SISTEMA DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS AULA 2

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DISCIPLINA:

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

AULA 2

Prof. Gil Fábio de Souza

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CONVERSA INICIAL

Olá! Seja bem-vindo à nossa segunda aula da disciplina de Sistema de Produção de Bens e Serviços! Nesta aula, teremos uma visão geral do planejamento da produção.

Em todo sistema produtivo, ao serem definidas suas estratégias, e com base nestas, suas metas, faz-se necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos a partir de tais planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar essas ações, permitindo a correção de prováveis desvios.

Ao final dessa aula você deverá ser capaz de:

 Conhecer como planejar as operações nas empresas (bens e serviços);

 Saber como reduzir custos e melhorar a lucratividade a partir da qualidade;

 Desenvolver maneiras de melhorar a produtividade a partir do planejamento;

 Saber utilizar a produtividade como estratégia de negócios;

 Desenvolver maneiras de melhorar a competitividade com base nos sistemas de produção e da cadeia de suprimentos.

Vamos à nossa aula!

CONTEXTUALIZANDO

Determinar o nível ótimo de produção para atender à demanda é fundamental para a eficiência e a eficácia do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). A falta de equilíbrio entre a capacidade e a demanda pode ter consequências desastrosas para a organização, tanto econômicas quanto em termos de qualidade. Nosso desafio, portanto, é harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva com o nível da demanda a ser atendida com o menor custo possível. Para isso, são fundamentais o planejamento e o controle da capacidade produtiva.

A efetiva utilização da capacidade produtiva depende de esforços constantes para redução do tempo improdutivo e aumento de disponibilidade, e

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a gestão da demanda depende de um processo consistente de previsão de vendas. Erros nesta área podem comprometer as operações e até mesmo inviabilizar alguns negócios, pois criam desequilíbrio.

Em nosso encontro de hoje, vamos abordar os seguintes temas fundamentais, tratando de:

1. Papel estratégico e objetivos da produção: estratégia de produção;

2. Natureza do planejamento;

3. Plano de produção e o plano-mestre;

4. Planejamento de capacidade e estoque;

5. Planejamento da cadeia de suprimentos.

PESQUISE

Vamos verificar o cenário atual das indústrias sobre os impactos da economia brasileira.

Acesse a revista Indústria no link a seguir e leia a matéria que está na página 13, “A Indústria em Números, no link <https://issuu.com/jtcomunicacao/docs/industria-29>.

Veremos como é importante atualizarmos o cenário em que vivemos!

TEMA 1 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

“A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.”

John L. Beckley

O departamento de Planejamento e Controle da Produção, como apoio, é responsável pela coordenação e pela aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.

Para Tubino (2009), o planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisão das empresas. O impacto dessas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das organizações no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

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A missão corporativa é a base de uma empresa, e a razão de sua existência

Fazem parte da ideia de missão corporativa a definição clara de qual é o seu negócio atual e de como ele deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Normalmente, ao se definir a missão, algumas questões devem ser levantadas, entre elas:

 Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?

 Qual a essência do negócio?

 Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando?

 Como nos propomos a atender às necessidades dos clientes?

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como esta deverá adquirir e priorizar os recursos no sentido de atender às reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais. A estratégia deverá ainda especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da corporação como um todo.

Figura 1 – Visão geral dos sistemas de produção

Missão

Estratégia corporativa

Estratégia competitiva

Estratégia funcional

Finanças Marketing Produção Plano financeiro Plano de marketing Plano de produção

Táticas

Operações financeiras Operações de marketing Operações de produção Fonte: Tubino, 2009.

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A estratégia competitiva (ou estratégia da unidade de negócios), propõe a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, a fim de suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha por uma determinada posição competitiva.

Figura 2 – Direcionamento da estratégia corporativa

Fonte: Tubino, 2009.

A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado.

Figura 3 – Dinâmica da estratégia competitiva

Há três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado. Observe:

A Missão

Estratégia Corporativa

Estratégia Competitiva

A

B

C

Benefícios para Clientes

Custos para Empresa

Margem de Lucro Volume de Vendas

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1. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isso praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas.

2. Na diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes.

3. A estratégia de focalização é aquela que a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência.

O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter:

1. a rivalidade entre as empresas concorrentes;

2. o poder de barganha dos clientes;

3. o poder de barganha dos fornecedores;

4. a ameaça de novos entrantes potenciais;

5. a ameaça de produtos substitutos.

A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis para a empresa. Definida a posição competitiva da empresa, pode- se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa questão.

“Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.” (Corrêa, Gianesi e Caon, 2007)

TEMA 2 – NATUREZA DO PLANEJAMENTO

Um bom planejamento da produção deve se preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.

Uma operação deve funcionar continuamente a partir da aplicação das quatro funções gerenciais: após o planejamento e a organização vem a execução e, em seguida, o controle (verificação/monitoramento dos resultados, para que se saiba se estão de acordo com o planejado). Com base nisso, observa-se:

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 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando;

 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações preventivas;

 Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e implementar ações corretivas, para que tais desvios não mais voltem a ocorrer.

 Qualquer operação produtiva requer planos e controle:

 Algumas são mais difíceis de planejar, especialmente as que têm um alto nível de imprevisibilidade;

 Outras são mais difíceis de controlar, como é o caso das que têm um alto grau de contato com os consumidores (pela natureza de suas operações e pela variabilidade que os consumidores possam impor a estas).

O planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento do futuro. Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer. É apenas uma declaração de intenção de que aconteça.

O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período de longo prazo, segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

Classificação dos Sistemas de Produção

Na teoria de administração da produção, há diferentes formas de classificar os sistemas produtivos. Por exemplo, segundo o grau de padronização dos produtos: produtos padronizados ou produtos sob medida, e segundo a natureza do produto (bens ou serviços).

De acordo com o tipo de operações que o produto sofre, pode-se classificar os sistemas produtivos em dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos (Tubino, 2009, p. 30).

Essa classificação está associada ao grau de padronização dos produtos e ao volume de produção demandada. Esses dois fatores são fundamentais para definir a estrutura básica de um sistema de produção. Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os processos conhecidos como discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados em lotes ou unidades,

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particularizando-os uns dos outros. Os processos discretos, em função da demanda para os quais se destinam, podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa para grandes demandas, processos repetitivos em lotes para demandas médias e processos por projeto ou sob encomenda para demandas unitárias ou muito pequenas. A Tabela 1 resume as principais características desses sistemas.

Tabela 1 – Classificação dos Sistema de Produção

Contínuo Repetitivo em massa

Repetitivo em lotes

Por projeto

Volume de produção Alto Alto Médio Baixo

Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Média Alta Alta

Qualificação da mão de obra Baixa Média Alta Alta

Layout Por produto Por produto Por processo Por processo

Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta

Lead times Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Lotes grandes Lotes médios Lotes unitários Fonte: Tubino, 2009.

A qualificação da mão de obra nos processos contínuos e repetitivos em massa (que convencionalmente é baixa), com a introdução da gestão participativa e da polivalência das funções produtivas, passou a ser alta em todas as situações produtivas.

Como exemplos padrão dessa classificação, temos que uma refinaria de petróleo ou uma geradora de energia elétrica possuem processos contínuos de fabricação; por sua vez, uma montadora de automóveis ou um fabricante de pisos cerâmicos possuem processos de produção em massa; uma fábrica de sapatos ou uma de componentes metal-mecânicos possuem processos repetitivos em lotes; e um estaleiro ou uma ferramentaria possuem processos por projeto ou sob encomenda.

Por que é importante identificar e entender as características dos diferentes tipos de sistemas produtivos? Sem dúvida, porque cada tipo de sistema produtivo se destina a atender determinadas características exigidas pelo mercado consumidor. Por exemplo, os clientes de eletrodomésticos esperam encontrar prontos para a venda em lojas especializadas uma geladeira ou um fogão com características de desempenho padronizadas, o que facilita a

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comparação entre as diferentes marcas disponíveis e faz do produto uma commodity.

Já uma cozinha industrial que necessite de um fogão de grande porte, não o encontrará à sua disposição no mercado com tanta facilidade, por isso terá de negociar preço, prazo e características técnicas do produto com alguns poucos fabricantes de fogões sob encomenda.

Planejar as atividades de uma empresa que fabrica produtos padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar o processo de produtos sob encomenda. No primeiro caso, pode-se iniciar a produção com base em uma previsão de vendas e seguir equilibrando as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob encomenda, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos padronizados, por se repetirem, são mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seu desempenho de forma mais eficiente do que com aqueles produtos que serão produzidos apenas uma vez.

O planejamento busca conciliar suprimento e demanda, ou seja, diz respeito ao gerenciamento das atividades da produção para satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores. Todo processo de planejamento requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade.

TEMA 3 – O PLANO DE PRODUÇÃO E PLANO-MESTRE DA PRODUÇÃO

A essência do planejamento da capacidade produtiva, portanto, é conciliar a capacidade com o nível de demanda que deverá ser satisfeito, conforme a previsão da demanda para o período em planejamento (Figura 4).

Figura 4 – Planejamento da capacidade

Fonte: Slack, 1997.

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Pensando assim, a previsão de demanda (vendas) tem uma influência muito grande sobre desde o planejamento de longo prazo (planejamento estratégico da produção), que gera o plano de produção, passando pelo planejamento de médio prazo (PMP) e chegando à programação da produção, no dia a dia (curto prazo), conforme se pode observar na Figura 5.

Figura 5 – Gestão da demanda

Fonte: Ritzman, 2004.

O objetivo é descobrir todas as necessidades de recursos para que se possa cumprir os planos de produção. Chamamos essa tarefa de estratégia de capacidade de longo prazo. O planejamento da capacidade servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários para atender à demanda prevista de bens materiais e/ou serviços. O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas (gestão da demanda) e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

Já o planejamento-mestre da produção consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados.

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Figura 6 – Visão geral do planejamento

Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais.

O planejamento-mestre é um plano operacional, parte de um plano amplo e abrangente (plano de produção) que é o plano de vendas e operações.

Programa-mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade. O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada.

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Figura 7 – Validação do PMP

Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma maneira, onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas ou no máximo meses, para produtos com ciclos produtivos longos. Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm contato mais direto com a manufatura.

Vamos verificar um exemplo com a empresa Unilever. Na biblioteca virtual do ÚNICO, acesse o seguinte livro: RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J., MALHOTRA, M. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall: 2009. Na página 434, leia o interessante texto sobre a multinacional Unilever.

TEMA 4 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE E ESTOQUES

Planejar é a essência da gestão: seja ela de produção, ou de qualquer outra função, como vendas e finanças. Isso é basicamente com um GPS (aquele aparelho que usamos em nosso carro que planeja uma rota para ser seguida).

Traçamos uma rota (planejamento) e depois, quando estamos guiando para direção indicada (execução), ele fica verificando (controle) se estamos seguindo a rota planejada. Caso não esteja acontecendo, ele recalcula a rota para nos colocar no caminho correto:

Planejamento-Mestre da Produção

Programação da Produção Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

PMP inicial

viável PMP final

Plano de Produção

não sim

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 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando;

 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações preventivas;

 Em caso de desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e implementar ações corretivas, para que tais desvios não voltem mais a ocorrer.

Como visto no tema anterior, as atividades de planejamento e controle buscam conciliar suprimento e demanda. O planejamento requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são necessárias:

1. Alocação de carga (carregamento): é a quantidade de trabalho alocado;

2. Sequenciamento de tarefas: quando uma tarefa chega ao centro de trabalho, que poderá executar diversas outras atividades, torna-se necessário tomar decisões quanto à ordem em que cada um será executado;

3. Programação: ao se determinar a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando devem terminar;

4. Programas: são declarações de volume (quanto) e tempo (horários/datas) familiares a muitos ambientes;

5. Monitoramento e controle da operação: ao criarmos um plano para a operação por meio do carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estão de fato ocorrendo (como vimos no exemplo do GPS).

A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume, espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Dizemos que um reservatório de água tem capacidade para 1.000 litros (ou 1 m³); um estacionamento tem capacidade para 150 automóveis; a capacidade de um teatro é de 2.500 espectadores, e assim por diante.

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Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à utilização dos ativos. Dessa maneira, se uma estação de tratamento de água (ETA) tem capacidade de produzir 100 litros por segundo, sua capacidade será de 216.000 litros/horas e a capacidade diária será de 12.960.000 litros/dia (ou 12.960 m³/dia); se um teatro tem capacidade para 500 pessoas para cada apresentação de 2 horas, logo sua capacidade diária será de até 6.000 pessoas por dia.

Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade máxima de operações realizadas em um espaço de tempo em condições normais de trabalho. Segundo Moreira (1993), capacidade refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser realizados em uma unidade produtiva em dado intervalo de tempo. Por exemplo, automóveis/dia, clientes/mês, calçados/hora etc.

Assim, a capacidade produtiva é função das variáveis:

 Volume ou quantidade (sapatos, cadeiras, peças, roupas etc.) – expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, caixas etc.;

 Tempo (hora, dia, semana, quinzena, mês, ano etc.).

Atingir o nível ideal da capacidade de produção para satisfazer a demanda (atual e futura) é uma condição fundamental da atividade de administração e controle da produção. O bom equilíbrio entre capacidade e demanda gera melhores resultados financeiros e clientes mais satisfeitos. Porém, atingir o equilíbrio envolve decisões que afetam toda a organização empresarial:

 Decisões sobre a capacidade impactam todos os outros processos da empresa;

 Todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o processo de planejamento;

 Cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas próprias microoperações para atender à função produção principal.

Pensando assim, a previsão de demanda (ou vendas) tem uma influência muito grande conforme se observamos na Figura 5.

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A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser entendida em quatro passos principais:

1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;

2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos;

3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família;

4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

TEMA 5 – PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Quando mencionamos armazenagem industrial, não podemos deixar de relacioná-la com o conceito de cadeia de suprimentos, que, segundo o autor Paulo Roberto Bertaglia (2006)

corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar- lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores.

Por meio da cadeia de suprimentos, as empresas se ligam a seus fornecedores e ao seu canal de distribuição, formando um conjunto de organizações que participam de um processo: o de atender às demandas de diferentes mercados. A gestão da cadeia de suprimentos é o planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente.

A Figura 8 elucida este tema, bem resumido, e amplia o conceito de comprar (ou obter), produzir e distribuir, do fornecedor ao consumidor, como sendo a conceituação fundamental da logística.

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Figura 8 – Modelo base da cadeia logística de Suprimentos

Fonte: Bertaglia, 2011.

A Figura 9 amplia o conceito, conforme os tipos de operações produtivas.

Figura 9 – Conceito da cadeia logística de suprimentos – Resumo

Fonte: Bertaglia, 2011.

Matéria-Prima Entrada de Matéria

Prima Saida Entrega Clientes

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O correto planejamento da cadeia de suprimentos inclui processos de negócios que planejam e gerenciam a demanda. A solução de métodos e ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional dessa cadeia, na qual estão as chaves para o crescimento e a melhoria do desempenho da empresa, como redução de custos de estoques e otimização de recursos e níveis de serviço do cliente para maior lucratividade.

O planejamento foca na otimização da cadeia, por meio de uma avaliação para ajudar a identificar a maturidade da demanda, e o desempenho dos objetivos do negócio, além de oferecer estratégias de longo prazo que abrangem infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia.

O conceito de obter/produzir/distribuir está alinhado com a base do Supply Chain Council (“Conselho da Cadeia de Suprimentos”, em tradução livre), que é uma entidade que desde 1996 vem desenvolvendo a gestão da cadeia de suprimentos no mundo.

Os componentes estratégicos da cadeia de suprimentos são:

 Integração: a integração está diretamente ligada à habilidade para integrar processos, que pode ser crítica para o bom desempenho da logística global. A busca da integração abrange a cadeia de suprimentos, a tecnologia de informação, a padronização, a simplificação dos processos etc., e é uma das maiores tendências nas transações de empresas com operações internacionais.

 Velocidade: para ter um gerenciamento efetivo, a organização deve considerar a coordenação de todas as diferentes partes da cadeia o mais rápido possível sem perder a qualidade ou a satisfação do cliente. A velocidade em cada uma dessas atividades é a chave para o sucesso da cadeia de suprimentos.

 Flexibilidade: em um cenário cada vez mais dinâmico, torna-se fundamental que a arquitetura da cadeia seja capaz de responder de maneira rápida e eficiente às mudanças do mercado. A flexibilidade proporciona o atingimento de um alto grau de coordenação para mudança, sendo a resposta competitiva da rede que a compõe para a dinâmica de fornecimento e demanda.

 Qualidade do serviço: a boa gestão da cadeia de suprimentos está associada à qualidade na entrega dos produtos aos clientes, aos serviços

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agregados oferecidos, ao atendimento nos momentos de venda e de pós- venda e à boa relação custo-benefício, todos fatores que fortalecem o principal valor de uma organização da área de varejo, ou seja, sua confiabilidade.

 Custo: para se manterem competitivas, as companhias precisam sempre continuar aprimorando sua eficiência por intermédio de menores gastos com estoques.

Os componentes operacionais da cadeia de suprimentos são definidos como: compras/obtenção, programação da produção, processamento de pedidos, gerenciamento de estoque, transportes e armazenagem. Estes serão analisados com mais detalhes na etapa de controle.

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de Suprimentos), acesse:

<http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/about-apics-scc>.

TROCANDO IDEIAS

 No link a seguir você poderá ver a evolução da logística:

<http://www.portaldalogistica.com.br/2012/04/evolucao-da- logistica.html>.

 Acesse o link <https://issuu.com/jurandir_peinado/docs/capitulo5> e leia as páginas 3 a 5 do Capítulo 5 – Planejamento da Capacidade de Produção.

NA PRÁTICA

Programa-Mestre de Produção

Os estoques projetados são dados por:

ESTOQUE PROJ. =

(ESTOQUE INICIAL PMP + RECEBIMENTOS PROG.) - DEMANDA CONFIRMADA

Complete os dados do programa-mestre de produção para o produto apresentado na tabela abaixo, segundo duas políticas, 1 e 2.

 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta.

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Opção 1 – Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades

Setembro Outubro Novembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40

Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0

Recebimentos

programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques

projetados 10

PMP

Semana Estoque Inicial

Recebimentos

Programados Demanda Estoque antes

do PMP PMP Estoque Final

1 10 0 35 -25

2 75 100 35 140

3 140 0 35 105

4 105 0 35 70

1 70 0 40 30

2 30 0 40 -10

3 90 0 50 40

4 40 0 50 -10

1 90 0 45 45

2 45 0 45 0

3 100 0 40 60

4 60 0 40 20

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Respostas esperadas:

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recebimentos

programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques

projetados 10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20

PMP 100 100 100 100

Recebimentos

Programados Demanda Estoque

antes do PMP PMP Estoque Final

1 10 0 35 -25 100 75

2 75 100 35 140 0 140

3 140 0 35 105 0 105

4 105 0 35 70 0 70

1 70 0 40 30 0 30

2 30 0 40 -10 100 90

3 90 0 50 40 0 40

4 40 0 50 -10 100 90

1 90 0 45 45 0 45

2 45 0 45 0 100 100

3 100 0 40 60 0 60

4 60 0 40 20 0 20

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Opção 2 – Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recebimentos programados

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques projetados PMP

Recebimentos

do PMP PMP Estoque Final

1 10 0 35 -25

2 0 100 35 65

3 65 0 35 30

4 30 0 35 -5

1 0 0 40 -40

2 0 0 40 -40

3 0 0 50 -50

4 0 0 50 -50

1 0 0 45 -45

2 0 0 45 -45

3 0 0 40 -40

4 0 0 40 -40

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Respostas esperadas:

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recebimentos

programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques

projetados 10 0 65 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMP 25 5 40 40 50 50 45 45 40 40

Recebimentos

do PMP PMP Estoque

Final

1 10 0 35 -25 25 0

2 0 100 35 65 0 65

3 65 0 35 30 0 30

4 30 0 35 -5 5 0

1 0 0 40 -40 40 0

2 0 0 40 -40 40 0

3 0 0 50 -50 50 0

4 0 0 50 -50 50 0

1 0 0 45 -45 45 0

2 0 0 45 -45 45 0

3 0 0 40 -40 40 0

4 0 0 40 -40 40 0

Planejamento de capacidade

A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser entendida nestes passos principais:

1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;

2. Obter o padrão de consumo: horas/unidade de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos;

3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família;

4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

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Vamos fazer um exercício. Considere que uma linha de produtos passa por quatro departamentos (ou unidades fabris), consumindo:

 0,3 horas por unidade no departamento 1;

 0,2 horas por unidade no departamento 2;

 0,6 horas por unidade no departamento 3; e

 0,4 horas no departamento 4.

Vamos, então, determinar a capacidade produtiva necessária para o atendimento de cada uma das três alternativas de plano de produção, sendo estas apresentadas abaixo.

 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta.

Padrões de consumo em horas por unidade (h/unid.)

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4

Família 0,3 0,2 0,6 0,4

1. Plano de produção da 1^a alternativa: demanda em quantidade de itens:

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.

Família 400 400 400 400

 Total das cargas de trabalho em horas:

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total Departamento 1

Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Total

Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas)

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total

Departamento 1 120 120 120 120 480

Departamento 2 80 80 80 80 320

Departamento 3 240 240 240 240 960

Departamento 4 160 160 160 160 640

Total 600 600 600 600 2400

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24

2. Plano de produção da 2^a alternativa: demanda em quantidade de itens

Família 400 400 400 500

 Total das cargas de trabalho em horas

Departamento 1 120 120 120 150 510

Departamento 2 80 80 80 100 340

Departamento 3 240 240 240 300 1020

Departamento 4 160 160 160 200 680

Total 600 600 600 750 2550

3. Plano de produção da 3^a alternativa: demanda em quantidade de itens

Família 500 400 400 450

 Total das cargas de trabalho em horas

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25

Departamento 1 150 120 120 135 525

Departamento 2 100 80 80 90 350

Departamento 3 300 240 240 270 1050

Departamento 4 200 160 160 180 700

Total 750 600 600 675 2625

FINALIZANDO

Podemos, assim, analisar alguns pontos importantes com base no que foi apresentado nesta aula, indicando que dentre os fatores que podem tornar mais complexos os sistemas de planejamento da produção, estão as diversas formas de classificação dos sistemas produtivos, o grau de padronização dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos.

O tipo de processo também define a complexidade dos sistemas de planejamento e controle da produção: os processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais facilmente administrados que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo produtivo, uniforme.

O fato de um produto ser um bem ou um serviço também influi na complexidade do sistema de planejamento e controle da produção. Bens são tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas que recebem matérias- primas e as transformam dentro de padrões previsíveis; consequentemente seu planejamento é mais consistente. A operação de serviços, por sua vez, envolve a participação de pessoas, por natureza mais difíceis de serem padronizadas.

O correto gerenciamento da cadeia de suprimentos não consiste apenas na entrega do produto a tempo, mas também na redução do custo, na possibilidade de planejamento e avaliação da demanda em relação ao estoque da empresa, bem como expor os meios de transportes mais conhecidos e quais seriam viáveis.

Até a próxima aula!

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REFERÊNCIAS

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.

São Paulo: Saraiva, 2006.

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços.

São Paulo: Atlas, 1994.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2009.