UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE - FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNO MEDEIROS TORRES BARROS
A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS INTERNOS ORGANIZACIONAIS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ALPHA
MÁQUINAS E VEÍCULOS DO NORDESTE LTDA
FORTALEZA 2019
BRUNO MEDEIROS TORRES BARROS
A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS INTERNOS ORGANIZACIONAIS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ALPHA
MÁQUINAS E VEÍCULOS DO NORDESTE LTDA
Monografia apresentada ao curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharelado em Administração.
Orientador: Profa. Dra. Márcia Zabdiele Moreira
FORTALEZA 2019
BRUNO MEDEIROS TORRES BARROS
A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS INTERNOS ORGANIZACIONAIS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ALPHA
MÁQUINAS E VEÍCULOS DO NORDESTE LTDA
Monografia apresentada ao curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharelado em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dra. Márcia Zabdiele Moreira (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Profa. Dra. Kilvia Souza Ferreira
Dedico essa monografia primeiramente a Deus, aos meus pais, a minha família, a minha namorada, aos meus professores, a minha orientadora, a Universidade Federal do Ceará e a todos que participaram direta e indiretamente da minha graduação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado força e iluminação durante toda a minha vida.
Em segundo aos meus pais, por todo suporte emocional e material.
A minha família, por terem dado a força necessária para continuar perseverando. A minha namorada, pelo apoio emocional e incentivo.
Aos meus professores, por terem compartilhado seus conhecimentos e ensinamentos.
A minha orientadora, pelas valiosas colaborações e sugestões.
Aos Gestores da Alpha Máquinas por terem proporcionado o melhor ambiente possível para aplicação da pesquisa.
A Universidade Federal do Ceará e a todos que participaram direta e indiretamente da minha graduação.
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio” Michael Porter.
RESUMO
As práticas de uma gestão estratégica de uma empresa condizem com o desenvolvimento de uma organização, de forma metodológica e estrutural, organizando os processos que envolvem as etapas para a realização de uma atividade, envolvendo todos os entes que a compõe. O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a importância dos recursos internos organizacionais para o alcance dos objetivos estratégicos em uma empresa do setor de maquinário para construção e para o agronegócio. A metodologia utilizada para a realização desta pesquisa foi um estudo de caso na empresa Alpha Máquinas com aplicação de um questionário com os funcionários e outro com os gestores, seguida de uma entrevista com os gestores para analisar o planejamento estratégico de uma empresa, conhecer seus mecanismos, comunicação, autonomia e participação na gestão estratégica que direcionem seus objetivos. Os resultados apresentam uma boa definição no ambiente interno, na formulação das estratégias, no conhecimento com as ameaças no ambiente interno e externo da organização, na formulação e implementação das estratégias e controle, com algumas dificuldades encontradas na comunicação entre empresa e funcionários. Conclui-se que a pesquisa apresentou resultados que demonstram como foram elaboradas as estratégias e as dificuldades encontradas na empresa pesquisada, o que pode contribuir para estudos na administração de outras empresas que desejam implantar a mesma metodologia, obter resultados positivos e conseguir os seus objetivos ou observar as dificuldades apresentadas pela empresa nesta pesquisa.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Objetivos Estratégicos. Setor de Maquinário.
ABSTRACT
The general objective of this research was to analyze the importance of internal organizational resources for the achievement of strategic objectives of construction machinery and agribusiness companies. The methodology used to conduct this research was a case study in the company Alpha Machines with a questionnaire with employees and another with managers, followed by an interview with managers to analyze the strategic planning of a company, know its mechanisms , communication, autonomy and participation in strategic management that direct their objectives. The results present a good definition in the internal environment, in the formulation of the strategies, in the knowledge with the threats in the internal and external environment of the organization, in the formulation and implementation of the strategies and control, with some difficulties found in the communication between company and employees. It is concluded that the research presented results that demonstrate how the strategies and difficulties found in the researched company were elaborated, which may contribute to studies in the administration of other companies that wish to implement the same methodology, obtain positive results and achieve their goals or objectives. observe the difficulties presented by the company in this research.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Níveis de planejamento ………..…….…... 21
Figura 2 - Etapas do processo de gestão estratégica …………..…….…………... 22
Figura 3 - Diagnóstico estratégico ………... 24
Figura 4 - Análise SWOT ... 24
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Implementação da gestão estratégica: perfil dos funcionários ... 33
Tabela 2 - Implementação da gestão estratégica: ambiente interno da empresa ... 34
Tabela 3 - Implementação da gestão estratégica: comunicação na empresa ... 35
Tabela 4 - Análise do ambiente interno: meios de comunicação utilizados na empresa ... 35
Tabela 5 - Planejamento Estratégico: elaboração da missão, visão e estratégias ... 37
Tabela 6 - Análise do Ambiente Interno: visão, missão e estratégias ... 39
Tabela 7 - Análise do ambiente interno, inovação e tecnologia ... 40
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 17
2.1 Processos da Administração Estratégica ……… 17
2.2 Níveis do Planejamento Estratégico ……… 20
2.3 Etapas da Gestão Estratégica ……….….……… 22
2.4 Visão Baseada em Recursos ……….… 25
3 METODOLOGIA ... 29
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 31
4.1 Sobre a Empresa Alpha Máquinas ... 31
4.2 Resultado da análise de dados com a primeira etapa da pesquisa ... 32
4.3 Perspectivas dos gestores quanto à gestão estratégica ...,... 36
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 46
REFERÊNCIAS ... 47
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS APLICADOS AOS COLABORADORES ... 52
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 53
1 INTRODUÇÃO
Administrar uma empresa de forma estratégica consiste em observar a missão, valores, objetivos e as ações que devem ser executadas em uma organização. São fatores que podem ser identificados como primeira estratégia de um gestor, acompanhar os processos sociais, culturais e de gestão que formam um conjunto de necessidades humanas e materiais de uma empresa. Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas passaram a utilizar outras estratégias para agregar valores, não só de ordem econômica e sim os que podem ampliar o alcance de seus produtos e serviços, deixando os mercados mais competitivos e os consumidores mais exigentes com suas características e necessidades específicas (BARBOSA; TEIXEIRA, 2003).
Ponchirolli e Fialho (2007) afirmam que o gerenciamento de uma empresa seja considerado eficaz, deve-se investir em pesquisas e desenvolvimentos, mudando a linha de estratégia, passando a pensar e não somente a produzir. Ao utilizar de novos conhecimentos de forma eficaz, conseguem tornar-se cada vez mais competitivos e aplicar os conhecimentos de gestão estratégia associando aos elementos da estratégia empresarial. E uma dessas estratégias é utilizar o conhecimento das organizações e as aptidões dos colaboradores em produtividade, gerando valores a partir das relações existentes entre o conhecimento dos processos que envolvem o negócio de uma organização.
Barreto (2017) explica que diante de um mercado competitivo atualmente, os produtos e serviços devem levar uma dupla satisfação, para com os clientes, quando os mesmos buscam por um produtos que satisfaça as suas necessidades e desejos e para com a própria organização, pela reestruturação, eficiência, redução de custos, envolvimento de colaboradores em programas de qualidade, pela evolução e realização da missão e objetivos que estão sendo alcançados. A região de observação do ambiente em que a organização atua utiliza essas informações, a respeito do mercado e suas etapas de evolução que motivam o seu planejamento das metas de uma companhia e para que se mantenham a sua qualidade, a gestão estratégica realiza contínuas avaliações na metodologia e qualidade direcionando ao futuro dessa organização.
A gestão estratégica utiliza de forma criativa uma maneira de garantir o êxito de uma empresa em seus negócios visando um futuro próximo e a longo prazo. Utilizando um contínuo monitoramento dos resultados e realizar mudanças quando necessárias, de forma flexível para superar as dificuldades internas e externas a organização. Visando uma adaptação é necessário realizar três atividades de forma integrada com a gestão estratégica de mercado, a
gestão da empresa e do alinhamento entre a empresa e as estratégias pretendidas (HERRERO, 2019).
Barbosa e Teixeira (2003) explicam sobre administrar uma empresa de forma estratégica é definir primeiramente a missão, os objetivos e ações para torna-la competitiva com o mercado, observando as características específicas da organização, sua crença e valores. A missão da empresa deve contemplar seus objetivos maiores que determinam a sua existência e objetivos menores de forma específica com as necessidades da empresa.
Vian et al. (2013) explicam sobre o surgimento das máquinas no setor agrícola no século XIX ampliando a produtividade e necessitando de inovações no maquinário e equipamentos. Necessitando grandes investimentos para o desenvolvimento e utilização de tecnologias capazes de otimizar processos, segundo o autor a maior parte da produção de máquinas está centrada na Europa seguida pela América do Norte e por último a América do Sul. E a demanda por essas máquinas agrícolas foram crescentes e com maior importação de implementos agrícolas foram na Ásia, Europa e América do Norte.
No Brasil, o setor agrícola se desenvolveu a partir de incentivos por políticas públicas que ampliaram as linhas de pesquisa em institutos do país voltados a atender a pesquisas agrícolas, com as ofertas de crédito agrícolas e políticas educacionais e extensão rural que potencializou o desenvolvimento do setor. “Ao longo do tempo, o setor de máquinas e equipamentos se desenvolveu e consolidou como principal fornecedor interno desses produtos, marcados por nível elevado de sofisticação tecnológica” (BORGES et al. 2018).
Pasqual e Pedrozo (2007) explicam sobre o setor do agronegócio com mudanças competitivas no setor de produção é o setor de máquinas e implementos agrícolas buscando minimizar custos e ampliar a produção. O estado do Rio Grande do Sul é o maior produtor agrícola do país com 62% da produção nacional em máquinas e implementos agrícolas, trata-se de um trata-setor altamente competitivo e que geral inovações tecnológicas permitindo exportar produtos para outros países na Europa e América do Norte.
Esta pesquisa justifica-se pela necessidade de obter informações a respeito dos novos modelos de administração empresarial, observando o conhecimento e as técnicas empregadas para a realização das atividades gerenciais em uma organização. O setor do agronegócio cresce a cada dia, considerado como um dos setores produtivos mais importantes para o país. As empresas que comercializam produtos para esta área precisam estar bem estruturadas no mercado e possuir em sua estrutura objetivos e estratégias bem definidas, bem como fatores que potencializem seus produtos no setor de maquinários. Existem dificuldades administrativas que precisam ser conhecidas e estudadas, para tal fato, são realizados estudos
para utilizar técnicas administrativas que resolvam estes problemas, encontrados quando são realizados estudos e planejamentos estratégicos com perspectivas de mudanças e implementações de novos conceitos (ESTRADA; ALMEIDA, 2007).
A Visão Baseada em Recursos é uma teoria que considera as características internas de uma empresa como desempenho, utilizar-se de uma vantagem competitiva que existe na organização faz parte das habilidades internas da empresa que pode ser utilizada em suas ações estratégicas, maximizando suas potencialidades no mercado competitivo. Os recursos são observados em uma empresa, as capacidades em desenvolver novas habilidades internas e transformando-as em vantagens competitivas. A utilização dos recursos que estão disponíveis deve ser percebida e observada na gestão estratégica analisando a capacidade de cada funcionário para serem utilizadas de maneira competitiva e econômicas para a empresa (BARNEY et al. 2007; ARAGÃO et al. 2010; SILVA; BALBINO, 2013).
A problemática deste estudo foi baseada na seguinte questão: qual a influência dos recursos internos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos em uma empresa do setor de maquinário para construção e para o agronegócio? Para responder esta pergunta, foi realizado um estudo de caso na empresa de produtos e serviços Alpha Máquinas e Veículos do Nordeste Ltda. O setor em que a empresa Alpha Máquinas desenvolve atividades é no setor de máquinas e equipamentos agrícolas e industriais. A empresa possui doze funcionários e três gestores, distribuídos na gerência, administração, financeiro, vendas, pós-vendas, estoque e oficina. O produto que comercializam é a revenda de maquinário pesado para construção, como escavadeiras, empilhadeiras, carregadeiras, entre outros.
O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a importância dos recursos internos organizacionais para o alcance dos objetivos estratégicos em uma empresa do setor de maquinário para construção e para o agronegócio. São objetivos específicos desse estudo: a) verificar como as empresas do setor de maquinário para construção e para o agronegócio definem seus objetivos e metas estratégicas e controla seus resultados; b) analisar na perspectiva dos funcionários, qual a importância que a organização dá aos recursos humanos e recursos informacionais? c) analisar a importância que a organização promove aos recursos de inovação e tecnologia para alcance dos objetivos estratégicos; d) identificar qual a importância que a organização promove à cultura organizacional para a implementação das estratégias?
A metodologia deste trabalho será baseada em instrumentos, uma pesquisa quantitativa e uma qualitativa, utilizando um questionário e uma entrevista semiestruturada seguindo um roteiro. Um dos questionários foi aplicado na empresa com doze funcionários e outro questionário juntamente com a entrevista foi aplicada aos três gestores da empresa Alpha
Máquinas e Veículos do Nordeste Ltda e coletar dados sobre gestão estratégica e planejamento estratégico, disponíveis no Apêndice A, B e C desta pesquisa.
Este trabalho foi organizado em Capítulos, em que apresenta, no Capítulo 1, introdução à pesquisa, Capítulo 2, as informações sobre o planejamento estratégico, Capítulo 3, metodologia, Capítulo 4, análise dos resultados e no Capítulo 5 as considerações finais a respeito da pesquisa realizada.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nesta seção, será realizado um estudo sobre a gestão estratégica na administração, suas teorias e metodologias que quando aplicadas conseguem diagnosticar e direcionar os objetivos de uma organização para a realização de suas metas.
2.1 Processos da Administração Estratégica
Thompson (2008) explica que a estratégia em uma empresa são as formas que uma organização elabora seu plano de ação para atingir suas operações. As estratégias devem envolver todos os segmentos da empresa, integrar funcionários, realizar procedimentos logísticos para atender e satisfazer os clientes com qualidade e eficiência. Esses processos devem conseguir os resultados esperados fortalecendo sua marca no mercado competitivo associada ao desempenho dessas estratégias com custos menores e resultados satisfatórios. O autor ainda explica que existem estratégias sustentáveis que devem ser realizadas, são elas: redução nos custos como vantagem competitiva; melhor qualidade e produtos com melhores ofertas; conquistar os clientes em relação aos concorrentes; desenvolvimento de produtos cada vez mais especializados e personalizados.
Chiavenato (2005) também explica que os processos que estão dando resultados são os voltados para mudança e inovação. Para alcançar o sucesso nas organizações deve-se modificar os processos mecânicos e para alcançar os objetivos e quando necessário realizar mudanças baseando-se em processos de empreendedor, competência e renovação. Os processos devem compor ações para contemplar um objetivo, o processo administrativo é um conjunto desses processos que sequencialmente e sistematicamente atuam nas funções administrativas de uma organização, que engajam pessoas que realizam atividades colaborativas e estruturadas dentro de uma logística criada para alcançar o objetivo antes proposto.
Processos administrativos e planejamento andam juntos para a realização das metas e objetivos, tudo que deve ser feito precisa de um planejamento prévio e à administração organiza e executa os processos dentre as áreas de uma empresa. A administração estratégica baseia-se na tomada de decisões em situações específicas em áreas particulares de acordo com a natureza do negócio. Deve ser feito na administração estratégica: enxergar as oportunidades, transformar as ameaças em oportunidades, direcionar novos rumos para a organização, promover a mudança e adaptar sempre que houver necessidade (FERNANDES e BERTON, 2017).
Camargos e Dias (2010) explicam que toda organização elabora suas estratégias, de forma consciente ou não, procurando atingir determinados objetivos. E são de responsabilidade dos gestores manter o curso correto do seu desenvolvimento para a realização da sua missão, em processos de mudanças e adaptações de acordo com o mercado, as novas exigências e necessidades. A administração estratégica é o caminho mais seguro que direciona o crescimento da organização, de forma estratégica com base na alta administração deve ser partilhada entre todos os colaboradores de uma mesma empresa. Para que sejam direcionadas de forma coorporativa, esta forma de estratégia deve influenciar as demais nas decisões do escopo corporativo.
Wright et al. (2007) mostram uma estrutura que pode ser organizada para representar as etapas para representar a elaboração e implementação da administração estratégica de uma empresa.
Quadro 1 – Modelo de administração estratégica.
1. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente Setorial
2. AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
3. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estratégias empresariais Estratégias Funcionais
4. IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
5. CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho Fonte: adaptado de Wright et al. (2007).
O Quadro 1 mostra as fases de implementação da administração estratégica em uma empresa. Cada etapa consiste em uma fase que vai avaliar e montar a estrutura que vai seguir até o final do processo. Essas etapas são fundamentais no processo da gestão estratégica, em que cada uma deve ser elaborada pela administração estratégica com o objetivo de implementar as técnicas da gestão estratégicas e conseguir alcançar seus objetivos. Leitão (1993) define a
administração estratégica como uma forma de usar a gestão estratégica para superar as dificuldades que as empresas enfrentam para superar as dificuldades encontradas em sua administração. O autor também explica que existem duas características na administração estratégica, que são:
A preocupação com o ambiente externo desenvolvendo capacitações que permitam melhor entendê-lo tanto no presente, como em suas possíveis evoluções no futuro; a preocupação com a visão de longo prazo, essencial para construir o futuro da empresa, preparando-a para as mudanças, ou nelas influindo (LEITÃO, 1993, p. 120).
Essas duas estratégias explicadas são o foco do primeiro item do Quadro 1, no modelo da administração estratégica que visam as oportunidades, ameaças do ambiente externo no macroambiente e no ambiente setorial. No segundo item é visto o ambiente interno da empresa na visão da administração estratégica, que identifica os recursos, a missão organizacional e os objetivos estratégicos.
Queiroz et al. (2011) explicam sobre os objetivos, missão de uma instituição,
O Objetivo representa o que será realizado para construir a visão e cumprir a missão. A visão consiste em definir o estado que a Instituição deseja atingir no futuro, para propiciar o direcionamento dos seus rumos. A Missão por sua vez, define a razão de ser da Instituição refletindo os motivos pelos quais foi criada e é mantida (QUEIROZ et al. 2011, p. 111).
Oliveira et al. (2005) referem-se ao ambiente interno de uma organização quando deseja-se buscar o que é possível e as limitações que uma empresa possui para poder se estabelecer os objetivos que desejam alcançar. O ambiente interno está direcionado às forças e as fraquezas internas que a empresa possui, utilizando um sistema de avaliação é possível descobrir e desenvolver estratégias para superar as fraquezas e potencializar as forças para que os resultados se tornem cada vez mais satisfatórios.
Sobre a administração estratégica entre a administração e os funcionários deve acontecer em uma relação de uma comunicação eficiente, depende do sistema de gestão de uma organização para que ela aconteça, o que evolve a administração estratégica da empresa e do planejamento que ela desenvolve. Como explica Bueno (2005):
A comunicação empresarial estratégica depende, sobretudo, de um ambiente específico para que possa entrar em vigor. Ela se expressa ou se materializa apenas em determinadas culturas ou sistemas de gestão porque decorre de processo organizacional particular, exatamente aquele calcado na chamada administração estratégica (BUENO, 2005, p. 16).
No terceiro ponto da administração estratégica exposta na Quadro 1 as formulações das estratégias, que as organizações em pleno desenvolvimento devem formular suas estratégias
para superar os desafios que são comuns de ocorrer em empresas e alcançar seus objetivos a curto, médio e longo prazos. “Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação” (CAMARGOS; DIAS, 2010, p. 27).
O quarto item se refere a implementação das estratégias, a estrutura organizacional e cultura organizacional. Almeida et al. (2006) explica que uma estrutura organizacional é criada em uma empresa para resolver e também estabelecer um padrão que seja capaz de coordenar as atividades que são necessárias em determinada organização. Sobre a cultura organizacional Crozatti (1998) se refere sobre a mudança em uma empresa,
A mudança na organização somente é efetivada se processada a necessária mudança da sua cultura. É preciso que as crenças e valores culturais da organização sejam movimentados juntamente com os processos, em busca de uma congruência com os valores externos, principalmente aqueles que os clientes e fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do ambiente próximo da organização (CROZATTI, 1998 p. 2).
A cultura organizacional está voltada para a mudança que deve ocorrer em função aos objetivos da empresa de forma que interaja todos os funcionários das diversas áreas que existem na sua composição. O que pode ampliar as energias e quando todos os objetivos estão voltados a uma única intenção que é definida pela missão da empresa, algo que a torne-a conhecida pelos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes.
A última parte da administração estratégica proposta por Wright et al. (2007), consiste em verificar o desempenho e o controle estratégico que monitoram e avaliam o processo da gestão estratégica e verifica a eficiência dos processos que ocorrem na empresa. “São necessários sistemas de controle que permitam à organização realizar mudanças rápidas nas estratégias, bem como em suas estruturas organizacionais” (DANKE et al. 2011, p. 65).
2.2 Níveis do Planejamento Estratégico
A dimensão do planejamento estratégico é fornecer uma visão da metodologia que uma organização deve fazer para realizar as ações estratégicas. Possibilita que os gestores visualizem a situação interna e externa de uma empresa, apresentando as ameaças, oportunidades, recursos materiais e humanos. Em uma organização é fundamental o controle por sistemas da informação e recursos tecnológicos que monitoram os indicadores das atividades que a empresa está realizando diariamente, visando a elaboração, conclusão das metas e ações que estão acontecendo. “O planejamento estratégico da organização é um projeto
dinâmico, complexo, desafiador, inovador, inteligente e necessário para organizações preocupadas com o seu sucesso ou êxito” (REZENDE, 2008, p.13).
Oliveira (2007) explica que são quatro fazes para elaboração e implementação da gestão estratégica: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e controle. Estas fases indicam que as empresas necessitam de um planejamento estratégico para auxiliarem nas suas metas, o que dificultam quando não existe torna-se difícil relacionar as suas reais necessidades. Atualmente, as fases da gestão estratégia são: planejamento e elaboração, construção, apresentação e validação. O que indica que as fases são adaptáveis para cada tipo de negócio que uma organização necessita aplicar, seus objetivos e metas a realizarem.
A gestão estratégica segundo Tavares (2007) surgiu para solucionar um dos problemas identificados no planejamento estratégico, a fase da implementação. O que deve ser feito agora em um único processo, segundo autor, deve-se elaborar o planejamento em vários níveis para que participem das tomadas de decisões e adequar a parte interna da organização ao ambiente externo.
Figura 1 – Níveis de planejamento
Fonte: adaptado de Tavares (2007).
Os níveis podem ser identificados observando a Figura 1 como: no primeiro nível encontra-se o planejamento do produto com o mercado; no segundo nível demonstra a independência dos setores e seu custo; terceiro nível são os recursos disponibilizados; quarto nível utilizada por várias unidades empresariais e o quinto nível responsável por liberar os recursos financeiros e humanos da empresa, do nível do mais baixo ao mais alto, respectivamente. 5. Planejamento no nível empresarial 4. Planejamento de interesses comuns 3. Planejamento de recursos em comum 2. Planejamento de unidade empresarial 1. Planejamento produto/mercado
O planejamento estratégico está diretamente relacionado com os objetivos, estratégias e ações. Para poder ajudar a administração norteando as decisões que foram estabelecidas em um plano de metas e estratégias, direcionando os recursos e para que se obtenham lucros. Visa também uma maior interação com o negócio da empresa, tenta organizar as ferramentas de gestão para cumprir os prazos e metas estabelecida para que as metas sejam cumpridas no menor espaço de tempo, valorizando o produto que está no negócio (BARBOSA e BRONDANI, 2004; MARTINS, 2007; ANDREUZA, 2012)
2.3 Etapas da Gestão Estratégica
Tavares (2007) explica que a gestão estratégica deve se iniciar com as oportunidades encontradas pelo ambiente. E são onze etapas que devem ser seguidas durante o processo da gestão estratégica, são elas:
Figura 2 – Etapas do processo de gestão estratégica.
Fonte: adaptado de Tavares (2007).
Estas etapas demonstradas na Figura 2 são necessárias para a implantação da gestão estratégica, nas tomadas de decisões, o processo deve ser transparente e envolver todos os
1. Delimitação do negócio, elaboração da visão, missão e inventário. 2. Análise macroambiental. 3. Relações entre os públicos e organizações. 4. Análise do ambiente interno, sistemas diretivos, técnico e social. 5. Valores e políticas da organização. 6. Elaboração das estratégias. 7. Elaboração de objetivos. 8. Elaboração do orçamento. 9. Criação de parâmetros de avaliação e controle. 10. Elaboração de gerenciamento de responsabilidades. 11. Implantação.
colaboradores nas etapas apresentadas para que os mesmos possam acompanhar, em seus devidos setores, suas ações e executá-las. Na implantação da gestão estratégica deve-se observar os aspectos fundamentais da visão estratégica, a que se quer realizar com a gestão da empresa para poder ser implantando o planejamento estratégico. “O planejamento para o presente requer uma estratégia própria – uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave” (ALDAY, 2000, p. 9).
Pinsky et al. (2003) explicam que o primeiro passo para dar início a gestão estratégica é a formação da comissão Multi-Stakeholder que vai analisar e integrar os setores com a elaboração da missão e visão de futuro. As decisões a serem tomadas, inicialmente, devem ser analisadas pela gestão da empresa, pois todas as informações importantes e decisões são confirmadas pela aceitação dos gestores da empresa e delimitando o processo de cada etapa.
Um dos pontos que requer atenção durante a etapa de implementação da gestão estratégica está relacionada com os funcionários de uma empresa, pois os mesmos são a principal resistência que interfere nas mudanças que serão realizadas, que deve ser solucionado pela administração estratégica da empresa. A gestão estratégica na parte dos recursos humanos, deve propor objetivos que: conheça a cultura e hábitos na empresa, realizar treinamentos internos para divulgar as informações do processo, conhecimento e descrição das forças e fraquezas da empresa (LEITÃO, 1993).
Lana e Ferreira (2007) explicam que a gestão estratégica também está relacionada com a análise do quadro de funcionários, a elaboração e divisão dos trabalhos, bem como as competências individuais e o desenvolvimento são estratégias que visam as oportunidades que os funcionários possuem voltado para suas aptidões e habilidades que podem evoluir.
Pereira (2009) descreve que a análise do ambiente interno da empresa é realizada em duas etapas: na primeira etapa são analisadas as funções que gerenciam a empresa, marketing, financeiro, recursos humanos, produção, entre outros; na segunda etapa são analisados os sistemas e métodos da organização, recursos organizacionais, gestão de processos e de qualidade. Na primeira etapa pode ser feito um brainstorm aos responsáveis de cada setor aplicando um questionário sobre as funções que exercem, na segunda etapa são analisadas as ferramentas de gestão com objetivo de ter uma visão interna da empresa.
Após este processo devem ser realizados dois diagnósticos estratégicos, o interno e o externo. A Figura 3 mostra o detalhamento dos diagnósticos.
Figura 3 – Diagnóstico estratégico.
Fonte: adaptado de Pereira (2009).
Pode-se utilizar uma metodologia para identificar e cruzar as informações de uma empresa. A ferramenta é a matriz Stengnts, Weaknesses, Opportunities and Theats (SWOT) que identifica os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças nos ambientes estratégicos interno e externo de um empresa, auxiliando nas tomadas de decisões estratégicas “Análise SWOT, trata dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças nas empresas, afim de que a empresa tenha percepção da sua realidade diante o mercado que está inserida” (FERNANDES et al. 2015).
A Figura 4 mostra um exemplo de um quadro SWOT que pode ser utilizado como referência para ser aplicado e escrito com as informações coletadas de uma empresa.
Figura 4 – Análise SWOT.
Santos (2008) explica que a análise SWOT é destinada a gestão estratégica para analisar os pontos fortes e fracos de uma empresa e as oportunidades e ameaças do seu ambiente externo. Ao ambiente interno as vantagens competitivas que caracterizam o diagnóstico de uma organização são descritas nos pontos fortes e pontos fracos, relacionadas aos recursos da empresa, recursos humanos, materiais e tecnológicos. As oportunidades geram crescimento e desenvolvimento enquanto as ameaças determinam a manutenção e a estabilidade de uma empresa.
Ao realizar a análise SWOT irá avaliar em uma empresa as forças entre os setores da mesma e suas perspectivas de valores. São analisadas junto com o SWOT as cincos forças que são competitivas, que são as interações entre forças macro ambientais e setoriais, as cinco forças são: econômicas, culturais, políticas, sociais e tecnológicas (HERRERO, 2005).
A análise é feita observando os resultados para serem estabelecidos os objetivos estratégicos em uma empresa e minimizar os pontos fracos e maximizar suas potencialidades, o próximo capítulo descreve a metodologia utilizada nesta pesquisa.
2.4 Visão baseada em recursos
A estratégia de uma empresa é definida por Barney et al. (2007) como uma teoria que as empresas definem para tentar se tornar mais competitivas no mercado. O autor explica que a estratégia baseada em recursos é uma teoria, porque de fato não se sabe qual estratégia será consolidada e qual será o momento certo em aplicá-la. O mercado exige que as empresas realizem suas estratégias para aumentar a competitividade e encontrar meios que consigam convencer e atrair novos clientes para utilizar de seus produtos ou serviços.
Réus et al. (2017), em seu estudo de caso, relatam sobre a importância de identificar os recursos internos de uma organização e combinar para processos de inovação que deve influenciar na realização das estratégias de uma empresa. Esses recursos internos fazem com que uma empresa consiga crescer aproveitando todas as oportunidades disponíveis, esses recursos internos são o capital físico, humano e organizacional.
Para chegar até o processo de desenvolvimento de estratégias podem seguir o que foi proposto com as etapas da administração estratégica descrita na Figura 2, que começa com uma missão, visão e objetivos bem definidos, realizam uma análise interna e externa para avaliar suas ameaças e oportunidades ambientais forças e fraquezas organizacionais e decidem elaborar suas estratégias para serem implementadas e crescer seu negócio efetivamente com uma vantagem competitiva entre seus concorrentes.
A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma estratégia recente que analisa os recursos para a estratégia da empresa, Kretzer e Menezes (2006) explicam:
Tal abordagem considera as competências, as capacidades (capabilities) e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das firmas, a longo prazo ou de vida longa (KRETZER e MENEZES, 2006, p. 66).
O autor explica que a VBR é baseada na capacidade interna da empresa, nos recursos internos, a utilização desse método é para conseguir com uma análise detalhada para elencar os recursos e fazer com que estes gerem retorno. Dentro dessa perspectiva as novas organizações utilizam inovações tecnológicas, mudanças em sua organização e habilidades funcionais, o que difere entre as organizações são as habilidades que os funcionários tem e a impressão dada aos produtos comercializados, em que os recursos existentes dentro de uma visão de eficiência e eficácia.
A utilização dos recursos internos foram uma heterogeneidade de uma empresa que são utilizadas em suas estratégias, esses recursos são baseados nas especificidades de uma organização utilizados para torna-la mais competitiva. Explicado por Crubellate et al. (2008),
Essa condição de heterogeneidade é construída no âmbito organizacional interno e mediante combinação de recursos, aproveitando-se as rotinas organizacionais e sistemas coletivos de aprendizado, criando-se capacidades que são valiosas justamente por sua natureza endógena e porque não podem ser compradas (CRUBELLATE, et al. 2008, p. 10).
Os autores relatam sobre os recursos que são peculiares a cada tipo de organização e aproveita-los em uma estratégia podem ser o diferencial para conseguir os avanços necessários em sua empresa, “além de outros aspectos atrelados ao ambiente social com que lidam as organizações: conhecimento, capacidade inovadora, ciência e tecnologia, política governamental” (CRUBELLATE, et al. 2008, p. 10).
Dentro da visão baseada em recursos, Barney et al. (2007) explicam que os recursos são os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, e são disponíveis para esta empresa utilizar dentro de suas estratégias e conseguir ampliar suas capacidades. A diferença entre os ativos está na proporção material e imaterial dessa organização, tangíveis são os produtos e recursos materiais disponíveis e os intangíveis são os que não podem ser mensurados, por exemplo, a colaboração entre funcionários, a qualidade do atendimento, a satisfação dos clientes, entre outros.
Na linha de raciocínio dos autores citados anteriormente, o subconjunto dos recursos é a capacidade. A capacidade de uma empresa é a forma que a mesma tem em utilizar todos os recursos, tangíveis e intangíveis para utilizar o que estiver a sua disposição para criar e executar suas estratégias, são classificadas em quatro categorias, recursos financeiros, físicos, individuais e recursos organizacionais. O Quadro 2 foi elaborado com os conceitos dessas quatro categorias.
Quadro 2 – Capacidade de uma empresa.
Recursos financeiros São as fontes de dinheiro que a empresa dispõe para criar suas estratégias, sejam de acionistas, credores e bancos.
Recursos físicos É formado por toda a estrutura física da empresa, incluindo tecnologia, materiais e matéria-prima.
Recursos humanos Relacionados aos treinamentos, experiências, visão individual de cada gestor e funcionário.
Recursos organizacionais São os sistemas formais e informais de planejamento, cultura, relacionado com os atributos que formam os grupos de trabalho. Fonte: adaptado de Barney et al. (2007).
A visão baseada em recursos utiliza de forma estratégica cada uma das capacidades que são reconhecidas e disponibilizada por cada empresa. São as premissas da VBR a heterogeneidade de recursos e a imobilidade de recursos definidas por Barney et a. (2007). O que demostra que a heterogeneidade são móveis entre os setores de uma mesma organização, e a imobilidade que demonstra que os recursos não podem ser repassados para outros com diferentes resultados. “Significa que há peculiaridades inerentes a determinada empresa que não podem ser adquiridos por outra, principalmente quando se trata de recursos intangíveis, como os relacionamentos, os processos produtivos, a cultura organizacional, entre outros” (BENTO et al. 2015, p. 266).
Outra etapa estudada pela VBR descrito por Barney et al. (2007) é sobre os recursos socialmente complexos, onde os autores explicam sobre a autonomia que é dada aos funcionários, da cultura empresarial e do trabalho em equipe. As estratégias serão melhor implementadas, com mais eficiência, quando elas delegam funções e são estruturadas com a autonomia entre os funcionários e estimulam o trabalho em equipe. No estudo de Santos et al. (2015) quando a empresa não dá autonomia para as tomadas de decisões necessárias para a resolução de algum processo de inovação, ocorrem prejuízos em sua estrutura, afetando o processo de inovação de produtos. O Quadro 3 mostra o que os autores elaboraram para demonstrar os aspectos organizacionais do estudo que realizaram.
Quadro 3 – Estudo de caso de uma indústria, aspectos organizacionais.
Cultura organizacional A empresa possui uma cultura organizacional intensa, e faz questão de frisar seus valores éticos e morais, deixado claro para seus funcionários quais são sua missão e visão e quais regras cada um é responsável por seguir. Ao entrar na empresa cada funcionário, independente de que área for atuar, passa por alguns dias de integração e imersão na sua cultura, no qual são passados desde conceitos relacionados à história da organização, até como funciona o mercado no qual ela está inserida. Uma vez por ano, um treinamento também é realizado para analisar se os valores da empresa ainda estão claros para os funcionários que possuem mais tempo de casa.
Desenvolvimento dos funcionários A maneira mais comum encontrada pela organização para desenvolver seus funcionários é por meio de treinamentos (tanto presenciais, mas principalmente e-learning, ou seja, um tipo de desenvolvimento à distância, via mídia eletrônica), mas, além disso, são ministradas palestras de cunho motivacional e de desenvolvimento, e ainda convênios com diversas instituições de ensino que possibilitam descontos e bolsas para os funcionários em cursos como MBA, graduação em universidades, cursos profissionalizantes e cursos de idiomas.
Organização do trabalho Nos últimos 5anos a mudança presidencial trouxe
mudanças na organização do trabalho e na relação entre as pessoas dentro da empresa.
Fonte: adaptado de Santos et al. (2015).
O Quadro 3 é um exemplo de vantagens competitivas, da inovação organizacional, da utilização dos recursos para ampliar o seu produto. Porém existem problemas enfrentados por esta empresa e que são estudados pela VBR. E a solução para os problemas apontados por esta empresa podem ser solucionados com a autonomia entre os gestores para com os funcionários. Brasil et al. (2011) explicam sobre o capital intelectual que a empresa possui e com a utilização desse recurso amplia as potencialidades alinhando os recursos humanos disponíveis com os objetivos estratégicos.
Uma equipe qualificada procura atingir as metas e os objetivos empresariais, criando-se uma Arquitetura Estratégica facilitadora para a formação de competências essenciais duradouras, propiciando assim uma cultura de alto desempenho. A gestão de pessoas na empresa de forma inovadora e empreendedora, representada pelos funcionários e seus atributos, cujos conhecimentos aplicados na solução de problemas de forma ética acabam por formar o capital intelectual da empresa e elevar sua reputação através de seus produtos e serviços, é um diferencial competitivo imprescindível para manter uma vantagem competitiva sustentável (BRASIL, et al. 2011, p. 41).
A cultura empreendedora e inovadora é um capital intelectual que a empresa possui que os concorrentes procuram imitar, porém não detém da mesma equipe, isso depende de cada organização.
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados nesse estudo para apresentar os resultados com a pesquisa.
A metodologia deste trabalho será baseada em uma pesquisa quantitativa e uma pesquisa qualitativa, utilizando um questionário e uma entrevista semiestruturada seguindo um roteiro aplicada aos gestores. Segundo Godoy (1995), a pesquisa científica está relacionada com a necessidade de descobrir novas informações, relações ou proposições a respeito de um conhecimento já existente. Buscando a melhor forma de captar a realidade da população a ser pesquisada, com um dos procedimentos adequados, do tipo: observação direta, a pesquisa de campo, a entrevista, diários, documentos, entre outros. Foi selecionada essa metodologia que utiliza uma pesquisa quantitativa e qualitativa porque o pesquisador tem a oportunidade de coletar dados in situ, ele participa diretamente com os sujeitos a serem entrevistados, observando as reações e emoções dos entrevistados na transcrição das respostas, com a missão de divulgar os resultados.
Neves (1996, p. 1), caracteriza a pesquisa qualitativa como “um conjunto de diferentes técnicas interpretativas”, utilizada para tentar descrever um sistema de significados que apontam para delinear ações em que uma determinada população está demonstrando direta ou indiretamente, possibilitando o pesquisador distinguir de forma mais detalhada as afinidades e apresentar informações sobre as particularidades encontradas.
A amostra da pesquisa foi selecionada conforme Vergara (2006) que indica a seleção do objeto de estudo, amostra por tipicidade, pois trata-se de uma pesquisa baseada em informações a respeito de uma população mais específica, os gestores e funcionários da mesma empresa.
Como instrumento de coleta de dados foi aplicado um questionário aos colaboradores e outro questionário e uma entrevista dirigida aos gestores para serem analisados de forma qualitativa e quantitativa, contendo questões elaboradas conforme os objetivos no projeto de pesquisa para coletar informações sobre gestão estratégica.
O questionário, em anexo no Apêndice A, foi impresso e durante uma visita realizada no dia oito de outubro de 2019, na empresa escolhida como objeto de estudo, usado como coleta de dados tem como objetivo identificar o perfil dos funcionários, realizar uma análise do ambiente interno, a comunicação na empresa e os meios de comunicação internos da empresa que será analisado. Para os gestores foi aplicado um questionário e uma entrevista, disponíveis nos anexos B e C respectivamente, para serem analisados os conteúdos das
respostas, visando o planejamento estratégico, as competências, o desenvolvimento pessoal e tecnológico e a cultura estratégica para apresentar resultados sobre a gestão estratégica e a visão baseada em recursos que utilizam na empresa Alpha Máquinas e Veículos do Nordeste Ltda, por se tratar de uma empresa que utiliza a gestão estratégica na sua administração estratégica.
Após a coleta de dados, os mesmos foram organizados em três fases conforme (Bardini, 2009), na primeira fase foi feita a pré-análise, na segunda a exploração dos questionários e entrevista, na terceira etapa foi feito o tratamento, tabulação e interpretação dos resultados. Os dados foram analisados de forma qualitativa utilizando a metodologia de análise de conteúdo proposta por Junior e Wilson, (2005) que se utiliza de dados quantitativos e dados qualitativos para demonstrar os resultados após uma aplicação de um questionário e uma entrevista estruturada.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção será apresentada a análise de coleta de dados com a aplicação dos questionários realizados com os funcionários e gestores e uma entrevista com os gestores da Empresa Alpha Máquinas e Veículos do Nordeste Ltda.
4.1 Sobre a Empresa Alpha Máquinas
A empresa pesquisada Alpha Máquinas e Veículos do Nordeste Ltda faz parte de um grupo Entreposto Gestão e Empreendimentos como mostra o Organograma na Figura 5. O que mostra o quadro de distribuição entre as empresas do Grupo Entreposto com a Empresa Alpha Máquinas responsável pelo setor de máquinas e equipamentos agrícolas e industriais.
Figura 5 – Organograma do Grupo Entreposto.
Fonte: https://www.grupoentreposto.pt/pt/sobre-nos/organigrama.
A principal atividade do Grupo Entreposto em que faz parte a Empresa Alpha é a revenda, em atacado e varejo, de caminhões, máquinas agrícolas e industriais em todo o Brasil. Foi fundado em novembro de 1974, tornando-se líder de mercado nos principais segmentos que atua. Desde sua fundação o Grupo Entreposto participa diretamente do crescimento e do desenvolvimento dos Estados em que está presente, e um dos pontos fortes que a empresa
menciona com maior orgulho é contribuindo para a implementação da agricultura mecanizada, do transporte rodoviário e de máquinas industriais.
O Quadro 3 mostra a análise do ambiente interno com a missão, visão e valores da empresa.
Quadro 3 – Análise do ambiente interno da empresa.
MISSÃO VISÃO VALORES
Colocar nos mercados onde tem atividade, soluções globais, suportadas na competência e experiência adquirida como fornecedores de bens e prestadores de serviços em sectores de elevada complexidade e exigência. Disponibilizar aos Clientes ao preço adequado os produtos que inequivocamente contribuam para a satisfação das suas necessidades, numa relação custo/benefício indiscutível.
Construir com os Clientes uma relação duradoura, suportada na procura constante de aperfeiçoamento e melhoria de qualidade dos serviços prestados, com referência às melhores práticas dos sectores onde atua.
O Grupo Entreposto tem como linha condutora principal da sua estratégia constituir-se como um grupo de referência nos países e sectores de atividade onde atua. Para tal, o Conselho de Administração da sociedade Holding estabeleceu como uma das ferramentas para a implementação da Estratégia, a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança, como objetivos a seguir pelas empresas operacionais do Grupo.
Confiança - Valorizamos relações de confiança entre colaboradores, clientes e parceiros;
Competência - Apostamos na competência dos nossos colaboradores, só assim poderemos proporcionar produtos e serviços de qualidade superior;
Ambição - Investimos em diferentes setores e regiões a nível nacional e internacional. Pretendemos consolidar o que temos e ir mais longe;
Dinamismo - Constante adaptação e inovação procurando antecipar a evolução e necessidades do mercado.
Fonte: https://www.grupoentreposto.pt/pt/sobre-nos/missao-visao-e-valores.
A missão apresenta suas informações bem definidas, demonstradas no Quadro 3, visando a satisfação dos clientes e do produto ou serviço que presta com qualidade. A visão descreve o uso das ferramentas de gestão estratégicas que utiliza na sua administração estratégica e os valores são considerados pela sua confiança, competência, dinamismos o que mostra uma cultura bem consolidada, informações essas que são o primeiro passo para uma gestão estratégica (PINSKY et al. 2003)
4.2 Resultado da análise de dados com a primeira etapa da pesquisa.
Na primeira etapa foi utilizado um questionário para verificar, no primeiro momento, o perfil dos funcionários, o ambiente interno, a comunicação da empresa, os meios
que os gestores utilizam para se comunicar com os funcionários e como os funcionários gostariam de receber as informações internas da empresa.
A Tabela 1 mostra uma das fases da implementação da gestão estratégica e a análise do perfil em relação ao sexo, idade, escolaridade, setor e tempo que trabalha na empresa.
Tabela 1 – Implementação da gestão estratégica: perfil dos funcionários. SEXO FUNCIONÁRIOS TOTAL DE
Masculino 6 Feminino 2 IDADES 18 a 28 anos 2 29 a 38 anos 5 39 a 48 anos 1 49 a 58 anos - ESCOLARIDADE Fundamental - Ensino Médio 5 Superior 3 Pós-graduado - SETOR Operação 5 Administrativo 3 TEMPO NA EMPRESA 1 – 5 anos. 4 6 – 10 anos. 2 11 – 15 anos. 1 Mais de 15 anos. -
Fonte: elaborado pelo autor.
Na Tabela 1 o sexo masculino predomina, a idade na faixa etária entre trinta e quarenta anos, o resultado da escolaridade com mais funcionários é o ensino médio com alguns com nível superior, maior concentração entre os funcionários de operação e com mais de um ano de trabalho nesta empresa. A gestão estratégica de pessoas faz parte de uma característica que relaciona as competências individuais em que se valorizam a capacidade dos funcionários em que são conhecidas as habilidades deles fortalecendo as oportunidades e reduzindo as ameaças ao meio externo em relação ao perfil de funcionários que trabalham em uma organização (LANA e FERREIRA, 2007).
A Tabela 2 mostra o nível de satisfação dos funcionários para com a empresa analisando o ambiente interno. Uma das estratégias é verificar o nível de satisfação dos funcionários para com a empresa o que fortalece ainda mais o elo com a gestão.
Tabela 2 – Implementação da gestão estratégica: ambiente interno da empresa. 1 2 3 4
1. Você considera sua atuação profissional como importante para empresa. - - 1 7 2. Qual o seu nível de satisfação nesta empresa? - - 4 4 3. A empresa que você trabalha desenvolve algum incentivo ao
desenvolvimento profissional dos funcionários? - 2 4 2 4. Os funcionários são elogiados por superiores em trabalhos feitos com
qualidade? 1 1 3 3
5. A opinião dos funcionários é considerada importante? - 2 2 4 6. A comunicação entre membros do seu setor é importante? - - 2 6 7. A comunicação é importante entre os departamentos? - - 1 7
Legenda: 1. Não satisfeito; 2. Pouco satisfeito; 3. Meio satisfeito; 4. Muito satisfeito Fonte: elaborado pelo autor.
O resultado com nível mais baixo foi mostrado na Tabela 2, por dois funcionários dos oito avaliados, eles responderam que não estavam satisfeitos na pergunta sobre os elogios dos superiores nos trabalhos realizados na empresa. O que demonstra em uma avaliação interna o quanto é necessário fortalecer e reconhecer as competências individuais de cada funcionário. Os pontos que foram em maior destaque positivos são sobre a atuação dos funcionários, considerada como importante, pela opinião de cada um, a comunicação entre os membros de um setor ou entre departamentos estavam satisfeitos porque acontecia de forma satisfatória e a satisfação por trabalharem nesta empresa.
Ferreira e Paiva (2017) ressaltam que dentre as competências gerenciais de administração, comunicação, supervisão e cognitivas, umas dessas atribuições de supervisão é elogiar pessoas de acordo com seu desempenho, independente do ramo de atividade de uma empresa, para que isso ocorra deve-se identificar as competências e realizar treinamentos e aprimoramentos e ressaltar as habilidades de cada funcionário.
A Tabela 3 mostra o resultado com a comunicação na empresa, sua utilização como parte importante da gestão estratégica.
Tabela 3 – Implementação da gestão estratégica: comunicação na empresa. 1 2 3 4
1. Melhora a produtividade da empresa. - 1 1 6 2. Melhora o trabalho entre funcionários. - 1 1 6 3. Ajuda na integração entre funcionários. - 1 2 5 4. Valoriza a atuação profissional. - - 2 6 5. Ajuda no desenvolvimento profissional. - - 2 6
Legenda: 1. Não satisfeito; 2. Pouco satisfeito; 3. Meio satisfeito; 4. Muito satisfeito Fonte: elaborado pelo autor.
O resultado da Tabela 3 demonstra que foi avaliado a comunicação entre a empresa e o funcionário, e como resultado foi constatado pelos funcionários que mais de cinquenta por cento estão satisfeitos ou muito satisfeitos em relação a comunicação, por melhorar a produtividade, o trabalho entre funcionários, na integração, na valorização e no desenvolvimento profissional, os mesmos acreditam que através da comunicação a empresa consegue evoluir quando a empresa consegue realizar a comunicação com os funcionários.
O autor ainda explica que no Brasil a cultura entre as organizações é de autoritarismo, para que a comunicação empresarial estratégica exerça sua função em uma empresa, a gestão estratégica deve ser comprometida.
Dentre o que foi exposto, os funcionários responderam escolhendo até dois tipos de meios de comunicação utilizados pela empresa em estudo são demonstrados na Tabela 4.
Tabela 4 – Análise do ambiente interno: meios de comunicação utilizados na empresa.
MEIOS DE COMUNICAÇÃO RESULTADOS
Mural 5
Caixa de sugestões 2
Jornal interativo 1
Manuais 2
Quadro de avisos 6
PREFERÊNCIAS DOS FUNCIONÁRIOS
Reuniões 6 E-mail 7 Telefone 3 Memorando - Intranet 3 Whatsapp 5
O resultado da Tabela 4 mostra que a empresa utiliza como meio de comunicação duas formas ainda impressas como um mural e um quadro de avisos. Quando foi perguntado aos funcionários, quais os meios de comunicação que eles preferiam para receber informações da empresa em que trabalham, responderam na maioria que deveriam ser utilizando reuniões internas e utilizar-se de meios eletrônicos para comunicação como: e-mail, WhatsApp e intranet. A resposta pode estar relacionada com a frequente utilização das redes sociais e de programas para comunicações instantâneas utilizados atualmente.
Na pesquisa de Junior e Santos (2017) noventa por cento dos entrevistados utilizam o celular com o aplicativo WhatsApp no trabalho e consideram que “é uma ferramenta auxilia na troca de informações e melhora a comunicação interna”. Essa utilização da tecnologia em uma organização, podendo ser utilizado como uma ferramenta de comunicação mais importante nesta época da comunicação instantânea através da rede mundial de computadores, a internet.
Com esses resultados da análise do ambiente interno da empresa em estudo, no diagnóstico estratégico interno, foram avaliados os pontos fracos e pontos fortes em relação ao nível de satisfação dos funcionários, que demonstraram em sua maioria que estão satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho e as relações que a empresa desenvolve entre eles demonstrado as características do comportamento organizacional.
4.3 Perspectivas dos gestores quanto à gestão estratégica
A próxima etapa da pesquisa foi utilizar um questionário, seguido de uma entrevista para avaliar a gestão estratégica que está sendo desenvolvida pelos gestores da empresa em estudo. O questionário foi dividido em quatro etapas, sendo na primeira etapa questões sobre o planejamento estratégico da empresa, com respostas em níveis que concorda ou não concordam com o que foi perguntado. A entrevista foi baseada em um roteiro para que os gestores respondessem abertamente sobre a importância dos recursos internos organizacionais para o alcance dos objetivos estratégicos.
A etapa do planejamento estratégico, foi perguntado sobre missão, objetivos, estratégias, gestão participativa, gestão tecnológica e cultura estratégica, dentre elas.
A Tabela 5 mostra os resultados com as respostas dos gestores que responderam os questionários.
Tabela 5 – Planejamento Estratégico: elaboração da missão, visão e estratégias. Não concordo Concordo
QUESTÕES Totalmente Muito Pouco Pouco Muito
1. A missão está clara e define a empresa. 1 2
2. Os objetivos mostram a realidade da empresa.
1 2
3. Os objetivos e as estratégias são expostos para toda empresa.
2 1
4. As estratégias foram elaboradas por um padrão cronológico.
1 1 1
5. Os projetos para investimentos foram elaborados com base no planejamento estratégico.
1 1 1
6. Os gestores elaboraram estratégias observando os processos críticos do setor da empresa e utilizam como medidas de gestão.
2 1
7. Na elaboração das estratégias foram considerados no planejamento e a gestão estratégica depende da participação de todos os setores.
1 1 1
8. Os gestores responsáveis por implementar as estratégias, são experientes em:
8.1 Gestão Participativa 1 1 1
8.2 Comprometimento 1 2
8.3 Liderança 1 2
8.4 Gestão de processos 1 1 1
8.5 Gestão adaptativa e mudanças 1 1 1
8.6 Gestão tecnológica 1 2
8.7 Conhecimento técnico 1 2
8.8 Atualização com o mercado. 2 1
9. Foram formulados critérios para avaliar a implementação estratégica.
2 1
10. São realizadas reuniões sistemáticas que avaliem a implementação das estratégias de forma sistemática.
1 1 1
11. As estratégias foram elaboradas com a participação dos segmentos da empresa.
1 1 1
12. As estratégias foram elaboradas observando:
12.1 Sócios/Acionistas 1 2
12.2 Funcionários 1 2
12.3 Clientes 1 1 1
12.4 Fatores externos, meio ambiente e
participação social.
1 1 1
12.5 Inovação 1 1 1
13. Valorização da marca, produto ou serviço.
1 1 1
consideradas todas as ideias, proveniente de qualquer setor ou colaborador.
15. Considero as estratégias como um processo de interação social, tendo como base as crenças das pessoas.
1 1 1
16. As estratégias estão expostas nas necessidades coletivas e refletem a capacidade da empresa.
1 1 1
17. A formação das estratégias está voltada na cultura da empresa que ajuda na tomada de decisões.
1 1 1
Fonte: elaborado pelo autor.
Em cada pergunta verifica-se uma não uniformidade entre os gestores, quando se analisa a missão da empresa a maioria concorda que ela define a empresa, porém os objetivos estratégicos não estão disponíveis para toda a empresa. O nível de concordância, em sua maior parte é considerável positivo pois apresenta-se em questões de gestão participativa, liderança, tecnologia, estratégias, conhecimento técnicos, avaliação de mercado e reuniões para avaliar a gestão estratégica da empresa. Os níveis de discordância foram vistos em quase todas as respostas por um dos gestores avaliados nas características das estratégicas quando foram elaboradas pensando nos sócios, funcionários e mais voltada para os clientes e a valorização da marca da empresa.
Com a primeira pergunta da entrevista sobre a gestão estratégica na empresa, foi obtida as seguintes respostas:
A estratégia da empresa foi implantada de forma participativa entre a gestão e um representante de cada setor. Porém algumas decisões não podiam ser consultadas, elas foram necessárias porque são impostas pela nossa central. Então, ficamos dependentes de uma gestão sênior (Gestor 1).
A nossas estratégias foram implantadas de acordo com a necessidade que o mercado exigiu, foram feitas reuniões e decidias de que forma elas iriam acontecer, também foi pensado como elas deveriam estar de acordo com a política da empresa, seguindo o que já foi elaborado pela central (Gestor 2).
Foi implementada por nós com a participação de alguns funcionários, porque acreditamos que eles podem colaborar com qualquer decisão que tomamos (Gestor 3).
Analisando as respostas dos gestores, observa-se que os mesmos se referem às estratégias de forma participativa, com a realização de reuniões e de uma parte dos funcionários. E uma das propostas da gestão a utilização de todos os recursos disponíveis pela empresa. Foi explicado também que existem decisões que são impostas por questões da própria organização,
que são da natureza dos processos administrativos, aos demais que envolvem as estratégias são mais participativos com decisões e opiniões coletivas.
Rezende (2003) explica que o planejamento estratégico é importante para uma organização, de forma dinâmica e interativa das funções e procedimentos em uma empresa, analisando os ambientes internos e externos, as ameaças, oportunidades para ajudar em decisões e direcionar a empresa para seu futuro atingindo seus objetivos e em relação também a competitividade no setor em que está inserida.
Foi observado as competências da empresa com base nas estratégias, atuação, mudanças, oportunidades, ameaças, visão de futuro, valores e a gestão estratégica avaliados pela gestão sendo demonstrados os resultados da avaliação realizada exibidos Tabela 6.
Tabela 6 – Análise do Ambiente Interno: visão, missão e estratégias.
Não concordo Concordo
QUESTÕES Totalmente Muito Pouco Pouco Muito
1. Como gestor priorizo os assuntos
relacionados a gestão estratégica.
2 1
2. Foram escritos os valores que
identificam a empresa externamente.
1 2
3. Os valores definidos são percebidos
pelos clientes e fornecedores.
1 2
4. As estratégias definidas foram
objetivando o futuro, a longo prazo.
1 1 1
5. Foi definida a visão de futuro da
empresa.
2 1
6. A visão de futuro está adequada as
estratégias da empresa.
1 2
7. A visão de futuro é exequível. 1 2
8. Os gestores conhecem as ameaças ao seu
tipo de negócio.
1 2
9. Os gestores procuram novos mercados. 2 1
10. Os gestores avaliam as mudanças que
são necessárias observando a visão da empresa.
1 2
11. Cada competência de atuação da empresa
possuí estratégias.
2 1
12. As estratégias foram orçamentadas pelos
recursos internos da empresa.
1 1 1
Fonte: elaborado pelo autor.
Os resultados apresentados na Tabela 6 demonstram que os gestores não concordam muito ou totalmente com a atuação da empresa nas estratégias, com a visão de futuro que não está adequada às estratégias da empresa e a visão de futuro como se não estivesse sendo
