INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Texto

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ENRIQUECENDO O CAPITAL INTELECTUAL

Por: Márcia Valéria Vianna Navarro

Orientador Profª. Adélia Araujo

Rio de Janeiro 2010

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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ENRIQUECENDO O CAPITAL INTELECTUAL

Apresentação de monografia ao Instituto a Vez do Mestre como requisito para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Márcia Valéria Vianna Navarro

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AGRADECIMENTOS

Aos professores e amigos de curso, que muito me incentivaram a não desistir.

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DEDICATÓRIA

Ao meu marido, que tanto me incentivou e não chegou a me ver concluir mais este projeto.

À minha querida filha, que sempre me ajuda a seguir em frente.

A Deus, que me dá forças para ultrapassar as dificuldades .

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RESUMO

Na sociedade do Conhecimento, o uso da informação correta no momento certo passou a ser um grande diferencial competitivo. Neste sentido, as Universidades Corporativas tem surgido como um elemento que impele e dissemina o conhecimento organizacional. Em grande parte devido as modificações mundiais, em função da tecnologia e da globalização, as Universidades Corporativas estão causando um impacto na função de treinamento e desenvolvimento humano das organizações, desta forma, tornando a responsabilidade do desenvolvimento e da educação dos funcionários, das próprias organizações. O objetivo deste trabalho é mostrar a importância do capital intelectual nas organizações, sobre o conhecimento nas organizações e como as Universidades Corporativas podem surgir como uma alternativa para a geração de conhecimento dentro da empresa e aumentar a vantagem competitiva.

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METODOLOGIA

O trabalho tem como foco as Universidades Corporativas, numa pesquisa de caráter exploratório, tendo como fonte de coleta de dados bibliográficos disponíveis sobre o tema proposto, publicados no Brasil, nas áreas de Administração e Gestão de Recursos Humanos, tendo também como fonte de pesquisa os trabalhos disponíveis na WEB e artigos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – Educação Corporativa e Universidade Corporativa: identificando osconceitos 10

CAPÍTULO II – Universidade corporativa: Princípios e diretrizes 13

CAPÍTULO III – Universidade Corporativa: Processo de implantação e casos de sucesso 20

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

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INTRODUÇÃO

O trabalho vem demonstrar como as Universidades Corporativas contribuem para o desenvolvimento do capital intelectual.

O assunto é importante de ser estudado pelo fato de que a educação interessa a todos os setores, principalmente em época de enorme competitividade entre as organizações.

A informação e o conhecimento são as principais armas empresariais na atualidade, pois através destes é que se aumenta o capital intelectual, o qual é intangível e muito mais valioso do que qualquer outro bem devido ao fato de ser utilizado para gerar riqueza.

Assim, as Universidades Corporativas se tornam importante vantagem competitiva das organizações por incrementar programas diretamente relacionados ao trabalho a ser desenvolvido, por promover aprendizagem contínua dos seus colaboradores, por atrair talentos para a corporação, desenvolver futuros líderes, mostrar para os funcionários o seu valor e ser um lugar para explorar novos conceitos e ideias para o negócio.

Atualmente, é exigido, dos profissionais, aprendizado contínuo, pois se nada estiverem aprendendo, dificilmente terão novas e boas ideias. Desta forma, as Universidades Corporativas possam ser um instrumento viabilizado de uma base humana para sustentar o desenvolvimento estratégico das empresas.

Os objetivos deste trabalho são o de analisar como a educação corporativa estimula o desenvolvimento do capital intelectual das organizações, descrever os conceitos de educação corporativa e capital intelectual, apresentar os princípios de educação corporativa e os processos de implantação das mesmas e identificar práticas e ferramentas de educação corporativa de sucesso.

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Com a criação das Universidades Corporativas, os colaboradores adquirem, em tempo reduzido, o conhecimento necessário para o desenvolvimento de suas funções dentro das organizações, mantendo uma aprendizagem continuada, aumentando sua capacidade intelectual e maximizando a vantagem competitiva da organização.

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CAPÍTULO I

Educação Corporativa e Universidade Corporativa:

identificando os conceitos

Para que se possa entender a importância da implantação das universidades corporativas nas organizações, é preciso que conceitos sejam descritos, como veremos neste capítulo. Aqui serão apresentados conceitos de universidade corporativa, educação corporativa, capital intelectual e conhecimento segundo a visão de autores conceituados na área.

1.1 – Conceito de Universidade Corporativa

Para Eboli (2004, p. 48) a Universidade Corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Dessa forma, a universidade corporativa evidencia-se como uma mudança significativa em relação ao ultrapassado centro de T&D.

As organizações que aplicam os princípios inerentes à Universidade Corporativa estão criando um sistema de aprendizagem contínua.

Segundo Meister (1999, p. 8), universidade corporativa é um guarda chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, professores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização.

Segundo Pereira (2003) as Universidades Corporativas são o modelo mais usual da Educação Corporativa e devem ser “ L como uma membrana que deve permear toda a organização e dela fazer parteL”.

Allen (2002) propõe uma das melhores definições do que deve ser uma Universidade Corporativa: “Uma entidade educacional que se torna um instrumento estratégico. Desenhada para assistir a sua organização (mantenedora) a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem

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uma cultura de aprendizagem individual e organizacional, e que levem ao conhecimento e à sabedoria”.

Verifica-se que todas as definições enfatizam a função da universidade corporativa como instrumento de desenvolvimento de pessoas, visando o alcance de metas e estratégias organizacionais.

1.2 – Conceito de Capital Intelectual

De acordo com Ricardo A. P. Xavier (1998, p. 9),capital intelectual nada mais é do que o conjunto dos conhecimentos e informações possuídos por uma pessoa ou instituição e colocado ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos.

Para Stewart (1998, XIII), o capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e acumulados de uma empresa inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para a missão da empresa.

1.3 – Conceito de Conhecimento

Eboli (2004) coloca o conhecimento como fonte de vantagem competitiva para as empresas que visam um desenvolvimento sustentável.

O conhecimento, segundo Bresciani (1999) é consequência de um processo complexo, subjetivo, relacionado aos valores do indivíduo e de seu ambiente cultural e surge de muitos fluxos de informação provenientes destes dois elementos, do fluxo de informação e da rede de comunicação, que caracterizam juntos o formato da cultura organizacional.

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O conhecimento tornou-se recurso econômico proeminente, mais importante do que matéria-prima e muitas vezes mais importante do que o dinheiro. O conhecimento está no ser humano, que diante dessa nova visão competitiva, começa a ser encarado como parceiro na organização.

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4 - Conceito de Educação Corporativa

Entende-se como Educação Corporativa todas as atividades realizadas para modelar, difundir e aplicar conceitos, teorias e todo tipo de conhecimento, no contexto de uma organização, e entre os membros dessa organização, outras organizações que interagem com a primeira, diferentes públicos relacionados e membros da comunidade impactada pela organização em questão, com o propósito de tornar tal organização mais capacitada para alcançar seus objetivos.(Maria C. T. Christóvão, 2008)

A educação corporativa pode ser entendida como um conjunto de ações que visam desenvolver conhecimentos, habilidades e competências alinhadas ao interesse estratégico da organização e que, por esse fator, são capazes de aumentar o potencial competitivo da mesma (Martins, 2005).

Para Meister (1999), educação corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano, compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização, dela própria e da sociedade, com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização.

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De acordo com os autores acima, pode-se determinar que as organizações estão cada vez mais conscientes da necessidade de atuarem no setor de educação a fim de assegurar a própria sobrevivência no futuro, já que há uma redução radical no prazo de validade do conhecimento e não se pode depender das instituições de ensino para desenvolvimento da força de trabalho.

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CAPÍTULO II

Universidade corporativa: Princípios e diretrizes

Neste capítulo serão apresentadas as formas de se implantar universidades corporativas corretamente e com total sucesso. Será dividido na apresentação de diretrizes para a criação das UC’s e os princípios que devem nortear as mesmas.

2.1 – Diretrizes para criação de Universidades Corporativas

“As Universidades Corporativas de sucesso no mundo, segundo Dermeval, adotam como princípio as seguintes diretrizes:

ü Forte compromisso da administração sênior com o desenvolvimento e a educação da força de trabalho;

ü A estratégia empresarial da organização dirige a estrutura da UC;

ü As experiências de aprendizagem da UC são distintas dos processos tradicionais de RH;

ü Funcionam como centro de lucros e não de custos;

ü Desenvolvem sistemas de aprendizagem totalmente fundamentados na missão, valores e na cultura da organização;

ü Todas as unidades da organização, em todos os seus níveis tem consciência da importância da UC;

ü Possuem estrito relacionamento com universidades tradicionais;

ü Consideram a UC como uma ferramenta poderosa para criação e administração do capital intelectual da empresa;

ü Para implementar novas tecnologias, a UC faz um exame minucioso das necessidades d organização, para somente depois transformá- las em ações de aprendizagem;

ü Reúne as melhores práticas de administração e disponibiliza para todos os empregados;

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ü Monitora o ambiente empresarial, trazendo informações relevantes para dentro da organização”. (Ana C. A. da Costa, 2001, p. 18-19)

Para Eboli (2004, p.48), “o objetivo principal das UC’s é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios.

De modo geral, os projetos de UC enfatizam as seguintes metas globais:

ü Difundir a ideia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas;

ü Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento;

ü Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;

ü Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e felicidade pessoal.”

Para Meister (1999, p.30,31), “dez objetivos e princípios bastante claros constituem a base do poder que as universidades corporativas tem no sentido de mobilizar os funcionários para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global. Essas metas são:

ü Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;

ü Considerar o modelo da Universidade Corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;

ü Elaborar um currículo que incorpore os três C’s: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;

ü Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã;

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ü Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;

ü Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;

ü Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o

“autofinanciamento” pelas unidades de negócio;

ü Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;

ü Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;

ü Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

Observa-se que os três autores enfatizam a necessidade de se valorizar cada vez mais o capital intelectual com a educação contínua dos colaboradores como forma de se obter vantagem competitiva.

2.2 – Princípios da Universidade Corporativa segundo Eboli

Conforme descrito por Eboli (2004, p.57-58), princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um sistema de educação corporativa bem-sucedido. São os princípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade. Para que a estratégia se torne realidade, é necessário fazer escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos processos e do modelo de gestão empresarial (em especial o modelo de gestão de pessoas por competências), as quais favoreçam escolhas pessoais que transformem esses princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, capazes de gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégia definida.

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Ou seja, as práticas são as escolhas organizacionais que permitem transformar as escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais (competências humanas).

Essa diferenciação permitiu Eboli definir os sete princípios de sucesso de um sistema de educação corporativa.

Princípio nº 1: Competitividade

“Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando, assim, sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da implantação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas empresariais e humanas.” (Eboli, 2004, p.59)

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Práticas:

ü Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação;

ü Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio;

ü Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências;

ü Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.

Para que haja sucesso entre o desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócios, o projeto de educação corporativa deve observar atentamente a identificação, a formação de a mobilização ao negócio, aumentando, assim, a vantagem competitiva.

Princípio nº 2: Perpetuidade

“Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.” (Eboli, 2004, p. 59)

Práticas:

ü Ser veículo de disseminação da cultura empresarial;

ü Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.

A educação corporativa deve cumprir o papel de veículo de reunião e propagação de uma cultura empresarial de competência e resultado, dando apoio aos talentos internos e externos no processo de obtenção das competências humanas que irão agregar valor ao negócio, gerando resultado para a empresa, clientes, acionistas e comunidade.

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Princípio nº 3: Conectividade

“Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.” (Eboli, 2004, p. 59)

Práticas:

ü Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando o público interno e externo;

ü Implantar o modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências;

ü Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento;

ü Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento.

O desafio para as empresas efetivamente competitivas não é mais apenas produzir bens e serviços, mas desenvolver atividades que produzam soluções não só para clientes e consumidores, mas para toda a cadeia de valor.

Princípio nº 4: Disponibilidade

“Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e lugar.” (Eboli, 2004, p. 59)

Práticas:

ü Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação;

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ü Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia);

ü Implantar múltiplas e processos de aprendizagem que favoreçam a

“aprendizagem em qualquer hora e lugar”.

As UC’s devem ajudar a propagar o conhecimento, independente de ser num espaço físico ou virtual, estando sempre disponível, melhorando o desempenho das pessoas através de treinamentos, capacitando os profissionais a assumir novas e futuras posições na carreira e formar a pessoa para vida e para o mundo num alcance de longo prazo.

Princípio nº 5: Cidadania

“Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la e de atuar por postura ética e socialmente responsável.” (Eboli, 2004, p. 59)

Práticas:

ü Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais;

ü Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:

• A formação de atores sociais dentro e fora da empresa;

• A construção social do conhecimento organizacional.

O mundo empresarial, cada vez mais preocupado com o tema cidadania, se sente estimulado a adotar posturas firmes e inovadoras diante de questões relacionadas à ética e à responsabilidade social, imprimindo qualidade superior na relação empresa-sociedade.

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Princípio nº 6: Parceria

“Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).” (Eboli, 2004, p.

59) Práticas:

ü Parcerias Internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à aprendizagem;

ü Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior.

As melhores práticas empresariais torna clara a importância dos líderes e gestores assumirem seu papel de educadores. É primordial que eles se envolvam e se responsabilizem pela aprendizagem e educação de suas equipes e se envolvam com todo o sistema. Mais uma vez o papel dos líderes é vital, cujo modelo deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.

Princípio nº 7: Sustentabilidade

“Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável.” (Eboli, 2004, p. 59)

Práticas:

ü Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio;

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ü Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do negócio;

ü Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

É importante que uma UC tenha orçamento próprio e autossustentável e uma dependência cada vez menor da alocação de orçamento da empresa. Isso diminui as fraquezas ligadas a um projeto dessa natureza e faz com que o sistema de educação seja realmente continuo, permanente e estratégico.

Quanto ao sistema métrico há necessidade de parceria com a gerência e um vínculo com as necessidades do negócio. Uma vez definida a meta, os clientes internos e externos devem responder o que as pessoas precisam fazer mais, melhor e diferentemente para atingir tal objetivo.

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CAPÍTULO III

Universidade Corporativa: Processo de implantação e casos de sucesso

Aqui se busca demonstrar os motivos pelos quais as empresas buscam as Universidades Corporativas e casos de empresas que as implantaram e obtiveram sucesso.

3.1 – Dez Componentes Fundamentais

De acordo com Marisa Eboli (1999), as empresas buscam a Universidade Corporativa basicamente por três motivos:

ü Valores: os executivos acreditam que conhecimento, habilidades e competências compõem a base competitiva futura de seus negócios através da criação das UC’s que intensificarão o desenvolvimento de seus colaboradores nessas áreas;

ü Imagem externa: causa uma ótima impressão aos clientes ou sócios, pois além de colaboradores da própria empresa serem treinadas na sua própria “universidade”, estas oportunidades são estendidas aos seus clientes e fornecedores;

ü Imagem interna: o grupo de treinamento responsável pela transição para a Universidade Corporativa busca obter recursos e reconhecimento, pois, na nova situação, eles se reportam diretamente ao presidente da organização. O gerente de treinamento assume então o papel de

“reitora”.

Conforme Meister (1999), o lançamento de uma UC é interativo; passa por várias fases, sendo que cada uma delas gera outra e dura em média 18 meses.

Não adianta pular etapas porque apenas irá criar ilusão de velocidade, sem

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produzir um resultado final que permita à empresa a capacidade de aprendizado de seu pessoal.

Na sequência a autora apresenta dez componentes fundamentais, necessários para o sucesso da construção das UC’s:

1- Formar um sistema de controle: Para Meister (1999), não podemos considerar só os apoios fortes e visíveis da cúpula, mas também é necessária uma coalizão entre os gerentes, para dar ao esforço um mínimo e massa nos estágios iniciais. O líder da equipe precisa aprender a trabalhar com aqueles que querem realmente participar, agradecer aos outros, mas não permitir que eles diminuam sua energia.

Depois que a organização decide que precisa de uma estrutura de controle, a próxima etapa é analisar e definir o papel e a responsabilidade desse órgão. O ideal é que o tipo de estrutura de controle vincule as principais estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Basicamente, o sistema controlador oferece quatro papéis- chave:

- Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras;

- Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais;

-Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes;

- Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem.

2- Criar uma visão: Alguns departamentos de treinamento “acreditam cegamente que devem ser totalmente responsáveis pela criação de visão, pelo instrumento de formação da instituição e tudo mais”

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(Meister,1999, p.70). No entanto, para ter sucesso, o órgão controlador precisa ter um papel importante no processo de visualização. O chefe do centro de treinamento certamente pode elaborar um instrumento de formação da instituição para ser levado à reunião do conselho, mas é responsabilidade de todo o órgão controlador decidir sobre a versão final.

A declaração de visão deve ser inspiradora, memorizável, concisa, confiável e também deve evoluir.

3- Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos: A Universidade Corporativa, no início, precisa definir o que pretende alcançar com suas operações, qual o público alvo e quais programas devem ser oferecidos. A ideia por trás dessa abordagem é que a empresa não é uma entidade independente onde, para ter sucesso, tem de treinar todos os elementos-chave da cadeia de valor ou, pelo menos, envolver clientes e fornecedores e comunicar-lhes suas estratégias . Ao mesmo tempo em que as UC’s enfrentam a imposição da independência financeira, elas estão explorando o licenciamento de programas avançados de treinamento e usando esses fundos para suplementar o orçamento da educação corporativa.

4- Criar uma Organização: Quando se fala sobre a Universidade Corporativa surge um questionamento se todo o treinamento ficará a cargo de uma só supervisão. A autora apresenta um exemplo das funções que são bem desempenhadas quando centralizadas e das que funcionam assim quando descentralizadas. “O critério para decidir o que centralizar e o que descentralizar é determinar onde são obtidas as maiores eficiências de custo sem que se perca o vínculo entre a aprendizagem do funcionário e as metas da empresa. A resposta quase sempre está em centralizar as funções estratégicas da educação do

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funcionário: definir a filosofia de aprendizagem, o controle geral, o desenvolvimento do projeto, o registro, a administração, a avaliação e o marketing e deixar a responsabilidade pela apresentação para cada local e/ou região.” (Meister, 1999, p.73)

5- Identificar interessados: Um dos aspectos que distingue uma Universidade Corporativa do departamento tradicional de treinamento é a amplitude do público-alvo que ela atende; inclui toda a cadeia de valor – não apenas funcionários, mas também fornecedores em um extremo e clientes no outro, passando por todo seu grupamento de parceiros.

Com a evolução das universidades corporativas ao longo do tempo, elas reavaliam as partes interessadas e quase sempre mudam o público-alvo original. Uma vez determinada a clientela-alvo da sua universidade corporativa, a próxima missão é identificar as necessidades do cliente e enfocar aquelas que darão à universidade maior projeção. (Meister, 1999.

p.74/75)

6- Criar produtos e serviços: Quando estiverem claros quais as qualificações, o conhecimento e as competências que a empresa exigirá no futuro, a próxima tarefa será desenvolver um modelo de soluções de aprendizagem.

Não basta oferecer cursos tradicionais de treinamento e acreditar que o aprendizado ocorre simplesmente porque as pessoas são colocadas juntas numa sala de aula. É importante determinar o que será aprendido, quais as qualificações específicas necessárias ao sucesso futuro, como a aprendizagem ocorrerá e como melhor aproveitar os métodos, tecnologias e o ambiente em que a aprendizagem ocorrerá

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7- Selecionar parceiros de aprendizagem: “Uma vez criado o modelo de aprendizagem, a próxima etapa será selecionar parceiros, que vão desde fornecedores de treinamento, consultores e instituições de educação superior até empresas de educação com fins lucrativos. (...) Devido ao fato de a tarefa de atualizar continuamente a base de conhecimento dos funcionários ser tão formidável, as universidades corporativas estão juntando forças com as universidades convencionais e com os mais diferentes parceiros par integrar as metas de cada funcionário, da organização e da instituição educacional em uma parceria benéfica para todos os três.” (Meister, 1999, p. 77)

8- Esboçar uma estratégia de tecnologia: As empresas, normalmente após a meios de aprendizagem. No entanto, é importante considerar as opções de apresentação logo no início da fase de projeto.

Analisando a variedade de tecnologias usadas pelas empresas, há a necessidade de um compromisso com o uso da combinação dessas tecnologias para haver a distribuição da aprendizagem por toda a organização.

9- Criar um sistema de avaliação: “O principal objetivo do lançamento de uma universidade corporativa é institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, vinculada às mais importantes estratégias empresariais. Esse é um desafio significativo para um gerente tradicional de treinamento e desenvolvimento, que normalmente mede o sucesso de seus programas elaborando um catálogo de cursos, construindo dependências de treinamento, ou somando o número de horas de treinamento concluídas em determinado ano. Hoje, o novo diretor de aprendizagem precisa criar experiências de aprendizagem incorporadas

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ao trabalho, que atendam a necessidades empresariais vitais e resultem em melhor desempenho no trabalho.” (Meister, 1999. P.79)

Quase sempre os resultados do treinamento são medidos pelo número de horas de treinamento e pela porcentagem de receita gasta em treinamento.

Apesar desses indicadores serem importantes, eles medem apenas o investimento em treinamento e não o que produziu. A avaliação dos universidade corporativa, mesmo mito tempo depois de aposentado ou seu

“patrocinador”.

10- Comunicar... Comunicar... Comunicar: A comunicação dentro das organizações de modo geral não é fácil e, em se tratando de informações sobre universidade corporativa e o seu papel dentro das organizações, a comunicação deve responder a algumas questões básicas.

Também como apoio, é aconselhável que os membros do conselho sejam o primeiro alvo da comunicação, pois desenvolverão o papel de multiplicadores.

É imprescindível considerar a universidade corporativa como um produto.

Dessa forma, devem-se criar veículos marcantes de comunicação, o que significa desenvolver na mente de seus clientes um benefício motivador que só ela poderia proporcionar, como por exemplo: “mudando e moldando o modo como a empresa aprende”. Com o tempo, esse posicionamento se transforma em logomarca, tornando-se todo o material de comunicação. É o marketing contribuindo para o desenvolvimento da Universidade. Além de fazer propaganda, divulgar o sucesso da universidade corporativa, tanto para clientes internos quanto para os participantes externos, é fundamental.

Os clientes não são apenas as pessoas que participam do treinamento, mas também os patrocinadores, supervisores que aprovam a sua participação.

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Por isso eles precisam saber o que a instituição está fazendo e com está influenciando o desempenho do trabalho.

Dez perguntas frequentes sobre o lançamento de uma Universidade Corporativa

• O que é uma Universidade Corporativa?

• Por que a aprendizagem é importante para a nossa empresa?

• Onde ocorrerá a aprendizagem da Universidade Corporativa?

• Que tipos de programa estarão disponíveis através da Universidade Corporativa?

• Em que a Universidade Corporativa será diferente do Departamento de Treinamento da nossa empresa?

• Quem pagará pelos programas apresentados no catálogo da Universidade Corporativa?

• Quando a Universidade estará operacional?

• Quem estará a cargo da Universidade Corporativa?

• Como faço a minha matrícula na Universidade Corporativa?

• Os programas da Universidade darão direitos a créditos em cursos universitários?

Fonte: MEISTER, 1999

Deve-se observar que a implantação de uma UC exige um grande esforço da organização em encadear as necessidades de aprendizagem do público-alvo com os interesses da organização, buscando aprovação interna, vencendo as

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dificuldades operacionais e financeiras e ainda atendendo as expectativas criadas pelo seu processo de implantação.

Muitos aspectos contidos no projeto de elaboração da universidade corporativa são também considerados fatores críticos de sucesso, o que ratifica ainda mais a importância de se determinar com exatidão as necessidades que a empresa tem,decidir as que pretende sanar e que estratégias usar.

3.2 – Alguns Casos de Sucesso

3.2.1 – Universidade Corporativa Banco do Brasil:

• Histórico:

A ideia de transformar o conjunto de ações que vinha sendo desenvolvido ao logo de décadas era parte do plano estratégico da gestão de pessoas em 2001.

No ano seguinte, em 11 de julho, foi lançada oficialmente a Universidade Corporativa Banco do Brasil.

Sua principal meta é desenvolver a excelência humana e profissional dos funcionários por meio da criação de valor em soluções educacionais.

A Universidade foi criada para contribuir com a melhoria do desempenho organizacional e para fortalecer a imagem institucional do Banco do Brasil. O planejamento dos cursos foi embasado nas competências críticas e na estratégia corporativa da empresa.

O objetivo é que a universidade seja vista pelos funcionários como um importante espaço de desenvolvimento pessoal e profissional e amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas.

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• Programas:

A maioria dos programas da Universidade Corporativa Banco do Brasil é desenvolvida e ministrada internamente por profissionais do banco pedagogicamente preparados. São os instrutores internos.

Parte do corpo de instrutores é formada por executivos da empresa, que atuam semestralmente em sala de aula. Os líderes têm grande relevância no processo de aprendizagem com o papel de coaching. Reforçado por meio de publicações impressas e de sessão específica no Portal da Universidade Corporativa.

Há ainda programas desenvolvidos em parceria com instituições de ensino, consultorias, profissionais de educação e universidades tradicionais. Para selecionar seus parceiros, o Banco do Brasil leva em conta critérios como flexibilidade, reputação, experiência, capacidade técnica e excelência do corpo docente, além dos conceitos das instituições, emitidos por entidades especializadas. Os principais parceiros são USP, FGV, UFMG, entre outros.

A Universidade conta com diversos tipos de cursos: presenciais, à distância, via WEB, especializações, MBA’s, ciclos de palestras, treinamentos contratados no mercado, treinamento no exterior, programa de formação e aperfeiçoamento em idiomas estrangeiros, programa de formação e aperfeiçoa mento em nível superior (bolsas de graduação, pós graduação latu sensu, mestrado e doutorado), programa novos gestores e programa excelência executiva.

• Estrutura e Tecnologia:

A UnBB não tem uma personalidade jurídica própria. É um órgão do BB cuja estrutura física é composta por doze centros regionais localizados nas principais capitais do país. Conta com 94 salas de aula e onze auditórios,além de uma estrutura virtual centralizada no portal da universidade.

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Seus programas são 70% presenciais e 30% virtuais. Para o ensino à distancia, o BB aposta em variados tipos de tecnologia: impresso, em vídeo, TBC e web.

O portal da universidade corporativa tem seu portal aberto a qualquer usuário da Internet e busca socializar conteúdos relacionados à educação corporativa e deixar acessível a estudiosos e profissionais de administração a metodologia usada na implementação da experiência da educação corporativa do Banco do Brasil.

3.2.2 – Universidade Corporativa Vale (VALER)

• Histórico

Criada em 1º de junho de 2003, a VALER investe em ações de atração, desenvolvimento, retenção e planejamento de carreira para as atividades diárias de cada ária que compõe o negócio e também para novos desafios.

Seu princípio é atender à educação empresarial, com foco na formação e atualização profissional, bem como gerar conectividade entre as diversas iniciativas, consolidando uma cultura única de desenvolvimento em toda a organização.

Para a realização do projeto, foi reunida uma equipe de aproximadamente 100 gestores e profissionais das áreas corporativas e das áreas de negócio, tais como Operações em Minas, Manutenção, Logística, Pesquisa Mineral, entre outras.

Essa equipe também foi responsável pela definição e validação das competências técnicas de cada perfil por atividade e por processo.

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• Premissas do Projeto

- Vínculo da estratégia de desenvolvimento de pessoas com a estratégia de negócio;

- Foco no conhecimento estratégico para a organização;

- Preparação para o presente e para o futuro;

- Formação e desenvolvimento de lideranças;

- Incentivo ao autodesenvolvimento;

- Excelência nas ofertas de desenvolvimento;

- Uso de diferentes metodologias e mídias;

- Ofertas de desenvolvimento sintonizadas com a dinâmica empresarial;

- Envolvimento de líderes com as missões educadoras, introduzindo a prática de coaching e montoring;

- Uso de modelo de tutoria e instrutoria internas, envolvendo empregados e gestores.

• Estrutura e Modelo:

A Valer tem como objetivo a criação de um processo de aprendizagem contínua, capaz de oferecer ações de desenvolvimento associadas às competências definidas como estratégicas para a empresa. Para premissa, as competências que compõem os diferentes perfis da Valer são desdobramentos de seus pilares estratégicos.

Os pilares estratégicos da Valer representam as competências empresariais que sustentam a imagem da CVRD perante seus clientes e acionistas e

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constituem o diferencial da empresa no mercado, que são: excelência em gestão, atuação global, capacidade empreendedora e responsabilidade social e ambiental.

Para a execução da Valer foram realizados investimentos no sistema de gestão de competências, no ambiente de aprendizagem e nos centros de desenvolvimento.

• A Valer e a Gestão por Competências:

Para a Valer, o conceito de competências representa um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para cada segmento ou área de atuação da empresa.

Na CVRD foram definidas 48 áreas de conhecimento, com a seguinte estrutura de competências:

ü Sete competências essenciais;

ü Seis competências gerenciais;

ü Cinco competências de supervisão

ü Aproximadamente seiscentas competências técnicas.

Essas competências são distribuídas em dois grandes grupos:

v Competências organizacionais: compreendem as competências essenciais (precisam ser adquiridas e desenvolvidas por todos os empregados individualmente) e as competências de supervisão (requeridas para o exercício da liderança no âmbito operacional).

v Competências técnicas: compreendem as competências técnicas gerenciais (relacionadas a uma visão estratégica da atividade);

competências técnicas comuns à área (inerentes aos vários processos de uma determinada atividade ou área de especialização) e as

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competências técnicas aos processos (diretamente ligadas a cada processo de trabalho).

Para diagnosticar as competências, faz-se anualmente o ciclo de avaliação de competências e planejamento do desenvolvimento do empregado.

Compreende a auto avaliação do funcionário, a avaliação do superior imediato e o feedback que visa ajustes às percepções a repeito do perfil e define as prioridades do plano de desenvolvimento do empregado (PDE), que é elaborado pelo próprio funcionário e aprovado pelo superior imediato. O empregado conta com um catálogo de oferta de ações tais como cursos presenciais, cursos à distância, leitura de livros, indicação de vídeos, participação em eventos, seminários, atividades on the job, estágios e intercâmbios internacionais.

3.2.3 – Universidade Corporativa Caixa

• Histórico:

A Universidade CAIXA é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das pessoas, iniciado em 1996, com o Programa Crescer com a CAIXA.

A evolução do programa resultou na implantação da Universidade CAIXA, cujo foco principal é vincular as ações de desenvolvimento à estratégia da Empresa.

A Universidade CAIXA foi redesenhada. O início foi a revisão dos pilares que a sustentam (ideologia, filosofia e configuração organizacional) e a elaboração de um modelo pedagógico, que se tornou o referencial para o processo de educação corporativa na Empresa.

Também foram revistas as funcionalidades do Campus Virtual para dar ênfase ao aprendiz. A Universidade CAIXA dispõe de um Campus Físico em São

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Paulo e outro em Brasília, para as ações educacionais com metodologia de sala de aula.

• Premissas para atuação:

A Universidade Corporativa CAIXA está alicerçada em 15 premissas, que dão forma à sua atuação e fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam:

§ a contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente governamental estratégico na implementação das políticas públicas;

§ a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;

§ a valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;

§ o reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua qualidade de vida;

§ o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no processo de reconstrução cultural e formação de opinião;

§ o reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação com pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida.

§ o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos - Empresa e Empregado - em relação às ações de desenvolvimento.

§ valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na sua profissionalização;

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§ a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos;

§ a contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;

§ o favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio da Empresa;

§ a preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da CAIXA;

§ o desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentáveis;

§ o desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;

§ a busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções inovadora.

• Estrutura e Tecnologia:

A Universidade Caixa é um conceito na estrutura de educação da CAIXA, sem natureza jurídica específica, alinhada ao modelo organizacional da empresa.

Sua estrutura é primordialmente virtual e os ambientes físicos já existentes na empresa são aproveitados para o ensino presencial.

As informações são transmitidas principalmente via web, que tem como vantagens a acessibilidade e agilidade na execução dos programas.

3.2.4 – Educação Corporativa Natura (ECN) – Natura Cosméticos

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• Histórico:

A Natura já atuava em diversas frentes ligadas ao tema da educação. Exemplo o projeto Ver Pra Crer e mais recente é a Campanha EJA – Educação de Jovens e Adultos, efetivada pela rede formada pelas 350 mil consultoras Natura. Em menos de três meses, alcançamos a expressiva marca de 30 mil jovens e adultos de volta aos bancos escolares a fim de terminar seus estudos.

Os colaboradores da Natura já atuavam como voluntários nas escolas do bairro de Potuverá, em Itapecerica da Serra, preparando jovens para ingressar no mercado de trabalho, entre outras ações. Faltava, no entanto, consolidar as ações educacionais internas para lhes dar visibilidade e foco estratégico. Foi assim que surgiu a Educação Corporativa Natura.

Iniciada em 2003, a ECN fortaleceu-se como um fórum que eleva as ações de treinamento isoladas de forma a torná-las parte de um conjunto educacional mais amplo. Líderes e gestores assumem seu papel de educadores, sendo co- responsáveis pela educação e aprendizagem de suas equipes e, ainda, contribuindo para a educação de toda a comunidade Natura. Atuam também como instrutores ou responsáveis pelo desenvolvimento de programas, disseminando, consolidando ou transformando a cultura empresarial para toda a comunidade.

Ao construir o conceito da ECN, a preocupação da Natura foi desenvolver uma educação transformativa, autônoma, cooperativa, de entendimento integrado, que contemplasse, em todas as suas dimensões, a responsabilidade social, econômica e ambiental, e que apoiasse o desenvolvimento afetivo, espiritual, emocional e físico dos indivíduos. A ECN tem a grande responsabilidade de fazer chegar a cada ser humano da cadeia produtiva a visão de mundo Natura.

• Concepção:

Na Natura, o papel da Educação Corporativa é desenvolver competências para o sucesso do negócio, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas do negócio e no dia-a-dia da empresa, pautar suas ações na gestão de

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competências empresariais e funcionais, disseminar nossas crenças e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar indivíduos mais conscientes da importância de desempenhar bem seus papéis de cidadãos, profissionais e seres humanos. Como não acreditamos que esse papel seja o mesmo da universidade tradicional e acadêmica, não denominamos nossas ações educacionais de universidade corporativa, e sim de educação corporativa.

A Natura atua como um sistema vivo, que incentiva a inovação e a capacidade de responder criativamente a um ambiente de mudança. No seu modelo educacional, valoriza e enfatiza a participação e a colaboração, a flexibilidade, a confiança, a inclusão, a diversidade, a autonomia e a importância do conhecimento pessoal para o processo de aprendizado. A ECN não tem o determinismo causa-efeito, a previsibilidade e o controle de uma universidade.

Sua proposta é a de um aprendizado criativo que valoriza a diversidade e a vê como essencial para sua própria sustentabilidade social, econômica e ambiental.

A Educação Corporativa Natura enfatiza o princípio da perpetuidade. Seu principal propósito é entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa. Atua norteada pela visão de mundo da empresa: “A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo”.

Dentro dessa concepção construtiva, a Natura entende que a educação é o principal caminho para o desenvolvimento humano e social. Compartilha a crença de que a maneira como vemos o mundo o molda e isso, por sua vez, nos molda.

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O modelo educacional montado pela Natura abandona a hierarquia corporativa, em que os “pensadores” estavam no topo da pirâmide e os “fazedores” na base. A empresa valoriza a diversidade e a capacidade de contribuição de cada indivíduo. Esse paradigma vê o sucesso como resultado da eficiência de funcionários com conhecimentos culturalmente diversos e prioriza o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento. Tanto é que a visão da ECN visa “estimular o desenvolvimento humano, a construção do conhecimento organizacional e as práticas do desenvolvimento sustentável, através da educação permanente de toda a comunidade Natura, inspirando o aperfeiçoamento da vida e da sociedade”.

O que se pratica na Natura é o pensamento sistêmico em que se deixa de ver as partes para se ver o todo. Esse modelo deixa de considerar as pessoas como reativas e impotentes para reconhecê-las como participantes ativas na formação da realidade organizacional, deixando de reagir ao presente para criar o futuro. O pensamento sistêmico permite ver inter-relacionamentos ao invés de simples fotos instantâneas.

• A Gestão do Conhecimento:

A Natura trabalha também com o conceito de gestão do conhecimento e acredita que o conhecimento é mais do que aquilo que o indivíduo sabe ou do que muitos indivíduos sabem. É o que a organização aprendeu a partir do acúmulo de fontes internas e externas por anos ou décadas. A capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. O desafio é manter as pessoas sistematicamente atualizadas em suas competências primárias, que dizem respeito a seus cargos, em competências básicas para o negócio.

Na Natura, a educação persegue os seguintes objetivos:

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• Gerar oportunidades de aprendizagem que desenvolvam competências para a melhoria do desempenho das pessoas e da empresa.

• Apoiar a formação de lideranças, propiciando uma evolução no processo de sucessão da Natura.

• Criar clima de aprendizagem coletiva por meio da expansão das ações educacionais para terceiros, consultoras e familiares de colaboradores.

• Consolidar a cultura de excelência nos processos, produtos e serviços.

• Nortear as ações de educação a partir do conceito de Desenvolvimento Sustentável, que contempla aspectos econômicos, sociais e ambientais.

• Ser um grande agente catalisador na gestão do conhecimento organizacional.

A Educação Corporativa representa importante componente para a Gestão do Conhecimento. Ao produzir aprendizado contínuo, oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento para que todos tenham as qualificações necessárias para alcançar os objetivos organizacionais.

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CONCLUSÃO

Vivemos na era da informação e do conhecimento, onde, no sistema capitalista, perder tempo é deixar de obter lucros.

As pessoas com suas respectivas habilidades, competências, comportamento e consumo exercem papel importante para que toda a máquina funcione. As organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das instituições de Ensino Superior para dar qualificação aos seus colaboradores.

Com isso, decidiram criar suas próprias “universidades corporativas” com o objetivo de obter um controle sobre o processo de aprendizagem, vinculando os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos da empresa.

É fundamental que se faça um trabalho de consolidação de informações que sustente a aprendizagem. Sendo assim, a universidade corporativa é um dos caminhos para a organização formar profissionais capacitados para seu perfil organizacional e, também, aumentar sua vantagem competitiva.

Os projetos de universidade corporativa enfatizam como metas difundir a ideia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas; despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento; incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento e motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e felicidade pessoal. O propósito é que toda empresa aprenda a trabalhar com novos processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. (Eboli, 2004).

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BIBLIOGRAFIA

EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo:Ed. Gente, 2004

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa, São Paulo: Makron Books,1999 COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada no desenvolvimento humano, Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2001 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual, Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998 XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Capital Intelectual: administração do conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações, São Paulo: Ed. STS,1998

MARTINS, Herbert G. Para Aonde Vai a Universidade Corporativa? Notas Para Uma Agenda da Educação Corporativa Brasileira. Brasil: MDIC/STI: IEL/NC, 2005.

PEREIRA, C. S. Educação Corporativa na Era do Conhecimento. Lisboa:

Edições Sílabo, 2003

São Paulo, PUC/SP. A valorização do capital intelectual através da educação corporativa, São Paulo, 2006. Disponível em:

WWW.mbis.pucsp.br/monografias/monografia_-_gilberto_da_silva.pdf. Acesso em 20/03/2012

Universidade Corporativa BB

<URL:http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb> Acesso em 15/05/2012

Universidade Corporativa CAIXA - Caixa Econômica Federal

<URL:http://www.universidade.caixa.gov.br>. Acesso em 15/05/2012

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Educação Corporativa Natura <URL:http://www.natura.net> Acesso em 15/05/2012

Universidade Corporativa Vale <URL: HTTP://www.vale.com.br>. Acesso em 15/05/2012

CHRISTÓVÃO, Maria Carmen Tavares. Educação Corporativa, 2008, Disponível em:

http://www.administradores.com.br/informese/artigos/educacaocorporativa/2339 7/ Acesso em 03/06/2012

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: IDENTIFICANDO OSCONCEITOS 10

1.1- Conceito de Universidade Corporativa 10

1.2- Conceito de Capital Intelectual 11

1.3- Conceito de Conhecimento 11

1.4- Conceito de Educação Corporativa 12

CAPÍTULO II 13

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: PRINCÍPIOS E DIRETRIZES 13

2.1- Diretrizes para criação de Universidades Corporativas 13

2.2- Princípios da Universidade Corporativa segundo Eboli 15

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CAPÍTULO III 20

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E CASOS DE SUCESSO 20

3.1- Os dez componentes fundamentais 20

3.2- Alguns casos de sucesso 27

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

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