FACULDADE MERIDIONAL - IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE MERIDIONAL - IMED

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

Fatores críticos da qualidade demandada: análise com

a utilização do Quality Function Deployment

Taís Alves dos Santos

Taís Alves dos Santos

Fatores críticos da qualidade demandada: análise com

a utilização do Quality Function Deployment

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Escola de Administração da Faculdade Meridional – IMED, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração sob a orientação do Prof. Júlio César Ferro Guimarães.

Taís Alves dos Santos

Fatores críticos da qualidade demandada: análise com

a utilização do Quality Function Deployment

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Orientador: Prof. Dr. Julio Cesar Ferro Guimarães.

_________________________________________________ Prof. MS. Adriano José Da Silva

_________________________________________________ Prof. MS. Renan Bonamigo Tonial

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus por todas as oportunidades a mim dispensadas. A minha mãe Lovaine por todo carinho e dedicação, aos meus irmãos, principalmente a Maiara e a Tanisi que sempre zelaram pela minha felicidade e me incentivaram nos momentos árduos. Aos meus colegas de trabalho que sempre presentes me auxiliaram e motivaram para alcançar o meu objetivo. Ao meu namorado Ricardo que nunca mediu esforços para colaboração com meu trabalho.

Aos amigos, colegas de faculdade por todo conhecimento mútuo adquirido. Ao meu professor orientador Dr. Júlio Cesar Ferro de Guimarães pela dedicação e desvelado conhecimento a mim transmitido.

Ao corpo docente desta instituição, que, dedicou-se a transmitir da melhor forma o aprendizado.

RESUMO

A questão do planejamento para manter uma empresa é relevante devido a competitividade da concorrência. As empresas buscam melhorar a qualidade de seus serviços a cada dia, a fim de conquistar o cliente e prosperar no mercado. Este estudo foi desenvolvido em uma empresa de pesquisa clínica, um ramo que exige um adequado desenvolvimento em qualidade, pois é necessário para manter-se ativo. Mecanismos estão sendo implantados nas organizações para ser efetivado um bom planejamento, e um desses mecanismos é o QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade), que tem por função desenvolver ou realinhar etapas específicas de um processo. O objetivo principal desse trabalho é a analise dos elementos que compõem a qualidade demandada, com aplicação do método QFD na gestão dos serviços de uma empresa de Pesquisa Clínica. A pesquisa é classificada como qualitativa, pois busca entender o que o cliente espera dos serviços que a empresa disponibiliza. O método utilizado na pesquisa é a análise de MAUT, para a construção de uma estrutura de multi-atributos para ajustar as oportunidades de melhorias. Os resultados mostram que a empresa apresenta uma boa forma de condução dos estudos clínicos e que precisa planejar algumas necessidades de qualificação de dados e a equipe que conduz esses estudos para atender as exigências dos clientes. Por fim, este trabalho oportunizou verificar as melhorias que poderão ser realizadas.

Palavras-Chave: Qualidade. Prestação de Serviços. Pesquisa Clínica. Quality Function

ABSTRACT

The question of planning to keep a company is relevant because of the competitiveness of the competition. Companies seek to improve the quality of their services every day in order to win the customer and prosper in the market. This study was conducted in a clinical research company, a branch that requires proper development in quality, it is necessary to keep active. Mechanisms are being deployed in organizations to be made effective good planning, and one of these mechanisms is the QFD (Quality Function Deployment - Quality Function Deployment), which is to develop or realign specific steps in a process. The main objective of this work is the analysis of the components of the defendant quality application of QFD method in the management of services of a clinical research company. The research is classified as qualitative as it seeks to understand what the customer expects the services that the company offers. The method used in the research is the MAUT analysis for the construction of a structure of multi-attributes to adjust the opportunities for improvements. The results show that the company has a good way of conducting clinical trials and need to plan some data qualification needs and the team conducting these studies to meet customer requirements. Finally, this study provided an opportunity to check the improvements that can be made.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Matriz de Relações ... 19

Figura 2 - Organograma ... 33

Figura 3 - Qualidade Demandada ... 39

Figura 4 - Importância das características da qualidade ... 40

Figura 5 - Importância dos processos ... 43

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Roteiro de entrevista com o gestor ... 28

Quadro 2 - Missão, visão, princípios e valores ... 33

Quadro 3 – Pontos fortes e pontos fracos da empresa ... 36

Quadro 4 - Questionário aberto ... 37

Quadro 5 - Matriz da Qualidade ... 41

LISTA DE SIGLAS

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância sanitária CEP – Comitês de Ética em Pesquisa

CONEP – Comissão Nacional de Ética em Pesquisa

CRO - Contract Research Organization - Organizações Representativas de Pesquisa OPT – Tecnologia da Produção Otimizada

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade

SMO – Site Management Organization- Organização de Gerenciamento de Centros TOC – Teoria das Restrições

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ... 11

1.1 Justificativa e Delimitação Do Problema De Pesquisa ... 12

1.2 Objetivos ... 14

1.2.1 Objetivo Geral ... 14

1.2.2 Objetivos Específicos ... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15

2.1 Qualidade Demandada ... 15

2.1.2 Quality Function Deployment – QFD ... 17

2.1.3 Casa da Qualidade ... 18

2.2 Teoria Das Restrições ... 20

2.2.1 Passos da Teoria das Restrições ... 21

2.2.2 Melhorias de Processos e Gargalos ... 23

2.2.3 Medidas de desempenho na Teoria das Restrições ... 24

3 MÉTODO DA PESQUISA ... 26

3.1 Concepções de Pesquisa ... 26

3.2 População e Amostra ... 26

3.3 Instrumentos de Coleta de Dados ... 27

3.4 Processo de Coleta de Dados ... 28

3.5 Análise de Dados ... 29

4 ANÁLISE DE RESULTADOS ... 32

4.1Descrições da empresa... 32

4.2 Fase Qualitativa ... 34

4.3 Desdobramento Da Função Qualidade - QFD ... 36

1. INTRODUÇÃO

Para crescer e sobreviver no mercado às organizações vem buscando um aperfeiçoamento contínuo na área de gestão das equipes de trabalho, processos internos e no seu gerenciamento. Neste cenário, as organizações necessitam elaborar melhores sistemas de gestão para tornarem-se excelentes e diferenciadas dos seus concorrentes. Em serviços de Pesquisa Clínica não é diferente, pois é exigido um alto padrão de qualidade e o cumprimento de normas rigorosas para alcançar um desempenho satisfatório, a fim de atender as expectativas e as necessidades dos seus clientes.

Dessa forma, as organizações buscam ferramentas que auxiliem a gestão a encontrar soluções para um melhor planejamento estratégico. O QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade) é uma técnica muito utilizada por empresas de médio e grande porte para desenvolver ou realinhar etapas específicas de um processo. Através das necessidades dos clientes e requisitos dos projetos, é realizada uma análise de correlação para analisar a possibilidade de melhoria para o cliente (RODRIGUES, 2010).

Atualmente para se manter no mercado, as empresas tem a necessidade de conquistar seus clientes e também fidelizá-los. É de extrema importância conhecer as expectativas declaradas e não declaradas, para prestar serviços diferenciados e se destacar no mercado. A ferramenta de QFD tem a função de traduzir os requisitos dos clientes para identificar uma maneira de ajustar esse problema e melhora-lo dentro das possibilidades da empresa (GUEDES et al, 2010).

Os serviços passam por um processo contínuo de melhorias e crescimento, isso sugere que se encontrem maneiras que garantam o sucesso dos projetos. Sendo assim os empresários necessitam rastrear os processos de prestação de serviço, buscando identificar a demanda do seu cliente e criar métodos de melhoramento de processos, e assim proporcionar que essas expectativas venham satisfazer continuamente o cliente (GUIMARÃES et al, 2010).

Pesquisa clínica ou estudo clínico é qualquer investigação em seres humanos com a finalidade de verificar a eficácia, efeitos clínicos, farmacológicos ou outros efeitos farmacodinâmicos do produto em estudo, e também identificar qualquer evento adverso que ele possa trazer ao paciente. E para que isso aconteça tem que existir um controle de qualidade rigoroso, pois a boa pratica nos estudos é imprescindível e seguem um padrão mundial de padronização de qualidade ética e cientifica dentro de todas as etapas do processo de participação de seres humanos (LILLY, 2016).

Para isso propõem-se avaliar os serviços prestados através de uma pesquisa de mercado com os clientes, para identificar as necessidades através do QFD. Ao longo disso será mensurada a qualidade demandada e seus principais fatores críticos e após será verificado os indicadores de desempenho para que se consiga tomar ações de melhorias.

1.1 Justificativa e Delimitação Do Problema De Pesquisa

Nos últimos tempos empresas de pesquisa clínica vem crescendo e buscando um espaço maior no Brasil. Pois é uma atividade que ganha campo e aprimoramento na área de serviços e atendimento para suprir necessidades aqui e no mundo todo, no desenvolvimento de novos medicamentos que ajudem a prevenir ou até curar doenças. Esses centros de pesquisa para desenvolver suas atividades passam por uma criteriosa avaliação, onde os laboratórios identificam os centros mais apropriados para a realização do trabalho proposto e que atendam aos requisitos de processos, qualidade e atendimentos.

Práticas Clínicas e a Instrução Normativa N4, que são padrões nacionais e internacionais para assegurar o direito, segurança e bem-estar do sujeito de pesquisa (ANVISA, 2015).

Na busca de excelência para desenvolver suas atividades as empresas investem qualificar colaboradores com a finalidade de proporcionar um atendimento padronizado e com qualidade. A concorrência neste cenário é grande, e é imprescindível ter uma diferenciação para garantir vantagens competitivas no mercado. Neste contexto, é cada vez mais comum os gestores buscarem analisar seguidamente os processos em todas as áreas dentro da organização, para um melhor entendimento, bem como fazer as mudanças necessárias para a realização deste trabalho. Para isso faz-se necessário buscar ferramentas para auxiliar neste processo. O QFD é uma ferramenta utilizada para avaliar os objetivos da empresa e assim verificar e priorizar os desejos e necessidades dos clientes no sentido de melhoria dos processos (RODRIGUES, 2010).

Segundo Paladini (2011), com o aumento de empresas com produtos e serviços diferenciados e em bom desenvolvimento, também aumentou a concorrência. Sendo assim a verificação da qualidade nas organizações ficou mais criteriosa. Pois existem variáveis para analisar a qualidade dos processos de produtos e serviços. Para realizar essa analise a empresa precisa avaliar elementos básicos dentro da organização, que são os clientes, consumidores, os objetivos, produtos, mão de obra e os processos.

Conforme Matsuda, Evora e Oliveira (1998), o método do QFD é uma ferramenta prática e indispensável no planejamento da qualidade, pois permite fazer uma classificação das necessidades dos clientes, e assim prosseguir com o desdobramento, a padronização e o monitoramento contínuo dos processos dentro da organização. Essa ferramenta será utilizada para verificar e identificar as necessidades dos clientes na seleção e durante o desenvolvimento dos projetos de pesquisa, analisando as metas, desenvolvimento, controle dos processos e a qualidade da gestão.

Diante do exposto, aponta a seguinte pergunta a conduzir a pesquisa que será realizada: Como identificar os processos críticos com o uso do método do QFD em uma empresa de Pesquisa Clínica?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar os elementos que compõem a qualidade demandada, com a aplicação do método QFD na gestão dos serviços de uma empresa de Pesquisa Clínica.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo geral proposto serão necessários os seguintes objetivos específicos:

a) identificar os elementos da qualidade demandada pelos clientes do serviços de pesquisa clínica;

b) mensurar a qualidade demandada pelos clientes;

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste Capítulo serão apresentados conceitos relacionados à Desdobramento da Função Qualidade e Teoria das Restrições, com a finalidade de explicar aos leitores acerca do tema, abordando pontos como a importância de identificar a visão dos clientes em relação à empresa com o método de QFD, e conceitos de Teoria das Restrições, para que os objetivos sejam mais bem compreendidos e a análise dos resultados obtidos possa se dar da forma mais adequada á realidade e as teorias que norteiam estes estudos.

2.1 Qualidade Demandada

O conceito de qualidade ultrapassa aspectos isolados como a qualidade intrínseca de um bem ou serviço. Os atributos que conferem a uma entidade a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas, as medidas da extensão até as quais uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade. Resolve um problema ou adiciona valor para alguém, o controle da produção, as práticas de inspeção, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada (CHERMONT, 2001; MARSHAL Jr., 2010).

Para Juran (1991) qualidade é a ausência de falhas, o que consiste na adaptação das necessidades dos clientes em determinado produto e assim proporcionar a sua satisfação. A função da qualidade em uma organização é a produção e distribuição de produtos ou serviços em uma série de atividades especializadas executadas por determinados departamentos. Esses departamentos são especializados para execução dessas funções designadas. Mas há também outras atividades designadas que são realizadas por vários setores dentro da empresa e todos tem a adequação para realiza-las não importando o setor que a está executando.

Gestão da Qualidade são todos os procedimentos usados por uma empresa, grande ou pequena, para gerenciar suas atividades. Na maioria das organizações de pequeno porte não existe uma sistema para fazer as atividades, ou apenas uma forma de fazer, e na maioria das vezes não está documentada, mas na cabeça do proprietário ou gerente (PALADINI, 2004).

competitivo para o mercado de atuação (CHERMONT, 2001; PRIETO; PRIETO; CARVALHO, 2005). Neste contexto, a percepção de qualidade precisa ser dinâmica, pois através dela que há uma integração de outras áreas do conhecimento humano e entra outras responsabilidades, como a social, qualidade de vida e qualidade ambiental.

Para implementar um sistema de gestão da qualidade é exigido procedimentos, técnicas e métodos eficazes e definidos, apoio da direção, equipamentos e ferramentas eficientes, envolvimentos de todos os departamentos e colaboradores da organização, capacidade de adaptação e organização, pessoas treinadas, habilitadas e motivadas, comunicação dos objetivos e das responsabilidades, constantes treinamentos e criação de uma cultura de qualidade dentro da organização (CHERMONT, 2001).

Mello (2009) diz que para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é necessário a construção de um processo de atuação, fundamentado na eficiência e eficácia organizacional, com o intuito de melhoria contínua do processo, através da organização dos recursos materiais e humanos, e consequentemente o aumento da satisfação dos colaboradores e dos clientes. Para aplicação de SGQ existem alguns pontos importantes a serem analisados, como a revisão dos processos operacionais e sua descrição, respeitando a realidade da organização na forma estrutural e cultural, identificação e correção de excessos e desperdícios, encontrar as relações internas entre fornecedor e cliente, implantação de métodos de análise da eficiência do sistema da qualidade baseados em indicadores e métricas, em processos de auditoria de qualidade interna, participação dos colaboradores na melhoria dos processos e conscientização e responsabilização dos colaboradores da importância individual que desempenham dentro do processo e na qualidade da organização (MARANHÃO, 2005). Outro ponto são os esforços realizados em torno da qualidade dentro de uma organização, são investimentos em longo prazo, que depende de inúmeras variáveis, precisa de altos investimentos iniciais e o retorno é incerto. No entanto, a qualidade não é uma condição imprescindível para o sistema financeiro da organização, existem outros meios mais lucrativos do que o gerenciamento da qualidade. Assim quando se é implementado um sistema de gestão da qualidade os lucros financeiros não devem ser o objetivo principal, e sim uma decorrência dos esforços empreendidos. Assim a qualidade acresce os lucros com a diminuição dos custos e falhas internas e externas, e isso gera o aumento da satisfação do cliente (CHERMONT, 2001).

fundamentado em uma metodologia especifica, com conhecimentos, técnicas e ferramentas da gestão da qualidade. Neste contexto, é fundamental a integração do sistema de gestão da qualidade da organização na qual está inserido com o gerenciamento da qualidade do projeto, pois através dessa integração os diversos sistemas gerenciais dentro de uma só abordagem irão beneficiar o desempenho da gestão organizacional como um todo (SOUZA, 1998).

2.1.2 Quality Function Deployment – QFD

O método Quality Function Deployment (QFD – Desdobramento da Função Qualidade) foi criado no Japão, pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao. Desde então foi aperfeiçoado pelo grupo de Akao, juntamente com empresas japonesas. Esse método tem a caracterização e descrição de conteúdo originada nos trabalhos de Akao, em 1972. Mas, somente em 1978 o método foi reconhecido como um instrumento importante para o desenvolvimento do produto e planejamento da qualidade (CHENG, 1995).

Para Cheng (1995) o método de QFD busca identificar o que realmente os clientes necessitam em um produto, e assim suprir suas exigências. Esse método é muito utilizado nos processos de desenvolvimento de novos produtos, auxiliando para que possuam custos baixos e com maior qualidade. O autor diz ainda que esse método tem o objetivo de garantir a qualidade do produto desde sua fase inicial, conseguindo identificar e transformar as necessidades dos clientes em características técnicas para desenvolver um produto melhor.

O QFD é idealizado para obter vantagem competitiva nas organizações que esperam conquistar um melhor desenvolvimento de seus produtos e serviços, e assim fazer a integração das necessidades do cliente ao gerenciamento da qualidade total. Esse método encontra a necessidade do cliente e durante todo o processo produtivo do produto usa esta informação para entregar um produto conforme seus anseios (RIBEIRO, 2000).

Segundo Cauchick Miguel (2009), QFD é o desenvolvimento de produtos e serviços, e tem a intenção de definir as especificações com base nas necessidades dos clientes. Ainda fala que a aplicação do método de QFD se dá através de informações obtidas através de pesquisa de mercado, questionários e outros meios de comunicação, e com base nisso obtém as prioridades do cliente.

O QFD na sua forma clássica pode ser apresentado em quatro matrizes: matriz da qualidade, matriz do produto, matriz de processos e matriz de recursos. Assim, as equipes de desenvolvimento recebem o devido suporte com o uso da ferramenta QFD. Sendo assim, as quatro matrizes conseguem relacionar a demanda do consumidor com as especificações da engenharia, permitindo o projeto dos componentes do produto e a definição das especificações das variáveis de produção (CHENG; MELO FILHO, 2007).

Estruturalmente, o QFD é constituído de matrizes que se inter-relacionam, fazendo com que a informação citada por uma matriz, constitua-se na entrada das matrizes subsequentes ou posteriores (ANZANELLO et al., 2009). Os quatro ciclos de QFD propostos são (FERNANDES; REBELATO, 2006):

a) Desenvolvimento das necessidades dos clientes: é a necessidade que o cliente precisa no sistema, e assim transformar essas exigências para o sistema do produto;

b) Projeto do produto e componentes: utiliza as necessidades e desejos do cliente exigidos para o sistema em requisitos do produto e dos componentes;

c) Projeto do processo: estabelecer os processos necessários e seus parâmetros, através das características do produto e dos componentes requisitados no processo;

d) Projeto do controle do processo: estabelecer mecanismos e métodos para o controle dos processos.

2.1.3 Casa da Qualidade

consiste em um conjunto de características técnicas do produto com suas qualidades projetas (OTELINO, 1999; AKAO, 1997). Sendo assim, entende-se que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é à entrada da casa da qualidade e a tabela de características da qualidade (vertical) é à saída do sistema, conforme Figura 1.

Figura 1 - Matriz de Relações

2.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições (TOC) teve início nos anos 70, quando o físico israelense, Eliyahu M. Goldratt desenvolveu um novo método de logística de produção para resolver um problema na fábrica de gaiolas de aves de um amigo. O método aplicado atingiu resultados impressionantes em pouco tempo, causando interesse de outras empresas na técnica, para atender a essa demanda Goldratt elaborou o software Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) (COGAN, 2007).

Akkari (2009) considera o software OPT o início dos sistemas de gargalos. A aplicação do software visa identificar os limites de cada sistema e encontrar respostas para solucionar os problemas encontrados, podendo ser aplicada em diversos segmentos de negócios. Para Guerreiro (1999) o sucesso do OPT, um software potente, em contraste com a resistência dos gerenciadores em deixar as práticas de gerência tradicionais para aplicar o método, levou Goldratt a elaborar, juntamente com Jeff Cox, o livro A Meta, o livro foi publicado na forma de romance, apresentando sua teoria de forma prática e esclarecedora, disseminando e popularizando sua teoria de gerenciamento.

Para Neto (1997) todo sistema apresenta uma restrição, pois, se não houvesse o seu lucro seria ilimitado. Cogan (2007) propõe que as restrições são classificadas em internas e externas. Internas se a restrição acontece durante alguma etapa dentro da empresa e externas se a restrição acontece já fora da empresa, quando o produto vai par ao mercado.

A TOC propõe identificar, explorar e gerência a restrição do sistema o que possibilita melhores resultados da produção como o aumento de ganho da empresa sem a necessidade de maiores investimentos. O tempo e o investimento financeiro usado para aplicar o método no sistema de processo são convertidos no aumento do ganho da empresa, aumento da produtividade, tornando sua operação mais competitiva e diminuindo o tempo de resposta, além de reduzir a necessidade de investimentos (ANJOS et al., 2014). Para Goldratt e Cox (1986) a empresa tem como meta ganhar dinheiro no presente e no futuro.

processo e atingir ganhos reais há três fatores essenciais que devem ser compreendidos: o investimento, a despesa e o ganho (NEVES et al., 2014). Cox e Spencer (2002) explicam que para atender a demanda de mercado, superar a concorrência e expandir mercado, as organizações aplicam o método para eliminar as restrições do sistema e aumentar o ganho.

A linha de produção já não segue mais a mesma rigidez e as práticas tradicionais já não apresentam a mesma eficiência na otimização da produção, faz-se necessário que o método TOC seja aplicado pelos gerenciadores (BORNIA, 2002).

2.2.1 Passos da Teoria das Restrições

Para Alves et al (2010) o que impede a organização de atingir o máximo desempenho é a restrição, cada sistema apresenta ao menos uma restrição. Para solucionar o problema Goldratt elaborou o processo de otimização que deve ser usado para identificar e promover a melhoria contínua do sistema.

Para compreender a TOC, faz-se necessário entender o conceito de restrição. “Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta.” (GOLDRATT 1992, p. 48).

Identificar a Restrição do Sistema:

Este primeiro passo identifica a restrição do sistema, considerando a hipótese de que a capacidade de ganho é limitada pela restrição. A contribuição da gerencia do processo de produção em análise auxilia na identificação, a localização dos inventários em uma empresa bem administrada estão à frente da restrição, em uma empresa mal administrada os inventários estarão dispersos pela linha de produção e tornará a localização da restrição mais difícil (SANTOS, 2011).

Para Reis (2007) em sistemas pode-se ter a impressão de que há inúmeras restrições, porém ao identificar o recurso restritivo do sistema, o desempenho do sistema aumentará. Duas restrições podem agir de forma sincronizada, mas existe uma única restrição.

Goldratt (1998) afirma que após a restrição ser identificada, quando encontrada dentro da empresa ela pode ser consertada facilmente, passando para outro ponto, até que esteja fora da empresa.

Decidir como Explorar a Restrição do Sistema:

Após identificar a restrição que limita o desempenho deve-se explorar e utilizar o máximo da restrição para não perder a capacidade de nenhum recurso, qualquer tempo perdido nesse recurso reflete no nível de produção de todo o sistema, deve haver um estoque de proteção na frente da restrição para que ela não pare (SANTOS, 2011).

Subordinar todo o mais à decisão acima:

Os demais recursos devem trabalhar no mesmo fluxo de restrição, nem mais rápido e nem mais lento. Se faltar material para a restrição trabalhar ela pode perder tempo de produção, o que afeta o desempenho de todo o sistema. Os recursos não restritos trabalham mais rápido que a restrição, aumentando o estoque, mas não o nível da produção (NETO, 1997).

Elevar a Restrição do Sistema:

A elevação da capacidade do sistema consiste atingir a capacidade máxima em relação à demanda do mercado, ou seja, atingir a meta da organização. Para isso deve-se ampliar o sistema com a aquisição de novos recursos, aplicação de melhorias nos processos, novos sistemas de operações, novos métodos de controles e implantação de ferramentas e filosofias de gestão da qualidade (NEVES et al, 2014).

Para Reid (2007), nesse passo deve-se aumentar a capacidade do recurso restritivo, caso seja uma máquina, poderá substituí-la ou adicionar um recurso paralelo ao restritivo, ele considera que os passos anteriores não envolvem investimentos financeiros, mas nessa etapa é necessário aplicação de capital para que a capacidade restritiva seja elevada, com a compra de equipamentos. É essencial executar os recursos anteriores, pois muitos recursos considerados inicialmente como gargalos deixam de sê-lo quando decide expsê-lorá-sê-los (BORNIA, 2002).

Se em um passo anterior uma Restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a Inércia cause uma Restrição no Sistema:

enfatiza que para a empresa torne-se cada vez mais competitiva o ciclo deve ser repetido indefinidamente, buscando alcançar constantemente a meta da empresa.

Os processos de raciocínio da TOC criado por Goldratt (1992) podem ser usados separados ou em conjunto e para o processo de otimização ser contínua deve-se responder a três perguntas: O que mudar? Tratar a restrição identificada no problema central do sistema, melhorando o sistema em um todo. Para que mudar? Para assegurar que as restrições não causarão mais problemas, criando soluções para o problema central. E Como causar a mudança? Formando uma sequência de passos que devem ser implementados para solucionar. Depois de respondida a terceira pergunta deve-se retornar a primeira para que o processo de aprimoramento contínuo ocorra (NETO, 1998).

2.2.2 Melhorias de Processos e Gargalos

A metodologia de planejamento da produção conhecida como Tambor, Pulmão, Corda (TPC) foi desenvolvida por Goldratt e Cox em meados da década de 1980 e passou a ser estudada por diversos pesquisadores. A metodologia é o aplicativo da TOC desenvolvido para a programação de produção de manufatura, utilizada em restrições físicas em uma linha de manufatura, ou seja, a entrada de materiais em um ponto e a saída de produtos ou serviços em outro (SOUZA, 2006).

Goldratt (1997) propõe que quando aplicada a TOC a metodologia TPC seja usada. A programação de TPC identifica o gargalo (Tambor) que impõe o ritmo de produção de todos os demais processos, puxando o trabalho (Corda) conforme a capacidade de trabalho do gargalo não do sistema. O gerente da produção deve manter um estoque de proteção (Pulmão) frente ao gargalo, para que ele evite interrupções dentro do processo e não trabalhe em ritmo menor que a capacidade máxima.

O Tambor é quem regula o processo e o estoque do sistema determinando o fluxo de toda linha de produção (SANTOS, 2011). Reis (2007) complementa que o ritmo da produção é estabelecido pela restrição formando uma situação de dependência evitando sobrecargas e interrupções do processo.

A Corda é um mecanismo de comunicação que se localiza entre o a restrição e o ponto de entrada de materiais no processo de produção regulando a liberação de forma sincronizada do material de acordo com a capacidade do gargalo (SOUZA, 2006).

2.2.3 Medidas de desempenho na Teoria das Restrições

Goldratt (1992) elaborou algumas medidas de desempenho para ser possível que os gestores verifiquem o impacto da aplicação da TOC na empresa e averiguem se a empresa está no caminho certo para alcançar duas metas. São as medidas de desempenho o ganho, inventário e despesa operacional.

"Em síntese, ganho é o dinheiro que entra; inventário é o dinheiro atualmente no sistema, e despesa operacional é o dinheiro que tem de ser desembolsado para que o ganho aconteça." (COGAN, 2007, p. 20).

Goldratt (1998), Neto (1997), Souza (2005), Guerreiro (1999) e outros autores compreendem que o ganho representa o preço de venda menos total de valores pagos aos fornecedores independentes da data em que foram comprados. Gogan (2007) ressalta que se algo é produzido e não é vendido não representa ganho, pois o ganho é obtido por meio das vendas, e não por meio da produção.

Na percepção de Corbett (2005) e Souza (2006), o inventário é todo o dinheiro que a empresa investe na compra de itens para que possa realizar suas operações. Goldratt (1998) explica que no caso dos estoques de matéria-prima e de produtos em processos, estes deverão ser avaliados somente com base no valor de sua obtenção.

As despesas operacionais são definidas por Guerreiro (1999), Neto (1998) e Souza (2006) como todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em ganho. Qualquer recurso que contribua de forma direta ou indireta para a geração das atividades da empresa são consideradas despesas operacionais (RIBEIRO, 2005). Goldratt (1992) considera despesas operacionais as despesas com funcionários, despesas com vendas e despesas administrativas, devendo ser analisados seus aumentos ou diminuições. Para Cogan (2007), as despesas operacionais equivalem aos custos e despesas fixas somada a mão de obra direta.

3 MÉTODO DA PESQUISA

Neste Capítulo, foi descrita a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. São apresentados os métodos em cinco sessões, sendo a primeira sessão concepção da pesquisa, segunda sessão estão população e amostra, terceira sessão encontram-se os instrumentos utilizados para coleta de dados e por fim a última sessão que é exposta a análise de dados.

3.1 Concepções de Pesquisa

Esta pesquisa é classificada como qualitativa, pois busca entender melhor o que os clientes de uma empresa de Pesquisa Clínica esperam ao contratar os seus serviços. Malhotra (2007) destaca que pesquisa qualitativa proporciona alcançar uma melhor visão da compreensão do contexto do problema. Gibbs (2009), explica que a pesquisa qualitativa apresenta várias particularidades tais como acesso a experiência e a situação de determinado problema, assim são desenvolvidas hipóteses durante a pesquisa e para isso são utilizadas notas, manuscritos e transcrições. São utilizadas algumas técnicas nas pesquisas qualitativas como entrevistas, observação e análise de material bibliográfico.

Este estudo pode ser definido como de caráter exploratório, pois conforme Gil (2008) a pesquisa exploratória tem o objetivo de promover uma visão geral, o mais aproximado possível do problema em questão. Tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos, visando sempre à formulação de problemas mais precisos para ser analisado. Para Malhotra (2007) pesquisa exploratória é usada para descobrir ou examinar um problema e assim conseguir ideias e achados para o problema ou situação que o pesquisador esteja enfrentando.

3.2 População e Amostra

população são os clientes que contratam os serviços na microempresa de Pesquisa Clínica.

A amostra é uma parte ou parcela selecionada dentro da população para responder a pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2005). Sendo assim, a amostra para esta pesquisa será composta por clientes empresariais que contratam os serviços de uma empresa de pesquisa clínica para estudos clínicos com medicações novas ou em andamento. Serão entrevistados 12 clientes empresariais para que se consiga chegar em um resultado.

Existem duas formas de processo de amostragem, a probabilística e a não probabilística. Para esta pesquisa foi escolhida como amostra a não probabilística, onde não pode fazer uma seleção aleatória e sim o julgamento do pessoal do pesquisador. A técnica de amostragem não probabilística da pesquisa será por conveniência, pois esta técnica da a possibilidade do pesquisador escolher seus entrevistados pelo momento, oportunidade, lugar, por diversas formas que não necessitar. Uma das vantagens desta técnica é que consome menos tempo, pois as amostras são acessíveis, fáceis de medir e cooperadas (MALHOTRA, 2007). Sendo assim, para este trabalho foi escolhido à técnica de amostragem não probabilística, por ser de fácil ajuste para fazer a entrevista com a gestora da empresa e obter dados mais fácies para elaboração do questionário para os clientes.

3.3 Instrumentos de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados para o desenvolvimento desta pesquisa será o roteiro de entrevista com a gestora da empresa, e após isso um questionário com os clientes que contratam o seus serviços. Para realizar esta entrevista e questionários serão construídos roteiros com bases nas pesquisas realizadas na literatura disponível sobre o comportamento do cliente, o que os clientes buscam ao contratar os serviços da organização, as dificuldades e necessidades da empresa em relação aos aprimoramentos da gestão da qualidade e assim buscar atributos determinantes na melhoria dos processos.

pois será feitas correções indicadas pelos professores. Para assegurar que o roteiro está adequado para pesquisa, foi feito um pré-teste em uma pequena amostra escolhida.

O Quadro 1 apresenta algumas questões que ira se agregar ao roteiro da entrevista, o qual será realizada com a gestora da empresa para se obter informações iniciais, e a partir das respostas e das contribuições da literatura especializada será construído um questionário para a aplicação aos clientes empresariais, no intuito de identificar os processos críticos (gargalos).

Quadro 1 - Roteiro de entrevista com o gestor

Questões

1. O que você considera importante no momento de escolha da empresa prestadora dos seus serviços de Pesquisa Clínica?

2. Quais os pontos fortes das empresas que hoje prestam serviço de Pesquisa Clínica? 3. Quais os pontos fracos das empresas que hoje prestam serviços de Pesquisa Clínica? 4. Que facilidades a empresa prestadora de serviço não oferece e você gostaria que ela oferecesse?

Fonte: Elaborado pela autora (2015).

3.4 Processo de Coleta de Dados

A técnica a ser utilizada para realizar o processo de coleta de dados será a entrevista, que segundo Gil (2008) é uma técnica usada pelo entrevistador para formular perguntas com objetivo de obter dados que interessem ao estudo. Portanto, é uma forma de diálogo assimétrico, onde uma das partes apresenta a busca dos dados e a outra apresenta a fonte de informações. Para Marconi e Lakatos (2005) entrevista é uma conversa realizada entre duas pessoas para que se possa obter informações verbalmente da pessoas e possa ser coletado dados que venham a contribuir com o pesquisador.

A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados mais flexíveis, perante as outras. As entrevistas podem ser mais estruturadas que aquelas que buscam um maior grau de respostas a serem obtidas, e as menos estruturadas que são as mais espontâneas, sem um modelo preestabelecido (GIL, 2008).

de dados. Com isso se busca a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado, e também a identificação de alguns aspectos do entrevistado. Essa técnica é mais usada para estudos exploratórios que visam encontrar realidades pouco conhecidas e conseguir uma maior aproximação do problema pesquisado.

No primeiro momento a gestora da empresa será contatada por telefone ou e-mail para fazer o convite e explicitar os objetivos e a finalidade da pesquisa. Após o contato ser aceito foi agendado um local e horário conveniente para ambas as partes, para a realização da entrevista. Deve ocorrer em ambiente tranquilo, onde não haja intercorrências de outras pessoas, as quais possam tirar a concentração durante a entrevista.

Após a realização desta entrevista com a gestora da empresa foram elaborados questionários, para os clientes responderem com os seus interesses quando fazem a contratação dos seus serviços. Para Gil (2008) questionário é uma técnica composta por questões que são submetidas a pessoas, para obter informações sobre conhecimentos, ou determinado assunto que o pesquisador esteja estudando.

Fazer a construção do questionário é traduzir os objetivos da pesquisa e questões e suas respostas proporcionará os dados exigidos para descrever as distinções da população. Paraelaborar esse questionário são necessárias uma série de atributos como: determinação da forma e do conteúdo; quantidade e ordenação das questões; construção de alternativas; apresentação do questionário e um pré-teste deste questionário.

Com um princípio ético, antes de ser realizada tanto a entrevista como o questionário, será repassado para os entrevistados o foco do trabalho e como tudo isso acontecerá, assim como o destino das informações fornecidas por eles. Durante a entrevista será usado uma gravador para que nenhum dado importante seja perdido, isso será previamente comunicado à pessoa que estará respondendo a entrevista. Os questionários serão enviados aos clientes por e-mail para que possam responder e encaminhar de volta e somente após isso será realizado as análises dos dados.

3.5 Análise de Dados

dados em uma forma mais clara, objetiva, compreensível para que assim possa se concluir dados com demonstrativos com sustentação (GIBBS, 2009).

Para este estudo será feita uma análise de conteúdo da entrevista, pois está técnica tem por objetivo a investigação da análise do conteúdo obtido. Para Bardin (2004), análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de comunicação e de conteúdo. Conforme Bardin (2004) para ser realizada essa análise são propostas três etapas:

a) a primeira fase é a pré-análise que consiste na sistematização das ideias iniciais, estabelecendo indicadores para interpretar as informações coletadas;

b) A segunda é a exploração do material onde é a codificação dos recortes do texto separando em unidades de registro. A definição de codificação é a transformação, enumeração e agregação com base nas informações contextuais para representar características do conteúdo;

c) A terceira é o tratamento dos resultados, inferência e interpretação, esta consiste em captar os conteúdos para realizar as análises comparativas para ressaltar os aspectos considerados semelhantes e os diferentes.

Este processo baseia-se na transcrição completa dos dados coletados na entrevista e, assim posteriormente vai haver uma leitura dos resultados. Para Flick (2009) a análise de conteúdo, realizará a interpretação dos dados após a coleta e desenvolverá técnicas mais ou menos refinadas. Esta é umas das técnicas mais utilizadas no campo das pesquisas qualitativas.

Após ter realizado as análises, irá se construir um questionário através do programa Qualtrics para conseguir respostas de onde estão os problemas enfrentados pela empresa, para que se possamapresentar dados em forma escrita e também através de gráficos, de melhorias que possam ser aplicadas dentro da organização. Será utilizada a Técnica de análises de prioridades de MAUT que segundo Cristofari JR (2008) é a construção de uma estrutura de multi-atributos para ajustar as oportunidades de melhorias.

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

Neste capítulo, serão apresentados os principais elementos utilizados para o desenvolvimento deste trabalho. Será realizada uma associação entre a teoria e a prática. Onde se busca mostrar o método de pesquisa e os objetivos propostos pelo trabalho. Também visa identificar o conceito dos clientes jurídicos na prestação de serviço da Empresa Bioserv SMO. Após levantamento dos dados, será realizada a análise desses dados para que se consiga realizar um plano de ação de melhorias.

4.1 Descrições da empresa

Para este trabalho foi utilizado como espaço à empresa Bioserv SMO, uma microempresa do ramo de pesquisa clínica localizada no município de Passo Fundo no norte do Rio Grande do Sul. Voltada especialmente para as atividades de prestação de serviço em Pesquisa Clínica. A empresa foi fundada em Julho de 2008, com o objetivo de ser um centro de referência em Pesquisa Clínica.

Figura 2 - Organograma

A empresa conta com 14 colaboradores, sendo eles: 1 sócia-proprietária no cargo de gerência, 1 coordenadora de qualidade, 4 coordenadoras de estudos clínicos, 1 coordenadora de recrutamento, 4 assistente de pesquisa clínica, 1 técnica de laboratório, 1 recepcionista para os pacientes e 1 assistente administrativo, todos com formação técnica ou superior na área da saúde.

Conforme o regimento interno da Bioserv SMO (versão 30/01/2013), a missão, visão, princípios e valores da empresa estão apresentados no Quadro 2.

A empresa possui os seguintes departamentos: da direção, gerencia geral, administrativo/financeiro, departamento de pesquisa, qualidade, estoque, regulatório. A empresa possui processos de gestão como controle de horas para avaliação de qualidade, controle de finanças por projeto e geral, rendimento de processos e precificação, programa periódico de avaliação de desempenho dos colaboradores, e também um programa de marketing estratégico.

4.2 Fase Qualitativa

A Bioserv SMO é uma empresa de prestação de serviços em pesquisa clínica, que conduz estudos clínicos para instituições de pesquisa. Para este trabalho foi realizado uma entrevista com a gestora da empresa, com objetivo de adquirir informações relevantes de como funciona a instituição, desde como é a contratação dos serviços, escolha dos estudos clínicos, como é a condução dos estudos clínicos e os principais clientes.

A entrevista foi agendada com antecedência por e-mail com a gestora e a mesma marcou o encontro para dia 24 de março de 2016 às 17h na empresa Bioserv SMO. Foi solicitado permissão para gravar a entrevista para que nenhum dado importante fosse perdido. Após a entrevista todos os dados foram transcritos para melhor entendimento e interpretação. As perguntas utilizadas na entrevista estão no final deste trabalho. Anexo 1 no final deste trabalho.

Conforme roteiro da entrevista iniciou-se conversando sobre a contratação dos estudos clínicos e de como é feita a escolha. A gestora diz que os patrocinadores enviam um convite para avaliação de feasibility, para ver o potencial da empresa em realizar o projeto de pesquisa. Inicialmente a empresa Bioserv enviava folders, panfletos e flyers que continham informações do trabalho realizado pela empresa, atualmente isso não é mais necessário, pois o nome da empresa já está no banco de dados de praticamente todos os patrocinadores, sendo assim, eles encaminham automaticamente esses processos de feasibility, e questionários com novas possibilidades de estudos clínicos. É assinado um termo de confidencialidade, após isso é verificado a viabilidade e importância do projeto de pesquisa para ser realizada a sua execução.

quadro de funcionários, médicos com a especialidade necessária, estrutura e o principal o número de pacientes disponíveis para a execução do projeto de pesquisa. Além disso, é avaliado o retorno financeiro, pois muitas vezes esse projeto não trata benefícios financeiros para empresa, mas futuramente estará trazendo outros estudos, ou até mesmo é analisada a importância do projeto para a melhoria da qualidade da sociedade e também o aumento de informações para o HSVP.

Ao questionar sobre como é realizado o processo desde a escolha até o início das atividades, ela relata que é realizado em três momentos, a parte de feasibility, a parte de star up e a condução do projeto propriamente dito, como falado anteriormente a parte de feasibility é o processo de seleção, escolha do estudo. Após tem o processo de start up que é a aprovação regulatória do projeto de pesquisa no Brasil, e também a parte de avaliação contratual e a parte de orçamento, isso geralmente leva vários meses, por causa da lentidão da morosidade regulatória, é submetido ao comitê de ética em pesquisa, a CONEP e em paralelo com a submissão para ANVISA do projeto. Aguarda a aprovação, que demora em torno de 9 a 12 meses e, assim parte para terceira etapa que é a condução do estudo, é onde pode levar desde alguns meses até anos dependendo do desenho do protocolo, caso for um se é aquele protocolo que dirigido por eventos que só irá terminar quando atingir o número desejado pelo patrocinador, ou como é sugerido no protocolo de pesquisa, este pode ser rápido ou longo. Posteriormente, depois de realizado todo o projeto, fecham-se as pendencias e as atualizações regulatórias e encerra-se este projeto.

São três perfis de clientes: Hospital São Vicente de Paulo, os pacientes, patrocinadores que pode ser as CROs ou outras empresas patrocinadoras que são os laboratórios.

pede e a empresa se compromete é a uma forma de manter os clientes. Fazendo isso já ajuda a manter os clientes e mais as implantações de pretensão futura.

Conforme o serviço prestado, a gestora relata que a empresa atende as necessidades dos clientes em quase 99% dos estudos realizados, só não atende a necessidade quando o estudo não inclui pacientes novos ou não possui dados de qualidade, quando isso acontece é em estudos que possuem as mesmas deficiências em outras empresas que não seja a Bioserv SMO, mas não é uma exclusividade da empresa e sim de todos os centros recrutadores para este estudo em especifico. Pois a empresa inclui pacientes conforme a necessidade do patrocinador e possui dados com qualidade. Contudo, em todos os estudos a meta é a satisfação do cliente e a qualidade do estudo.

Conforme Quadro 3, a gestora explana os pontos fortes e os pontos fracos da empresa:

Quadro 3 – Pontos fortes e pontos fracos da empresa

4.3 DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE - QFD

Conforme tabela abaixo o questionário foi construído e solicitado aos respondentes que colocasse um grau de importância de cada bloco, sendo que não poderiam existir duas alternativas de igual valor. Após receber as respostas do questionário realizado, iniciou-se a análise para montagem da tabela com as matrizes, juntamente com a gestora e a coordenação de qualidade da empresa.

Segue abaixo Quadro 4 onde foi esboçado as perguntas realizadas com os monitores dos estudos clínicos:

Quadro 4 - Questionário fechado

4.3.1 Matriz de Qualidade

A matriz que inicia o método do desdobramento da função qualidade é a matriz da qualidade que contém os itens que compõem a qualidade demandada pelo cliente. A partir dos dados obtidos com a pesquisa realizada aos clientes da empresa, criou-se a matriz de qualidade relacionando os indicadores adquiridos para compor as características da qualidade demandada. A matriz da qualidade está disposta no Quadro 5.

Em função da qualidade demandada foram verificados indicadores de qualidade para servirem para as características de qualidade, estas características associadas são usadas para traduzir as demandas da qualidade dos serviços em requisitos técnicos e objetivos. Esta característica de qualidade é o que a empresa entrega para os clientes em que contém pelo menos um atributo de qualidade de demanda. As características da qualidade estão dispostas no Quadro 5.

Para mensurar a intensidade da relação entre os itens de qualidade demandada e as características da qualidade utilizou-se a escala de avaliação de Maut: 9 para expressar intensidade de relacionamento forte, 6 para média intensidade e 3 para intensidade fraca.

Para cada demanda da qualidade existe pelo menos uma característica que é o que a empresa entrega para atender a demanda, então características da qualidade é o que a empresa entrega para atender a demanda da qualidade. Conforme Ribeiro (2000) o QFD é formulado para obter vantagem competitiva no mercado para conquistar um melhor desenvolvimento de seus produtos e serviços, e assim fazer a junção das necessidades dos clientes a gestão da qualidade. Este método busca a necessidade do cliente e usa essa informação para transformar a entrega conforme o seu desejo.

Na coluna A do Quadro 5, mostra a qualidade demanda pelos clientes dispostas conforme bloco realizado para respostas. A coluna AB mostra que se a empresa garantir a qualidade da coluna A com a versus linha 1, ela garante a demanda da qualidade. Isso foi colocado conforme uma pontuação de 3, 6 ou 9 podendo utilizar uma pontuação de números variados de 1 até 9.

o atributo considerado mais importante (1° no ranking) é de Q4 – 2 – Qualidade adequada dos dados.

Conforme Figura 3 mostrado abaixo, a qualidade demandada apresenta os três indicadores mais importantes na percepção dos clientes onde em primeiro lugar fica a qualidade adequada dos dados, em segundo a credibilidade da empresa e em terceiro lugar a confiabilidade e garantia da qualidade ao longo do tempo. Em contra partida os três indicadores que não demonstraram uma importância acentuada em relação às outras foram excesso de trabalho por coordenadoras, setor de estoque, resolução de queries de cada estudo dentro do prazo estipulado pelo patrocinador.

Figura 3 - Qualidade Demandada

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Para realizar o cálculo da importância das características da qualidade, é utilizado o cálculo soma do produto. Para calcular essa soma considera-se a nota que a característica recebeu (3,6 ou 9) quanto ao atendimento da qualidade demandada. Este valor leva em consideração o valor da importância relativa da qualidade demandada. O qual foi determinado na pesquisa com os clientes. Para tornar a soma do produto um índice visível os resultados foram divididos por 10.

Foi utilizada a fórmula: IQj = IDI* x DQij Sendo:

IQj = Importância das característica da qualidade.

DQij= Intensidade do relacionamento entre os itens de qualidade demandada e características da qualidade.

Segue abaixo na Figura 4 a Importância da característica da qualidade, citando as características mais importantes que atendem a qualidade demandada. Isso acontece através do que a empresa espera oferecer para o cliente. No gráfico abaixo está disposto em primeiro lugar como item de maior importância a equipe toda comprometida em respeitar os protocolos, em segundo utilização de ferramenta de controle de tempo, para melhor suporte aos protocolos e em terceiro o bom atendimento.

Figura 4 - Importância das características da qualidade

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

43 Quadro 5 - Matriz da Qualidade

4.3.2 Matriz de Processos

A matriz de processos desdobra os processos dos serviços prestados e a importância da característica da qualidade. O objetivo é evidenciar os processos que estão associados com as características da qualidade demandada. Isso irá auxiliar na identificação de processos críticos para a qualidade do serviço, possibilitando a priorização dos processos a serem monitorados ou otimizados.

Para Akão (1995), o QFD busca transformar os requisitos dos consumidores em características da qualidade do produto ou serviço, e este desenvolvimento visa conseguir converter os requisitos do cliente em metas de projeto e pontos emergentes para garantir a qualidade a ser utilizada ao longo do trabalho na organização.

Para identificar todas as etapas que constituem os processos do serviço foi realizado o desdobramento da matriz. Isso auxiliara na análise e na segurança para que nenhum processo deixe de ser estudado. Essa avaliação na verificação do grau de relacionamento entre as etapas dos processos e das características da qualidade. Nesta matriz foi utilizada o mesma escala da matriz da qualidade. Onde a avaliação do relacionamento permite mensurar quais os processos que estão mais fortemente relacionado ao atendimento das características de qualidade, e logo após ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente.

A importância das etapas dos processos tem o objetivo de fornecer uma medida concreta para avaliar o quanto cada processo está associada à obtenção das características de qualidade, oportunizando a visualização dos processos de maior importância para a qualidade. Pois para que haja uma melhoria na qualidade final da prestação do serviço é necessário uma adequação dos processos a satisfação das características de qualidade. Conforme Anzanello (2009) as matrizes tem que se inter-relacionar estruturalmente, para que uma de sequência em outra.

Para calcular a importância dos processos é considerado (i) a intensidade dos relacionamentos entre uma determinada etapa e as características de qualidade e (ii) a importância definida para as características de qualidade. A fórmula utilizada para realizar este cálculo é:

IPi = IQj* x PQij (Formula 05) Onde:

IPi = importância dos serviços.

IQj* =índice de importância corrigido das características de qualidade.

Na Figura 5, mostra a importância dos processos realizados pela empresa, demonstrando como os serviços são apresentados e realizados dentro do que os clientes esperam. Em primeiro ficou a inserção dos dados na CRF, em segundo evitar desvios de protocolo e em terceiro ficou maior controle da equipe e dos processos administrativos.

Para melhor entendimento a Figura 5 mostra também que esses processos se consigam ser realizados pela empresa garantem a as características mais importantes da qualidade demandada. Sendo assim, a inserção dos dados na CRF, evitar desvios de protocolo, um maior controle da equipe e dos processos administrativos garante a o comprometimento em respeitar os protocolos e qualidade adequada dos dados.

Figura 5 - Importância dos processos

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

47 Quadro 6 - Matriz dos Serviços

Existem diversos fatores que trazem incertezas no planejamento de uma empresa de estudos clínicos, pois além de ser difícil a entrada de projetos no Brasil tem toda parte burocrática de aprovação dos órgãos competentes. E após conseguido a provação inicia-se a parte interna da empresa para a prestação de inicia-serviço adequada e as atividades inicia-serem realizadas com a qualidade que os patrocinadores esperam. Sendo assim os principais processos críticos dentro da empresa podem ser divididos em:

Processo de Site Feasibility: O Site Feasibility é o processo de estudo onde se verifica a viabilidade de uma nova pesquisa em uma instituição, onde o centro avalia se é possível adquirir o novo projeto, analisando a estrutura física e o potencial de inclusão de pacientes. As empresas patrocinadoras fazem avaliação semelhante a instituição e, sendo atendido todos os pré-requisitos, o centro é selecionado para a condução da pesquisa.

Processos Regulatórios (Start up): é a fase de submissão do projeto de pesquisa e o dossiê regulatório ás instituições de análise ética (CEP / CONEP) e técnica (ANVISA). E ainda é o momento de avaliação contratual e orçamentaria da pesquisa.

Estudos clínicos e monitoria: é a condução dos estudos clínicos propriamente ditos, com o recrutamento e acompanhamento dos pacientes. A instituição recebe avaliação periódica nos estudos clínicos de representantes dos patrocinadores (monitores) que verificam e asseguram a boa condução dos estudos, seguindo os protocolos e as boas práticas clínicas.

Processos Administrativos e financeiros de estudos clínicos: são os processos de gestão dos projetos, como administrativos, análise de indicadores de qualidade, eficiência e indicadores econômicos.

Com a identificação dos processos críticos através das matrizes do QFD, conforme está esboçado em meu referencial teórico, sugere-se fazer a aplicação da teoria das restrições que segundo Goldratt (1992), toda restrição identificada dentro da organização ela pode ser consertada facilmente, passando ponto a ponto da TOC, até que esteja fora da empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de conclusão de curso teve como tema principal a identificação dos pontos críticos de uma empresa de pesquisa clínica, que pudessem melhorar o serviço prestado pela empresa aos seus clientes. Conforme a revisão da literatura observou-se como a satisfação do cliente na qualidade do serviço prestado é essencial, pois é através disso que se define a comparação entre a percepção do serviço prestado e a expectativa que ele deseja. Dessa forma para Marshal Jr.(2010) qualidade é a ausência de falhas, é a adaptação de necessidades dos clientes em determinado serviço ou produto para proporcionar sua satisfação.

A partir dos resultados obtidos através da pesquisa e da observação, pode-se perceber a qualidade demandada e a sua importância desde o que o cliente necessita até o que a organização entrega para a ele. Após a realização das matrizes do QFD, foi obtido o levantamento e análise de informações sobre a qualidade demandada, sendo possível alcançar algumas conclusões positivas e que permitem a empresa tomar ações de melhorias em relação a inserção dos dados, comprometimento da equipe com os protocolos e em evitar desvios dos mesmos nos estudos clínicos, utilização de ferramentas de gestão de tempo e conseguir manter um controle na escolha dos estudos que o centro irá trabalhar.

Para que o objetivo principal deste estudo fosse atingido, fez-se necessário a utilização de três objetivos específicos. Com base na literatura e na aplicação de uma entrevista com a gestora da empresa e questionários aplicados aos patrocinadores que são os clientes, identificou-se os elementos da qualidade demanda por eles. Com isso conseguiu-se mensurar a qualidade demanda e após foi analisado a relação entre qualidade demandada, características da qualidade e os processos realizados na organização, isso se deu através do uso da ferramenta do QFD.

Existe também a avaliação para melhoramento de dados de qualidade na condução de pesquisas, este é um ponto crítico dentro da empresa, pois nele que são realizados a maioria dos processos, tanto com orientações com os pacientes, quanto com dados que são necessários entregar ao patrocinador. Para que se consiga ter sucesso nesta parte é preciso ter uma equipe bem treinada e atualizada com as normas de boas práticas clinicas e com os processos a ser realizado pelo protocolo de pesquisa.

Os indicadores de qualidade para centro é diminuir os prazos de entrega nos serviços prestados, bem como a inserção dos dados no sistema de cada protocolo, visando um bom desempenho e que este possa proporcionar que o centro venha a ser escolhido para outros estudos no futuro. Atingir e/ou ultrapassar as metas de recrutamento estabelecidas pelo patrocinador e assim conseguir ficar em uma melhor posição ranking nos estudos clínicos realizados no mundo.

Nota-se que esta pesquisa identificou e mensurou os elementos da qualidade demandada pelos clientes dos serviços de pesquisa clínica, para analise da relação entre qualidade demandada, características da qualidade e processos, sob a ótica do QFD. Isso possibilitou uma maior visibilidade do ponto que deve ser iniciado as melhorias dos processos. Com base neste estudo sugere-se que a empresa realize um planejamento estratégico com o uso das informações levantadas no estudo e considere a utilização dos preceitos da Teoria das Restrições para que se consiga alcançar os objetivos organizacionais esperados.

REFERÊNCIAS

ABREU, F. S. QDF - Desdobramento da função qualidade - Estruturando a satisfação do cliente. RAE-Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 37, n. 2, p.47-55, 1997.

ANVISA – AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITARIA. Manual de Boas Práticas Clínicas. Disponível em:

<http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/pesquisa/boaspraticas_americas.pdf>. Acesso em: 02 nov. 2015.

AKAO, Y. History of quality function deployment in Japan. In: The best on

quality. Hanser Publishers, 1990.

AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM, Editora Bookmam, São Paulo, 1997.

AKKARI, A. M. P. Proposição de um método de nivelamento de recursos a partir

de princípios da teoria das restrições para o planejamento operacional. Tese

(Doutorado em Engenharia de Construção Civil e Urbana) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009.

ALVES, A.; COGAN. S.; ALMEIDA. R. S. Utilizando o processo de raciocínio da

Teoria das restrições para a gestão de projetos de pesquisas e atividades científicas.

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Revista Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 5, n. 3. P. 161-178, Rio de Janeiro, 2010.

ANJOS, M. V. S.; COELHO, H. M.; ELIAS, S. J. B. Aplicação do sistema de

produção enxuta e da teoria das restrições numa indústria metalmecânica em Fortaleza-CE. XXXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba, 07 a

10 out. 2014.

ANZANELLO, M. J.; LEMOS, F. O.; ECHEVESTE, M. E. HENG, L. C. Aprimorando produtos orientados ao consumidor utilizando desdobramento da função qualidade (QFD) e previsão de demanda. Produto & Produção, v. 10, n. 2, p. 1-27, 2009. BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: 3. ed., Edições 70. 2004.

BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

BUZZI, E. M.; RIBEIRO, M. E. O.; CARLESSO, R. E. C. A Teoria das Restrições na

identificação de gargalos no setor produtivo: a indústria uniformes 1000 cores. Mato

Grosso, 2013.