é licenciada e autorizada para implantar o sistema SIG. Sendo assim, foi feita a contratação nos termos da IN SLTI/MP n. 04/2010, de uma empresa especializada e autorizada para sustentação, implantação, configuração, migração e manutenção corretiva do sistema SIG. A equipe local de TI ficou responsável por gerir o projeto, absorver conhecimentos relacionados às tecnologias e de regras de negócio, pelo apoio ao usuário final e aos gestores da Instituição e, por fim, por repassar, acompanhar e fiscalizar as atividades técnicas inerentes aos processos de contratação. Também foi firmado um Termo de Cooperação Técnica entre a Instituição e a UFRN para viabilizar o licenciamento gratuito para uso da Instituição e o provimento de treinamentos nos processos de negócio.

O tempo estimado para o projeto foi de três anos. Seis servidores efetivos (Analistas de TI) foram alocados para trabalhar na implantação do SIG. Um cronograma foi montado com a expectativa de implantação dos módulos de cada subsistema para cada ano (Tabela 2).

Quadro 2: Cronograma de implantação inicial organizado por ano e subsistema SIG.

Ano 1

Módulos SIPAC: Protocolo, Integração SIAFI, Catálogo de materiais, Almoxarifado e Requisição de Material, Patrimônio, Compras e Licitações, Contratos, Registros de Preços, Orçamento e Requisições

Módulos SIGRH: Férias, Cadastro, Plano de Saúde, Serviços/Auxílios, Frequência e Financeiro

Ano 2

Módulos SIPAC: Liquidação de Despesas, Boletim de Serviços, Bolsas, Infraestrutura (Manutenção, Obras), Transportes, Projetos e Convênio, Faturas, Restaurante Universitário, Auditoria e Controle Interno;

Módulos SIGRH: Capacitação, Atendimento ao Servidor, Aposentadoria, Assistência ao Servidor, Banco de Vagas, Concursos, Dimensionamento, Colegiados, Assistência ao Servidor, Avaliação de Desempenho, Gestão por Competência, Comissões;

Módulos SIGAA: Stricto Sensu, Graduação, Ambiente Virtual de Aprendizado, Monitoria, Lato Sensu, Ensino a distância

Ano 3

Módulo SIGAA: Extensão, Produção Intelectual, Biblioteca, Pesquisa, Necessidades Educacionais Especiais, Assistência ao Estudante, Processo Seletivo, Residência em Saúde, Programa de Atualização Pedagógica, Ouvidoria e Avaliação Institucional.

Uma estrutura organizacional baseada em papéis e responsabilidades foi definida para facilitar a comunicação entre todos os envolvidos e o acompanhamento do projeto (Figura 3).

Um comitê gestor foi instituído para gerenciar o escopo do trabalho, tratar das questões organizacionais, prover os recursos necessários para o sucesso do projeto e tomar decisões que podem afetar a condução dos trabalhos. O comitê gestor também atua na mobilização dos gestores dos módulos em prol das implantações. Este comitê foi constituído pela Direção do NTI, pelo pró- reitor Institucional, pró-reitor de Gestão de Pessoas e pelo Diretor do Departamento de Administração de Pessoal. A Direção do NTI atua em nome do comitê e o mobiliza quando

(10)

necessário. O Gestor do Contrato atua na fiscalização do contrato, apoiando na gestão do escopo e demais aspectos relacionados com questões legais e contratuais.

A coordenação de implantação gerencia as equipes de T.I.. É a responsável pelo cronograma de implantação, soluciona ou escalona os impedimentos, tratar com o fornecedor nas questões de planejamento, gerencia a comunicação entre as equipes de implantação e as equipes das unidades gestoras, atua no tratamento dos riscos, monitora as ações e reporta o andamento para o Comitê Gestor. Atualmente o coordenador do setor de Desenvolvimento acumula a responsabilidade por esta coordenação e conta com um assistente que apoia no planejamento, monitoração e controle das equipes.

As equipes de implantação são lideradas por analistas de TI. O líder tem a responsabilidade de equalizar a distribuição de tarefas na equipe, resolver ou escalonar impedimentos, monitorar os indicadores das suas implantações e facilitar a comunicação entre a equipe e os demais interessados na implantação do módulo.

A estrutura organizacional também favorece o escalonamento dos impedimentos, de forma que os gargalos são sanados na devida instância.

Figura 3: Evolução da estrutura organizacional para condução do projeto Experiência na Execução do Processo de Implantação

A execução do processo é iniciada a partir da necessidade de implantação de um determinado módulo SIPAC, SIGRH ou SIGAA. A necessidade pode ser motivada por diversos fatores, por exemplo, a unidade ou setor demandante ainda não possui nenhuma ferramenta de software para apoiar o seu trabalho; ou necessidade de implantar um módulo dada a dependência que ele impõe para implantar outros módulos; necessidade de aprimorar processo crítico da Instituição; necessidade de ampliar o atendimento à comunidade, dentre outras necessidades.

Em decorrência das inúmeras demandas e da capacidade reduzida de implantação, é realizado um levantamento preliminar de cada demanda para que seja possível entender as reais necessidades e então realizar a priorização. A priorização é baseada em fatores de risco e retorno e considera os seguintes fatores: existência de sistema legado que trata a demanda; se há necessidade de migração de dados; qual a prioridade do módulo para a unidade gestora; se existem

(11)

pessoas na unidade gestora para apoiar e conduzir a implantação; se há multiplicadores de conhecimento na unidade gestora; se o atendimento depende de outro sistema ou módulo não implantado; o grau de importância das informações para a gestão da Instituição; e amplitude da comunidade atendida pela demanda e contribuição para a melhoria nos processos relacionados.

Após priorização, a demanda fica em uma fila até que ela se torne prioritária e que a situação da equipe de implantação comporte a abertura de uma nova ordem de serviço.

Durante o levantamento preliminar também é escolhido o gestor do módulo, a equipe da unidade gestora do módulo e quem serão os prováveis multiplicadores de conhecimento para os demais usuários da instituição.

A abertura da Ordem de Serviço para a empresa licenciada é feita com base nos prazos previstos em contrato para conclusão da demanda. Em caso de descumprimento do prazo, há sanções previstas que são aplicadas pelo Gestor do Contrato. A partir da abertura da ordem de serviço, é iniciada a atividade de coleta de informações para configuração do módulo para iniciar a preparação para a validação. A empresa licenciada encaminha um formulário com os dados requeridos à configuração e este é preenchido pelo Gestor da Unidade que é responsável pelo módulo. Informações importantes são coletadas da Unidade Gestora para viabilizar a configuração e implantação do módulo. Neste momento, o compromisso com a equipe da unidade gestora do módulo é reiterado. Em seguida, são iniciadas as atividades de preparação para validação e, em paralelo, é conduzida a capacitação dos usuários da unidade gestora que atuarão na validação.

Uma vez que o módulo esteja pronto para ser validado, um roteiro com todas as funcionalidades e respectivos casos de teste a serem executados é encaminhado para pela equipe da unidade gestora. Um ambiente específico para homologação é disponibilizado para que a equipe utilize o sistema. A validação é feita sob a supervisão técnica da equipe de implantação, que monitora a estabilidade do sistema e reporta as dificuldades encontradas pelos usuários. A validação é considerada a atividade mais crítica do processo, pois também é vista como uma atividade onde ocorre efetivamente a transferência do conhecimento com relação às funcionalidades e aos processos de negócio encapsulados no software. Neste momento, a equipe da unidade gestora reflete sobre as práticas vigentes versus as novas práticas propostas pelo módulo e é estimulada a explorar situações que extrapolam os casos de testes contidos no roteiro.

É comum ao longo da validação a identificação de melhorias que o módulo trará ao processo vigente. Também surgem dúvidas quanto às regras de negócio e identificação de especificidades que o módulo não atende. Quando há uma especificidade não atendida pelo módulo a equipe de implantação precisa atuar na mediação em busca de um consenso envolvendo a equipe da unidade gestora, a fornecedora do software e a empresa licenciada. O primeiro passo é verificar se é imprescindível tratar a questão apontada antes que o módulo seja disponibilizado aos usuários.

Caso a questão possa ser tratada de alguma forma, mesmo que por meio de controle manual, a adaptação não é considerada imprescindível. No entanto, se está relacionada a algum aspecto legal

(12)

ou envolve o processamento prévio de dados do sistema legado, opta-se pela adaptação ou migração. Assim, a conclusão da validação é postergada até que o ambiente de homologação seja novamente atualizado.

A necessidade de migração de dados ou de adaptação implica ônus para a Instituição. Ela pode ser identificada durante o levantamento preliminar, durante o treinamento para a unidade gestora ou durante a validação. Quando existe esta necessidade, é solicitado à empresa licenciada que elabore um projeto específico para adaptação ou migração. Este projeto é submetido à unidade gestora para avaliação. Caso a unidade aprove o projeto, é feita a contagem estimada em pontos por função e uma ordem de serviço é aberta para execução do projeto. Após a execução, a Unidade Gestora realiza ou conclui a validação.

Ao final da validação percebe-se que a competência adquirida pela equipe gestora do módulo a torna apta à operar o módulo e atuar como agente multiplicador do conhecimento sobre o sistema. Então, a unidade se encarrega de planejar e executar o treinamento para os demais usuários do módulo. É importante ressaltar que quando a unidade gestora realiza o treinamento aos usuários finais, é estabelecido, implicitamente, um relacionamento usuário-fornecedor.

Consequentemente, quando o usuário possui alguma dúvida de operação do sistema ou sobre determinada regra de negócio, ele, instintivamente tenderá a estabelecer contato com a própria unidade para sanar sua questão, ao invés de recorrer a uma central de suporte. Esta estratégia tem contribuído com a descentralização do suporte aos usuários finais dos sistemas na Instituição.

Enquanto o treinamento é planejado a empresa licenciada é acionada para disponibilizar o módulo no ambiente de treinamento e no ambiente de produção. Ao final do treinamento, o módulo já está disponível para uso e os usuários são incentivados a utilizar o sistema para realizar suas atividades. Vale ressaltar que é importante sincronizar o treinamento com a disponibilidade do sistema, dado que foi percebido que quanto maior o espaço de tempo entre o treinamento e o uso do sistema, maior a dificuldade e resistência dos usuários em adotá-lo.

Os primeiros meses de operação são críticos para o sucesso da institucionalização. A falta de uso do sistema por um dos atores envolvidos pode dar uma impressão de que o sistema como um todo não funciona. Por exemplo, se é feita uma solicitação pelo sistema, espera-se que esta seja atendida ou negada. Caso nenhuma resposta seja dada a solicitação, o usuário terá a impressão que o sistema não está institucionalizado e tenderá a buscar outras alternativas (o processo anterior, por exemplo) para que a sua solicitação seja atendida. Portanto, a equipe de implantação precisa monitorar a utilização dos módulos por todos os envolvidos e relatar para a unidade gestora do módulo quais os gargalos estão sendo identificados para que os atores sejam contatados e motivados a utilizar o sistema.

Planejamento, Monitoração e Controle

(13)

O planejamento e a monitoração das implantações ocorrem em paralelo às demais atividades de implantação. Um dos desafios ao planejamento da implantação foi a ausência de uma base histórica ou qualquer referência na literatura relacionada à estimativa de esforço para implantação de sistema de gestão em instituições públicas. Isto dificultou principalmente o dimensionamento da equipe. Após a implantação de alguns módulos, foi feito um esforço com a intenção de constituir uma base histórica que fosse útil ao planejamento dos demais módulos.

A monitoração da implantação de cada módulo tem sido realizada por meio da ferramenta de gerenciamento de tarefas (JIRA). Foram configurados painéis para prover visões adequadas conforme o nível de detalhe a ser monitorado. A figura 4, por exemplo, ilustra um dos painéis utilizados pela coordenação de implantação. A visão é composta por indicadores de progresso para cada módulo em implantação, quadros com o quantitativo de tarefas alocadas para cada membro das equipes e um quadro que indica o quantitativo de tarefas em atraso por pessoa. Os indicadores de progresso foram organizados de forma que os módulos ficassem organizados na ordem em que foram iniciados. Assim se tem uma visão dos projetos e pode-se perceber o momento mais adequado para iniciar um novo projeto de implantação. A equipe SIGRH, por exemplo, está conduzindo a implantação de três módulos, cada um deles em uma etapa diferente. A equipe SIPAC está apta a iniciar outra implantação. E a equipe SIGAA precisa avançar na implantação do primeiro módulo para que outro módulo seja iniciado.

Figura 4: Painel de monitoração das implantações em curso. Com nomes dos membros omitidos.

Os indicadores foram organizados em três colunas para fornecer uma visão agrupada das três equipes responsáveis pelas implantações dos módulos. Todos os componentes são "clicáveis", ou seja, a partir de um clique na região amarela do indicador de progresso, em um dos números ou no nome das equipes, é possível visualizar, respectivamente, os detalhes das tarefas que estão em progresso, em atraso ou alocadas a cada equipe ou a cada membro individualmente. Esta visão

(14)

também auxilia na visualização da carga de trabalho de cada equipe e se as tarefas estão sendo divididas de forma equilibrada.

RESULTADOS E DICUSSÃO

Durante o projeto de implantação do SIG foram observados diversos problemas. À medida que ações foram eficazes em evitar a reincidência destes problemas, foram registradas lições aprendidas e estas foram incorporadas na estratégia, sob a forma de procedimento, tarefa ou política. A seguir destacamos as principais lições aprendidas durante a aplicação da estratégia:

i) A homologação do módulo deve ser feita integralmente pelo gestor ou pela equipe indicada por ele. A equipe de implantação deve apenas acompanhar e provocar que validação extrapole as rotinas previstas no roteiro de validação. A equipe de implantação não deve interagir como o sistema, deixando isto a cargo da equipe gestora do módulo;

ii) A validação deverá contemplar cenários com dados reais para minimizar a ocorrência de falhas em produção. Inicialmente a validação do módulo em implantação incluía apenas os dados de teste necessários para executar os casos de teste de validação. Contudo, ao disponibilizar os módulos em produção com dados reais, foi observada a ocorrência de diversas falhas, tanto em função da inconsistência dos dados e da incapacidade do sistema tratar as exceções neste contexto. Dentre as piores consequências, destacamos o aumento da resistência dos usuários finais para adotar o sistema;

iii) Estimular o usuário para não se limitar ao roteiro de testes para ampliar a cobertura da validação. Dada a dimensão dos módulos a serem implantados, a execução do roteiro de testes não oferecia cobertura suficiente dos cenários que deveriam ser atendidas. Consequentemente, ao utilizar o sistema em produção, comportamentos inesperados relacionados aos fluxos alternativos foram identificados. Além disso, o estímulo à adoção de uma estratégia exploratória (além da guiada pelo roteiro de testes), tornou os usuários mais familiarizados e aptos a instruir outros usuários;

iv) Encadear a implantação de módulos agiliza a implantação e provê um melhor aproveitamento de recursos. Nos primeiros módulos em implantação, foram abertas várias implantações em paralelo. Isto implicou em momentos onde a equipe ficava sobrecarregada e em outros havia a subutilização dos recursos. Isto ocorria devido a atividades do processo de implantação que exigiam mais atenção da equipe de implantação. Por exemplo, quando dois módulos chegavam em paralelo à etapa de validação, a equipe ficava sobrecarregada. Entre a abertura da ordem de serviço e a preparação de um novo módulo para nova validação, a equipe ficava subutilizada;

v) Realizar uma priorização criteriosa propicia uma agregação de valor no curto prazo, com menor esforço e menor risco. A escolha dos primeiros módulos a serem implantados foi feita com para atender atores estratégicos e observando as necessidades de automação dos processos de negócio da Instituição. Contudo, apenas estes dois critérios não estavam sendo suficientes para

(15)

garantir uma implantação rápida, com pouco risco e amplitude no atendimento à comunidade. Para tratar estas questões, foram incluídos novos critérios para priorização que passou a considerar, desde o grau de comprometimento do gestor da unidade com a implantação até os riscos técnicos relacionados à necessidade de migração, dependência de outros módulos e grau de maturidade da equipe da unidade com relação ao processo de negócio;

vi) Evitar mudanças ao longo do processo de implantação diminui o esforço de implantação, minimiza o dispêndio de recursos e pode contribuir com a melhoria do processo de negócio.

Durante as validações de cada módulo, é comum a equipe gestora do módulo identificar cenários que não correspondem à sua prática atual. Inicialmente, sempre que um caso como este era identificado, uma adequação era realizada no módulo para ficar aderente ao processo de negócio vigente. Para tratar estes casos adaptações eram realizadas. Contudo, esta ação implicava óbices ao processo, dentre eles: (a) adaptações requerem a descrição detalhada das funcionalidades a serem alteradas e isto aumentava o esforço da equipe para levantar as necessidades e descrevê- las adequadamente; (b) necessidade de investimento adicional para adaptar o sistema; (c) postergação da validação para o momento posterior a adaptação; (d) manutenção do processo de negócio atual, mesmo que o processo implementado no sistema fosse melhor. A partir do momento que optou-se por atender apenas as solicitações de mudanças imprescindíveis (requisitos legais, por exemplo) o ciclo de implantação tornou-se mais agil. Os usuários gestores dos módulos também começaram a refletir se os processos de negócio implementados no módulo seriam melhores que os processos vigentes. Este fato permitiu a evolução de alguns processos de negócio na Instituição, na maioria dos casos por meio da simplificação.

CONCLUSÕES

Há Instituições Públicas das esferas estadual, municipal e federal que apresentam um contexto similar ao da Universidade Federal de Alagoas. Poucos recursos técnicos na área de TI, alta demanda por novos sistemas, sistemas legados a manter, necessidade de integrar dados e processos. Nestas organizações é imprescindível adotar estratégias de implantação que favoreçam a incidência de fatores de sucesso e a mitigação de ameaças. Estratégias que foram evoluídas a partir de lições aprendidas durante a execução de projetos de longo prazo, podem contribuir com a implantação de sistemas integrados de gestão nesses tipos de organizações.

A estratégia descrita neste trabalho tem se mostrado capaz de atender às restrições do cenário e está propiciando a descentralização de responsabilidades pela gestão do sistema para as respectivas unidades de negócio. Embora a estratégia ainda esteja em desenvolvimento no contexto de uma instituição pública do ensino superior, espera-se que ela possa ser aproveitada ou adaptada, em parte ou integralmente, na implantação de sistemas integrados de gestão em outras organizações públicas.

(16)

A partir da execução deste projeto pretende-se publicar um guia de apoio a execução da estratégia que está em contínuo aperfeiçoamento a partir das lições aprendidas.

REFERÊNCIAS

ADDO-TENKORANG, R.; HELO, P.. Enterprise Resource Planning (ERP): A Review Literature Report, In:

PROCEEDINGS OF THE WORLD CONGRESS ON ENGINEERING AND COMPUTER SCIENCE, 11.

Anais. San Francisco, p.1126-1134, 2011.

BASILI, V. R.; CALDIERA, G.. Improve software quality by reusing knowledge and experience. Sloan Management Review, v.37, n.1, p.55-64, 1995.

BOTTA-GENOULAZ, V.,; MILLET, P.-A.; GRABOT B.. A survey on the recent research literature on ERP systems. Computers in Industry, v.56, n.6, p.510-522, 2005.

CARRILLO, P.; RUIKAR, K.; FULLER, P.. When will we learn? Improving lessons learned practice in construction. International Journal of Project Management, v.31, n.4, p.567-578, 2013.

EHIE, I. C.; MADSEN, M.. Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP) implementation.

Computers in Industry, v.56, n.6, p.545-557, 2005.

GNISCI, E. F. S.. A implementação do sistema de informação de custos do setor público: o caso do governo federal. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – EBAPE, Rio de Janeiro, 2010.

KETTINGER, W.; GUHA, S.; TENG, J.. The process engineering lifecycle methodology: a case study. Idea Publishing, Harrisburg, 1995.

KUMAR, V.; MAHESHWARI B.; KUMAR, U.. ERP systems implementation: Best practices in Canadian government organizations. Government Information Quarterly, v.19, n.2, p.147-172, 2002

LAPOLLI, P. C.. Implantação de sistemas de informações gerenciais em ambientes educacionais.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

MAHESHWARI B.; KUMAR, V.; KUMAR, U.. Delineating the ERP institutionalization process: go-live to effectiveness. Business Process Management Journal, v.16, n.4, p.744–771, 2010.

MARTINS, A. B.; SANTOS, C. A.. Uma metodologia para implantação de um sistema de gestão de segurança da informação. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v.2, n.2, p.121- 136, 2005.

MOTWANI, J.; SUBRAMANIAN, R.; GOPALAKRISHNA, P.. Critical factors for successful ERP

implementation: Exploratory findings from four case studies. Computers in Industry, v.56, n.6, p.529-544, 2005.

MONTEIRO, B. R. P.; PEREIRA, M. C. E.; SANTOS, W. V.; HOLANDA, V. B.. O processo de implantação do sistema de informação de custos do governo federal do Brasil. Brasília: Tesouro Brasileiro, 2002

SECCHI, P; CIASCHI, R.; SPENCE, D.. A concept for an ESA lessons learned system,in: an effective way to prevent failures and problems. Noordwijk: Secchi, p.57–61, 1999.