XVIII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica. Celson de Araujo Prata

XVIII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica SENDI 2008 - 06 a 10 de outubro

Olinda - Pernambuco - Brasil

Responsabilidade Social Corporativa: o caso COELBA

Cláudio Osnei Garcia José Manoel Tito da Motta Wellington de Araújo Gomes

Coelba Coelba Coelba

cgarcia@coelba.com.br jtito@coelba.com.br wgomes@coelba.com.br Élson Magnavita de

Menezes

Celson de Araujo Prata

Coelba Coelba

emagnavita@coelba.com.br cprata@coelba.com.br

Palavras-chave : gestão; processo; responsabilidade socioambiental

Resumo

O objetivo deste trabalho é apresentar a metodologia desenvolvida na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (COELBA) para a gestão de impactos socioambientais resultantes dos serviços de distribuição de energia elétrica. Essa metodologia identifica conceitos e práticas corporativas que se relacionam e se ajustam de forma coerente, enfatizando aspectos considerados fundamentais para a análise do tema na empresa. No trabalho, são caracterizadas as novas abordagens sobre responsabilidade social e o novo perfil do setor elétrico e se adota como marco teórico conceitos relacionados a gestão de processos e gestão de custos por atividade. Também são contemplados conceitos relativos a sistemas adaptativos complexos. Para consolidar e validar a metodologia proposta são analisados todos os processos da empresa e identificados os impactos socioambientais relativos a cada uma de suas atividades. O resultado deste trabalho é graficamente registrado em seu Mapa de Processos. Também é apresentada uma solução para a identificação dos custos e investimentos alocados a estas atividades, utilizando sistema ERP e os orçamentos da empresa (despesas e investimentos). Os resultados do trabalho também demonstram a aderência da metodologia ao programa de Responsabilidade Social e ao Planejamento Estratégico da Coelba e validam a proposta.

1. Introdução

Segundo o Código de Defesa do Consumidor, Capítulo 1, Artigo 22, serviços essenciais são serviços de caráter público como água, transporte e telefone e, portanto, devem ser prestados de forma adequada, eficiente, segura e contínua. Este é o caso das empresas que atuam no setor elétrico brasileiro. A nova proposta para o modelo institucional do setor elétrico, elaborada pelo Ministério das Minas e Energia enfatiza essa característica ao afirmar

que a produção e distribuição de energia deve ser realizada, prioritariamente, por concessionário de serviço público.

A distribuição de energia elétrica se constitui em elemento indutor do desenvolvimento de um País. O consumo per capita de energia elétrica tem sido considerado como um dos indicadores do grau de desenvolvimento de uma sociedade (ROSA, 1995). O fato de desenvolverem atividades dessa natureza eleva a responsabilidade das empresas que atuam no setor para com a sociedade. Essas organizações se consolidam como grandes referências para todos os atores da sociedade. Tal fato, por si só, tem exigido das empresas comportamentos coerentes com suas expectativas. Nesse contexto, a responsabilidade social tem se caracterizado como um tema constante nas discussões sobre o papel das organizações (ETHOS, 2003).

O Instituto Ethos tem enfatizado a importância da participação de empresas que atuam no setor elétrico brasileiro em atividades desta natureza. Com a finalidade de detectar como os consumidores percebem a responsabilidade social das empresas, que expectativas têm em relação a esse aspecto e como ela repercute em suas atitudes e comportamentos, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social desenvolveu, em 2002, uma pesquisa envolvendo nove regiões metropolitanas do País (ETHOS, 2003). Os resultados demonstraram que a maioria dos entrevistados (78%) afirma que para se reconhecer uma empresa como socialmente responsável, suas atividades devem extrapolar as exigências da legislação oficial. Uma parcela significativa dos entrevistados (75%) demonstrou interesse em acompanhar através de maior quantidade de informações a atuação das empresas nesse campo.

Quando se discute controle de gestão no setor elétrico o tema responsabilidade social, necessariamente, deve ser objeto de atenção e entendido como um tema estratégico para suas empresas. Neste contexto se apresenta este trabalho. O objetivo geral do trabalho é apresentar uma metodologia, desenvolvida e aplicada pela Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia – Coelba, para gerenciamento dos impactos socioambientais das suas atividades.

Desenvolve-se a proposta por meio da análise do material teórico disponível sobre o tema responsabilidade social e da caracterização do perfil do setor elétrico brasileiro. Para consolidar e validar a metodologia proposta realiza-se o mapeamento dos impactos sócioambientais resultantes da prestação dos serviços de distribuição de energia elétrica pela Coelba. Esse mapeamento envolve a análise de cada uma das atividades que compõem os processos da empresa, bem como os custos envolvidos com tais atividades.

Para o desenvolvimento do trabalho foram definidos alguns objetivos específicos: a. Identificar a importância do tema Responsabilidade socioambiental para o setor

elétrico brasileiro, mais especificamente os serviços de distribuição de energia elétrica;

b. Apresentar a evolução do conceito de responsabilidade social ao longo dos últimos anos e caracterizar as principais tendências no tratamento desse tema pelas empresas contemporâneas;

c. Caracterizar uma proposta para a gestão socioambiental na Coelba, baseada na gestão de seus processos;

d. Apresentar uma proposta para a gestão dos custos e investimentos relacionados a esse tema, utilizando o sistema ERP da Coelba (SAP/R3).

O trabalho está estruturado em sete capítulos principais. Inicia-se com um capítulo introdutório onde se encontram o tema, os objetivos e justificativa para o trabalho. No segundo capítulo, apresenta-se um histórico do tema responsabilidade socioambiental, com uma análise das principais abordagens adotadas para sua gestão ao longo dos anos e o surgimento do conceito de Responsabilidade Social Corporativa.

O capítulo seguinte caracteriza a prática da gestão da responsabilidade social corporativa por parte das organizações contemporâneas. Destaca-se o esforço realizado pelo Instituto ETHOS na consolidação de uma práxis empresarial que contemple os requisitos necessários para a consolidação de uma gestão responsável. O capítulo quatro apresenta o programa de responsabilidade social da Coelba: o Energia para Crescer. São identificados os principais valores que norteiam esse programa, bem como indicadores que possibilitam avaliar sua evolução.

No capítulo cinco é descrita a metodologia utilizada para a gestão da responsabilidade social pela Coelba. São apresentadas cada uma das etapas que caracterizam a metodologia, bem como os conceitos e diretrizes que norteiam o seu desenvolvimento. O capítulo seis é relativo ao estudo de caso realizado. São apresentados os resultados da aplicação da solução na empresa.

No capítulo sete são apresentadas às conclusões do trabalho. São realizadas as análises necessárias para se verificar a aderência da metodologia ao modelo de gestão da empresa. Os resultados dessas análises são utilizados para consolidar e validar a solução adotada para o tratamento do tema.

2. Responsabilidade Social

Seguindo as teorias econômicas de KEYNES, o “Estado de Bem-Estar Social” (Wellfare State) se tornou, logo depois da Segunda Guerra Mundial, o mais sofisticado sistema de proteção social até então adotado. Esse sistema propiciava ao Estado um amplo papel no desenvolvimento econômico, ao lado de total responsabilidade pelo desenvolvimento social.

Nesse contexto, as Empresas eram julgadas apenas em termos de seus resultados econômicos (lucro para os acionistas). Apesar dos empresários considerarem como importantes alguns aspectos tais como ajuda social, ética e meio-ambiente, estes eram deixados sob a competência do próprio governo, das organizações sociais e das ações individuais.

A partir da primeira crise do petróleo, em 1973, o Estado passou a ser taxado de perdulário e foi duramente responsabilizado pela alta da inflação, havendo uma grande

pressão para enxugamento dos gastos públicos e para a saída do Estado do âmbito produtivo. Em conseqüência, o orçamento público passou a ser mais rígido e mais fiscalizado, e começou uma “onda” de privatização das empresas estatais. Busca-se o “enxugamento” do Estado.

Essa tendência, iniciada nos países ricos, logo passa a ser necessária para os países em desenvolvimento, tendo em vista, inclusive, a incorporação da exigência de um Estado “equilibrado”, para obtenção de empréstimos internacionais.

Assim, respaldado pelos clamores neoliberais, os governos se viram quase que “desobrigados” da responsabilidade pela implementação de programas sociais mais específicos. Por outro lado, a sociedade cobra, das empresas privadas, uma atuação socialmente responsável. Nasce aí a Responsabilidade Social Corporativa.

O Instituto ETHOS (2004) define Responsabilidade Social Corporativa como uma “Forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.”.

Essa definição contempla três importantes aspectos a respeito da Responsabilidade Social Corporativa1 como um elemento que promove integração dos interesses da organização com os dos seus stakeholders:.

1º. Ela é passível (e deve) de ser gerenciada

2º. Abrange o impacto das atividades organizacionais a todos os stakeholders 3º. Deve ser considerada em nível estratégico

A importância desse tema para as organizações instigou a instituição de várias normas, nacionais e internacionais, sobre Responsabilidade Social. Entre ela a SA8000, NBC T15 e Normas ISO.

SA 8000: Lançada pela CEPAA - Council on Economics Priorities Accreditation Agency, atualmente chamada SAI – Social Accountability International, organização não-governamental norte-americana, a Social Accountability 8000 (SA 8000) é o primeiro padrão global, certificável, de um aspecto da responsabilidade social de empresas. Tem como foco a garantia dos direitos dos trabalhadores envolvidos em processos produtivos. É a norma mundialmente reconhecida como a mais aplicável às práticas sociais do ambiente de trabalho.

Baseada em acordos internacionais2, define requisitos referentes a essas práticas, para serem aplicados por organizações e seus fornecedores. Esses requisitos são relativos aos seguintes aspectos: trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação e direito a acordos coletivos, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho, remuneração e sistemas de gestão.

NBC T15: Norma nacional aprovada pelo Conselho Federal de Contabilidade em 2004 e se encontra vigor desde 01.01.2006. A NBC T15 – Informações de Natureza Social e Ambiental estabelece procedimentos para evidenciar informações de natureza social e ambiental, extraídos ou não da contabilidade da empresa, com o objetivo de demonstrar a participação e responsabilidade social de determinada entidade à sociedade. Para os fins da NBC T15, entende-se por “informações de natureza social e ambiental:

(i) a geração e distribuição de riqueza; (ii) os recursos humanos;

(iii) a interação da entidade com o ambiente externo; (iv) a interação com o meio ambiente.

Precisa conter os seguintes tópicos:

(i) Geração e distribuição de renda da entidade: conforme Demonstração do Valor Adicionado, definida na NBC T3;

(ii) Recursos Humanos: dados de remuneração, benefícios, composição do corpo funcional, contingências e passivos trabalhistas da entidade;

(iii) Interação da entidade com o ambiente externo: dados sobre o relacionamento com a comunidade na qual a entidade está inserida;

(iv) Interação da entidade com o meio ambiente: devem ser evidenciados os investimentos e gastos com manutenção nos processos operacionais para a melhoria do meio ambiente; com a preservação e/ou recuperação de ambientes degradados; com a educação ambiental para empregados, terceirizados, autônomos e administradores da entidade; com educação ambiental para a comunidade; e com outros projetos ambientais; a quantidade de processos ambientais, administrativos e judiciais movidos contra a entidade; o valor das multas e das indenizações relativas à matéria ambiental, a serem determinadas administrativa e/ou judicialmente; os passivos e contingências ambientais.

2 _{Considera as Convenções Internacionais do Trabalho, Convenção das Nações Unidas pelos Direitos da Criança} e a Declaração Universal dos Direitos Humanos.

ISO 14000: A série ISO 14000 estabelece diretrizes para gestão ambiental nas empresas. Para a obtenção do certificado ISO 14000, a organização deve se submeter a diversas auditorias para verificação do cumprimento dos requisitos definidos na norma. Dentre eles, a exigência da organização efetuar diagnóstico do impacto ambiental gerado por cada atividade desenvolvida pela empresa e desenvolver planos de ação para diminuir e/ou eliminar tal impacto ambiental gerado.

ISO 26000: Esta norma internacional, totalmente voltada à questão da responsabilidade social3, encontra-se em fase de elaboração. Cada país membro possui uma delegação com doze especialistas, representando todos os setores da sociedade (governo, iniciativa privada, pessoas físicas e terceiro setor), para constituição do Grupo de Trabalho encarregado de desenvolver essa norma.

No Brasil, a ABNT, que é membro da ISO, existe um comitê para estudo das questões relacionadas à responsabilidade social, dando origem à publicação das normas ISO 16000 e 16001. Baseada no modelo da ISO 9001, essa norma trata dos requisitos mínimos necessários para um sistema de gestão da responsabilidade social, e utiliza o conceito de que a responsabilidade social está associada à concepção de desenvolvimento sustentável, e se reflete nas dimensões econômica, ambiental e social.

Por outro lado, a futura norma ISO 26000 não possui caráter de sistema de gestão e enfatiza resultados e melhoria de desempenho4. Por seu formato, a ISO 26000 permitirá que a organização integre a responsabilidade social em seus sistemas e modelos de gestão já existentes.

Para esta Norma, Responsabilidade Social é definida5 como “Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento transparente e ético que:

• Seja consistente com o desenvolvimento sustentável e o bem estar da sociedade • Considere as expectativas dos stakeholders

3

A ISO utiliza a terminologia Responsabilidade Social (RS), ao invés de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), uma vez que o termo RS é mais amplo, se aplicando aos diversos tipos de organização e não somente às empresas.

4 _{As normas com caráter de sistema de gestão são estruturadas na metodologia do PDCA (planejar, fazer,}

verificar e atuar corretivamente). Por outro lado, as normas de desempenho, como é o caso da ISO 26000, possuem ênfase em resultados.

5 _{Essa é uma definição ainda preliminar, tendo em vista que a Norma ISO 26000 ainda não foi lançada}

• Esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com normas internacionais

• Seja integrado por toda a organização”

3. A prática da gestão da responsabilidade social corporativa

De modo a propiciar às organizações um instrumento para diagnóstico e gerenciamento dos aspectos de responsabilidade social, o Instituto ETHOS disponibiliza um questionário, que é organizado em sete temas6:

• Valores, Transparência e Governança • Público Interno • Meio Ambiente • Fornecedores • Consumidores e Clientes • Comunidade • Governo e Sociedade

A avaliação da situação da organização a respeito de cada um desses temas é feita a partir de um conjunto de indicadores agrupados segundo subtemas (tabela 1).

Tabela 1: Exemplo de Subdivisão dos Temas de Responsabilidade Social Fonte: Indicadores ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial (2006)

Tema Subtemas Indicadores

Relações com Sindicatos Gestão Participativa

Compromisso com o Futuro das Crianças Compromisso com o Desenvolvimento Infantil

Valorização da Diversidade e Promoção da Eqüidade Racial e de Gênero

Compromisso com a Eqüidade Racial Compromisso com a Eqüidade de Gênero Relações com Trabalhadores Terceirizados Política de Remuneração, Benefícios e Carreira

Cuidados com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e a Empregabilidade

Comportamente Frente a Demissões Preparação para a Aposentadoria

Diálogo e Participação Respeito ao Indivíduo Trabalho Decente Público Interno

Cada um dos indicadores é composto por uma questão de profundidade (avalia a situação atual da gestão do aspecto em questão, na empresa), por questões binárias (do tipo

6 _{Como pode ser observado os temas são classificados principalmente segundo os stakeholders de qualquer}

sim/não, que qualificam a profundidade indicada) e por questões quantitativas (utilizadas para monitoramento do aspecto em questão).

Esse instrumento permite à organização identificar o seu atual estágio de gestão dos aspectos de responsabilidade social (e de apontar diretrizes para o estabelecimento de metas de aprimoramento). Entretanto, exige um nível mínimo de amadurecimento gerencial, que permita o levantamento dos dados para efeito de resposta ao questionário (e para gestão das melhorias). A praxis demonstra que uma boa quantidade de organizações apresenta dificuldades para levantamento dos dados necessários ao preenchimento do questionário e não conseguem desenvolver adequada gestão dos aspectos diagnosticados.

Observa-se, também, que a prática da gestão dos aspectos de responsabilidade social corporativa é centralizada. Tal fato ocorre em função do entendimento de que a responsabilidade social se constitua em uma “função” e não um “valor” incorporado à cultura organizacional.

Além deste aspecto, alguns estudos vêm demonstrando que os programas de responsabilidade social de várias empresas são, na maioria das vezes, focados em filantropia e educação7.

Assim, uma significativa parte das organizações não tem conseguido aproveitar todo o potencial de gestão dos aspectos de responsabilidade social contemplado pelo instrumento do Instituto ETHOS. Tal fato é conseqüência da dificuldade de levantamento e de manipulação dos dados necessários e/ou da ausência efetiva de uma cultura de gestão vinculada a questões dessa natureza. Dentro deste contexto e com o propósito de resolver essas questões, a Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia – COELBA desenvolve sua metodologia para gestão de impactos sócioambientais.

4. Programa Coelba de Responsabilidade Social

A Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia – Coelba atende a cerca de 4,3 milhões de consumidores, em uma área de concessão de 563.374Km2. Cerca de 56% desses consumidores são classificados como baixa renda, dentro de um Estado cujo PIB per capita é de apenas 56% do nacional8, e 329 dos seus 417 municípios possuem um PIB per capita

7

Um exemplo pode ser visto no artigo “Responsabilidade Social Corporativa: Competitividade e Desenvolvimento Social. A prática do Setor Supermercadista”, de Marcelo Correia Arrebola (trabalho apresentado no VII SEMEAD da Universidade Estadual do Paraná)

menor do que R$4.000/ano9.. Estes números demonstram a importância do programa de responsabilidade social corporativa da Coelba: Programa Energia para Crescer.

O Programa Empresarial de Responsabilidade Social da Coelba é vinculado aos princípios corporativos de responsabilidade social10, e abrange sete frentes de atuação, definidas com base na Agenda de Responsabilidade Social do Instituto ETHOS: Valores e Transparência, Público interno, Meio ambiente, Fornecedores, Consumidores e Clientes, Comunidade, Governo e Sociedade. Sua operacionalização ocorre a partir de um Comitê de Responsabilidade Social, e contempla sete grupos de trabalho, vinculados às sete frentes de atuação.

A atuação do Energia para Crescer é anualmente registrada e avaliada no âmbito do Prêmio Abradee de Responsabilidade Social (respostas ao Questionário Ethos).

5. Metodologia Coelba de gestão da Responsabilidade Social

“Colocar o desenvolvimento social e a qualidade de vida como objetivos, como finalidades mais amplas da sociedade, tem repercussões profundas, uma vez que o social deixa de ser apenas um setor de atividades para se tornar uma dimensão de todas as nossas atividades.”

Ladislau Dowbor

A Coelba tem se destacado por sua gestão empresarial. Prova disto é o fato de contar com cinco de suas práticas no banco de melhores práticas da Fundação Nacional da Qualidade. Uma boa parte desse reconhecimento deve-se ao fato da empresa assegurar na configuração de seus projetos a integração entre seu posicionamento estratégico e a gestão de seus processos. Essa integração é viabilizada por meio da utilização de ferramentas como Balanced Scorecard (KAPLAN, 2004) e seu Mapa de Processos.

Todos os processos da Coelba se encontram desenhados e classificados no Mapa de Processos (Figura 1), em função de suas características específicas e de sua relação com as seguintes dimensões: Mercado, Serviços Fornecidos, Rede Elétrica e Vendas e têm como foco central de atuação, os Clientes. Esta estrutura do Mapa de Processos da empresa facilita a identificação dos processos organizacionais críticos para a implantação das suas estratégias e a identificação dos processos de apoio (FNQ, 2007).

9 _{Fonte: Produto Interno Bruto a preços correntes e Produto Interno Bruto per capita segundo as Grandes}

Regiões, Unidades da Federação e Municípios - 2002-2005, IBGE.

10 _{Responsabilidade Social é uma Macro-Estratégia estabelecida pela Neoenergia para todas as suas empresas.}

Figura 1: Mapa de Processos da Coelba

A Metodologia definida pela Coelba para implantação de uma gestão socialmente responsável surge como conseqüência de seu Programa Energia para Crescer. A metodologia, que adota o Mapa de Processos da empresa como referência, inicialmente identifica as atividades dos processos com os maiores impactos socioambientais e, posteriormente, define indicadores e ações para sua gestão.

Os impactos são classificados segundo as frentes de atuação do programa Energia para Crescer (Público interno, Fornecedores, Meio ambiente, Sociedade e Clientes)11. Cada um desses itens de classificação representa a natureza dos impactos das atividades da empresa sobre os aspectos de responsabilidade socioambiental - frentes de atuação do Energia para Crescer e Temas do Questionário Ethos. Os itens são desdobrados em aspectos específicos, conforme a natureza dos temas e dos indicadores existentes no Questionário Ethos-Abradee (Tabela 2).

A metodologia é composta por cinco etapas: priorização dos processos, definição dos indicadores de gestão, adequação dos documentos normativos, adequação dos orçamentos de custeio e investimento e gerenciamento dos impactos sócioambientais.

11 _{Observações:}

• Comunidade está na classificação “Sociedade”, e Governo é um dos seus subitens.

• Considerou-se que “Valores e Transparência” deve ser observado ao longo de todos os processos da empresa, já sendo foco do trabalho de Controles Internos (SOX).

Tabela 2: Classificação dos impactos socioambientais avaliados pela Coelba

ETAPA 1 – Priorização dos Processos: um trabalho de responsabilidade social, pela sua própria natureza, normalmente está sujeito a limitações de recursos e, por conta disto, a primeira etapa da metodologia identifica os processos mais críticos para efeito de gestão dos impactos socioambientais12. Essa etapa é composta por três passos:

1. Mapear os Impactos de todos os Processos: Para todos os processos organizacionais é realizada uma investigação do nível de impacto (nenhum, baixo ou alto) socioambiental (conforme classificação apresentada no Tabela 2) de cada atividade.

2. Ordenar os Processos, segundo Número de Impactos Altos: Os processos são ordenados segundo o número de impactos altos das suas atividades sobre os aspectos socioambientais.

3. Selecionar os Processos Prioritários: é utilizada uma “Matriz de Seleção”, para possibilitar a priorização dos processos. A lógica dessa Matriz é que os processos podem ser priorizados segundo o número de impactos altos (passo anterior) e pelo o número de estratégias que ocorrem através dos processos (Tabela 3):

Número de Impactos Altos: um grande número de impactos altos das atividades do processo sobre os aspectos socioambientais está relacionado à eficiência de gestão, já que a gestão desse processo implicará no controle de um grande número de impactos.

12 _{Devido os aspectos ambientais já estarem inseridos no conceito de responsabilidade social corporativa, neste}

Nº de Estratégias Impactadas: quanto maior o número de Estratégias Organizacionais impactadas pelo processo em questão, maior a importância e a abrangência dos benefícios advindos de melhorias da gestão do processo. Para isto, a Coelba dispõe de uma Matriz de Relacionamento entre Estratégias Organizacionais e Processos Organizacionais.

Tabela 3: Critérios para Priorização dos Processos Prioritários

Alto = 3 ptos Médio = 2 ptos Baixo = 1 pto Nº de Impactos "Altos" sobre aspectos de responsabilidade socioambiental >=40 >=20 <20 Nº de Estratégias (BSC) impactadas pelo processo >=5 Estrat >=3 Estrat < 3 Estrat

Pontuação Total (para

Priorização) Somatório

CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO

Método de Pontuação

ETAPA 2 – Definição dos Indicadores de Gestão: essa etapa define, para cada uma das atividades dos processos organizacionais – segundo critérios de priorização- indicadores que permitem gerenciar os respectivos impactos socioambientais classificados como “altos”. Essa etapa é segmentada nos seguintes passos:

1. Definir uma lista básica de indicadores: o objetivo é inserir os aspectos de responsabilidade social na gestão de indicadores de desempenho. Por isto, os indicadores para gestão dos impactos socioambientais são definidos a partir dos indicadores existentes no Balanço Social e Ambiental, no Questionário Ethos e no Balanced Scorecard. A partir da seleção, os principais indicadores são correlacionados às classes de indicadores socioambientais mostrados no Tabela 2.

2. Estudar os maiores impactos sociambientais do processo: estuda os impactos altos de cada atividade sobre os aspectos socioambientais, de modo a se identificar a natureza do controle a ser implementado para gestão desses impactos.

3. Selecionar os indicadores para gestão dos impactos sociambientais do processo: escolhe, dentre os indicadores listados no passo 1, aqueles mais adequados ao controle dos altos impactos socioambientais do processo em estudo.

ETAPA 3 – Adequação dos Documentos Normativos: Esta inclui, nos documentos normativos relativos às atividades dos processos organizacionais, mecanismos para controle dos impactos socioambientais. Em conseqüência, o conjunto desses mecanismos, relacionados nos normativos de cada processo, proporciona um Plano de Controle dos Impactos Socioambientais do Processo. Essa etapa é segmentada nos seguintes passos:

1. Identificar os documentos normativos: identifica os documentos normativos das atividades dos processos organizacionais (começando pelos processos prioritários), que tenham alto impacto socioambiental.

2. Analisar adequação dos documentos normativos: estuda se os documentos normativos existentes consideram ações de prevenção/correção dos respectivos impactos socioambientais.

3. Adequar os documentos normativos: ajusta os documentos normativos que não estejam adequados à gestão dos impactos sociambientais.

ETAPA 4 – Adequação dos Orçamentos de Custeio e de Investimento: o objetivo desta etapa é inserir, nos orçamentos de custeio e de investimento (no SAP), mecanismos que permitam extração automática de informações relativas aos valores gastos com responsabilidade sociambiental. A etapa é composta por três passos:

1. Identificar as despesas e os investimentos a serem gerenciados: identifica os aspectos de despesas e de investimentos considerados no Balanço Social e Ambiental, e/ou no Questionário Ethos e/ou no Balanced ScoreCard.

2. Definir mecanismos para coleta das informações: verifica quais informações de custeio e investimento já são disponibilizadas e, para as demais, define mecanismo específico para coleta das informações.

3. Implementar mecanismos para coleta das informações: identifica as necessidades de adequação da sistemática de orçamento, implementa e testa os mecanismos de coleta de dados, efetuando os ajustes necessários.

ETAPA 5 – Gerenciamento dos Impactos Socioambientais: operacionaliza e sistematiza a gestão dos impactos sociambientais.

1. Definir sistemática para a gestão dos impactos socioambientais: define sistemática para coleta, análise e ação corretiva das informações socioambientais como um todo, definindo, também, a estrutura necessária para isto.

2. Implementar sistemática para a gestão dos impactos socioambientais: elabora e operacionaliza um Plano para Implantação da Sistemática e da Estrutura para Gestão dos Impactos Socioambientais.

3. Gerenciar os impactos socioambientais: efetua o gerenciamento dos impactos socioambientais por atividades, a partir de indicadores, documentos normativos e sistema orçamentário que permitam o acompanhamento e o controle desses impactos.

6. Aplicação da Metodologia Coelba de gestão da Responsabilidade Social

ETAPA 1 – Priorização dos Processos

1. Mapear os Impactos de todos os Processos: as atividades de todos os processos da Coelba são mapeadas, identificando-se o nível (nulo, alto ou baixo) de seus impactos socioambientais, segundo cada tipo de impacto (Tabela 4):

2. Ordenar os Processos, segundo Número de Impactos Altos: os processos são ordenados segundo o número de impactos altos das suas atividades (Figura 2):

Figura 2: Ordenamento dos Processos da Coelba segundo o Número

3. Selecionar os Processos Prioritários: é utilizada a “Matriz de Seleção” (Tabela 5):

Tabela 5: Exemplo de utilização da Matriz de Seleção

Alto = 3 ptos Médio = 2 ptos Baixo = 1 pto SR01 GS01 VR01 GS02 SM01 Nº de Impactos "Altos" sobre aspectos de responsabilidade socioambiental >=40 >=20 <20 3 3 3 2 2 Nº de Estratégias (BSC) impactadas pelo processo >=5 Estrat >=3 Estrat < 3 Estrat 2 3 3 2 1

Pontuação Total (para

Priorização) Somatório 5 6 6 4 3

CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO

Método de Pontuação PONTUAÇÃO DOS PROCESSOS

Como resultado, os seguintes processos são priorizados: • GS01- Efetuar a Gestão Estratégica

• VR01- Planejar, Ampliar e Melhorar a Rede

• SR01- Operar, Gerenciar Incidências e Manter a Rede • SM04- Realizar Novas Ligações

ETAPA 2 – Definição dos Indicadores de Gestão

1. Definir uma lista básica de indicadores: para gestão dos aspectos socioambientais, são definidos indicadores, retirados principalmente do questionário Ethos e do BSC da Coelba (Tabela 6):

Tabela 6: Parte da lista básica de indicadores

2. Analisar os maiores impactos sociambientais do processo: são analisados os impactos mapeados para cada atividade de cada processo (Figura 3).

Figura 3: Impactos Socioambientais das atividades do Processo VR01

3. Selecionar os indicadores para gestão dos impactos sociambientais do processo: para os impactos estudados de cada atividade, são definidos

indicadores para a gestão dos impactos sócioambientais, a partir da lista básica de indicadores dos processos. No final desta etapa, obtem-se uma relação dos indicadores a serem gerenciados e os processos (e atividades) que devem ser gerenciados para melhoria de cada indicador socioambiental (Tabela 7).

Tabela 7: Parte da lista de indicadores socioambientais dos processos

ETAPA 3 – Adequação dos Documentos Normativos: a Coelba dispõe de um sistema informatizado para gestão dos documentos normativos (SGN), dentro do SAP (R3), que disponibiliza os documentos por tema, por área, por processos e atividades. No momento, a Coelba está identificando, nos documentos relacionados aos processos prioritários (Etapa 1 - Passo 3), os aspectos de controle dos impactos socioambientais necessários de serem inseridos nos procedimentos de trabalho.

ETAPA 4 – Adequação dos Orçamentos de Custeio e de Investimento.

1. Identificar as despesas e os investimentos a serem gerenciados: A partir das informações necessárias para resposta ao questionário Ethos (incluindo aqui para elaboração do balanço socioambiental), são identificadas aquelas relativas a despesas e investimentos.

2. Definir mecanismos para coleta das informações: Cada uma das informações identificadas no passo anterior é analisada, e são definidos mecanismos para as respectivas coletas de informações (Tabela 8).

Tabela 8: Exemplo de mecanismos de coleta de informações

3. Implementar mecanismos para coleta das informações: A Coelba está, no momento, inserindo nos procedimentos de estruturação e de coleta de informações de custeio e de investimento (Sistema SAP/R3), os mecanismos definidos em 2007 para controle orçamentário das ações relacionadas aos aspectos de responsabilidade socioambiental (a exemplo das Ordens Estatísticas no orçamento de custeio e dos elementos PEP13 no orçamento de investimento).

ETAPA 5 – Gerenciamento dos Impactos Socioambientais: a Coelba está implantando a estrutura necessária para gestão dos indicadores socioambientais definidos em 2007. Todos os indicadores estão descritos em respectivas fichas de definição (Figura 4) e, aqueles que já se encontram definidos como objetivos para áreas específicas, são gerenciados através do sistema de Gestão por Objetivos (GPO).

Os indicadores estão agrupados segundo os itens e aspectos de classificação dos impactos de responsabilidade social adotados pela Coelba (vide Tabela 2). Como resultado desse agrupamento, está configurada uma “ficha resumo” que possibilitará maior facilidade de visualização da situação da empresa frente a cada um desses agrupamentos (Figura 5).

Figura 4: Exemplo de Ficha de Descrição dos Indicadores

A partir da total estruturação dos normativos, dos indicadores e dos orçamentos de custeio e de investimento, a Coelba pode efetivamente gerenciar os impactos sociambientais das suas atividades.

7. Conclusões

O contexto atual exige das empresas um esforço constante de adaptação à nova dinâmica e exigências da sociedade. Novas competências são necessárias para sobreviver nesse ambiente. Na busca de soluções para superar esses desafios vários têm sido os mecanismos utilizados pelas empresas contemporâneas para otimizar suas práticas de gestão. Entre os diversos mecanismos utilizados para esse fim, a gestão responsável de suas atividades tem demonstrado ser um dos mais eficazes.

A prática da gestão da responsabilidade social corporativa é essencial para as empresas, não apenas por conta de melhoria de imagem, mas para a sustentabilidade do seu negócio. Está se tornando parte integrante da Estratégia Competitiva das empresas e sendo utilizado como item de avaliação do seu desempenho.

Os capítulos dois e três deste trabalho apresentam um histórico do tema responsabilidade social e caracterizam o esforço desenvolvido pela sociedade e pelas organizações para ordenar e estruturar o tratamento desse tema. Os vários estudos e medidas governamentais adotadas neste sentido consolidam a tendência de inserir na rotina diária das organizações a consciência de que os impactos de suas atividades necessitam ser geridos de forma eficaz. O controle efetivo das atividades desenvolvidas pelas empresas e seus impactos sobre a vida dos cidadãos assume caráter estratégico na busca por suas sobrevivências.

A Coelba se constitui em um exemplo de organização atenta a estas questões. O programa de responsabilidade social da empresa, apresentado no capítulo quatro, demonstra a consciência de seus dirigentes sobre a importância de integrar os esforços desenvolvidos pela empresa no tratamento deste tema. Da mesma forma, fica evidente o foco de atuação da empresa e seu entendimento abrangente sobre o conceito de responsabilidade social.

A metodologia desenvolvida pela empresa para a gestão desse tema, e apresentada no capítulo cinco, reflete a consciência de que sua gestão deve adotar como premissa a natureza sistêmica da organização. A metodologia desenvolvida adota os processos organizacionais como referência para o mapeamento de todos os impactos socioambientais provocados pelas atividades da empresa. Esses impactos, uma vez identificados, são submetidos a mecanismos de gestão que permitem minimizar sua ocorrência e identificar os custos e investimentos relacionados com os mesmos.

Os resultados da implementação desta metodologia na Coelba são apresentados no capítulo seis. Esses resultados, mesmo que parciais, demonstram a importância das ações já realizadas. A identificação, no Mapa de Processos da empresa, dos impactos resultantes de

suas atividades, permite à empresa ajustar seus procedimentos operacionais (normativos) e otimizar o direcionamento de seus recursos.

O questionário ETHOS, enquanto mecanismo especificamente disponibilizado para essa gestão incorpora conteúdo essencial, mas normalmente só passível de plena utilização por empresas maduras em termos de gestão de responsabilidade social.

No caso da Coelba, a própria discussão e implantação da metodologia definida possibilitam maior entendimento, por parte dos colaboradores, com relação à sua responsabilidade sobre os impactos socioambientais. Isto tem facilitado o processo de comunicação do programa Energia para Crescer e tem consolidado a macro-estratégia de Responsabilidade Social, adotada pela empresa.

As conclusões das análises realizadas validam a metodologia proposta como um mecanismo dinâmico, coerente com a realidade do setor elétrico brasileiro, e que irá possibilitar o desenvolvimento de reflexões e aperfeiçoamento contínuo dos sistemas de controle de gestão das empresas. Os resultados obtidos até o momento corroboram uma das expectativas da Coelba de que a metodologia proposta se constitua em uma colaboração para os sistemas de controle de gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica no tratamento do tema responsabilidade social, permitindo o alinhamento de suas ações estratégicas.

Esse trabalho representa um esforço no sentido de colaborar para o processo de evolução do controle de gestão das distribuidoras de energia elétrica. A inexistência de um paradigma universal para esse tema confere aos estudos sobre experiências dessas empresas importante papel na consolidação do seu conhecimento. O presente trabalho não esgota a discussão sobre a gestão da responsabilidade social nas empresas distribuidoras, mas pretende se caracterizar como uma contribuição para o processo de aprendizagem das organizações, em especial àquelas que atuam no setor elétrico brasileiro.

REFERÊNCIAS:

ARREBOLA, Marcelo C. Responsabilidade social corporativa: competitividade e desenvolvimento social. A prática do setor supermercadista. Acesso em 12/03/2008, disponível em http://www.ead.fea.usp.br/semead/.

ETHOS, Indicadores de responsabilidade social. Acesso em 3/03/2008, disponível em www.ethos.org.br.

ETHOS Instituto de Responsabilidade Social. Apresenta publicações sobre o tema responsabilidade social. Disponível em:

<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/publicacoes>. Acesso em 17/03/2008.

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência, 2007. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas.

ROSA, L. P.;SERRA, P. M. A. Participação privada na expansão do setor elétrico ou venda de empresas públicas? Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 1995.