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(1)

The Lean Startup

Como os novos empreendedores estão criando

negócios radicalmente bem sucedidos

Escrito por Eric Ries

Resumido por

(2)

The Lean Startup

(3)

Introdução

Esse resumo foi produzido como contribuição do Blog Eureca! para a Semana Global de Empreendedorismo de 2011, e será distribuído gratuitamente entre todos os seus assinantes (http://blogeureca.com).

O objetivo do documento não é substituir o livro, mas apenas destacar os principais conceitos apresentados e se colocar como um guia de referência rápida sobre o assunto abordado na publicação.

Peço que, caso utilizem algum trecho desse material, nos citem como fonte. É uma maneira de respeitar as horas de dedicação que foram empregadas para confeccionar esse material.

Espero que continuem sempre nos acompanhando no blog!

Um abraço,

Marcelo Vieira

marcelo.vieira@blogeureca.com

(4)

Sumário

1. Visão

O início... 05

O que é uma startup?... 08

Aprendizado validado... 10

O caso da IMVU... 12

Aprendizado via experimentos práticos... 19

2. Direção O loop “Construir – Medir – Aprender”... 22

Um pouco mais sobre o PVM... 27

O papel da qualidade no PVM... 30

Como medir os resultados de uma startup?... 34

Persistir ou alterar a estratégia?... 39

3. Aceleração Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups... 43

(5)

1. Visão

O início

– Hoje existem mais empreendedores no mundo que em

qualquer outra época. Isso acontece sobretudo por mudanças na economia, que entre outras coisas acarretaram na

diminuição dos empregos na indústria

– O renascimento do empreendedorismo deve estar

acompanhado de novos paradigmas de gestão adaptados a esse contexto

– O movimento Lean Startup tem com inspiração o Lean

Manufacturing, desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo logo após a Segunda Guerra Mundial

(6)

1. Visão

O início

O objetivo de uma startup é descobrir, o quanto antes, o que os consumidores querem e estão dispostos a comprar. E depois oferecer uma solução (produto ou serviço) que entregue esse valor

– Ao invés de elaborar planos de negócio complexos e repletos de chutes, O método Lean Startup ajuda o empreendedor a

atravessar a sua jornada rumo à construção de uma empresa viável por meio de feedbacks e ajustes constantes

(7)

1. Visão

O início

produto

estratégia

visão

o produto muda constantemente por meio de processos de otimização

a estratégia também muda, com um pouco menos de frequência, por meio dos

pivoteamentos (explicado adiante)

a visão que o empreendedor tem sobre o negócio raramente muda

(8)

1. Visão

O que é uma startup?

“Startup é uma organização que

existe para criar novos produtos ou

serviços sob condição de extrema

(9)

1. Visão

O que é uma startup?

– Essa condição de incerteza faz com que as

ferramentas e metodologias tradicionais de gerenciamento (tais como planos de negócios, previsões e processos de desenvolvimento de

(10)

1. Visão

Aprendizado validado

– A maneira tradicional de se medir o progresso de um

projeto é garantindo que o mesmo caminhe conforme o planejado, na qualidade desejada e com os custos previstos

– O problema é que você pode executar com extremo

sucesso o planejamento, e não chegar a qualquer resultado relevante

A questão é: será que no contexto de uma startup essa é

a melhor forma de verificar se você está caminhando no sentido de criar um negócio viável?

(11)

1. Visão

Aprendizado validado

– O livro sugere uma maneira diferente de acompanhar

a evolução da startup. Trata-se do Aprendizado

Validado, que busca demonstrar de forma empírica, concreta e rápida, se a startup está caminhando no sentido de oferecer algo que seja valorizado pelos clientes

– Para ilustrar o conceito, o livro conta a história da IMVU, empresa da qual Eric é um dos fundadores

(12)

1. Visão

O caso da IMVU

– A IMVU foi criada em 2004 com o propósito de entrar

no mercado de Instant Messaging (comunicadores como o MSN, Google Talk, etc.)

– Na época, os 3 principais programas (AIM, MSN e

Yahoo!) respondiam por 80% do uso total, mas as

receitas – provenientes de anunciantes, uma vez que os usuários não pagavam – eram baixas

– A estratégia da IMVU foi combinar o uso desses

programas com o conceito de mundos virtuais e ambientes 3D dos games, por meio do uso de avatares. Os usuários pagariam pela utilização

(13)

1. Visão

O caso da IMVU

– Entendendo que seria difícil emplacar um programa

de comunicação inteiramente novo (isso exigiria que não apenas os usuários, mas também seus amigos migrassem para o novo programa e criassem novas listas de contatos), o time da IMVU decidiu criar um aplicativo que se conectasse às redes existentes e se espalhasse de forma viral

– O aplicativo deveria ser compatível com todos os

principais programas de comunicação e tipos de computadores existentes

(14)

1. Visão

O caso da IMVU

– Os sócios da IMVU definiram um prazo de 6 meses

para colocar no ar a primeira versão do aplicativo, e Eric ficou responsável pelo desenvolvimento da

complexa tecnologia necessária para garantir a conexão do aplicativo com os demais programas

– A primeira versão do produto, “terrível” nas palavras

de Eric, foi lançada no prazo previsto, mas não houve consumidores interessados em utilizá-lo

(15)

1. Visão

O caso da IMVU

– Foi aí que o processo do Aprendizado Validado entrou

em ação. Eles chamaram para o escritório da empresa alguns potenciais clientes para testarem o novo

produto e transmitirem suas impressões

– Os clientes foram instruídos a configurarem seus

avatares, instalarem o aplicativo e convidarem um

amigo para um chat. Os resultados foram positivos em relação a montar e brincar com os avatares, mas os

usuários não aceitaram adicionar e teclar com amigos por meio do aplicativo, pois não sabiam se o produto seria popular

(16)

1. Visão

O caso da IMVU

– Esse comportamento se repetiu ao longo de todos os

testes, e após tentativas de adequação do produto e diversas rodadas de entrevistas, a equipe da IMVU descobriu que haviam desenvolvido o aplicativo a partir de uma premissa errada: a de que os usuários não utilizariam um programa de comunicação em que tivessem que criar uma nova lista de contatos do zero

– Na verdade, esses consumidores já estavam

acostumados a baixar novos programas e criar novas listas. Gerenciar um programa a mais não era

(17)

1. Visão

O caso da IMVU

– Inicialmente, essa conclusão caiu como uma bomba

para a equipe da IMVU, uma vez que haviam investido grande parte do tempo de desenvolvimento do

aplicativo para estabelecer as conexões entre as redes de comunicação existentes. E agora todo esse

complexo trabalho havia se mostrado um grande desperdício de recursos (tempo, pessoas, dinheiro)

(18)

1. Visão

O caso da IMVU

– Esse episódio levou Eric e a equipe da IMVU a buscar,

a partir de então, testes empíricos que fornecessem, rapidamente, validação para as hipóteses que

sustentavam o negócio deles

• Qualquer esforço que não aumente a compreensão sobre o que os clientes realmente querem deve ser eliminado

A medida de produtividade em uma startup não deve ser a quantidade de coisas produzidas no fim do dia, mas sim o

(19)

1. Visão

Aprendizado via experimentos práticos

O modelo de negócios de uma startup sempre estará

embasado em determinadas hipóteses. Uma hipótese é a previsão de um resultado esperado

– Para validar cada uma das hipóteses (e, por

consequência, o modelo de negócios), é preciso

elaborar e executar testes empíricos

– Os resultados desses testes mostrarão se os esforços

da startup estão sendo empregados no sentido de construir um negócio viável ou não

(20)

1. Visão

Aprendizado via experimentos práticos

– As duas principais hipóteses que devem ser testadas o

mais cedo possível estão relacionadas à proposta de

valor e ao modelo de crescimento do negócio

– No entanto, quaisquer outras premissas críticas do

(21)

1. Visão

Aprendizado via experimentos práticos

– Os experimentos também ajudam a entender o que

os clientes realmente querem e valorizam. Muitas

vezes eles mesmos não sabem dar essa resposta (por isso nem sempre pesquisas de mercado tradicionais são as melhores opções para entender

(22)

2. Direção

O loop “Construir – Medir – Aprender”

IDEIAS

PRODUTO DADOS

CONSTRUIR

MEDIR

APRENDER O desafio da startup

é minimizar o tempo necessário para

(23)

2. Direção

O loop “Construir – Medir – Aprender”

A entrada no loop acontece com a

construção do Produto Mínimo Viável

(PMV)

― O PVM é a versão mais simples possível

de um conceito/produto/serviço que permita à startup dar uma volta

completa no loop e assim adquirir

(24)

2. Direção

O loop “Construir – Medir – Aprender”

― Com o PVM no ar, é preciso medir os

resultados, de forma a verificar se os

esforços empregados estão se traduzindo em progressos concretos

― O método recomentado pelo livro para

realizar tal mensuração é o da

contabilidade da inovação (explicado adiante no resumo)

(25)

2. Direção

O loop “Construir – Medir – Aprender”

― Por fim, após mensurados os resultados,

chega o momento de tomar a decisão

mais difícil para qualquer empreendedor: manter a estratégia até aqui definida ou “pivotear” para uma nova?

Um dos diferenciais do Lean Startup é antecipar a

decisão de “pivotear ou persistir”, acarretando em menor desperdício de recursos pela empresa

(26)

2. Direção

O loop “Construir – Medir – Aprender”

Apesar da sequência em que o loop

avança ser “Construir – Medir – Aprender”, o seu planejamento é realizado na ordem inversa:

1. Identificar o que se deseja aprender

2. Estabelecer como medir a validação do aprendizado

3. Definir qual PMV deve ser construído para o experimento em questão

(27)

2. Direção

Um pouco mais sobre o PMV

É muito comum startups evitarem lançar o produto

antes que ele esteja 100% funcional e com a qualidade esperada

– Quanto mais tarde esse produto é lançado, mais

energia e recursos terá consumido, e maior o risco de não estar adequado às reais necessidades e

(28)

2. Direção

Um pouco mais sobre o PMV

O ideal é que a startup construa e lance um PVM o

quanto antes e sem muito receio, pois os primeiros clientes serão early adopters, um grupo especial de clientes que está disposto a adquirir uma solução não completamente terminada. O que importa para um

early adopter é utilizar a solução antes dos demais

Um exemplo citado no livro é o do lançamento do primeiro Iphone em 2007, que não tinha internet 3G, suporte a e-mails corporativos ou funções básicas como copiar e colar. Mesmo assim, no dia do lançamento havia longas filas em frente às lojas da Apple

(29)

2. Direção

Um pouco mais sobre o PMV

– Voltando ao caso da IMVU, após a empresa ter

investido 6 meses de desenvolvimento na tecnologia de conexão com todos os comunicadores existentes, perceberam que os clientes valorizavam algo muito mais simples: um comunicador novo, que os

permitissem conhecer novas pessoas e criar novas listas de contato

– A IMVU poderia ter lançado um PMV para testar essa

suposição com muito menos esforço de

desenvolvimento e em um prazo muito menor que os 6 meses utilizados

(30)

2. Direção

O papel da qualidade no PMV

– Outro episódio bastante interessante da IMVU e que

reforça a importância do PMV diz respeito à qualidade

da interface gráfica dos avatares nas versões iniciais do produto. A empresa esperava atingir padrão

semelhante ao de jogos consagrados, como o “The

Sims”. No entanto, priorizaram outras funcionalidades e lançaram a primeira versão com avatares estáticos

– A equipe suspeitava que o uso de avatares estáticos

não agradaria os clientes, e os testes realizados com usuários comprovaram as suspeitas

(31)

2. Direção

O papel da qualidade no PMV

– Essa comprovação levou os sócios da empresa a

concluírem que não havia outra escolha a não ser investir no desenvolvimento da interface gráfica, mesmo cientes de que isso exigiria alto

comprometimento de recursos

– Com o aprendizado do episódio anterior (conexão

com as redes existentes ao invés da criação de uma nova), Eric decidiu fazer um último teste. Criou uma versão em que os avatares se “teletransportavam” do ponto de origem para o local desejado pelo usuário, sem se deslocarem por todo o espaço

(32)

2. Direção

O papel da qualidade no PMV

– Essa era uma solução tão simplista que Eric a taxou de

“trapaça”, e tinha certeza que os clientes não a aceitariam

– Para sua surpresa, no entanto, essa funcionalidade foi

uma das mais elogiadas pelos usuários nos testes que se seguiram. O “teletransporte” fazia com que o

deslocamento do avatar fosse mais rápido, economizando tempo do usuário

– Os resultados desse teste evitaram que a IMVU

desperdiçasse preciosos recursos no desenvolvimento de uma funcionalidade que não agregaria valor

(33)

2. Direção

O papel da qualidade no PMV

– A conclusão é que os clientes não avaliam o tempo ou

a complexidade de desenvolvimento de uma solução. O que importa, no fim das contas, é se eles enxergam valor no resultado final

– Ao construir um PMV, foque na validação do

aprendizado que deseja obter com ele, e remova qualquer funcionalidade, processo ou esforço que não contribua para esse fim

(34)

2. Direção

Como medir os resultados de uma startup?

– De acordo com o livro, os métodos tradicionais de

avaliação de resultados não servem para startups. É

necessário contabilizar a inovação

– Para fazer isso, 3 etapas são necessárias:

1. Lançar um PVM para levantar dados sobre a posição atual da empresa

2. Realizar pequenos ajustes e otimizações no PVM de modo a avaliar o progresso rumo ao estado desejado (de acordo com a visão estabelecida para a startup)

3. Decidir entre persistir na estratégia vigente ou “pivotear” para uma nova estratégia. Nesse último caso, o processo volta à etapa 1

(35)

2. Direção

Como medir os resultados de uma startup?

– A primeira hipótese a ser avaliada deve ser sempre a

mais crítica para o negócio, pois se ela não for

validada, não há necessidade de se preocupar em testar as demais

– As seguintes técnicas são recomendadas para avaliar o

progresso de uma startup:

1. Análise de Corte

(36)

2. Direção

Como medir os resultados de uma startup?

1. Análise de Corte: ao invés de verificar informações

agregadas (total de clientes, receita total), a análise de corte segmenta o estudo em grupos de clientes que apresentam formas independentes de contato com o produto

― No exemplo da IMVU, os cortes utilizaram foram:

o Registraram-se mas não acessaram o serviço

o Acessaram o serviço mas não tiveram qualquer conversa

o Conversaram ao menos 1 vez

o Conversaram ao menos 5 vezes

(37)

2. Direção

Como medir os resultados de uma startup?

2. Split-tests (ou teste A/B): técnica em que diferentes versões do produto são oferecidas em paralelo a

grupos distintos de clientes, permitindo que

alterações de comportamento sejam monitoradas

― Exemplos de aplicação:

o Cada grupo é direcionado a páginas que anunciam o produto

com preços diferentes

o Cada grupo é direcionado a páginas que apresentam layouts

(38)

2. Direção

Como medir os resultados de uma startup?

– As métricas utilizadas para mensurar o progresso de uma startup devem ser:

1. Acionáveis: tornam claras quais ações são necessárias

para replicar os resultados

2. Acessíveis: os relatórios devem ser elaborados com

linguagem simples, de modo que qualquer pessoa na empresa consiga entender e interpretar

3. Auditáveis: os dados utilizados como base para a

(39)

2. Direção

Persistir ou alterar a estratégia?

– Essa é, provavelmente, a decisão mais difícil que o

empreendedor deve tomar ao longo do loop construir

– medir – aprender

– Após lançar o PMV e medir o progresso da startup, é

preciso decidir se as tendências são positivas o

suficiente para persistir na estratégia definida, ou se é necessário “pivotear” para uma nova direção

– Quanto mais dinheiro, tempo e energia tiver sido

investida em uma ideia, mais difícil é para o empreendedor aceitar uma mudança de rumo

(40)

2. Direção

Persistir ou alterar a estratégia?

– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes tipos:

1. Aumentar o Zoom: o que antes era considerado uma

simples funcionalidade se torna o produto principal

2. Diminuir o Zoom: aqui o movimento ocorre no sentido

contrário. O que antes parecia ser o produto principal agora passa a ser apenas uma funcionalidade dentro de algo novo e maior

3. Alterar um Segmento de Clientes: a startup percebe que a

solução que está construindo é útil para um segmento de clientes diferente daquele originalmente imaginado

(41)

2. Direção

Persistir ou alterar a estratégia?

– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes tipos:

4. Alterar a proposta de valor: a startup percebe que a

proposta de valor original não é percebida como relevante pelo cliente, mas descobre uma nova proposta que pode ser desenvolvida pela empresa e que tenha maiores

chances de sucesso

5. Alterar a arquitetura de negócio: alterar de uma estratégia

de “baixo volumes/alta margem” para um de “alto volume/baixa margem”, ou vice versa

6. Alterar a forma de capturar valor : alterar a maneira de

(42)

2. Direção

Persistir ou alterar a estratégia?

– O autor classifica o “pivoteamento” nos seguintes tipos:

7. Alterar o motor de crescimento: o motor de crescimento

de uma startup pode ser viral, de retenção ou pago (os motores de crescimento são explicado adiante)

8. Alterar o canal de distribuição: alterar o canal utilizado

para entregar a solução (venda direta, atacado, internet, etc.)

9. Alterar a tecnologia: alterar a tecnologia empregada na

(43)

3. Aceleração

Ferramentas do Lean Production adaptadas para

startups

– Genchi Gembutsu: o empreendedor só conseguirá entender completamente uma determinada situação ou problema se for até o local visualizá-lo com seus próprios olhos

– Pequenos lotes: encurtar os ciclos de

desenvolvimento de produtos permite que a empresa

atravesse o loop construir – medir – aprender mais

rápido que seus concorrentes, criando vantagens competitivas

(44)

3. Aceleração

Ferramentas do Lean Production adaptadas para

startups

– Puxe ao invés de empurrar: as hipóteses formuladas a partir da perspectiva dos potenciais clientes

direcionam a construção de PMVs para validá-las

– 5W (5 Porquês): técnica para se chegar à causa raiz de um problema, e assim alocar os recursos na solução correta. Uma variação mais simples dessa técnica é reduzi-la a 2 regras:

1. Ser tolerante com todos os erros que acontecerem pela primeira vez

(45)

3. Aceleração

Motores de crescimento

São mecanismos utilizados pelas startups para alcançar um patamar de crescimento contínuo e sustentável

– O patamar de crescimento sustentável é atingido quando novos clientes são atraídos a partir do

resultado de ações dos clientes existentes. Existem 4 maneiras principais de alcançar crescimento

sustentável. São elas:

1. Boca a boca

2. Outras pessoas utilizando o produto

3. Propaganda

(46)

3. Aceleração

Motores de crescimento

– Existem 3 motores básicos de crescimento:

1. Retenção: o modelo de crescimento é baseado na atração

e retenção dos clientes por longos períodos de tempo, por meio do estabelecimento de barreiras que dificultam a

migração para outras soluções. A principal métrica é a

taxa de retenção de clientes

2. Viral: O crescimento acontece de forma exponencial e

automática. A métrica fundamental é o coeficiente viral, que mede quantos novos clientes irão passar a utilizar a solução como consequência de cada novo cliente que passa a utilizá-la. Um coeficiente maior que 1 indica crescimento exponencial

(47)

3. Aceleração

Motores de crescimento

– Existem 3 motores básicos de crescimento:

3. Pago: cada cliente faz um desembolso referente ao valor

do produto ou serviço toda vez que for utilizá-lo, e enquanto se mantiver como cliente.

(48)

The Lean Startup

Como os novos empreendedores estão criando

negócios radicalmente bem sucedidos

Escrito por Eric Ries

Referências

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