Como montar um programa estratégico de Desenvolvimento de Líderes ARTHUR DINIZ. Fundador e Sócio Diretor da Crescimentum

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Como montar um programa

estratégico de

Desenvolvimento de Líderes

ARTHUR DINIZ

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Cenário e

tendências do

Desenvolvimento

de Líderes

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Os 4 níveis de maturidade

Formação inconsistente de gestores Treinamento estruturado da liderança Desenvolvimento da liderança Desenvolvimento da liderança estratégica

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Os 4 níveis de maturidade

Nesse nível de maturidade, as organizações começam a ter como foco o desenvolvimento de

habilidades de liderança.

A empresa já definiu um conjunto de competências e construiu um programa curricular em torno da estratégia organizacional, definindo um conjunto de habilidades

específicas ao redor de competências centrais.

Nível 2: Treinamento

estruturado de liderança

• Nesse nível, existe pouco ou nenhum desenvolvimento de liderança. A organização fornece um catálogo de cursos que não são construídos considerando a estratégia da empresa e não são ajustados por nível de liderança, além de não fomentarem as habilidades necessárias para as áreas específicas. Os gerentes desenvolvem-se por “conta própria” ou não possuem preparo para liderar.

Fonte: Bersin & Associates

Nível 1: Formação

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Os 4 níveis de maturidade

Uma empresa que se encontra nesse nível pretende desenvolver toda a organização ao invés de alguns líderes.

Eventos que envolvem a mudança de cultura, e foco na maior

preparação do futuro encontram-se nesse nível. A organização aplica uma abordagem de aproximação e os executivos sêniores promovem e participam no desenvolvimento das atividades de desenvolvimento da liderança.

Nível 3: Desenvolvimento da

liderança

As organizações que se encontram nesse nível, o apoio da alta

administração é exemplar, e líderes sêniores enxergam o desenvolvimento da liderança como uma parte do sistema global da gestão de talentos. O conteúdo do programa está alinhado com as prioridades estratégicas e é

entregue através de um amplo formato de aprendizagem.

Fonte: Bersin & Associates

Nível 4: Desenvolvimento da

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Impacto nos negócios

Impacto nos negócios quanto ao Desenvolvimento da Liderança (por nível de maturidade)

12 x superior 8 x superior 20 x superior 6 x superior 8 x superior 7 x superior

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O modelo

Adaptado de: CCL – Developing a Leadership Strategy.

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA ANÁLISE DA CULTURA DE LIDERANÇA ATUAL E DA CULTURA DE LIDERANÇA DESEJADA ANÁLISE DAS CAPACIDADES ATUAIS E DAS NECESSÁRIAS PARA FUTURA LIDERANÇA DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA DE LÍDERES AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS PARALELOS ATUAIS E DESEJADOS PARA O ALINHAMENTO EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA E MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS

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Estratégia de

Negócios

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Estratégia de Negócios

Para pensar na estratégia de negócio da sua

organização, os pontos chave são a visão e os fatores

críticos de sucesso.

Onde sua organização quer chegar nos próximos 5 anos? Qual o maior desafio para isso acontecer?

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Fatores críticos de sucesso

Exemplos

1. Tornar-se uma empresa mais global;

2. Tornar-se mais inovador;

3. Tornar-se mais focado nos clientes;

4. Investir em oportunidades de alto

crescimento.

5. Tomar decisões mais rápidas e

ousadas

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Cite de 3 a 5 fatores

críticos de sucesso para a

sua organização

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Estratégia de

Liderança

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O que é estratégia de

liderança?

É o processo desenhado pela empresa

para formar e desenvolver líderes de

alto desempenho, que atuem de acordo

com a estratégia e valores da

organização.

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Estratégia de Liderança

Para desenhar a estratégia de liderança é preciso pensar em:

Missão dos líderes da empresa/área; Visão de liderança;

Modelos mentais;

Papéis e responsabilidades dos líderes;

Quantidade de líderes necessária por região; Níveis de liderança.

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Quem? Por quê? Como? O quê? Onde, Quando?

Fonte: Adaptado do trabalho de Gregory Bateson

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Descreva de forma rápida

como seria o líder ideal da

sua organização

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Análise da

cultura de

liderança atual e da

cultura desejada

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O que é cultura de

liderança?

São as ações coletivas de líderes formais e informais agindo em conjunto para influenciar o sucesso de uma organização. Não é somente a quantidade e qualidade individual de líderes que determina o sucesso, mas sim os modelos mentais de Liderança que imperam na empresa e a

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Pesquisa de Clima

Ferramenta predileta para

análise de cultura:

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Análise das capacidades atuais e

das necessidades para futura

liderança

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Minha ferramenta predileta

para análise das capacidades

de Liderança:

Avaliação 360º

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Avaliação dos sistemas

paralelos atuais e desejados e

realinhamento

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Programa x Sistemas

Paralelos

Plano de Carreira;

Recompensa e reconhecimento;

Avaliação de performance;

Desenvolvimento de competências;

Recrutamento e seleção;

Práticas de liderança.

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Desenvolvimento de um

programa de Desenvolvimento

de Líderes

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As 6 Disciplinas

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Começar com o fim em mente;

Expressar os resultados em termos de negócios;

Diagnosticar gaps e necessidades; Definir objetivos do programa

comportamentos esperados e impactos; Definir quando e como serão

mensurados os resultados

D1- Determinar

os

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Quem vai ser o

padrinho

do programa?

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As quatro fases do aprendizado corporativo;

1. Preparação (Leitura Preparatória e outras atribuições)

2. Aprendizado (Aprendizado Estruturado / Instrução / Curso

3. Transferência (Transferência do Aprendizado e Aplicação no Trabalho) 4. Realização (Pare, Avalie e Reconheça as realizações)

D2- Desenhar

uma

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Elaboração do

programa

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P rof ic iê n c ia a u me n ta d a s o b re a s e x p e c ta ti v a s da Hew itt Perspicácia do negócio Excelência operacional Foco no cliente Impacto pessoal Domínio da excelência Assessment e Coaching

Tarefas e troca de lideranças Líder como professor Fóruns com líderes seniores

Assessment e Coaching

Iniciativas de aprendizado ativo

Curriculum de Administração Geral de Harvard

Autogerenciamento

Gestão de pessoas e equipes

Gestão de projetos & relacionamento com o cliente

Gestão do negócio Top 250 líderes (Fórum de liderança Global) Diretoria (Programa de Desenvolviment o de Líderes) Gerência (Programa de Desenvolviment o de Gerentes) Fonte: Hewitt, 2010.

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Se a escolha for

treinamento e/ou

coaching como

desenhar o

programa?

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Modular X Intensivo Aberto x In company

Dentro X Fora da empresa

Coaching X Treinamento

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Reduzir o gap entre aprender e aplicar; Motivar os alunos;

Deixar transparente a relevância dos assuntos; Melhorar a percepção da aplicabilidade;

Prover know-how

Tornar o aprendizado memorável

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Bowman elencou em sua pesquisa “Using Brain Science to Make Training Stick” seis princípios de aprendizagem:

Os seis princípios da

Neurociência

Movimento

1

Audição

2

Imagens

3

Escrita

4

Rapidez

5

Diversidade

6

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“Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de estrutura, apoio e prestação de contas.”

Ken Blanchard, Know Can Do!

D4- Definir

a transferência

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Objetivo:

A D4 tem por objetivo impulsionar a transferência do conhecimento para o trabalho.

D4- Definir

a transferência

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Gestor - Atitude positiva - Encorajar o uso - Dar Feedback Colegas - Aberto às mudanças - Encorajem o uso Recompensas

- Positivo para o uso

- Negativo para o não uso

Fatores que facilitam e impulsionam a

transferência do conhecimento para

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D5- Dar

apoio à performance

Principais barreiras da manutenção e transferência

do conhecimento:

Líder não dá suporte ao treinamento;

Falta de tempo (priorização) para manutenção, que leva à não utilização das ferramentas disponíveis;

Cultura organizacional rígida/resistência; Não existe a oportunidade de aplicação; Sistema de recompensa não dá suporte; Alto turnover;

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Envolver o líder;

Tarefas entre módulos; Envio de artigos;

Definição do plano de ação;

Coaching (individual/dupla/grupo); Grupos de discussão; Workshop/palestras de reciclagem; Grupos de Estudo

Ensinar o conteúdo para a sua equipe de trabalho; Reuniões com RH;

Mapas mentais; Carta 6 meses; Ímã de geladeira;

Grupos em redes sociais;

Como facilitar?

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D6- Documentar

os resultados

Apresentar os resultados observados durante e após o treinamento;

Compartilhar o que foi desenvolvido em sala de aula, apresentar os parâmetros internos de processos de aprendizagem;

Rever os objetivos da roda de planejamento dos

resultados alcance dos mesmos, e apresentar melhorias para o aprendizado contínuo.

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Medir o que interessa para os apoiadores (resultados da D1);

Usar insights para direcionar a melhoria contínua; Comercializar os resultados com acionistas – chave.

Resultados

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Segundo o Conference

Board of Canada

83% das organizações avaliam a reação ao treinamento 12% avaliam os resultados para a organização 23% avaliam a aplicação do aprendizado 37% avaliam o aprendizado adquirido

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Avaliações diárias;

Pesquisa ao final do programa;

Comparação de expectativas e resultado; Entrevistas e questionários abertos;

Relatórios de aprendizado;

Rastreando planos de ação e direção das metas; Pesquisas de mudanças personalizadas;

Administração pré e pós avaliação 360º; Observação dos comportamentos;

Entrevistas com as avaliações das sessões de coaching dos participantes.

Métodos de avaliação dos

resultados individuais

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1. O desempenho da empresa: em grande parte dos casos

de bom desempenho da empresa, muito se é atribuído pelo papel exercido pela liderança.

2. A percepção externa da liderança: através da mídia e de

prêmios recebidos.

3. A percepção interna da liderança: por exemplo através

da Avaliação 360° ou de uma Avaliação de Clima organizacional.

Como medir o impacto no

desenvolvimento da

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4. Medidas de planejamento de sucessão: manter um

número de “postos-chave” por candidatos internos para posições de liderança chave;

5. Plano de desenvolvimento individual (PDI): acompanhar

resultados;

6. Medidas de treinamento para o desenvolvimento de líderes: satisfação, o conhecimento, a mudança de

comportamentos e resultados.

Como medir o impacto no

desenvolvimento da

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Auxilia na identificação de programas mais eficientes; Determina o custo/benefício de cada programa;

Identifica se o problema inicial foi solucionado;

Justifica e reforça a credibilidade da área de T&D na organização.

Benefício da Avaliação de

Resultado

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6Ds na prática

Análise da pesquisa de clima Entrevistas com área contratante e stakeholders Definição de objetivos e resultados esperados Avaliação 360° DISC Leituras Testes Cases Sensibilização dos stakeholders N1: Imersão in company N2: Líder do Futuro Aberto + Coaching de Grupo N3: Líder do Futuro Aberto + Coaching Individual Plano de ação individual Participação do Gestor Premiação Celebração Avaliação de reação Re-aplicação da avaliação 360° Avaliação de resultado com Pesquisa de clima

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Organizações de alto desempenho possuem relação direta entre estratégia de negócios e de liderança.

Alta performance desenvolve líderes em todos os níveis. Empresas de alto desempenho acreditam que a execução acontece na base de suas Cias.

Empresas que ocupam o topo nos Estados Unidos

investem de 30-40% a mais em programas voltados para liderança.

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Esforços bem-sucedidos de desenvolvimento de liderança requerem um patrocinador/defensor influente,

preferencialmente o CEO.

Desenvolver líderes exige investimento de tempo e

dinheiro. Fingir que está desenvolvendo pode ser pior do que não fazer nada.

Um desenvolvimento de liderança bem-sucedido depende mais de uma implementação consistente do que da

utilização de práticas inovadoras.

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Desenvolvimento de liderança é um processo sistemático e não um evento isolado.

Todo sistema tem que estar alinhado para que o desenvolvimento seja sustentável.

Desenvolvimento de liderança é um investimento no futuro. Como a maioria dos investimentos, pode levar anos para que o retorno se concretize.

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