CONTROLES INTERNOS: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM UMA
DISTRIBUIDORA DE AUTOPEÇAS
Brenda Lorrayne Ribeiro de Souza1 Carolina Aguayo Simão2
Daniela Pereira Fonseca3 Andressa Amaral de Azevedo4
Resumo:
As Micro e Pequenas Empresas (MPE) são responsáveis por grande parte dos empregos gerados no país, porém encontram muitos desafios para se manter no mercado. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de um sistema de controle interno para uma MPE de distribuição de autopeças. Para isso, foi realizado o mapeamento das áreas da empresa, identificando e analisando suas principais fragilidades. Tendo como resultado a apresentação de uma matriz de controles, com o propósito de aprimorar a gestão de riscos aplicada na empresa, para a mitigação dos riscos. Assim, foram analisadas 4 áreas da empresa e criados controles para os riscos identificados.
Palavras-chave: Autopeças. Controle interno. Gestão de riscos.
Abstract:
Micro and small businesses are responsible for a large part of the jobs generated in the country, but they face many challenges to remain in the market. In this sense, this work aims to develop an internal control system for an auto parts distribution MSB. As a result, was presented a matrix of internal controls, in order to improve the risk management applied in the company, to mitigate the risks encountered.
Keywords: Auto parts. Internal control. Risk management.
Introdução
Os pequenos negócios empresariais formados pelas Micro e Pequenas Empresas (MPE), são essenciais no cenário socioeconômico brasileiro, contribuindo para a redução de desemprego no país e movimentando a economia. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), as empresas de pequeno porte representam cerca de 98,5% do total de empresas privadas, respondem por 27% do Produto Interno Bruto (PIB) e são responsáveis por 54% do total de empregos formais existentes no país.
1 Engenheira de Produção pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. E-mail: brendalrs18@gmail.com 2 Engenheira de Produção pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. E-mail:
carolinaaguayosimao@gmail.com
3 Engenheira de Produção pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. E-mail:
danielapfonseca4@gmail.com
4 Docente do Departamento de Engenharia de Produção da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. E-mail:
Diante disso, pode-se afirmar que elas são responsáveis por empregar mais trabalhadores com carteira assinada do que as médias e grandes empresas (SEBRAE, 2020).
Da mesma forma em que apresentam indicadores que expressam sua relevância na economia, o índice de falência também é grande. Segundo Souza et al. (2018), há fatores que influenciam para a elevada taxa de mortalidade das MPE no Brasil. Os principais são: falta de planejamento, conflitos internos, falta de capital, margem de lucro insuficiente, problemas de fluxo de caixa, falta de controle de estoque e ausência de conhecimento sobre os produtos e seus mercados. Em consequência da falta de capital, essas empresas têm poucos recursos disponíveis para gerenciamento, não só recursos financeiros e materiais, mas também a falta de tempo dos gestores.
Diante de tantos desafios encontrados, as MPE precisam estar em constante processo de transformação, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades, mas sim seu lugar no mercado. Nesse sentido, Marion (2005) aborda que a aplicação de controles internos é indispensável em MPE, auxiliando a evitar fraudes e erros, como também na competitividade no mercado e em decisões futuras.
Os controles internos, essencialmente, visam identificar as fragilidades na gestão da MPE. Na maioria das empresas, identificar o fluxo de processos e colocar pontos de verificação e checagem, já é o suficiente. Os controles precisam ser executados continuamente, sendo revisados e atualizados, para sua efetividade (SILVA, 2019).
Diante disso, a questão que norteia este trabalho é: O que deveria ser estabelecido para que uma pequena empresa de distribuição de autopeças possua uma gestão de riscos mais eficiente?
Decorrente aos problemas citados, no cenário de MPE, este artigo propõe o desenvolvimento de uma matriz de controle para uma empresa de distribuição de autopeças. Especificamente, será realizado o mapeamento das áreas funcionais da empresa, descrição das principais atividades por setor e a identificação dos indicadores de desempenho utilizados, também conhecido no ambiente empresarial como Key Performance Indicator (KPI).
1. Referencial Teórico 1.1 Controles internos
Segundo Almeida (2007), o controle interno é composto pelos planos e normas da organização, no qual são definidos os métodos e procedimentos praticados internamente pela empresa. A fim de proteger seus ativos, controlar a integridade dos dados fornecidos pela
contabilidade, aumentar a eficácia e garantir o cumprimento das instruções da direção. Desse modo, pode-se definir como controle interno as políticas, manuais e processos definidos pela gerência da empresa para assegurar que as operações realizadas atendam aos propósitos estabelecidos (LORENZONI; VIEIRA, 2013).
De acordo com o Institute of Internal Auditors (IIA), profissionais de riscos e controles trabalham em conjunto para os gerenciar riscos das empresas (IIA, 2013). Dessa forma, foi desenvolvido o modelo das três linhas de defesa que representa as funções e alçadas de cada processo, setor ou órgão.
O controle interno atua principalmente na 2ª linha de defesa. A gerência estabelece diversas funções de gerenciamento de riscos e conformidade para ajudar a desenvolver e/ou monitorar os controles da primeira linha de defesa. As funções específicas vão variar de acordo com a estrutura das organizações.
1.2 Gestão de riscos
A estrutura de gerenciamento de riscos deve garantir que a administração possua procedimentos e metodologias com a capacidade de identificar os processos que necessitam de auxílio para alcançar o objetivo desejado e que essas metas estejam em sintonia com a missão da organização (GONÇALVES, 2019).
As oportunidades e ameaças à qualidade e efetividade das atividades empresariais deverão ser identificadas e administradas com processos ágeis na tomada decisão e adequado aos estímulos do ambiente externo organizacional (GIL; ARIMA; NAKAMURA, 2013).
1.3 Gestão de riscos no estoque
O controle de estoque é de suma importância para as organizações, pois é por meio dele que, os administradores têm a noção da quantidade de material presente em sua empresa e de quais contêm mais ou menos vazão. Os gestores devem saber a hora certa e qual a melhor maneira de abastecer seus produtos, para não correr o risco de estocar muitos itens e não vendê-los tão rapidamente (SANTOS, 2019).
Para Viana (2000) a armazenagem dos produtos pode ser simples ou complexa, dependendo da variação da armazenagem se dá em função do tipo do produto, peso, volume, fragilidade, etc. De acordo com Martins e Laugeni (2005) o armazenamento de materiais é importante para reduzir o custo de fretes, reduzirem o custo de produção e melhorar o atendimento ao cliente. Os objetivos de um bom armazenamento envolvem, manutenção da qualidade dos materiais tomando o devido
cuidado para que a estocagem não altere as suas características; identificação clara dos materiais; controle sobre a quantidade estocada e equilíbrio sobre compra e demanda, identificando materiais com baixo nível de demanda com estoque alto, materiais iguais com denominações diferentes.
2. Metodologia
2.1 Caracterização da pesquisa
O presente estudo possui objetivo descritivo, pois buscou identificar os riscos nos processos de uma empresa e quais controles são necessários para mitigá-los. Segundo Gil (2008), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. O presente estudo possui objetivo descritivo, pois buscou identificar os riscos nos processos de uma empresa e quais controles são necessários para mitigá-los. Com base nos riscos identificados, foram mapeados controles operacionais e gerenciais nos processos, a fim de comprovar que os controles auxiliam no alcance dos objetivos operacionais, de divulgação e conformidade. O estudo de caso ocorreu em uma pequena empresa de autopeças, no qual está localizada na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais. Foi realizado uma visita e reuniões no local com um auxiliar administrativo durante o período de janeiro de 2020 até maio de 2020, tendo o objetivo de identificar os riscos e controles nos processos da empresa.
3. Apresentação e Análise dos resultados
3.1 Descrição da empresa e suas principais áreas funcionais
É uma pequena empresa, no qual possui oito filiais. Especializada na venda de linha leve, utilitários e pick-up, conta com uma estrutura física e de colaboradores diretos e indiretos. É possível observar na Figura 1 o organograma da empresa e seus principais processos, como as vendas, expedição, recebimento de mercadoria e gestão de estoque.
Figura 1: Organograma da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da empresa
3.2 Processo de vendas
As vendas na empresa possuem duas vertentes de clientes, o cliente de balcão que compra diretamente na loja, e o cliente regular que realiza compras mensalmente acima de R$500,00. Conforme é possível identificar no Fluxograma 1 a venda é realizada diretamente na loja. Conforme o Fluxograma 2 a venda para clientes regulares ocorre diretamente no setor comercial, onde é criada uma ordem de venda para o pedido de cada cliente, no qual o cliente deve assinar o pedido de venda, a fim de confirmar cada item.
A partir dos fluxogramas 1 e 2, é possível observar todo o processo de vendas para clientes na loja.
Fluxograma 1: Fluxograma da venda para clientes na loja.
Fluxograma 2: Fluxograma da venda para clientes regulares.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da empresa
Além disso, diariamente, o setor comercial emite um relatório com todas as vendas, onde é possível identificar o preço de venda de cada peça e a margem. No qual, é identificada todas as vendas efetuadas com o valor abaixo da margem definida, para solicitar o vendedor uma justificativa da venda pelo valor inferior. A área comercial definiu para cada peça uma margem de lucro para venda, no qual o vendedor não é permitido a realizar a venda com valor inferior a margem. Dessa forma, a empresa permite um desconto de até 10% na venda, desde que o valor final não seja inferior à margem de lucro de cada peça.
3.3 Estoque
Diariamente, conforme o Fluxograma 3, a loja matriz recebe a mercadoria de todas as filiais, no qual a área de almoxarifado faz a conferência, manualmente, das mercadorias contidas na nota fiscal com o recebimento físico. Caso encontrem-se divergências, a área de compras realiza tratativas, como não faturar os itens faltantes ou retornar a mercadoria. Em seguida, o Centro de Processamento de Dados (CPD) realiza a entrada da nota fiscal no sistema, para que o setor fiscal crie a autorização de pagamento do fornecedor. Por fim, o financeiro efetua o débito do fornecedor, conforme data de pagamento negociada.
A empresa possui um relatório de conferência, que representa um registro das notas fiscais de entrada no dia, contendo a descrição e o código da peça, quantidade anterior em estoque, último custo, preço de venda, quantidade de peças recebidas e o que será transferido para as filiais. A separação do estoque de materiais é feita a partir de um estoque central, localizado no segundo
andar onde saem as peças de reposição para as filiais e também, para o estoque de atendimento da loja, situado no primeiro andar.
O armazenamento dos produtos é feito em prateleiras organizadas através do endereçamento logístico onde, abaixo de cada local de armazenagem, há etiquetado o seu endereço. Nesse processo são alocados próximos os materiais com a mesma finalidade, separados por modelos de carros, posteriormente materiais com finalidades parecidas. Por fim, as mercadorias que irão para as filiais são separadas para expedição. E as demais peças, são etiquetadas com código específico e armazenadas no estoque da loja matriz.
Fluxograma 3: Fluxograma do recebimento de mercadoria.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da empresa
3.4 Gestão de riscos e identificação dos gargalos
Durante a visita, foi verificado que a empresa oferece treinamentos específicos para seus funcionários, a fim de orientar a importância de cada função e como ela é dirigida. Porém, é percebida a ausência de políticas, manuais e procedimentos formalizados para cada área. Essa situação facilita a ocorrência de erros, ineficiência, desperdício de tempo nas execuções de tarefas e acidentes de trabalho. Além disso, foi identificado que aos sábados os funcionários podem trabalhar informalmente, com calçados abertos, vestuários não regulamentados e com a ausência dos EPI's obrigatórios na execução das atividades.
Analisando as atividades na área de armazenamento, foi possível observar uma fragilidade no processo, visto que, em horários de pico, surgem atrasos na separação das peças devido ao número reduzido de funcionários para exercer esta função. Nesta área, a atenção e organização são importantes visto que, os produtos devem ser alocados nos próprios endereços sendo necessária também, a organização do espaço de estocagem de modo a garantir a funcionalidade e otimização do ambiente. Materiais pesados devem ser alocados próximos ao local de saída, de modo a evitar lesões ergonômicas e acidentes.
Para manutenção da gestão do estoque, foi observado que a empresa não realiza inventários periódicos no período de 3 anos. Essa ação impossibilita a empresa de organizar o seu espaço, e impede a alocação de novas mercadorias.
3.5 Indicadores de controle
Após a identificação dos gargalos nas áreas do administrativo, compras, comercial e almoxarifado, foi realizado uma matriz de controles, a fim de melhorar a gestão de riscos das áreas. A matriz de controles contém controles, nos quais, contemplam a classificação dos riscos identificados, nome do controle, descrição do controle e cenário atual.
Tabela 1: Matriz de Controle - Empresa de autopeças Área de negócios Risco / Problema Número do controle Nome do controle Descrição do controle Cenário Administrativo - Acidentes de trabalho; - Multas e processos trabalhistas. AD-01 Uso obrigatório de EPI's para todos os funcionários da empresa. A empresa deve oferecer todos os equipamentos de proteção individual obrigatório. Definindo líderes de cada área para realizar a fiscalização de seu cumprimento e reportar para a administração qualquer irregularidade. Identificamos que aos sábados os funcionários podem trabalhar de chinelo, bermudas e sem a utilização de EPI's. Dessa forma, recomendamos a utilização e fiscalização dos EPI's em todos os dias de trabalho. Administrativo - Ineficiência na execução da atividade; - Desperdício de tempo na execução das tarefas; - Acidentes de trabalho. AD-02 A empresa possui políticas e manuais formalizado s para cada área de negócio As áreas devem formalizar políticas, manuais e procedimentos determinando o passo a passo das atividades exercidas, descrição e responsabilidade s de cada cargo e área. Identificamos que a empresa não possui políticas formalizadas com as descrições e responsabili-dades dos cargos. Dessa forma, recomendamos a elaboração de procedimentos das áreas. Almoxarifado - Risco de não lançar o item correto e gerar uma baixa para outro produto ou outro fornecedor. AL-01 Parametriza -ção do sistema para bloquear erros no faturamento . O sistema está parametrizado para impedir o faturamento de etiquetas inválidas, em duplicidade ou, que não sejam referentes ao cliente faturado. O sistema irá bloquear, automaticamen-te, o A empresa não contém essa configuração no sistema atual. A conferência é realizada manualmen-te, ocasionando atrasos, retrabalho e possíveis erros.
faturamento para etiquetas inválidas, duplicadas ou com fornecedor incorreto. Almoxarifado - Etiquetage m com o código incorreto; - Excesso de tempo dedicado a esta atividade. AL-02 Etiquetage m automática no recebimento de materiais. O sistema está parametrizado para realizar a etiquetagem automática dos materiais no momento do recebimento. Por meio da bipagem do código de barras, o sistema irá emitir as etiquetas para a quantidade recebida e realizar a impressão automática. O procedimento de etiquetamento realizado na empresa é manual, imprimindo somente uma etiqueta de referência, as demais etiquetas são escritas o código uma por uma, independente da quantidade recepcionada. Almoxarifado - Ausência do controle de gestão de estoque; - Quantidade no estoque divergente da registrada no sistema; - Utilização do espaço de maneira incorreta, gerando gastos desnecessári os; - Ocupação no estoque de materiais obsoletos; AL-03 A empresa realiza controle de inventário semestralme n-te. A empresa deve realizar semestralmente o controle de seu estoque. Esta ação contabiliza peças perdidas e/ou más alocadas. Por meio da extração de um relatório com todos os itens em estoque e a quantidade, tirar uma amostra e realizar a conferência da quantidade física versus a quantidade do sistema. Foi informado que a empresa não realiza inventário a 3 anos, devido ao seu crescimento e a dificuldade com o número de pequenas peças em estoque.
Almoxarifado - Quantidade física no estoque divergente da quantidade contabilizad a no sistema. AL-04 O sistema atualiza as quantidades de estoque por ocasião de recebimen-to e expedição. O funcionário do almoxarifado realiza a bipagem dos materiais recebidos e automaticament e o sistema atualiza o estoque. No momento da expedição, o vendedor emite a nota fiscal de venda e realiza a atualização do estoque. A empresa realiza a atualização das quantidades manualmente. A bipagem é utilizada para apenas 1 peça onde, os restantes são etiquetados de maneira manual e escritos a mão. Almoxarifado - Divergência da quantidade entregue e recepcionad a na nota com a entrada no sistema e no estoque físico. AL-05 O sistema não permite a entrada de materiais com a quantidade divergente da nota fiscal. Quando é realizada a baixa da nota fiscal pela área de CPD, o sistema irá identificar a quantidade de cada item recebido e conciliará, automaticament e, com a quantidade total do estoque atualizada, com base na bipagem de cada produto pela área de almoxarifado no momento do recebimento de materiais. A entrada de materiais não contém restrições do sistema e, a quantidade recebida não é atualizada automaticamen-te. Essas ações podem acarretar em divergências de quantidade no estoque. Comercial - Cadastro de cliente em duplicidade; - Cadastro de cliente com CPF/CNPJ inexistente; - Vendas para CM-01 O sistema está parametri-zado para impedir o cadastramen to de clientes em duplicida-de e/ou inexisten-O sistema não irá permitir o cadastro de clientes com os mesmos dados, bloqueando duplicidades e/ou inclusão de clientes inexistentes, dados como o O sistema de cadastro dos clientes identifica quando os dados já estão cadastrados no sistema, evitando cadastros incorretos.
clientes "fantasmas" , ocasionando a perda de mercadoria; tes CPF/CNPJ. Comercial - Venda abaixo da margem de lucro; - Descontos concedidos incorretame nte. CM-02 O sistema está parametri-zado para conceder descontos com base na tabela pré-definida. A área comercial irá parametrizar no sistema a tabela com a porcentagem máxima de desconto de cada produto. Dessa forma, forma o sistema irá bloquear, automaticament e, a venda de produtos com descontos que ultrapassem a margem pré-definida. O sistema atual não realiza o bloqueio da venda caso o percentual de desconto oferecido seja maior do que o permitido. Essa verificação também é realizada de maneira manual no final do dia. Com isso, a empresa corre os riscos de vender abaixo de sua margem de lucro, gerando prejuízos. Comercial - Venda abaixo da margem de lucro; - Descontos concedidos incorretame nte. CM-03 Vendas abaixo da margem de lucro pré-definida são monitora-das e tratadas. A área do comercial extrai um relatório diário, no qual evidencia todas as vendas realizadas abaixo da margem de lucro pré-definida. A área identifica o motivo da venda, e realiza as tratativas e formalizam em relatórios. Como orientações aos vendedores, ou identifica que o desconto foi permitido para aquele A área comercial extrai um relatório do sistema contendo as vendas do dia, no qual obtiveram a margem de lucro abaixo da pré-definida. As tratativas não são formalizadas, desta forma, não é possível
identificar se a análise foi realizada.
determinado produto. Compras - A compra em excesso traz risco de vencimento da validade dos produtos (ressecamen to de materiais, esgotament o de lubrificantes ); - Necessidade de mais espaço para armazenam ento; - Dificulta a realização de inventário; - Paralisação do capital de giro. CO-01 A área de compras realiza os pedidos mediante planejament o formalizado . A área de compras realizará um planejamento mensal com base na saída dos três últimos meses antecedentes de cada item e cotação de fornecedores. Não existe o planejamento formalizado para a criação de pedidos e manutenção de estoque. Desta maneira, temos o risco de que, as compras não satisfaçam o cliente ou, ocupem grande espaço no estoque desnecessariamen te. Expedição - Baixa incorreta no estoque; - Faturament o indevido de peças; - Perda de capital. EX-01 Bloqueio automático do sistema para aplicações incorretas do fator de conversão na venda de materiais O sistema realiza o bloqueio no faturamento dos materiais que só podem ser vendidos em pares ou conjuntos, não ocorrendo à saída do número incorreto de peças. No momento do faturamento, alguns produtos que só podem ser vendidos em pares ou conjuntos, são faturados erroneamente, pois no sistema é possível inserir por unidade.
4. Análises dos resultados
A área de maior risco identificada foi a de almoxarifado, composta pelos processos de recebimento de materiais, estoque e expedição. Foi identificado que a maioria das atividades e controles eram realizadas manualmente, o que aumenta a ocorrência de erros humanos, como a conferência da quantidade de material recebido. Dessa forma, foram criados controles referentes ao recebimento e armazenamento de material e dois para expedição. Foi identificado que a organização e o monitoramento do estoque são manuais. Assim, foi sugerida a implementação de controles automáticos como a etiquetagem automática, bloqueio do sistema para impedir o faturamento de códigos cadastrados incorretamente, controle de inventário semestral e atualização automática de estoque por ocasião de recebimento e expedição.
Além disso, foram criados controles para o administrativo, referente à segurança e capacitação de cada funcionário e da empresa. Verificou-se a ausência de manuais, políticas e procedimentos formalizadas com as descrições e responsabilidades dos cargos, o que possibilita a ocorrência dos riscos de ineficiência na execução da atividade, desperdício de tempo na execução das tarefas e acidentes de trabalho. Diante disso, foi sugerida a formalização das políticas e treinamentos para os funcionários, a fim de melhorar a eficiência na execução das atividades.
Por fim, foram criados controles da área comercial e da área de compras, a fim de garantir o planejamento da entrada e saída dos produtos, fluxo de caixa para não atingir o lucro e o capital de giro. Dessa forma, foram criados controles automáticos e parametrizações no sistema. Portanto, a matriz contempla a melhoria da gestão de risco no âmbito macro e micro da empresa.
5. Considerações finais
O presente trabalho teve como finalidade a construção de uma matriz de controles internos, para uma gestão mais eficiente em uma microempresa distribuidora de autopeças. A partir da matriz desenvolvida, foram indicados os controles a serem aplicados pela empresa para a mitigação dos riscos, de acordo com os problemas encontrados. Sendo importante também para identificação da área com processos que apresentam maior gargalo, mostrando se os controles existentes têm sido efetivos ou se são necessárias maiores interferências.
Portanto pode-se verificar a relevância dos controles internos para o gerenciamento de riscos, agindo preventivamente. Além disso, não podendo esquecer que para otimizar a sua eficiência, é necessária a execução contínua, realização de revisões e atualizações, sempre que necessário.
Referências
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