Contribuições da ergonomia para o processo decisório orientado por dados em gestão de pessoas

Mackeila Cristina Goulart

CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA PARA O PROCESSO DECISÓRIO ORIENTADO POR DADOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção, na área de concentração em Ergonomia

Orientador: Prof. Dr. Lizandra Garcia Lupi Vergara

Florianópolis 2018

Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária

Mackeila Cristina Goulart

CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA PARA O PROCESSO DECISÓRIO ORIENTADO POR DADOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de Mestre e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, 16 de maio de 2018.

________________________ Profª. Lucila Maria de Souza Campos, Dra.

Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

________________________ Prof.ª Lizandra Garcia Lupi Vergara, Dr.ª

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________ Prof. Eugenio Andrés Diaz Merino, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

________________________ Prof. Roberto Moares Cruz, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

Este trabalho é dedicado a todos que me apoiaram nesta jornada.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, que sempre batalharam pela minha formação e tiveram papel essencial para que esta conquista fosse possível.

À minha irmã, que sempre foi exemplo e inspiração pessoal e profissional para que eu seguisse em busca de meus objetivos.

Ao Alexandre, meu companheiro que segurou as pontas com muito amor e dedicação, sempre me apoiou nas maratonas de estudo e me aguentou nas mudanças de humor.

Ao Leonardo, grande amigo que quebrou tantos galhos durante o caminho e foi parceiro de tantos cafés e conversas.

À Natália, amiga de sempre, que de perto e de longe acompanhou e me apoiou nesta jornada.

À Ariana, nesta relação que mescla amizade e profissão, que sempre foi flexível para que pudesse conciliar o que fosse necessário para buscar meus sonhos.

À Lizandra, minha orientadora, que esteve presente e disponível durante toda a trajetória.

A todos familiares, amigos e colegas de trabalho e de estudo, que me inspiraram e me ajudaram direta ou indiretamente para que este momento acontecesse.

A todos os cientistas, que arduamente contribuíram na construção deste e de outros conhecimentos, mesmo diante de tantas dificuldades impostas à ciência em nosso país.

"A voz da razão talvez seja muito mais fraca do que a voz em alto e bom som de uma intuição equivocada."

RESUMO

Na medida em que novas tecnologias vêm sendo desenvolvidas e uma vasta quantidade de dados encontra-se disponíveis para análise, discussões sobre a qualidade do processo decisório em gestão de pessoas vem tomando relevância no meio empresarial, demandando uma gestão orientada mais por dados - data-driven - e menos por intuição. No entanto, para que o uso dos dados conduza de fato a melhores decisões, é importante explorar os conhecimentos da ergonomia, considerando as características, potencialidades e limitações dos decisores. Este trabalho tem como objetivo demonstrar, sob o ponto de vista da ergonomia, o potencial de contribuição da análise de dados no processo decisório em gestão de pessoas. Para tanto, os procedimentos metodológicos buscaram, em quatro principais etapas: apresentar as contribuições da ergonomia para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados em gestão de pessoas; caracterizar, na percepção de profissionais de Recursos Humanos de empresas de Tecnologia da Informação, as contribuições da análise de dados para as decisões em gestão de pessoas; identificar, utilizando simulação e prospecção de cenários de sistemas dinâmicos, demandas ergonômicas relacionadas ao processo decisório; e explorar os condicionantes que comprometem o processo decisório baseado em dados de gestão de pessoas em uma empresa de grande porte, para a partir dessas etapas, apresentar como resultado final, a efetiva contribuição da ergonomia na promoção de condições para um processo decisório mais assertivo, propiciando que a quantidade massiva de dados seja tratada por meio de técnicas e modelos que apoiem o trabalho do gestor/decisor. Além de observar condições organizacionais que propiciam a sustentabilidade da qualidade do processo decisório, como a comunicação entre os diferentes atores e a elaboração de diretrizes claras e coerentes à estratégia da empresa, a ergonomia pode contribuir ainda com intervenção na cultura organizacional, para que esta sustente a gestão de pessoas orientada por dados. Conclui-se, portanto, que a ergonomia se torna essencial ao processo de evolução da gestão de pessoas nas organizações, e para que seja melhor explorada a tomada de decisões por meio da análise dados, devem ser adotadas técnicas e tecnologias pensadas “para” o decisor, e não “apesar” dele.

ABSTRACT

As new technologies are being developed and a vast amount of data is available for analysis, discussions about the quality of the decision-making process in people management has been taking place in the business environment, requiring more data-driven management and less intuition-driven. However, for data use to actually lead to better decisions, it is important to explore ergonomics knowledge, considering the characteristics, potentialities and limitations of decision makers. This work aims to demonstrate, from the point of view of ergonomics, the potential contribution of data analysis in the decision-making process in people management. To do so, the methodological procedures sought in four main stages: to present the contributions of ergonomics to the promotion of adequate conditions to the use of data analysis techniques in people management; to characterize, in the perception of Human Resources professionals of Information Technology companies, the contributions of data analysis to decisions in people management; to identify, using simulation and prospecting scenarios of dynamic systems, ergonomic demands related to decision-making process; and to explore the constraints that affect the decision-making process based on people management data in a large company. From these steps, the work presents as a result, the effective contribution of ergonomics in the promotion of conditions for a more assertive decision-making process, providing the massive amount of data to be addressed through techniques and models that support the work of the manager/decision maker. In addition to observing organizational conditions that favor the sustainability of the quality of the decision-making process, such as communication between the different actors and the elaboration of clear and coherent guidelines to the company strategy, ergonomics can also contribute with intervention in the organizational culture, so that it sustains data-driven people management. It is possible to conclude, therefore, that ergonomics becomes essential to the process of evolution of people management in organizations, and for better exploitation of decision-making through data analysis, techniques and technologies should be designed "for" the decision-maker, not "despite" it.

Keywords: People management. Decision-making process. Ergonomics.

LISTA DE FIGURAS

ETAPA 1 – “TÉCNICAS ANALÍTICAS NO PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS: CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA” Figura 1 – Buscas pelo termo analytics na ferramenta de busca Google de 2004 a 2016...35 ETAPA 3 – “MODELO DINÂMICO PARA ANÁLISE DO IMPACTO DA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE NA ROTATIVIDADE”

Figura 1 - Quantidade de colaboradores de acordo com a distância entre residência e trabalho...123 Figura 2 – Etapas do processo de modelagem em dinâmicas de sistemas...125 Figura 3 - Modelo de sistema dinâmico de movimentação de colaboradores e preenchimento de vagas...128

ETAPA 4 – “ERGONOMIA E PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS”

Figura 1 – Quantidade de subordinados diretos por gestor...161 Figura 2 – Planilha elaborada para os gestores com informações para gestão de cargos e salários...173 Figura 3 – Cruzamento de dados de posição na faixa salarial e desempenho...174

LISTA DE QUADROS

ETAPA 2 – “ANÁLISE DE DADOS APLICADA À GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO” Quadro 1 – Principais questões abordadas pelas práticas de analytics...89

LISTA DE TABELAS

ETAPA 2 – “ANÁLISE DE DADOS APLICADA À GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO” Tabela 1 – Percepção sobre avaliação dos resultados do setor de RH....96 Tabela 2 – Percepção sobre embasamento para decisões em gestão de pessoas ...100 Tabela 3 – Percepção sobre acesso dos líderes às informações de RH...104 Tabela 4 – Percepção sobre contribuição da análise de dados de RH para melhoria da decisão ... 108

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABERGO – Associação Brasileira de Ergonomia AET – Análise Ergonômica do Trabalho BA – Business Analytics

BI – Business Intelligence

BI&A – Business Intelligence and Analytics CID – Classificação Internacional e Doenças

DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PCS – Plano de Cargos e Salários

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho RH – Recursos Humanos

SIG – Sistema de Informação Gerencial TI – Tecnologia da Informação

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 25 1.1 OBJETIVOS ... 27 1.1.1 Objetivo geral ... 27 1.1.2 Objetivos específicos ... 27 1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 28 2 ESTRUTURA METODOLÓGICA ... 29 3 ETAPA 1 – “TÉCNICAS ANALÍTICAS NO PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS: CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA” ... 31 4 ETAPA 2 – “ANÁLISE DE DADOS APLICADA À GESTÃO DE

PESSOAS EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO” ... 69 5 ETAPA 3 - “MODELO DINÂMICO PARA ANÁLISE DO IMPACTO DA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE NA ROTATIVIDADE” ... 121 6 ETAPA 4 – “ERGONOMIA E PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS”... 139 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 183 REFERÊNCIAS... 187 APÊNDICE A – Termo de consentimento livre e esclarecido referente ao artigo 4 ... 203 ANEXO A – Parecer consubstanciado do Comitê de Ética em Pesquisa referente ao artigo 4 ... 205 ANEXO B – Comprovante de publicação do artigo 2 ... 209 ANEXO C – Comprovante de submissão do artigo 3 ... 211 ANEXO D – Comprovante de submissão do artigo 4 ... 213 ANEXO E – Comprovante de submissão do artigo 5 ... 215

1 INTRODUÇÃO

A competitividade entre as organizações vem demandando modelos de gestão atentos às mudanças do contexto e em constante adaptação e inovação. Diante deste cenário, a evolução da gestão de pessoas de uma atuação operacional para estratégica vem sendo amplamente discutida pela literatura nas últimas décadas (GIL, 2001; LACOMBE; ALBUQUERQUE, 2008; FRANÇA, 2011; SHAH; IRANI; SHARIF, 2017). Essa transição possui implicações na forma como é feita a gestão de pessoas nas organizações (GIL, 2001; CODA; CODA, 2014).

Para contribuir para o atingimento da excelência organizacional de forma estratégica, é importante que a gestão de pessoas esteja preparada para mudar de uma atuação reativa para preventiva, de uma ênfase em procedimentos para ênfase em resultados, dentre outros desafios (GIL, 2001). No entanto, a área de gestão de pessoas tradicionalmente atua com pouco embasamento em dados e com critérios imprecisos, realizando decisões como seleção e promoção de trabalhadores principalmente com base na experiência pessoal do respectivo gestor ou mesmo sua intuição (OLIVEIRA; FRANÇA, 2005; BASTOS, 2006; BERSIN, 2013).

De acordo com Costa Neto (2007), indivíduos assumem eventualmente o papel de decisor, devido às decisões tomadas cotidianamente. No entanto, o autor destaca a importância do papel do decisor no contexto organizacional, o que culmina na necessidade de designar um gestor para este papel, seja ele um presidente de empresa, um gerente ou outros níveis de lideranças de equipes e setores.

Maggi (2006) descreve o processo decisório conforme explorado por Herbert Simon, envolvendo ações de reconhecer um problema, avaliar alternativas e selecionar uma alternativa. Nesse sentido, a partir dos avanços tecnológicos e a revolução da informação, identificou-se uma oportunidade para melhorar a qualidade dos processos decisórios por meio da análise dos dados disponíveis (PROVOST; FAWCETT, 2013; PEYNE; CHAN, 2017). McAfee e Brynjolfsson (2012) exemplificam que, dentre as maiores empresas de cada setor industrial e que utilizam a análise de dados no processo decisório, houve aumento médio de 5% na produtividade e 6% na rentabilidade.

Na medida em que os fenômenos se tornam complexos, com causas e consequências menos óbvias e de difícil identificação, estas análises mais aprofundadas permitem extrair valor dos dados

disponíveis, contribuindo para a manutenção de alto nível de competitividade nas organizações (HEDGEBETH, 2007). De acordo com Santos (2016), nesta vasta quantidade de dados de diversas fontes e formatos, que vem sendo chamada de big data, há relevante conteúdo que evidencia padrões de comportamento, sazonalidades, correlações entre fenômenos, que podem ser subsídios para decisões no presente e no futuro, contribuindo para a eficiência e eficácia da gestão nas organizações.

No Brasil, segundo Santos (2016), a maturidade na área de big

data ainda é baixa. Para Mendes (2013), o potencial do uso de dados

e técnicas analíticas ainda é pouco conhecido. O autor destaca que o volume de dados disponível é grande, porém é mal aproveitado para fins de melhorar a competitividade. Apesar disso, McAfee e Brynjolfsson (2012) destacam que cada vez há mais empresas que se definem como data-driven. Ser data-driven implica em tomar decisões orientadas por análise de dados, baseando-se em fatos ao invés da intuição (PROVOST; FAWCETT, 2013). No entanto, muitas empresas ainda estão aprendendo a tomar decisões baseadas em dados e poucas realizam análises de forma sistemática (SIQUEIRA; BARBALHO, 2012; DELOITTE, 2015).

A busca por maior embasamento no processo decisório também vem influenciando a gestão de pessoas, refletindo na crescente adoção de técnicas analíticas de dados nesta área (MCLEAN et al., 2016). O uso da tecnologia na análise de dados para embasamento de decisões organizacionais vem sendo chamado de Business Analytics, ou, quando aplicada à gestão de pessoas, People Analytics (EVANS; LINDNER, 2012; DAVENPORT; HARRIS; MORISON, 2010). No entanto, apesar de crescente, as áreas de Recursos Humanos (RH), responsáveis por administrar a gestão de pessoas nas organizações, ainda fazem pouco uso dos dados se comparado a seu potencial, conforme aborda um dos estudos que compõem este trabalho.

Diante do exposto, observa-se um potencial a ser explorado para tornar a gestão de pessoas mais data-driven, diminuindo a subjetividade e potencializando seus resultados. No entanto, para que o uso dos dados leve a melhores processos decisórios, é importante discutir como explorar este potencial de modo eficiente e sustentável.

A ergonomia pode contribuir para a promoção de condições de trabalho saudáveis e seguras, aliando conforto do trabalhador e melhoria na sua produtividade (HENDRICK, 1996). No contexto deste trabalho, a gestão de pessoas possui espaço para evoluir com o apoio de novas tecnologias. No entanto, de acordo com Gil (2001),

para que o uso da tecnologia possibilite informação significativa, precisa e relevante para a decisão, um suporte humano é necessário. Em outras palavras, independente da tecnologia e técnicas adotadas, o aspecto humano precisa ser avaliado. Neste sentido, os conhecimentos da ergonomia podem contribuir na melhoria do processo decisório baseado em dados, ao explorar as características, potencialidades e limitações do decisor (IIDA, 2005), de modo a evidenciar as condições necessárias para o uso destas técnicas.

No entanto, neste campo de conhecimento, o uso de técnicas analíticas de dados para melhoria do processo decisório é um tema pouco explorado. Sendo assim, para que os dados sejam utilizados de forma efetiva para a melhoria das decisões em gestão de pessoas, é importante explorar os conhecimentos da ergonomia, estudando a relação entre o decisor e o sistema de trabalho no qual atua. Portanto, este trabalho pretende demonstrar, sob o ponto de vista da ergonomia, o potencial da contribuição da análise de dados no processo decisório em gestão de pessoas.

A presente pesquisa busca responder a seguinte pergunta: como promover melhorias no processo decisório em gestão de pessoas baseado em dados, a partir de contribuições da ergonomia?

1.1 OBJETIVOS

O objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho são apresentados a seguir.

1.1.1 Objetivo geral

Demonstrar, sob o ponto de vista da ergonomia, o potencial de contribuição da análise de dados no processo decisório em gestão de pessoas.

1.1.2 Objetivos específicos

- Apresentar contribuições da ergonomia para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados em prol da melhoria do processo decisório em gestão de pessoas

- Caracterizar a percepção de profissionais de recursos humanos sobre a contribuição da análise de dados para embasamento de decisões de gestão de pessoas

- Identificar demandas ergonômicas relacionadas ao processo decisório baseado em dados na área de gestão de pessoas;

- Explorar, a partir das contribuições da ergonomia, os condicionantes que comprometem o processo decisório baseado em dados de gestão de pessoas em uma empresa de grande porte

1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO

Visando responder à pergunta de pesquisa e atender aos objetivos propostos, esta dissertação foi organizada em oito capítulos:

Capítulo 1: Apresenta uma introdução ao tema proposto, contextualizando e descrevendo a justificativa e relevância do trabalho, e expõe os objetivos da pesquisa.

Capitulo 2: Caracteriza a metodologia adotada no trabalho e promove o alinhamento dos estudos apresentados aos objetivos desta dissertação.

Capítulo 3: Etapa 1 – “Técnicas analíticas no processo decisório em gestão de pessoas: contribuições da ergonomia” evidencia as contribuições da ergonomia para o uso de técnicas de análise de dados no processo decisório em gestão de pessoas.

Capítulo 4: Etapa 2 – “Análise de dados aplicada à gestão de pessoas em empresas de Tecnologia da Informação” descreve a percepção de profissionais de Recursos Humanos sobre a análise de dados para embasamento de decisões de gestão de pessoas.

Capítulo 5: Etapa 3 – “Modelo dinâmico para análise do impacto da mudança de localização de uma empresa de grande porte na rotatividade” identifica demandas ergonômicas relacionadas ao processo decisório em gestão de pessoas para, baseado na análise de dados por meio de simulação e prospecção de cenários, propor intervenções para atuação preventiva em gestão de pessoas.

Capítulo 6: Etapa 4 – “Ergonomia e Processo Decisório em Gestão de Pessoas” analisa o processo decisório em gestão de pessoas em uma empresa de grande porte para, a partir de contribuições da ergonomia, explorar os condicionantes que comprometem o processo decisório baseado em dados.

Capítulo 7: Apresenta as principais contribuições da pesquisa, avalia o atendimento aos objetivos propostos e recomenda trabalhos futuros acerca do tema explorado.

2 ESTRUTURA METODOLÓGICA

Os métodos apresentados a seguir foram caracterizados de acordo com Gil (2008).

A natureza deste trabalho interessa-se pela aplicação e utilização dos conhecimentos produzidos em uma realidade circunstancial, neste caso, o contexto de processos decisórios em gestão de pessoas, não tendo como principal pretensão a construção de teorias e leis. Por este motivo, caracteriza-se como uma pesquisa aplicada.

Com relação aos objetivos, este trabalho caracteriza-se como exploratório, na medida em que buscou desenvolver e esclarecer conceitos e ideias para proporcionar uma visão geral sobre fenômenos pouco explorados na literatura.

A abordagem predominante deste trabalho foi qualitativa, sendo composta por estudos que adotaram os procedimentos de estudo de caso e pesquisa bibliográfica, descritos adiante.

Para apresentar contribuições da ergonomia para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados em prol da melhoria do processo decisório em gestão de pessoas, foi realizada uma pesquisa bibliográfica utilizando fontes secundárias envolvendo livros, dissertações e teses e publicações periódicas e de eventos, de áreas e temas que contribuem para os conhecimentos de ergonomia, como: processo decisório, gestão da informação e do conhecimento, técnicas analíticas aplicadas a gestão, psicologia cognitiva e gestão de pessoas.

Para caracterizar a percepção de profissionais de recursos humanos sobre a contribuição da análise de dados para embasamento de decisões de gestão de pessoas, foi conduzido um estudo de caso com empresas do segmento de Tecnologia da Informação, realizando entrevistas com profissionais de recursos humanos para identificar sua percepção acerca do tema.

Para identificar demandas ergonômicas relacionadas ao processo decisório baseado em dados na área de gestão de pessoas, além do estudo supracitado, foi realizado um estudo de caso utilizando a metodologia de sistemas dinâmicos para simular e prospectar cenários que permitiram estimar o impacto de diferentes estratégias de gestão de pessoas, favorecendo uma atuação preventiva e promovendo maior embasamento à tomada de decisão.

Para explorar, a partir das contribuições da ergonomia, os condicionantes que comprometem o processo decisório baseado em dados de gestão de pessoas em uma empresa de grande porte, foi conduzido um estudo de caso abordando uma avaliação ergonômica sobre

o trabalho de gestores de pessoas de uma organização, com foco em gestão de cargos e salários, por ter sido identificada como principal demanda ergonômica com relação ao processo decisório da organização estudada.

3 ETAPA 1 – “TÉCNICAS ANALÍTICAS NO PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS: CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA”

Artigo submetido à revista AtoZ: novas práticas em informação e conhecimento – B5

Autores: Mackeila Cristina Goulart, Leila Amaral Gontijo, Lizandra Garcia Lupi Vergara.

TÉCNICAS ANALÍTICAS NO PROCESSO DECISÓRIO EM GESTÃO DE PESSOAS:

CONTRIBUIÇÕES DA ERGONOMIA

Resumo

Introdução: A relevância do uso da informação disponível na melhoria do

processo decisório nas organizações vem influenciando a área de gestão de pessoas, por meio do uso de técnicas de análise de dados. A ergonomia indica que é preciso levar em conta o gestor e suas características para o sucesso da implementação destas técnicas. Assim, buscou-se compreender como a ergonomia pode contribuir para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados em prol da melhoria do processo decisório em gestão de pessoas. Método: trata-se de um estudo exploratório, categorizado como pesquisa bibliográfica e analisado qualitativamente. Resultados: observou-se que as análises descritivas, preditivas e prescritivas contribuem nas diferentes etapas do processo decisório, tendendo a diminuir o uso de heurísticas que comprometem a qualidade da decisão. No entanto, seu uso pode comprometer a autonomia do gestor, conduzindo à rediscussão sobre seu papel na organização, além de requerer diretrizes estratégias que orientem as análises em questão. Conclusão: constatou-se que o uso das técnicas analíticas em gestão pode contribuir positiva ou negativamente na saúde do decisor, porém a questão ainda é pouco discutida pela ergonomia. Para o sucesso na implantação das técnicas, recomenda-se capacitar gestores para compreenderem a contribuição destas e evitarem o uso de heurísticas. Recomenda-se promover mudança cultural nos decisores, alterando sua percepção da gestão de pessoas como uma área restrita a análises subjetivas. A ergonomia pode contribuir ainda no desenvolvimento de sistemas inteligentes de apoio à decisão.

ANALYTICAL TECHNIQUES IN DECISION-MAKING PROCESS IN PEOPLE MANAGEMENT:

CONTRIBUTIONS OF ERGONOMICS

Abstract

Introduction: The relevance of the use of available information to improve

the decision-making process in organizations has been influencing the area of people management with data analysis techniques. Ergonomics indicates that it is necessary to take into account the manager and its characteristics for the successful implementation of these techniques. Thus, the research intend to understand how ergonomics can contribute to promote adequate conditions for the use of analytics in order to improve the decision-making process in people management. Method: this is an exploratory study, categorized as bibliographic research and analyzed qualitatively. Results: it was observed that descriptive, predictive and prescriptive analyzes contribute in the different stages of the decision-making process, tending to decrease the use of heuristics that prejudice the quality of the decision. However, its use may restrain the manager's autonomy, leading to a re-discussion of his or her role in the organization, as well as requiring strategic guidelines to guide the analysis in question. Conclusions: it was found the use of business analytics can contribute positively or negatively decision maker’s health, but the issue is still little discussed by ergonomics. For successful implementation of the techniques, it is recommended to train managers to understand their contribution and to avoid the use of heuristics. It is recommended to promote cultural change in decision makers, changing their perception of people management as an area restricted to subjective analysis. Ergonomics can also contribute to the development of intelligent decision support systems

.

Keywords: decision-making process; people management; analytics.

INTRODUÇÃO

A informação é considerada cada vez mais essencial para a eficiência e eficácia das organizações. Para Barbosa, Sepulveda

e Costa (2009), esta importância é evidenciada ao constatar que a sociedade atual vem sendo chamada de sociedade da informação e/ou do conhecimento. Apesar disso, muitas organizações ainda estão aprendendo a evitar a tomada de decisão com base na intuição e no empirismo (Siqueira & Barbalho, 2012). Na gestão de pessoas, a tendência não é diferente. Tradicionalmente, esta área possui a crença de que seu trabalho não pode ser analisado de forma objetiva (Oliveira & França, 2005), porém, a busca pela melhoria dos processos decisórios com base em dados e informações vem influenciando também as práticas de gestão de pessoas.

Não obstante a quantidade de informações disponíveis, é preciso explorar o potencial destas informações por meio de técnicas adequadas (Gasque, 2013). As técnicas de análise de dados aplicadas à gestão de pessoas, também chamadas de People

Analytics (Davenport, Harris, & Morison, 2010) vêm sendo

apontadas por influentes meios de comunicação como um marco no desenvolvimento das áreas de Recursos Humanos (RH) nas organizações, como as revistas Forbes (Bersin, 2015), Harvard Business Review (Collins, 2013; Davenport, 2006), VocêRH (Kedouk, 2016), dentre outras. No entanto, é importante que as organizações construam um contexto favorável para que o uso de novas técnicas, como people analytics, tragam resultados

satisfatórios, requerendo para isso intervenções, por exemplo, na cultura da organização, nas competências dos profissionais envolvidos e na tecnologia disponível (Gil, 2001).

Em um mundo com vasta informação disponível, estratégias que permitam utilizar a informação para promover maior assertividade ao processo decisório em gestão de pessoas podem trazer muitos benefícios (Davenport et al., 2010). Porém, considerando que o gestor tem como função principal a tomada de decisão (Maldaner, 2008), deve-se levar em conta suas características, potencialidades e limitações, de forma que seja possível promover as condições necessárias para que este realize seu trabalho de maneira saudável e, consequentemente, eficiente (Iida, 2005). A ergonomia, tendo como objetivo transformar o trabalho para adaptá-lo às condições humanas, pode auxiliar neste processo (Abrahão, Sznelwar, Silvino, Sarmet, & Pinho, 2009). Desta forma, este trabalho busca compreender como a ergonomia pode contribuir para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados em prol da melhoria do processo decisório em gestão de pessoas e de maneira adequada às características do decisor.

Técnicas analíticas na gestão

De acordo com Rose (2016), o termo analytics foi introduzido por Tom Davenport em seu relatório de pesquisa publicado em janeiro de 2006 intitulado Competing on Analytics, o qual abordava o uso de técnicas analíticas para melhorar a competitividade organizacional. Em novembro de 2005, a ferramenta Google Analytics foi lançada, tendo como objetivo mensurar o impacto de sites e de campanhas de marketing, indicando informações sobre quantidade e duração dos acessos, localização dos usuários, taxa de conversão de acessos em compras, filtros e relatórios personalizados, entre outros (Google, 2017). Segundo Rose (2016), desde este lançamento, o termo analytics ganhou destaque, conforme observado na Figura 1.

Figura 1 – Buscas pelo termo analytics na ferramenta de busca Google de 2004 a 2016

O interesse pelo termo se mostrou crescente por quase uma década e ainda permanece significativamente superior ao período inicial apresentado na figura. Desde então, segundo Evans e Lindner (2012), diversos estudos vêm descobrindo as contribuições das técnicas analíticas para a melhoria do desempenho organizacional. Estas técnicas, quando aplicadas à gestão, são denominadas business analytics, definidas pelos autores como o uso de dados, tecnologia da informação, análises estatísticas, métodos quantitativos e modelos matemáticos ou informatizados para ajudar gestores a promover novas percepções – insights – e melhorar o processo decisório, baseando-o em fatos.

Para gerar informações a partir de dados brutos, Costa (2013) constata uma tendência das organizações implementarem soluções de Business Intelligence (BI). Segundo Pearlson, Saunders e Galletta (2016), as soluções BI inicialmente eram associadas ao provimento de informações em tempo real em painéis de controle fáceis de utilizar, aliados a relatórios com gráficos de indicadores de desempenho, nos quais recursos visuais como cores e símbolos ajudam a avaliar o desempenho da organização, nos níveis operacional, tático e estratégico. De acordo com os autores, ao longo do tempo as soluções BI evoluíram, incorporando novas funcionalidades, como sistemas

na nuvem que promovem maior acessibilidade e sistemas inteligentes de notificações que aprendem com base nas próprias análises. Estas soluções que visam não só visualizar e monitorar as informações, mas também analisá-las e interpretá-las, são conhecidas como Business Analytics (BA) (Gnatovich, 2006).

Devido à proximidade destes dois conceitos, há autores que os agrupam em conceitos e soluções de business intelligence and

analytics (BI&A) (Chen, Chiang, & Storey, 2012). De acordo

com Chen et al. (2012), o BI&A vem sendo explorado de forma crescente na área acadêmica e empresarial, abrangendo tanto relatórios e indicadores empresariais tradicionais, quanto técnicas estatísticas e de mineração de dados para analisar correlações, segmentar e clusterizar dados, realizar simulações e prospecções, entre outros, em diversas áreas de uma organização (Chen et al., 2012).

As técnicas relacionadas a BI&A, quando aplicadas ao contexto da gestão de pessoas, são conhecidas como people analytics ou

human resources analytics (Davenport et al., 2010; Momin &

Mishra, 2015). Para Davenport et al. (2010), o people analytics abrange desde análises históricas de indicadores de gestão de pessoas até avaliação da eficácia de suas ações e projetos, identificação de fatores relevantes à retenção de talentos,

estudos sobre a probabilidade de desligamentos de colaboradores, entre outros. Desta forma, estas técnicas vêm contribuindo para que a área de RH assuma uma função mais consultiva e estratégica e menos operacional (Mascarenhas, 2003) ao gerar novas percepções e eliminar falsos pressupostos, melhorando o processo decisório em gestão de pessoas (Xavier, 2012).

Tipos de análise de dados

Atualmente, uma grande quantidade de dados está disponível para serem analisados e utilizados para gerar insights relevantes para a gestão (Akerkar & Sajja, 2014). Para subsidiar o processo decisório, alguns tipos de análises podem ser feitos sobre estes dados, de modo que cada tipo análise está relacionado a diferentes objetivos e possuem diferentes implicações sobre o decisor.

Os principais tipos de análises utilizadas em gestão são descritivas, preditivas e prescritivas (Akerkar & Sajja, 2014; Evans e Lindner, 2012; Oliveira, 2015; Praseeda & Shivakumar, 2014). De acordo com Praseeda e Shivakumar (2014), estes três

tipos de análise devem coexistir, uma vez que todos são necessários para obter uma visão completa da organização.

A análise descritiva explora o que aconteceu ou está acontecendo em uma organização. (Davenport et al., 2010). Assim, busca responder questões relacionadas a, por exemplo, qual a diferença de desempenho entre regiões, qual turno de trabalho tem menor ocorrência de erros e quais os principais motivos de desligamento de colaboradores. Praseeda e Shivakumar (2014) relacionam este tipo de análise a técnicas de mineração de dados e sistemas de BI.

Evans e Lindner (2012) afirmam que a maioria das organizações iniciam a exploração de seus dados com análises descritivas, para compreender o seu desempenho no passado e no presente, categorizando, consolidando e classificando seus dados para que se tornem informações úteis para a tomada de decisão. Porém, embora as análises descritivas sejam o tipo de análise mais utilizado e compreendido, análises preditivas e prescritivas permitem extrair maior conhecimento dos dados e realizar estudos mais avançados (Praseeda & Shivakumar, 2014).

As análises preditivas analisam dados históricos para predizer o futuro (Evans e Lindner, 2012). A predição evidencia o que pode

acontecer por meio de modelos e previsões estatísticas, extrapolando os dados coletados (Davenport et al., 2010; Praseeda & Shivakumar, 2014). Este tipo de análise permite estimar, por exemplo, o impacto de reajustes salariais na rotatividade de colaboradores e a importância de determinado critério de contratação de um profissional no seu desempenho futuro.

As análises preditivas buscam antecipar o impacto das decisões por meio de técnicas de investigação de cenários, identificando padrões até então ocultos na massiva quantidade de dados (Akerkar & Sajja, 2014). De acordo com o autor, estas técnicas segmentam e agrupam dados para predizer comportamentos e identificar tendências, utilizando, por exemplo, clusterização, regras, árvores de decisão e ferramentas de redes neurais com base dados demográficos, dados de interação com outras pessoas e de preferências individuais.

Após compreender o passado por meio de análises descritivas e realizar projeções de possibilidades futuras por meio de análises preditivas, deve-se avaliar qual melhor ação a ser realizada (Akerkar & Sajja, 2014). Desta forma, a análise prescritiva utiliza a otimização para identificar as melhores alternativas e recomendar a melhor decisão a ser tomada (Davenport et al.,

2010; Evans & Lindner, 2012). De acordo com Akerkar e Sajja (2014), este tipo de análise pode ser ilustrado pela recomendação de compra comumente realizada no comércio virtual, com base no histórico do consumidor ou de outros consumidores com perfil semelhante. Os autores destacam que é este tipo de análise que traz o maior ganho de produtividade ao lidar com uma quantidade massiva de dados. Praseeda e Shivakumar (2014) acrescentam ainda que as análises prescritivas permitem mitigar riscos significativos em decisões estratégicas, promovendo maior lucratividade.

Vale destacar que tais nomenclaturas para os tipos de análise vêm sendo utilizadas na literatura relacionada a business

analytics, porém autores como Roy (1993) utilizaram termos

semelhantes com outra aplicação. Para Roy (1993), abordagens prescritivas consideram um decisor e seus valores e preferências no processo de modelagem, sendo tal modelo recomendado especificamente ao decisor que o construiu. Esta abordagem difere de algumas aplicações de análises prescritivas em

business analytics, nas quais utiliza-se técnicas de mineração de

dados e aprendizagem computacional para aprimorar o modelo que irá recomendar a ação a ser tomada a partir dos dados coletados (Oliveira, 2015).

A nomenclatura e o objetivo das análises, no entanto, podem ser comparados à definição de estatística descritiva e indutiva (Barbetta, 2002; Rosa, 2009). As análises descritivas estão relacionadas à estatística descritiva, focando na organização dos dados para caracterizar determinada situação. Já as análises preditivas e prescritivas utilizam estatística indutiva, uma vez que buscam interpretar os dados e fazer conjecturas a respeito da situação estudada.

Automatização do processo decisório

Embora decisões sejam tomadas continuamente no cotidiano de forma aparentemente não estruturada, Maggi (2006) enfatiza a relevância em observar analiticamente o processo decisório para compreender os diferentes níveis de decisão presentes nos diversos contextos. O autor expõe o processo decisório descrito por Simon dividido em três principais etapas: reconhecimento do problema em questão, avaliação de possíveis alternativas e seleção de uma alternativa. Para Maggi (2006), a execução destas etapas envolve um conjunto de regras, sejam estas conscientes ou inconscientes, emocionais ou racionais, visando atingir determinado objetivo. Porém, embora o decisor busque

realizar as etapas deste processo de forma eficaz, a percepção humana tende a restringir a qualidade da decisão (Bazerman & Moore, 2010).

Mesmo diante de orientações e conselhos que conduziriam a uma decisão mais acertada, a maioria das pessoas não os segue por não identificar a necessidade de melhorar seu processo decisório (Bazerman & Moore, 2010). De acordo com Sternberg (2013), na década de 1950, pesquisadores começaram a reconhecer que as pessoas nem sempre tomam as decisões ideais, devido à sua racionalidade limitada. Esta limitação explica a utilização de heurísticas nas diferentes etapas do processo decisório, que funcionam como atalhos mentais para que o processo cognitivo envolvido nas decisões seja mais econômico (Silva, 2015). De modo geral, as heurísticas partem de experiências anteriores do decisor para orientar uma decisão futura. Embora o uso de heurísticas tenha uma razão evolutiva cognitiva e poupem tempo e esforço, elas aumentam a probabilidade de erro, podendo diminuir a qualidade da decisão (Bazerman & Moore, 2010; Sternberg, 2013).

De acordo com Bazerman e Moore (2010), as principais heurísticas responsáveis por ocasionar vieses em uma decisão são: disponibilidade, representatividade e confirmação. A

heurística da disponibilidade está relacionada à tendência em considerar mais representativos os dados que o decisor consegue mais facilmente lembrar ou acessar, seja por estarem associados a outro estímulo presente no cotidiano do decisor ou por se tratarem de fatos mais recentes, ignorando dados não lembrados que podem ser mais relevantes à decisão e oportunizando decisões baseadas na identificação pessoal do decisor com o aspecto analisado. Já a heurística da representatividade envolve vieses como a tendência a ignorar dados básicos diante de uma descrição sobre o fato, o menosprezo à importância da amostragem para elaborar uma conclusão e a expectativa que os dados futuros tendam à média e não aos extremos. Por sua vez, a heurística da confirmação está vinculada, por exemplo, à busca por dados que confirmem as próprias hipóteses do decisor em detrimento de informações que as neguem, o efeito da primeira impressão na ancoragem das impressões futuras sobre determinado evento e o excesso de confiança sobre a própria capacidade de realizar análises precisas. Com base nestas heurísticas, comumente os decisores adotam a estratégia de satisfatoriedade, na qual estes analisam os dados que julgarem suficientes para uma decisão considerada aceitável, independente da real eficácia desta decisão (Sternberg, 2013).

Considerando as limitações do decisor em realizar com qualidade as três etapas do processo decisório, diversos ramos organizacionais têm adotado sistemas inteligentes de suporte à tomada de decisão, agilizando o processo e diminuindo o grau de exigência cognitiva sobre o decisor (Costa, 2007). De acordo com o autor, a passagem deste processo para meios informatizados constitui o campo de pesquisa da inteligência artificial, que busca simular o processo cognitivo da decisão, porém armazenando informações e analisando variáveis em quantidade e velocidade superior à capacidade humana.

Lima (1998) ressalta que a automatização do processo de decisório acompanha a evolução dos processos de trabalho, não representando a substituição do ser humano pela máquina, mas sim permitindo explicitar novas funções até então pouco desenvolvidas e exploradas pelo decisor. No caso de funções de direção, sistemas informatizados permitem automatizar subfunções como comando, controle e inspeção, permitindo emergir outras subfunções que exploram o caráter criativo do trabalho humano, como a otimação, ou seja, definição dos parâmetros ótimos a serem adotados pelo sistema em suas análises (Lima, 1998) para atingir os objetivos da estratégia organizacional.

Segundo Costa (2007), existem ressalvas no uso indiscriminado da inteligência artificial no apoio à decisão, pois tais sistemas podem utilizar a estatística para testar hipóteses nem sempre válidas, sendo necessária a experiência e o bom senso para avaliar a pertinência das análises oferecidas. Lima (1998) destaca também a relevância das atividades humanas no contexto de automatização ao interpretar o sentido e atribuir significados a eventos singulares e imprevistos, bem como ao definir e atualizar estratégias de gestão com base nas análises realizadas. Desta forma, embora o uso de sistemas automatizados no apoio à decisão contribua para a análise de dados numerosos ou complexos, o decisor permanece possuindo um papel relevante no processo decisório. Ainda assim, vale ressaltar que certas características do processo decisório humano apresentadas por Lima (1998) estão cada vez mais próximas de ser realizadas pelos sistemas inteligentes, como a atribuição de causalidade entre eventos e a melhoria do sistema oriunda da aprendizagem com suas próprias análises (Carvalho & Dallagassa, 2014), tendência esta que Lima (1998) já havia sinalizado na época de seu estudo.

Apesar dos sistemas inteligentes conseguirem direcionar suas análises com maior consistência lógica e menos vieses que as pessoas, Costa (2007) enfatiza que, no contexto organizacional,

a lógica não é o único fator importante para uma decisão de sucesso, pois o sucesso depende do alinhamento entre a decisão e o planejamento estratégico da organização. Lavalle, Lesser, Schockley, Hopkins e Kruschwitz (2011) destacam ainda que os maiores entraves na implementação de tais práticas não são tecnológicos, mas sim culturais, especialmente a falta de entendimento de como estas técnicas podem contribuir para melhorar o desempenho da organização. Assim, não só o sistema precisa estar alinhado à estratégia organizacional, mas também o decisor, uma vez que a recomendação de uma decisão a partir das análises não garante que tal ação seja realizada pelo decisor, que é dotado de autonomia na condução de seu trabalho (V. B. Silva, 2015).

O gestor no processo decisório

Conforme já mencionado, o gestor possui como função principal a tomada de decisão (Maldaner, 2008). Porém, de acordo com Sternberg (2013), o ser humano não possui o poder de processamento de computadores para lidar com muitas variáveis simultaneamente e analisá-las em suas diferentes combinações, fazendo com que a limitação de sua memória de trabalho

comprometa a qualidade do processo decisório. A busca pela melhoria e automatização do processo decisório com o apoio de sistemas cada vez mais inteligentes traz implicações que merecem a atenção da ergonomia, principalmente no que diz respeito à ergonomia cognitiva, que estuda processos como percepção, memória, carga mental e estresse, e ergonomia organizacional, que estuda questões como organização do trabalho, regras, comunicação, estrutura organizacional e cultura organizacional (Abrahão et al., 2009; Iida, 2005). Considerando que, para estes autores, a ergonomia preza pela adaptação do aparato tecnológico aos decisores, o uso destas tecnologias deve funcionar “para” o gestor e não “apesar” deste. Neste sentido, Costa (2007) destaca que esta automatização visando o suporte à decisão sofre resistências em sua implantação.

Um estudo realizado por V. B. Silva (2015) com mais de 600 gestores apontou que 3 a cada 4 gestores manifestam estresse ocupacional, tendo entre as principais fontes de tensão a necessidade de submeter-se à filosofia da direção obcecada por resultados e o conflito de ser exigido um perfil inovador e autônomo, ao mesmo tempo em que deve sujeitar-se às normas da organização. A autora identificou como um dos principais reflexos do estresse a dificuldade na tomada de decisões e a fuga de responsabilidades de trabalho.

Para compreender a relação do decisor com as técnicas analíticas de dados para embasamento de decisões, vale apresentar os conceitos de autonomia e discricionariedade expostos por Maggi (2006), que permitem compreender os diferentes níveis de decisão envolvidos no processo de trabalho. Segundo o autor, a autonomia está relacionada à capacidade de definir as regras que se aplicam ao próprio sujeito, de modo que a ausência desta capacidade é a heteronomia, ou seja, outra pessoa define as regras que se aplicam ao sujeito em questão. Para o autor, ter autonomia implica em ter independência, sendo que esta pode ocorrer em um processo inteiro ou em apenas parte dele, embora nunca haja total autonomia, devido à interdependência dos processos organizacionais. Maggi (2006) enfatiza que um gestor geralmente possui poder de definir regras para sua equipe, mas não necessariamente regras que se apliquem a si, logo, nem sempre possui autonomia. A autonomia pode ainda ser formal, ou seja, reconhecida pela organização, ou conquistada, a partir da iniciativa de fugir à regra até então definida. A conquista da autonomia, ou seja, à decisão de fugir à regra, pode ocorrer inclusive para buscar o atingimento de um objetivo organizacional, quando, na percepção do sujeito, uma regra existente é prejudicial ao objetivo.

A discricionariedade é o processo de escolha de uma ação dentre uma gama de alternativas, ou seja, define o espaço de ação num processo regrado. Para Maggi (2006), na discricionariedade, o autor não só pode escolher entre as opções, mas é obrigado a escolher. Porém, o nível de imposição em um processo decisório depende da relação entre autonomia e discricionariedade: quando há autonomia, o decisor pode se dar a discricionariedade, ou seja, se dar a opção de escolher entre diferentes possibilidades, ou se impor uma solução única, decidindo restringir suas opções a uma, com base em critérios definidos pelo próprio decisor. Já quando não há autonomia, ou seja, quando as regras são definidas por outra pessoa, também é possível que seja imposto ao sujeito a discricionariedade, obrigando-o a fazer uma escolha entre as opções indicadas, ou que sejam restringidas suas opções de escolha a apenas uma. Em resumo, um gestor pode trabalhar de forma autônoma ou heterônoma, dependendo de quem define as regras que se aplicam a ele, com maior ou menor grau de discricionariedade, ou seja, maior ou menor espaço de ação dentre as possibilidades.

MÉTODO

A pesquisa caracteriza-se como exploratória, pois busca gerar conhecimento a respeito das contribuições da ergonomia para a promoção das condições adequadas ao uso de técnicas analíticas de dados. O enquadramento neste tipo de pesquisa se justifica, pois, conforme menciona Gil (2002, p. 41), as pesquisas exploratórias

[...] têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. (Gil, 2002).

De acordo com a categorização de Gil (2002), este trabalho caracteriza-se como pesquisa bibliográfica, que é definida como um estudo construído principalmente a partir de livros e artigos científicos. Sendo a principal vantagem da pesquisa bibliográfica a possibilidade de pesquisar uma amplitude maior de fenômenos do que o pesquisador poderia fazer diretamente, esta pesquisa utilizou fontes secundárias envolvendo livros e publicações periódicas das áreas de processo decisório, gestão da informação e do conhecimento, análise de dados, psicologia cognitiva, gestão de pessoas e ergonomia.

Os dados coletados foram analisados qualitativamente, confrontando a literatura sobre as técnicas analíticas de dados e as contribuições da ergonomia advindas de diferentes disciplinas que compõem esta área de conhecimento.

RESULTADOS

Considerando o volume de dados disponível para embasamento do processo decisório, faz-se relevante o uso de sistemas informatizados que superem a capacidade humana de processamento e análise como forma de obter vantagem competitiva na organização. No entanto, para superar as barreiras enfrentadas na implantação e disseminação de técnicas analíticas de dados na gestão, além do investimento em tecnologia, é importante investir na mudança cultural, para que o hábito de consultar os dados e as descobertas advindas de suas análises faça parte do modelo de gestão adotado (Gil, 2001; T. B. P. Silva, 2015). Neste sentido, a ergonomia orienta que o gestor e suas potencialidades e limitações seja contemplado na construção dessa nova cultura organizacional, para garantir que

seus resultados atendam aos objetivos de forma sustentável (Abrahão et al., 2009)

Ao analisar a literatura apresentada, observa-se que os tipos de análise de dados podem contribuir nas três etapas do processo decisório. No caso da análise descritiva, esta demonstra-se relevante para a etapa inicial de compreensão do problema, apresentando informações históricas e atuais referentes ao fenômeno que está sendo investigado. É importante resgatar, no entanto, a contribuição da psicologia cognitiva ao alertar sobre o uso da estratégia da satisfatoriedade: quando as informações são mais abundantes do que a disposição ou capacidade do gestor em estudá-las, este tenderá a observar apenas uma parcela das informações que julgar suficientes para sua decisão (Sternberg, 2013).

Porém, conhecendo a limitação da racionalidade humana, pode-se concluir que este julgamento subjetivo nem pode-sempre é eficaz. Conforme relatado anteriormente, o uso de heurísticas é um processo natural saudável do ponto de vista cognitivo, porém inadequado em decisões de maior impacto (Bazerman & Moore, 2010; T. B. P. Silva, 2015; Sternberg, 2013). Evidenciando de forma descritiva as informações relevantes para uma decisão, pode ser diminuída a chance do uso de heurísticas, uma vez que

o decisor não dependerá de sua memória seletiva e enviesada para compreender a situação. Além disso, as informações apresentadas pelas análises descritivas devem ser em quantidade que o gestor consiga analisar racionalmente, sendo escolhidas de acordo com a estratégia da organização, buscando assim garantir que o foco de análise esteja atrelado a questões relevantes. Estas orientações se aplicam também aos demais tipos de análise, uma vez que as heurísticas também prejudicam a predição e prescrição de ações em situações nas quais o decisor não possui as informações necessárias dispostas de forma adequada às suas necessidades.

As análises preditivas, por sua vez, contribuem para o processo decisório principalmente na etapa de avaliação de alternativas e soluções ao problema em questão, a partir dos impactos de cada alternativa observados na predição. Neste tipo de análise, o gestor possui autonomia para tomar sua decisão, dispondo de discricionariedade para optar por uma das opções avaliadas (Maggi, 2006). Resgatando a pesquisa de V. B. Silva (2015), que apontou como uma das principais causas de estresse entre gestores o conflito entre ser autônomo e sujeitar-se às regras organizacionais, a existência de autonomia e discricionariedade em análises preditivas tende ser positiva, porém é importante haver critérios que orientem o gestor tomada da decisão,

buscando-se assim diminuir o conflito decorrente da imposição da autonomia e da discricionariedade e prestando o suporte necessário para a execução de seu trabalho.

Desta forma, nesta etapa também é essencial o alinhamento entre o modelo utilizado para a predição e a estratégia organizacional, para que o gestor disponha de alguma orientação para realizar sua escolha. Assim, as análises preditivas automatizam uma parte do processo decisório, permitindo que o gestor foque sua atenção e dedique seu tempo em explorar as opções apresentadas (Lima, 1998). O decisor permanece exercendo um papel relevante no processo, tanto na compreensão de eventos singulares nos quais o computador enfrente dificuldades em atribuir significado, como também na contribuição para a melhoria contínua do modelo, para que suas predições sejam cada vez mais assertivas por meio da importante parceria entre gestor e aprendizagem computacional (Lima, 1998).

As análises prescritivas, diferente das preditivas, apresentam uma orientação clara ao gestor das ações a serem tomadas a partir dos parâmetros utilizados no modelo. Vale lembrar que, segundo Maldaner (2008), a função principal de um gestor é a tomada de decisão. Assim, seguir uma orientação de decisão oriunda de um sistema inteligente e parametrizado pela

estratégia empresarial pode significar a limitação de sua autonomia e discricionariedade, relacionada à fatores geradores de estresse (Maggi, 2006; V. B. Silva, 2015). Assim, as análises prescritivas tendem a diminuir a autonomia do gestor, podendo implicar em uma mudança no significado de seu trabalho na organização. No entanto, apesar de diminuir sua autonomia, o gestor passa a dispor de mais tempo para suas incumbências que não podem – ou ainda não podem – ser automatizadas, abrindo oportunidade para o desenvolvimento de competências mais complexas e para a exploração do potencial da contribuição humana no processo decisório.

Retomando Oliveira e França (2005), é necessário diminuir a crença de que a gestão de pessoas não é passível de análises objetivas estruturadas. Para isso, é importante expandir o uso de técnicas analíticas para esta área continue evoluindo em suas práticas e seus resultados, orientando os gestores para que compreendam a relevância da análise de dados para o processo decisório em gestão de pessoas. Desta forma, é possível contribuir para a mudança organizacional para um modelo de gestão de pessoas orientado mais por dados e menos por intuição.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O uso de técnicas analíticas de dados aparenta estar se consolidando nas organizações. Este trabalho buscou compreender como a ergonomia pode contribuir para estas práticas de modo a promover as condições adequadas ao seu uso no processo decisório em gestão de pessoas.

Embora os diferentes tipos de análise possuam contribuições relevantes em todas etapas do processo decisório, constatou-se que o assunto ainda é pouco discutido pela ergonomia. Os estudos relativos ao tema concentram-se principalmente na ergonomia cognitiva, porém os impactos que dizem respeito à ergonomia organizacional são poucos abordados. Neste mesmo sentido, também não foi identificada abundância de estudos em ergonomia específicos sobre o uso de técnicas analíticas em gestão de pessoas. Apesar disso, os conceitos referentes às técnicas analíticas vêm sendo discutidos na literatura não acadêmica, envolvendo desde estudos realizados por consultorias especializadas até relatos de profissionais que atuam na área. Desta forma, identifica-se uma oportunidade de aprofundar esta discussão na área da ergonomia, buscando explorar cientificamente tais conceitos e suas implicações.

Apesar das limitações da racionalidade humana serem conhecidas desde a década de 1950, observa-se que nem sempre tal limitação é reconhecida pelos gestores. Desta forma, sensibilizá-los para o tema e capacitá-los para compreender as heurísticas e saber como evitá-las quando forem prejudiciais são etapas necessárias para o sucesso da implantação e disseminação de técnicas analíticas na gestão. No caso de gestão de pessoas, devido à crença relacionada à sua subjetividade, pode ser requerida ainda maior atenção para promover a mudança cultural nas organizações e seus gestores.

Com relação à saúde do decisor, constatou-se que o uso da análise de dados pode contribuir positiva ou negativamente. Os conflitos oriundos da perda de autonomia, da divergência entre as diretrizes da organização e do indivíduo e da mudança do papel do gestor no processo decisório devem ser objeto de intervenção da gestão organizacional, uma vez que o estresse gerado prejudica a qualidade do processo decisório, a saúde do gestor e o desempenho da organização. No entanto, de acordo com os princípios da ergonomia, a solução não reside em adaptar o decisor à organização, ignorando as particularidades do indivíduo, uma vez que esta estratégia tende a não ser sustentável e tampouco saudável. É importante que o

alinhamento entre decisor e organização ocorra desde o processo de seleção para este ocupar uma função de gestão, identificando suas competências, seus valores e seus interesses, evitando-se o estresse envolvido em uma mudança forçada de atitude.

Para os gestores que já compõem a organização, a sensibilização e a capacitação para a mudança se fazem necessárias, mas é preciso também acompanhar este processo de mudança, identificando possíveis fatores geradores de estresse que comprometam as melhorias esperadas no processo decisório. Dentre estes possíveis fatores, destaca-se a dúvida sobre o papel do gestor em um processo decisório parcialmente automatizado e a falta de clareza sobre as diretrizes organizacionais que devem orientar suas decisões. Por fim, para garantir a saúde do gestor e a parceria deste no processo de mudança, é importante esclarecer e valorizar sua função em cada tipo de análise, independentemente das automatizações, oferecendo o apoio necessário na disseminação destas práticas.

As contribuições da ergonomia aplicam-se também ao desenvolvimento de sistemas inteligentes de apoio à decisão. O conhecimento das limitações humanas e das heurísticas pode ser contemplado na forma como as análises são realizadas, além do nível de flexibilidade comportado pelos sistemas, para que o

gestor possua autonomia para operá-lo e parametrizá-lo de acordo com a estratégia adotada e dentro do nível de discricionariedade oferecido pela organização.

No caso da gestão de pessoas, a melhoria no processo decisório, além de trazer ganhos ao gestor e à organização, impacta diretamente os trabalhadores afetados por estas decisões. Desta forma, utilizando as considerações da ergonomia sobre a análise de dados em gestão de pessoas, amplia-se o escopo de contribuição destas técnicas para a experiência de trabalho na organização e para o desempenho da empresa como um todo, contribuindo assim para o atingimento dos objetivos da ergonomia.

Como continuidade e aprofundamento no tema, sugere-se realizar pesquisas que aprofundem a visão da ergonomia sobre novas técnicas de gestão. Embora o gestor tenha sido foco deste estudo, é relevante também estudar o impacto das técnicas analíticas no analista que conduz e acompanha sua implantação nas organizações. Também contribuirão para esta continuidade estudos sobre os fatores geradores de estresse em gestores de pessoas, para que as análises realizadas contribuam tanto para melhorar as condições de trabalho dos gestores, quanto para aprimorar a gestão de pessoas nas organizações.

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