Comunicação Interna como Ferramenta de
Promoção da Qualidade Total para a Satisfação do
Cliente
Adriana Bernadete Barros Carvalho Garcia Mestranda em Engenharia Mecânica na UNESP, MBA em Gestão de Produção pela UNESP, Pós-Graduação em Administração de Marketing pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e Publicitária formada pela Universidade de Taubaté. Resumo
A prestação de serviços está presente de forma cada vez mais significativa na vida econômica e social das pessoas, a ênfase em qualidade torna-se de extrema importância no setor de serviços, fazendo com que surja, assim, a necessidade das empresas desenvolverem um entendimento apurado sobre qualidade na prestação de serviços, buscando alcançar a satisfação dos clientes. Destacando os preceitos ditados pelos mais renomados autores na área de qualidade que pregam o comprometimento da alta administração e o envolvimento dos funcionários em relação a valores, cultura, visão, missão, resultantes na qualidade das atividades desenvolvidas no trabalho, este estudo conclui que a comunicação interna é a linha que deve costurar todos esses aspectos eliminando barreiras, suavizando arestas e promovendo a integração. Como importante resultado tem-se que, há necessidade de integração entre áreas organizacionais visando o esforço conjunto para atingir objetivos comuns.
Palavras-chave
Controle de Qualidade Total; TQC; Qualidade Total; Comunicação Interna.
Abstract
The service delivery is present in an ever more significant way in social and economic life of people. The sector of service plays the role of one of the leaders of the new wave of economic expansion and became fundamental in the process of global growth. The implications of a change in an economy supported by manufacturing to an economy based on services are amazing.The proposal presented in this paper is that internal communication, helps to promote quality. However, the achievement of total quality through continuous improvement in internal processes, the industry is hampered by the inherent characteristics of services, especially the measurability of results, the intangibility, and “ production” of the service usually on the fly in front of customers.
Keywords
Introdução
As empresas e organizações estão passando por grandes transformações, as quais necessitam, cada vez mais, acompanhar a evolução para atender as expectativas de um novo consumidor, extremamente exigente.
A pressão crescente por produtividade em uma economia globalizada tem exigido uma série de ações visando colocar as organizações em sintonia com as necessidades dos clientes. Programas de qualidade têm sendo vistos como disciplinadores e nesse contexto a comunicação, especificamente a interna, assume papel relevante, pois a implantação desses programas, envolvem pessoas e mudanças, além de gestores e funcionários que precisam acreditar nas mudanças, assim ocorrendo a necessidade da sintonia entre gerente e funcionário.
Para que funcionários tornem-se comprometidos com a qualidade de produtos e serviços entregues ao consumidor é preciso que recebam informações que lhes permitam compreender o processo, e a grande importância do processo de comunicação interna.
De acordo com Kotler (2005) a satisfação do consumidor está na forma como o produto ou serviço é percebido, ou seja, se o desempenho não atende às expectativas, o cliente fica insatisfeito, se atende fica satisfeito e se supera as expectativas, fica encantado. E esse alto grau de contentamento, cria vínculo com a marca, construindo alta fidelidade do cliente, tendo em vista seu valor a longo prazo.
Ainda segundo Kotler (2005), em virtude de mudança de comportamento, as organizações estão fazendo reajustes em vários aspectos, passando por uma reengenharia, estando a maioria dos serviços fornecidos por pessoas, como por exemplo, seleção, o treinamento e o estado de motivação dos funcionários impactando fortemente na satisfação final do cliente.
Seguindo a mesma linha Zeithml (2003) refere-se que é com base em fatores de experiências passadas, comunicação boca a boca, comunicação externa e preço que o consumidor analisa em um primeiro momento a marca. Assim, nota-se que para um bom desempenho na oferta de serviços com qualidade requer que haja uma comunicação eficaz em todos os níveis da organização, no qual Lovelock (2006) declara que em prestação de serviços o cliente interage diretamente com o serviço prestado, ficando difícil melhorar a qualidade e produtividade sem entender totalmente o envolvimento do cliente em determinado ambiente. Tendo a empresa que eliminar etapas e acelerar processos para evitar perda de tempo e esforço do cliente, melhorando o valor percebido pelo consumidor.
Os clientes estão cada vez mais orientados para a busca da qualidade, observando as vantagens e desvantagens em adquirir determinado produto; qualidade esta que está focada nos processos internos da organização e que promove melhor interação empresa e o cliente, o que pode ser melhorado pela comunicação interna que, por sua vez, vem a promover qualidade, como um círculo virtuoso, por isso, a cada dia as questões relacionadas ao planejamento, operação e mensuração da comunicação com os “stakeholders” (funcionários, acionistas e partes interessadas) se fazem mais presentes entre as principais análises dos gestores, assim sendo a comunicação interna é considerada um instrumento vital, para o cumprimento da satisfação total do consumidor.
Conceituando a Comunicação
Churchill (2000) refere-se à comunicação como sendo o processo de transmissão de uma mensagem do emissor para o receptor, de forma que ambos entendam da mesma forma,
no qual através dela as pessoas se comunicam, compartilhando experiências, conhecimentos e sentimentos, onde a comunicação é um processo, no qual existe a fonte (informação a ser comunicada), que codifica (mensagem) através de veículos de comunicação, e é transmitida ao receptor que deverá decodificar a mensagem, caso ocorra falta de decodificação, refere-se que ocorreu o chamado ruído no sistema de comunicação, ou quando o receptor fornece um retorno para o emissor, ocorre o feedback, e assim é o processo de comunicação, conforme figura 1. A fonte codifica a mensagem A fonte transmite a mensagem via meio de comunicação Receptor decodifica a mensagem O receptor fornece feedback para a fonte
Figura 1 – Processo de Comunicação. Fonte Churchill (2000)
Ainda segundo Churchill (2000) a comunicação só é eficaz quando concebida de forma compreensível e atraente para o público-alvo. No projeto em estudo a comunicação interna deve atrair de alguma forma os stakeholders, seja através de imagem ou escrita, proporcionando a promoção da qualidade no ambiente de trabalho e obtendo a satisfação do cliente.
Considerando que para Yanaze (2007) a comunicação é um poderoso e precioso instrumento, se não o mais importante de qualquer empresa que se disponha a ter e manter sucesso com o público-alvo (formado por todos aqueles que compõem o ambiente).
Comunicação Organizacional
Para que o estudo pudesse chegar a conclusão da importância da comunicação, alguns estudos foram realizados no que tange a comunicação como um todo, onde para Kunsch (2006, p. 170) a comunicação organizacional é hoje fruto de sementes lançadas no período da Revolução Industrial, que a partir do século XIX, propiciou o surgimento de mudanças radicais nas relações de trabalho e na maneira de produzir e no processo de comercializar.
As mudanças frente ao processo de industrialização obrigaram as empresas à buscar novas formas de se comunicar com o público interno e externo, no qual Kunsch (2006) refere-se às mudanças ocorridas com o fim da Guerra Fria, com a nova política, a globalização, revolução tecnológica e da comunicação, tendo as empresas que enfrentar um novo cenário mundial, agora uma economia marcada pela competição, e com isso foram alteradas por completo o comportamento das organizações, passando a comunicação, a ser vista como algo fundamental na área estratégica, no qual, Kunsch (2006) refere-se que Taylor adotava uma perspectiva dialética no que tange a comunicação, dizendo que a relação entre pessoas com diferentes visões de mundo, para que haja sucesso na organização devem ser capazes de agregar experiências e perspectivas para a organização.
Seguindo a mesma percepção Marchiori (2006, p. 77) diz que toda empresa é um sistema vivo e que consequentemente apresenta uma realidade de vida diária, a qual é compartilhada com outros, e nesse processo de comunicação pessoas reagem, pensam, desenvolvem ações e a construção de diálogos entre lideres e liderados são caminhos positivos na efetividade nas organizações. Notando que a comunicação é questão de grande relevância, podendo monitorar e fazer a manutenção de relacionamentos dentro da organização, o que garante que as empresas que desejam ir além de um sistema altamente técnico e produtivo, devem dirigir-se ao conhecimento do comportamento das pessoas, afinal, a organização é um fenômeno social e sua principal característica é a interação humana.
Ainda sobre comunicação organizacional Yanaze (2007) afirma que a boa comunicação com os fornecedores é a que apresenta objetivamente às necessidades de compra da empresa, ou seja, especificações claras da qualidade, quantidade, preço, prazo de entrega e formas de pagamento, assim, garantindo compromissos de ambas as partes, consequentemente atraindo o interesse de outros fornecedores, o que significa mais opções, que por sua vez permite maior poder de negociação, resultando em boas compras.
Afinal, a comunicação da empresa e seus clientes, referem-se ao fluxo de comunicação entre a empresa e o cliente, seja ele pessoa física ou jurídica, que ainda segundo Yanaze (2007) pode ser definido como “Push – Comunicação que vai da empresa vendedora passa pelos intermediários e por último, o consumidor final; Pull – Comunicação dirigida ao cliente final;Push – Pull – Comunicação que combina entre intermediários e clientes finais.”.
Comunicação integrada de marketing de serviços
Muito se diz a respeito da comunicação integrada ao marketing de serviços, mas seguindo Zeithamal (2003), Gronroos (2009) e Kotler (2005) às expectativas dos clientes são formadas por fatores incontroláveis e por outros que a empresa pode controlar; De acordo com a figura 2, a comunicação boca a boca, experiências com outros fornecedores são fatores que influenciam as expectativas dos clientes, mas geralmente são difíceis de controlar, porém as ações de comunicação, a força de vendas e as promessas feitas pelos funcionários também influenciam e são mais fáceis de controlar.
Boca a Boca referencias Interações (momento de Verdade) Experiências Expectativas
Onde, se analisada como o consumidor recebe as informações, nota-se que no passado, as informações chegavam apenas de veículos de comunicação de massa, já na atualidade o cenário mudou e o consumidor é bombardeado com informações que vem de todos os lados, inclusive com interações com os funcionários, por isso a importância de integrar as informações, para que o cliente receba mensagens e promessas unificadas em todos os níveis da organização.
A qualidade nos serviços prestados de acordo com Zeithamal (2003) pode levar a percepções errôneas se houver falta de comunicação, podendo ser afetadas pelos seguintes fatores: 1) Administração inadequadas das promessas de serviços; 2) Elevadas expectativas dos clientes; 3) Falta de educação de clientes;4) Comunicações internas inadequadas. E isso ocorre quando há falha na administração das promessas feitas. Se a comunicação interna é fraca, a qualidade percebida pelo cliente estará correndo sérios riscos, podendo a empresa deixar o cliente insatisfeito e não mais atendendo de forma eficiente, perde-se valor, no qual Kotler (2000, p. 56) define como sendo a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que o cliente espera de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que o cliente espera incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar o produto ou serviço.
Portanto, uma comunicação interna de acordo com Zeithamal (2003) pode proporcionar qualidade de serviços, quando existem políticas e procedimentos entre todos os departamentos, conforme podem ser vistos na figura 3, a meta é executar serviços maiores ou igual ao prometido, e isso, pode ser feito administrando às expectativas, administrando a comunicação e administrando as promessas.
Administrar expextativas dos clientes Melhorar a educação dos clientes Administrar as promessas de serviços Administrar a comunicação de marketing interno META: Executar serviços maiores ou igual ao prometido
Figura 3 – Abordagem para integração da comunicação de marketing de serviço Fonte: ZEITHAML (2003)
Dessa forma, Lovelock (2006) afirma que a comunicação é necessária para cultivar um espírito de equipe, além de assegurar a entrega de um serviço eficiente e satisfatório, desenvolvendo relacionamentos produtivos e harmoniosos, através de confiança, respeito e fidelidade entre os funcionários.
Banwari Mittal (apud LOVELOCK (2006) refere-se que a prestação de serviços possui problemas de intangibilidade, no qual, procuram-se benefícios como: abstratividade, generalidade, impossibilidade de pesquisa e impalpabilidade, enfatizando ainda que o marketing de serviços precisa comunicar com clareza os
atributos e benefícios, para isso Gronroos (2009) dá algumas diretrizes para gerenciar a comunicação como: esforços de comunicação direta com o funcionário; capitalizar a propaganda boca a boca; fornecer indícios tangíveis; comunicar intangibilidade; fazer com que o serviço seja entendido; manter continuidade da comunicação; prometer o que é possível; observar os efeitos de longo prazo da comunicação; estar consciente dos efeitos da ausência de comunicação sobre a comunicação; integrar os esforços e mensagens de comunicação de marketing; os clientes integram as mensagens de comunicação com suas experiências anteriores, bem como com suas experiências de vida e expectativa; no final, são os clientes que extraem mensagens pra si mesmas dos esforços de comunicação de uma empresa, onde completa Lovelock (2006) que refere-se a importância do planejamento de comunicação com base no modelo 5w e 1H, também muito utilizado na Qualidade Total: - Quem (Who) – É o nosso público-alvo? - O que (What) – Precisamos comunicar e conseguir? - Como (How) – Devemos comunicar isso? - Onde (Where) – Devemos comunicar isso? - Quando (When) – As comunicações precisam ocorrer?
No figura 4, pode-se notar que a comunicação se origina dentro da organização, porém pode também ser externa como a boca a boca.
Fontes Boca a Boca Pessoal da Linha de frente Pontos de Serviços Propaganda Promoção de Vendas Marketing Direto Venda Pessoal Relações Públicas Editoriais e veiculos de comunicação Mensa gens O rigina das dentro da org anizaç ão Mensage ns O riginada s fora da organiza ção Canais d e Prod ução Canais de Mark eting
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C
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Figura 4 – Fontes que dão origem às mensagens recebidas por um público-alvo Fonte: LOVELOCK (2006 PAG. 115)
A comunicação assim como outro assunto, possui implicações no mundo corporativo, desde o pessoal da linha de frente até o CEO da empresa, porém, poucas empresas pensam estrategicamente a comunicação. Conforme figura 5, Argenti (2006) refere-se que a estrutura da comunicação dentro da empresa é realizada de forma circular, o que reflete a realidade de que a comunicação é um processo contínuo, em vez de um processo com principio e fim.
Comunica-se por mensagens Que então responde para Seu público-alvo A empresa
Figura 5 – Estrutura da comunicação dentro da organização. Fonte: Argenti 2006
Assim, o processo de comunicação de acordo com Gronroos (2009) refere-se que às empresas devem sempre utilizar de campanhas internas para reforçar a moral dos funcionários, pois atitudes e motivação vem há muito tempo sendo uma preocupação dos profissionais de administração e recursos humanos, onde de acordo com Argenti (2006) para se ter uma comunicação eficiente é necessário: 1) Determinar objetivos de dada comunicação;2) Decidir que recursos estão disponíveis e 3) Diagnosticar a reputação da organização, ou seja, analisar a imagem da empresa junto à seus funcionários.
E, além disso, é necessário analisar o público-alvo que Argenti (2006) compara com estudar a platéia na hora em que se planeja um discurso, o que determina:- Qual o público-alvo da organização; - O que cada um pensa sobre a organização; - O que cada um sabe sobre a comunicação em questão
E então a figura 6 a seguir, resume esse modelo de estratégia de comunicação (ARGENTI 2006, p. 42), no qual existem vários canais para transmitir as comunicações internas e externas da empresa.
Mensagens
Qual é o melhor canal de comunicação? Como a empresa deve estruturar a mensagem?
Cada público-alvo respondeu da maneira que a empresa desejava? A empresa deve revisar a mensagem à luz das respostas do público?
Quais são os públicos da empresa? Qual é sua atitude em relação à empresa
e ao tópico em questão? O que a empresa deseja que cada público faça?
Que recursos estão disponíveis? Qual é a reputação da empresa?
Públicos
Respostas do público A empresa
Figura 6 – Estrutura expandida da estratégia de comunicação empresarial Fonte: Argenti 2006
Qualidade e Comunicação
A abordagem do estudo no que tange a comunicação interna como ferramenta da promoção da qualidade total para a satisfação do cliente, segundo Oakland (1994) a comunicação é uma estratégia essencial para mudar as atitudes em relação à qualidade é ganhar a aceitação para a idéia da necessidade de mudar e para isso acontecer é indispensável fornecer informações pertinentes, ensinar boas práticas e gerar interesse, idéias e conscientização por meio de excelentes processos de comunicação junto aos funcionários, assim a qualidade e comunicação devem trabalhar juntas, desenvolvendo relacionamentos adequados com o público interno, e logo desenvolver estratégias de fidelização, no qual de acordo com Kotler (2000, p. 80) para um projeto de implantação da qualidade, deve-se investir não apenas tempo em melhorar o marketing externo, mas também melhorar o marketing interno.
Afinal, a busca pela excelência na prestação de serviços e produtos busca garantir a satisfação do cliente e vem para agregar valor à marca, e isso deve-se estender para a satisfação dos funcionários, pois os fundamentos da qualidade estão voltados para dentro da organização, por isso a importância de uma política de valorização das pessoas.
A comunicação interna deverá partir da alta administração para o pessoal de todos os níveis, explicando a necessidade e compreensão de todos os processos e aperfeiçoamento de seus desempenhos.
Ainda segundo Oakland (1994) o processo de comunicação deve ser passado com entusiasmo e comprometimento e deve incluir as seguintes diretrizes: necessidade de melhoramento; conceito de qualidade total; importância da compreensão dos processos da empresa; abordagem a ser feita; responsabilidades individuais e dos grupos dos processos; princípios de medição de controle.
Para Ferreira (2004) a política de comunicação da empresa deve restabelecer o clima de confiança entre a empresa e o funcionário, que devem saber o que a organização espera deles; e dizer quantas vezes forem necessárias. Ainda segundo Ferreira, existem alguns fatores que definem a importância e o papel da comunicação dentro das organizações que desejam implantar o programa de qualidade são eles:
- O sucesso do programa de qualidade é diretamente proporcional à qualidade das decisões que forem tomadas na área de comunicação; - A qualidade da informação que circula na empresa e indica o estágio de desenvolvimento do programa de qualidade;
- A empresa deve incluir comunicação nas decisões, pois, segundo ele na comunicação tem-se que:
1) O domínio do processo de comunicação é essencial ao sucesso dos programas de qualidade;
2) A falta de informação gera desinformação;
3) Persistência e paciência, são virtudes exigidas aos comunicadores no programa de qualidade;
4) Idéias valiosas merecem repetição;
5) Programa de qualidade é feito com a participação dos funcionários; 6) Quem diz, informa e quem repete educa.
Tratando do processo de comunicação nos programas de qualidade, Oakland (1994) refere-se que através de processos de comunicação excelentes pode-se ganhar a aceitação de mudança e propõe alguns métodos: sugestões, reuniões de departamento, treinamento vocacional e de integração, campanhas com cartazes, lembretes, competições, premiações, demonstrações e exposições, revistas e jornais, pesquisa de opinião ou atitudes.
O tema da comunicação nas obras dos principais mestres da qualidade total – Deming, Juran e Crosby (apud OAKLAND, 1994) são características como um modelo de implementação de cima para baixo, também chamado de Top Down, e isso requer a comunicação organizacional que prioriza a comunicação dentro da empresa, afinal é necessária a transmissão de informação para repassar os objetivos e instruções. Pois de acordo com Deming, Juran e Crosby (apud OAKLAND, 1994) é necessário educação e treinamento para qualidade, visando sempre o comprometimento de todos os envolvidos.
Onde, para Mirshikawa (1990) as empresas precisam aprender a chamar a atenção de seus funcionários e parar de ter medo da síndrome “medo de perder a pose”.
A importância da comunicação dentro das organizações na
implantação dos Programas de Qualidade
As transformações ocorridas no final do século XX fizeram com que as empresas analisassem todos os seus processos, devido à concorrência que é cada vez maior. A globalização impôs para as empresas uma redefinição de posicionamento, devido a competitividade, às exigências do cliente e das necessidades de criar um produto que atenda as necessidades do mercado.
Partindo do ponto de vista de Kunsch (2009 p. 196) “vive-se a era da informação, dos avanços tecnológicos, que invadem e transformam o ambiente organizacional e o ambiente doméstico, rearticulando e redefinindo as relações espaço temporais”, afinal, as organizações buscam organizar-se frente as mudanças através da reengenharia, programas de implantação da qualidade etc, pois vêem nessas ferramentas a busca pela produtividade/lucratividade, além de uma abordagem mais participativa.
A implantação de um programa de qualidade demanda envolvimento e comprometimento ativo da alta gerência, através do sistema Top Down, como já foi
visto anteriormente.
Com a abertura do mercado em todo o mundo às organizações sabem que não basta somente competir na região de atuação, a marca precisa estar fortalecida para concorrer em qualquer mercado e, está conscientização faz com que a competitividade seja cada vez maior, e que as empresas tenham sempre que reduzir custos e melhorar a qualidade, pois os clientes estão cada vez mais exigente.
E uma excelente ferramenta na busca dessa melhoria continua é o modelo de gestão da qualidade total, que exige um grande trabalho interno de comunicação, análise dos concorrentes e união dos funcionários e gerência.
Segundo Vieira (2007) a gestão da qualidade total é composta de 5 itens básicos:1-) Qualidade Intrínseca; 2-) Preço Baixo; 3-) Pontualidade; 4-) Segurança na utilização; 5-) Moral da equipe
E para Oakland (1994) a qualidade de produtos e serviços não é definida pela empresa em si, e sim pelo reconhecimento das necessidades e avaliação das exigências do cliente, ou seja, sua necessidade e expectativa. Tem-se falado que
qualidade não é simplesmente o atendimento das exigências do cliente e isso tem sido tido por autores consagrados, assim como para outros autores mestres da qualidade - Deming, Juran e Crosby (apud OAKLAND, 1994) -, processo, produto, fornecedor, cliente e produtividade são conceitos que fazem parte da linguagem da qualidade total.
Nessa perspectiva Kunsch (2009, p. 208) refere-se, na medida em que, tais decisões tendem a provocar mudanças, ou seja, as políticas de comunicação através de ações planejadas e integradas junto ao público-interno farão com que os funcionários colaboradores “vistam a camisa na satisfação do cliente”, pois é exigida participação efetiva e comprometimento por parte deles, assim, exige-se profundo conhecimento dos processos comunicacionais, para que a comunicação interna promova o envolvimento dos colaboradores no processo de implantação dos programas de qualidade.
Para Kunsch (2009) o gestor deve fazer levantamentos de sua comunicação no processo de implantação da qualidade, tais como:- Como as informações estão chegando aos funcionários?- Que tipo de linguagem está sendo utilizada?- Como se processa a comunicação entre os departamentos?- Os funcionários tem recebidos as informações?- Tem conseguido esclarecer dúvidas e manifestar suas ansiedades, frustrações e expectativas? E Marchiori (2006) reforça dizendo que qualquer mudança pressupõe comunicação, visto que a sobrevivência da organização e a manutenção de suas relações são obtidas e mediadas por processos organizacionais, o que possibilita à organização: a cooperação e o senso comum.
Conceitos e Evolução da Qualidade
Na perspectiva da qualidade, há uma evolução visto que ao longo dos anos, muito se tem a comemorar, mundialmente e no Brasil, o papel do ser humano nos programas de qualidade é fator que pode levar ao sucesso na implantação dos programas de qualidade.
No que se refere ao conceito de qualidade para Deming (apud MIRSHIKAWA,1990): “a qualidade deve ter como objetivo às necessidades do usuário, presentes e futuras”; Feigenbaum: “o total das características de um produto e de um serviço referentes à marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá as expectativas do cliente. E segundo Oakland (1994) deve-se visualizar a qualidade do atendimento, das exigências do cliente também como: disponibilidade, efetividade de entrega, confiabilidade, condições de manutenção, adequação de custos dentre outros.
Já Campos (2004) enxerga a qualidade como atender as necessidades do ser humano, ou seja, as organizações devem produzir produtos/serviços que devem ser projetados e produzidos e que o consumidor consiga perceber o valor; que segundo Porter (1989, p. 33) define como uma junção de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto ou serviço, que de acordo com a figura 7, envolve vários departamentos da empresa.
Figura 7: A Cadeira de Valores Genérica (PORTER 1989)
Além disso para Campos (2004) a empresa que conseguir oferecer um produto de qualidade e preço bom, assim conseguirá maior fatia do mercado, o que garante a sobrevivência da empresa é a garantia de sua competitividade, conforme figura 8.
Sobrevivência Competitividade Produtividade Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Perfeita Assistência Perfeita Entrega no Prazo Certo Custo Baixo Qualidade (Preferência do Cliente)
Figura 8 – Interligação entre os conceitos. CAMPOS (2004)
Seguindo o conceito de qualidade, Garvin (1984) identifica cinco abordagens distintas das quais podem se originar os possíveis conceitos da qualidade.
1-) Abordagem centrada no processo: Está abordagem prioriza o processo produtivo, como conformidade com as especificações do projeto, proporcionando confiança no consumidor, no qual o processo é conhecido e aprovado pelo cliente.
2-) Abordagem centrada no produto: A Qualidade está relacionada com as características que o produto apresenta, ou seja, na análise dos itens que compõem o produto.
3-) Abordagem centrada no valor: A qualidade pode ser considerada como sendo o valor financeiro, ou seja, o custo/benefício, mas também é analisado valores como: culturais, éticos, morais, sentimentais, do interesse em obter o produto.
4-) Abordagem transcendental: A qualidade é definida como sinônimo a excelência, os elementos não mais estão presentes no produto e sim na identificação da marca, ou pela confiança e status.
5-) Abordagem centrada no usuário: A qualidade está vinculada ao real atendimento das necessidades do consumidor, são de caráter subjetivo, pois está associado às suas características pessoais que o produto pode ter.
No qual para Carvalho et al (2005) as classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, que classifica a evolução histórica da qualidade em quatro eras: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade.
Características Interesse Principal
Visão de Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos
profissionais da qualidade Quem é o responsável pela qualidade Inspeção Verificaçã o Um problema a ser resolvido Uniformidad e do produto Instrumentos de medição Inspeção, classificação, contagem avaliação e reparo Departamento de inspeção Controle Estatístico do Processo Controle Um problema a ser resolvido Uniformidad e do produto com menos inspeção Ferramentas e técnicas estatísticas Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos Os departamentos de fabricação e engenharia (controle de qualidade) Garantia da Qualidade Coordena ção Um problema a ser resolvido, mas que é enfrentado proativament e Toda cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade Programas de Sistemas Planejamento, medição da qualidade e desenvolviment o de programas Todos os departamentos com alta administração se envolvendo superficialmen te no planejamento e na execução das diretrizes para a qualidade Gestão Total da Qualidade Impacto Estratégic o Uma oportunidade de diferenciaçã o da concorrência As necessidades de mercado e cliente Planejamento Estratégico, estabeleciment o de objetivos e a mobilização da organização Estabeleciment o de metas, educação e treinamento, consultoria em outros departamentos e desenvolviment o de programas Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança.
Planejamento da qualidade
No campo do estudo em questão, há ainda que se falar sobre o planejamento da qualidade, visto que há a necessidade de analisar a importância desse processo, em todo campo da qualidade, onde segundo Juran (1988) muitas organizações estão se defrontando com perdas e desperdícios, tudo devido às deficiências no processo de planejamento da qualidade o que tem levado à:
- Perdas nas vendas devido a alta competitividade entre as empresas, pela preferência do consumidor.
- Custos com retrabalho e reclamações dos clientes.
- Ameaças a sociedade que estão cada vez mais preocupadas em aumentar a duração de suas vidas e diminuir tarefas banais.
Ainda segundo, Juran (1989) admite que a qualidade está diretamente ligada ao desempenho e satisfação do produto ou serviço, no qual estão ligados aos seguintes aspectos: rapidez de atendimento, eficácias das campanhas publicitárias e uniformidade intrínseca de um processo de produção, conforme figura 9.
Clientes Marketing Clientes Operações Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do produto
Figura 9 – A espiral do processo de qualidade. Fonte: Juran 1988
A espiral refere-se às atividades empregadas para colocar um produto no mercado, no qual cada departamento efetua um processo da operação que é entregue ao cliente de outro departamento ou não, cliente este podendo ser interno ou externo.
O propósito do planejamento de qualidade é fazer com que os produtos atendam às necessidades do cliente e que diminuam desperdícios, que compreendem às seguintes atividades: identificação dos clientes e suas necessidades; desenvolvimento de um produto que responda essa necessidade; e desenvolvimento de um processo capaz de fazer tal produto.
Conforme figura 10 que se refere ao roteiro para detecção de quem são os clientes, suas necessidades, conhecimento sobre o produto, características do produto, processo de produção e o produto final que deverá satisfazer as reais necessidades do cliente.
Produtos e processos existentes
Necessidades de clientes (em unidades de medida)
Lista de clientes Características do produto Identificar
Clientes Desenvolvimentodo produto
Descobrir
necessidades dos clientes
Otimização do projeto do produto Tradução Desenvolvimento do processo Estabelecimento de unidades de medida Capacidade do processo Estabelecimento de
mensuração Transferência para produção
Necessidades dos clientes
Produto pronto para produzir Necessidades do cliente na linguagem deles Metas do produto Necessidades dos clientes na nossa linguagem Características do processo
Unidades de medida Processo pronto para transferência
Figura 10 – O roteiro do planejamento da qualidade. Fonte: Juran 1989
Completando Juran (1989) defende o planejamento da qualidade, como também sendo necessário para vários processos, entre eles o recrutamento de novos funcionários, preparação de previsão de vendas e produção de faturas.
E Paladine (2008) completa que a qualidade requer ações planejadas, afinal requer tomadas de decisões, além de eliminar ações improvisadas, decisões com base intuitiva e subjetiva, ou seja, o planejamento antecipa-se aos problemas, significando agregação de valor ao processo produtivo e na relação com o mercado, contribuindo para superar às expectativas frente ao consumidor.
Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade, de acordo com Oakland (1994) e Paladine (2008) é uma abordagem para melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de toda a organização, no qual é necessário planejar, organizar e compreender cada atividade; para uma organização ser realmente eficiente, cada parte deve trabalhar em sinergia, visando os mesmos objetivos, reconhecendo que cada atividade afeta outro departamento e, consequentemente, por eles o seu pode ser afetado. E CAMPOS (2004) completa que é uma abordagem para detecção de prevenção de problemas, onde Falconi utiliza o gerenciamento pelas diretrizes para solucionar os problemas da organização, de acordo com a figura 11.
Melhoria dos produtos e processos existentes Nível do Resultado da empresa Tempo Prazo Meta Atingível pelo gerenciamento da rotina Meta Necessária para a sobrevivência Situação Atual Novos produtos e novos processos (tecnologia)
Busca das causas que impossibilitam o atingimento
Idéias de medidas
Medidas de rompimento com a situação atual
(breakthrough) Desdobramento das medidas Gerenciamento pelas Diretrizes Análise Diferença
Figura 11 – Conceituação do Gerenciamento pelas Diretrizes. Fonte: CAMPOS 2004
O gerenciamento pelas diretrizes de Falconi tem como objetivo transformar as estratégias da organização em realidade, e o que irá operacionalizar esse gerenciamento é a utilização do método PDCA, método esse desenvolvido por Walter
A. Shevart na década de 20, que significa: P = Planejar (plan)
D = Executar (do) C = Controlar (control) A = Agir (action)
Gestão da Qualidade Total
Ao se tratar da gestão pela qualidade total para Siqueira (2005) os pioneiros da qualidade são: Deming (Controle Estatístico do processo), Juran (Metodologia para a solução
dos problemas); Ishikawa (as sete ferramentas da qualidade), conforme figura 12, tem-se o no aprimoramento da organização, na redução de custos, aprimoramento da equipe de trabalho e na satisfação do cliente. A filosofia requer mudança na mentalidade de toda a empresa e é a colaboração horizontal entre todas as funções e departamentos, estendendo para clientes e fornecedores. Por isso, para (SIQUEIRA, 2005), a importância da comunicação em todo processo de implantação de programas de qualidade.
Melhor
Qualidade Custos ProdutividadeMelhor diminuem graças a menos retrabalho, menos atraso e obstáculos, melhor uso de tempo, máquinas e insumos Conquista de mercado com melhor qualidade e preços menores Manutenção dos negócios Ampliação do mercado de trabalho
Figura 12 - Qualidade: estágios do conceito de qualidade, ferramentas e procedimentos. Fonte: Siqueira, 2005
Afinal, de acordo com Oakland (1994), a Qualidade Total é uma abordagem para melhorar competitividade, a eficácia e a flexibilidade da organização. É uma maneira de planejar, organizar e compreender cada atividade, e depende de cada individuo em
cada nível, por isso, a necessidade do envolvimento, onde a comunicação torna-se fator estratégico para a execução com sucesso dos programas de qualidade.
Por isso, para Kunsch (2009) a gestão da qualidade total ou o controle da qualidade total, pode ser definido como um sistema administrativo, ou melhor uma função ou filosofia gerencial, no qual apesar de não haver consenso entre os expertises da qualidade, TQM (Total Quality Management), GQT (Gestão da qualidade total) e TQC (Total Quality Control) são modelos de gerenciamento, tornando assim a necessidade de uma comunicação bem estruturada, afim de facilitar a compreensão do processo como um todo, especialmente com o público-interno. Processo, produto, fornecedor, cliente e produtividade são conceitos básicos e que fazem parte da linguagem da qualidade total.
Qualidade em Serviços
Considerando que serviço é algo intangível, torna-se extremamente difícil de ser avaliado, onde Lovelock (2006), defende que para que a empresa possua qualidade em serviços, é necessário que o pessoal da empresa tenha um entendimento comum para poder atacar questões como a medição da qualidade, identificar as causas de carência e elaborar implementações de ações corretivas.
Alguns pesquisadores sugerem que a qualidade percebida de um serviço é o resultado de um processo de avaliação no qual cliente comparam suas percepções da entrega do serviço e o resultado com aquilo que esperavam.
Segundo Zeithaml (2003) os consumidores consideram cinco dimensões nas análises sobre qualidade em serviços:
- Confiabilidade: Habilidade para executar o serviço prometido de modo seguro e preciso.
- Responsividade: A vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora.
- Segurança: O conhecimento dos funcionários aliado a simpatia e à sua habilidade para passar credibilidade.
- Empatia: Cuidado, atenção individualizada e dedicada aos clientes. - Tangíveis: Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais impressos.
Segundo Zeithaml (2003) é importante observar que existe uma diferença entre satisfação e qualidade em serviços, no qual satisfação é vista como um conceito mais amplo, visto que qualidade em serviços, concentra-se especificamente nas dimensões dos serviços, de acordo com a figura13.
Confiabilidade Qualidade em serviços Qualidade do Produto Preço Fatores situacionais Satisfação do cliente Fatores Pessoais Responsividade Segurança Empatia Tangibilidade
Figura 12 – Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação. Fonte: Valerie (2005)
Ainda segundo Zeithaml (2003) o processo de formação do nível de satisfação do cliente passa por algumas experiências, que envolve: necessidades, desejos, experiências passadas, comunicação e preço, assim como mostra a figura 14, no entanto GRÖNROOS (2009) defende a idéia de que qualidade em serviço envolve a percepção do cliente, onde está diretamente ligada na função do desempenho percebido x expectativas apresentadas.
Expectativas do cliente
Necessidades Desejos Experiência
Passada Comunicação Boca a Boca Comunicação Externa Preço
Completando Zeithaml (2003) e Correa (2008) defendem que o contato do cliente com a prestação de serviço, ou o momento verdade, pode assumir uma importância muito grande na percepção de qualidade do cliente, por isso a identificação das falhas é tão complexa e requer tanta atenção.
De acordo com a figura 14 as expectativas do cliente, além de passar pelo processo de formação da satisfação (conforme visto na figura 15) passam também por cinco brechas “gaps”, os quais se referem às falhas de qualidade na prestação de serviço:
Gap 1 – Falha na comparação expectativa do cliente (percepção gerencial); Gap 2 – Falha na comparação percepção gerencial – especificação da
qualidade do serviço;
Gap 3 – Falha na comparação especificação do serviço – prestação do serviço; Gap 4 – Falha na comparação prestação do serviço – comunicação externa com
o cliente;
Gap 5 – Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente.
Expectativas do cliente
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - oepração
Especificação (design) do processo do serviço - Projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Necessidades Desejos Experiência Passada Comunicação Boca a Boca Comunicação Externa Preço Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 Gap 5
Figura 15 – Modelo dos 5 gaps para análise de causas de falhas de qualidade. Fonte: CORREA, 2008
Cultura da qualidade na organização
Quando a organização decide implantar a gestão pela qualidade total, deve ter em mente que o foco na qualidade não será apenas presente nos setores de produção, deve saber que a qualidade deve ser uma cultura compartilhada entre todos os funcionários, daí a importância do processo de comunicação interna, que de acordo com Ferreira (2004) é preciso
que as regras estejam definidas e explicitas para que a informação transmitida possa ter o envolvimento dos colaboradores.
Já para Kunsch (2009), também, as organizações devem quebrar paradigmas organizacionais, principalmente no mundo de avanços e inovações tecnológicas e buscar se redefinir. Embora a qualidade seja conhecida há milênios, atualmente essas atividades relacionadas à qualidade são consideradas fatores essenciais para o sucesso estratégico da empresa, e exigem uma abordagem mais participativa e em uma perspectiva holística.
A mobilização e o envolvimento desejados pela organização serão mais facilmente conquistados, compartilhados e vivenciados se houver reconhecimento e compreensão por parte de todos da empresa, vista à importância dos processos comunciacionais com foco na cultura da qualidade e excelência.
Para Marchiori (2006) a partir do momento em que as pessoas passam a se relacionar em grupo e a desenvolver formas de ser e agir, fica claro que a cultura está sendo desenvolvida dentro da empresa, pois é formada por um conjunto de valores e crenças que são transmitidas dentro da organização, e a partir do momento que a cultura da qualidade passa ser a implementada dentro da empresa, ocorre um choque, por isso a necessidade da comunicação, e Kunsch (2009) completa que a partir do momento que a organização deseja a implantação dos programas de qualidade, passa então a requerer uma mudança de atitude e muitas vezes da cultura organizacional, precisando do engajamento de todos, e clareza nas informações passadas, melhorando espaços de diálogo, de efetiva participação e colaboração de seus funcionários.
Conclusões
A Comunicação interna deve ampliar a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais de que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização.
Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada, assim é preciso que haja uma cultura nas empresas que suporte essa configuração voltada para a Qualidade Total e, em não havendo, é necessário que sejam feitas as mudanças culturais necessárias para tanto. Novos valores, novas atitudes devem ser adotados, ou seja, uma mudança de mentalidade desde a direção.
até o nível operacional da estrutura é, em última análise, uma questão de conscientização para a promoção da qualidade e a busca pela satisfação do cliente.
A qualidade total em uma empresa tem o objetivo de melhorar a eficácia, e deve ser entendida como estratégia que pode levar a empresa à uma situação de diferenciação frente à concorrência. O caminho é longo e exige determinação e comprometimento da alta administração, tendo como foco principal a satisfação total do cliente.
No processo de promoção da qualidade total, a comunicação interna torna-se mais urgente e necessário principalmente no que se refere a um programa que suportará estratégias e propostas a serem utilizadas em novos processos organizacionais. Para isso devem–se construir mensagens que sejam eficazes, éticas e favoráveis ao que está sendo proposto. Assim, a comunicação e o treinamento podem ser um poderoso estimulo para promover os melhoramentos da satisfação do cliente para a organização. E isso deverá ocorrer utilizando métodos apropriados de comunicação. Dentre os principais estão: Comunicação verbal
realizada entre pessoas ou grupos, de forma direta ou indireta; Comunicação escrita por meio de boletins, folhas de informação, relatórios e recomendações e Comunicação Visual por meio de Cartazes, exposições, vídeos, mostruários.
REFERÊNCIAS
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