Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento: uma abordagem conversacional

(1)

Universidade de Brasília

Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação Universidade de Brasília

Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação

FCI/PPGCInf:

Disciplina: Tópicos Especiais em Organização da Informação

por

Lillian Álvares, D.Sc.

Gentil Lucena, PhD.

Ana Carneiro… M.Sc., Doutoranda

Labcon - Laboratório de Conversas

Período 2018/2 Brasília/DF

Gestão Ontológica da Informação e do

Conhecimento: uma abordagem

conversacional

por

(2)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

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Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Encontros 1 e 2 (16 e 23/08/2018)

• Abertura! Boas Vindas

• Levantamento: Momento inicial (estado anímico / disposição para

aprender) e expectativas da turma.

• PLANO DE ENSINO

– Discussão e ajustes do Plano de Ensino.

– De Plano de ensino a PLANO DE ENSINAGEM

• ACORDO/ CONTRATO / CON-TATO

• Objetivos da disciplina / Como vamos trabalhar.

• Enfoque Conceitual / Aporte de valor

• Metodologia e Avaliação

(4)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Encontro 2 - Expectativas da Turma

”Aprendizagem, amizade e

aprofundamento nas competências

conversacionais. Auto-conhecimento,

enxergar para dentro de mim mesmo e

mudar a postura como ser humano.

Impactar a vida de outros seres humanos"

”Aprofundar conhecimento para melhor aplicar

meus conhecimentos, com ênfase no contato

com o ‘o outro’, com

sensibilidade

(?).

Melhorar minha passagem pelo mundo."

”Entusiasmo

– Agradecimento – Alegria

."

”Entusiasmo

–Curiosidade-Receptividade

."

”Espero levar conhecimento para aplicar na

minha prática profissional, auxiliando meus

clientes na resolução de seus conflitos"

”Entusiasmo

– Curiosa- Esperança

."

”Novos conhecimentos / novos conceitos. Auto

conhecimento. Aplicar conceitos à gestão do

conhecimento / projetos de gerenciamento de

riscos. Despertar novos temas / pesquisas.

”

Inquietação –Curiosidade-

Entusiasmo."

”

Inquietação–Curiosidade-Esperança

."

”Aprendizado para Vida e aplicação nas

relações de trabalho."

(5)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Encontro 2 - Expectativas da Turma

"Espero obter conhecimentos na área de

gestão da informação e do conhecimento

para poder desenvolver de forma prática, no

ambiente de trabalho e possivelmente na

vida prática"

”Discernimento quanto ao auto observar,

aprender a ‘boa conversa’, conversa com

qualidade. Principalmente voltar o olhar pra

mim. Aprimorar o ouvir."

”Entusiasmo

– Alegria - Confiança

.”

”

Curiosa– Animada- Inquieta

."

”Novos conhecimentos sobre a abordagem

filosófica em contextos organizacionais.

Conexão do meu propósito e minha

atividade profissional. Mais distinções.

Atuar

(?) desde esse lugar de humanidade. Novas

experiências."

”Entusiasmo

– Interesse -Curiosidade

."

”

Inquietação–Curiosidade-Esperança

."

”Aprendizado para Vida e aplicação nas

relações de trabalho."

(6)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Encontro 2 - Expectativas da Turma

• ”Chego com fome de aprendiz, com muita vontade de estudar, produzir, de sair da cegueira

em direção as descobertas que a disciplina pode proporcionar!

• Nas minhas expectativas o que a disciplina pode proporcionar é um Visão

ampliada/Sistêmica das estruturas conversacionais e seus compromissos ocultos dentro das

organizações, além dessa estrutura um olhar aprofundando da tríade (Identidade, relações

e tarefas) e seu impacto na cultura organizacional, assim como as práticas de coaching

organizacional podem gerar aprendizagens ontológicas no ser de uma organização... Além

desse maravilhoso conhecimento, imagino muita troca com os parceiros de jornada!

"Entusiasmo, meia confusa/perdida, esperançosa, alegre com uma pitade de ansiedade!"

”

Inquietação– Curiosidade- Esperança

."

”Aprendizado para Vida e aplicação nas

relações de trabalho."

(7)

UMA REFLEXÃO: PERGUNTAS INQUIETANTES!

Que crise é esta?! De onde vem? Crise de valores?

Para onde estão indo nossas organizações ?! Para onde está indo

nossa Sociedade? Para onde estamos indo nós?

(8)

Conceitos Básicos

Organização: Uma Rede Pessoas em Interações e que

compartilham (teoricamente) um propósito comum.

PESSOA INTERAÇÃO

Fonte:

Lucen

a

e Mora

les

(20

04 )

SISTEMA

(9)

Conceitos Básicos

Organização: Uma Rede … Compromissos

Conversacionais.

PESSOA INTERAÇÃO

Fonte:

Lucen

a

e Mora

les

(20

04 )

SISTEMA

(10)

A VIDA ORGANIZACIONAL (O fenômeno)

SER

ORGANIZACIONAL

PARADOXOS

DILEMAS

INCONGRUÊNCIAS

INCONSISTÊNCIAS

Caminhos

alternativos e que

nos levam a ter que

escolher

Falta de correspondência

entre uma coisa e outra

Expressões ou

situações

que se contradizem.

O que se diz não corresponde

ao que se faz

(11)

Um recorte (modelo) ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA

SISTEMAS

PROCESSOS

PESSOAS

(12)

• O conjunto de ações coordenadas em um

contexto organizacional com o propósito de

atingir certos resultados

• Em que domínios é necessário atuar

conscientemente para produzir esses

resultados?

Fonte:

DI

pL

O

,

Módul

o

Gest

ão da

Açã

o

Ex

ecu

ti

va

Conceitos Básicos

Gestão: A que chamamos GESTÃO?

Gestão é Cuidado. Tem a ver com "gestação”.

Quando você está gestante (ou gestando

algo), você cuida!!!

Fon

te:

Sci

ott

i, L

(2

00 ?).

(13)

Pergunta prática:

Em que âmbitos devemos atuar

para garantir uma gestão efetiva

(eficácia, eficiência e sustentável)

?

Conceitos Básicos

Gestão Ontológica: significa a Gestão nas três

dimensões constitutivas do ser humano (pensar, sentir,

(14)

Conceitos Básicos

(Seguem slides sobre Pesquisas sobre Conversas

(Dissertações de Marcelo Mello, Jean Brito,…, Lucena,…)

(15)

• Mengis e Eppler (2008), na qual os autores buscam

responder a seguinte pergunta:

“como as conversações

podem ser gerenciadas de forma a fomentar o

desenvolvimento do saber organizacional?”

• ...com relação à pesquisa de Mengis e Eppler (2008), é

importante salientar que as duas principais contribuições do

trabalho desses autores foram: i. a coleta de rótulos e suas

respectivas descrições atribuídos às conversações, bem

como as referências bibliográficas sobre as quais as

pesquisas sobre as conversas nas organizações (e sua

gestão) têm sido desenvolvidas; ii. a constatação de que os

estudos sobre as conversações como atividades intensivas

em conhecimento têm sido conduzidos sob as perspectivas

de

quatro grandes pilares,

ou focos disciplinares:

Gestão do

Conhecimento, Aprendizagem Organizacional, Tomada de

Decisão e Gestão de Mudanças.

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(16)

• Outro trabalho que evidencia bem o crescente

interesse acerca das conversações é apresentado por

McCambridge (2003), o qual propõe a utilização de

trechos específicos do filme “

12 angry men” (12

homens e uma sentença - título em português

),

juntamente com algumas questões para reflexão, como

ferramentas pedagógicas no processo de

ensino/aprendizagem dos conceitos relativos ao

Diálogo.

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(17)

• ...trabalho de Gratton e Ghoshal (2002), no qual, a

partir da análise de uma série de conversações em

diversas organizações objeto da pesquisa, os autores

propõem um framework composto por duas

dimensões - racionalidade analítica e autenticidade

emocional - a fim de auxiliar os gerentes a classificar

suas próprias conversas e aprimorá-las,

transformando-as em diálogos criativos. O framework proposto pelos

autores resulta em quatro tipos de conversas, a saber:

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(18)

• ...

Dehydrated talk

(Baixa Autenticidade Emocional e baixa

Racionalidade Analítica): caracterizada por conversas

ritualizadas e cujos resultados são previsíveis e de pouco

valor para os participantes;

• Disciplined Debate

(Baixa Autenticidade Emocional e alta

Racionalidade Analítica): referenciando o filósofo Sócrates,

que já costumava utilizar as conversas para a análise de

questões e idéias de forma sistemática, os autores

caracterizam essas conversas como carregadas de forte rigor

racional, voltado para um profundo questionamento das

crenças e pressupostos. Em sua pesquisa, os autores

observaram que esse tipo de conversação é utilizado por

várias organizações como base para a construção e análise

de cenários, ferramenta bastante útil no processo decisório;

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(19)

• Intimate Exchange

(Alta Autenticidade Emocional e baixa

Racionalidade Analítica): Aponta para a importância do

espaço emocional nas conversações, o qual é muitas vezes

suprimido pelos gerentes que temem a emergência das

ditas "emoções negativas" em suas equipes. Contudo,

segundo os autores, essas "emoções negativas" acontecem,

queiram os gerente ou não, e quando esse fenômeno não é

ilegitimizado, as pessoas tendem a adquirir uma maior

maturidade para lidar com eles. Esse tipo de postura

também foi observado em organizações que fizeram parte

da pesquisa empreendida pelos autores, apresentando

resultados extremamente positivos;

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(20)

“O que os líderes corporativos podem fazer para criar

conversas efetivas e úteis em suas organizações?”

(Gratton e Ghoshal (2002) )

• Institucionalize o questionamento e dúvida;

• Crie tempo e espaço para conversações;

• Legitime grandes e amplas questões; e

• Desenvolva algumas novas regras e novos fóruns para

as conversações.

Fonte:

Ddis

s

Ma

rcel

o

Mel

lo

Conceitos Básicos

(21)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

• Check-in

• Início da dinâmica

• Conceitos

• Finalização da dinâmica

• Meditação

• Check-out

Encontro 3 (em 30/08/2018)

(22)

Roda da Vida

(23)

Concordam

Ambiente

Modelos

Interpretações

Ações

Resultados

Não concordam

Objetivos

História pessoal

Cultura

Linguagem

Biologia

Aprendizado 1 Aprendizado 2 Aprendizado 3 (O que queremos?) (O que podemos fazer?) (O que está acontecendo?) (Filtros e estruturas

interpretativas)

Emocionalidade

Figura: Ciclos de Aprendizado 1, 2 e 3

Fonte: adaptado de Kofman F. Metamanagement. Vol. 1 Pág. 316

Modelo Observador, Ação, Resultado

(M-O-A-R)

Porque penso como penso... a partir de

onde interpreto.

De que forma olho para o problema...

como interpreto.

Distinções Juízos Narrativa

(24)

Fonte: Adaptado de Morales, M. (2002). Construindo Juntos - Coaching, Consultoria e Treinamento

Modelos mentais: conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio, inferências que

nos levam a fazer determinada interpretação.

(25)

Enquanto o fenômeno pertence à experiência,

a explicação pertence ao observador

Problemas, possibilidades e soluções

não pertencem às situações que os observadores encaram, mas ao tipo de

observador que eles são.

Inquietude é a resposta dada por

um observador quando se pergunta o que leva a um determinado indivíduo (que pode

ser ele mesmo) a atuar. Nossa estrutura e nossa história

nos ajudam, por diferentes caminhos, a compreender o tipo de

observador que somos

Não existe um só mundo, e sim tantos mundos (múltiplos mundos)

quanto observadores

A distinção do observador abre a possibilidade de

observar o tipo de observador que somos

Ao atuar sobre o observador que observa o mundo, estamos também transformando o mundo que observamos.

(26)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

• Check in

• Relação entre CI x GOIC

• A dinâmica do Grupo (como estamos conversando?)

• O MOAR, na perspectiva de uma Observador Organizacional (o

coletivo),

– Que relação você vê entre o MOAR coletivo (organizacional) e o

conteúdo até agora apresentado? Que oportunidades e temas /

possibilidades lhes saltam à vista à luz do modelo MOAR?

• INTERVALO

• A variável EMOCIONAL na GOIC

• O enfoque SISTÊMICO no Ser/Fazer (na Vida) das

Organizações

• As CONVERSAS como forma / possibilidades de mudança /

transformação na CULTURA ORGANIZACIONAL.

(27)

Disciplina: Abordagem Conversacional da Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Turma Fone 16/ago 23/ago 30/ago

Antonio Augusto Nascimento identificação desafio insegurança

Cristina Ribeiro Pereira satisfação ----

----Fernanda R. Bertoldo identificação interesse leveza

Ingrid Martins alegria desafio

----Jair Otharan Nunes dúvida ----

----Jean Carlos Borges oportunidade aprendizado gratidão Kelly Catarina Ferrer Caldas ---- questionamento ânimo Luiz Gustavo França Martins clareza clareza convicção

Marcelo S. Cunha regresso sede liberdade

Márcia Cristina Gomes Rocha gratidão ---- plenitude Nuria Merched de Oliveira Guerreiro ---- recomeco liberdade Paulo Augusto Leonelli satisfação inquitacao consciência Ricardo Alexandre Araújo interesse questionamento mais humano

Ricardo Camelo surpresa ----

----Silvana Ribeiro nutrida renovacao ???

Thayana Rafaela Martins ---- reflexiva ousadia

Valéria Maria Lyra expectativa

(28)

O FENÔMENO INDIVIDUAL

História pessoal Profissão Modelos Mentais Linguagem Emoção Corporalidade

Observador

Conversa Escreve Lê Estuda Coordena

Ação

Identidade Satisfação Realização Pessoal Remuneração Reconhecimento

Resultados

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

(29)

O FENÔMENO ORGANIZACIONAL

Conhecimentos Experiências Crenças Paradigmas Cultura

Pessoas

Propósito Missão Papéis (Atribuições) Processos Funções Tarefas

Interação

Produtos, Serviços Qualidade, Sustentabilidade e Universalidade Satisfação dos Clientes

Identidade

Resultados

Fonte: DIpLO, Módulo Gestão da Ação Executiva

(30)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Nosso 5º. Encontro (em 13/09/2018)

• Check-in

• Dinâmica – Uma “conversa de APRENDIZAGEM”

(Um mergulho prático no que significa aprender)

• O Fluxo emocional da Turma (ao longo do último mês)

• Intervalo

• O que passou na Conversação?

(Observando o fenômeno do conversar)

• Recebimento da Tarefa 1

• Check-out

(31)

Dinâmica – Realizar uma “conversa de APRENDIZAGEM”

(Mergulho prático no que significa aprender)

Tempo necessário para dinâmica ~2h

• Parte I: Em dupla (novos sócios), considerando o Cap 3

– Aprendendo a Aprender, conversem sobre as

respostas dadas aos itens a, b e c da Questão 1, da Tarefa 1.

(~30 min)

• Parte II: Ainda em dupla, considerando o

“fluxo emocional” do último mês, compartilhe com sua dupla

quais ações vocês são capazes de fazer hoje que não eram capazes de fazer 1 mês atrás.

(~15 min)

• Parte III: No círculo grande, as duplas devem compartilhar com todo o grupo:

(~1h)

➢ Como foi fazer a primeira parte da dinâmica? O que mais chamou a atenção de vocês ao conversarem sobre as respostas dadas aos itens a, b e c da Questão 1? Houve pontos em comum ou diferentes nas respostas e reflexões feitas por vcs?

➢ Com relação à segunda parte da dinâmica, quais foram as principais mudanças (aprendizado)? ➢ Quais foram as principais transformações (aprendizado)?

(32)

(33)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Nosso 6º. Encontro (em 20/09/2018)

• 14h: Check-in

• 14h15: Vídeo

“conversa por telefone”

• 14h20: Dinâmica Desintoxicação Conversacional.

• 16h: Intervalo

• 16h15: Onde estamos / Distribuição da Tarefa 2.

• 17h20: Check-out / conversas pelo whatsapp / sugestões e propostas de

encaminhamentos... (contextualização para o texto que vem pela frente)

– Semana Universitária: ”Conversas desintoxicantes – a caminho da

FELICIDADE” (Palestra / Semana Acadêmica – FCI)

– Uma OFICINA de trabalho desintoxicante (20/10)

(34)

Etapa I (INDIVIDUAL)

– Quadro da “conversa pública” X “conversa privada”

(~10 min)

• Passo 1: Pegue uma folha de papel em branco.

• Passo 2: Divida-a ao meio com um traço para obter duas colunas.

• Passo 3: Na coluna da direita transcreva o diálogo (as falas) que se imagina tendo com essa pessoa.

Somente o que é dito, por você e por ela. (CONVERSA PÚBLICA)

Dinâmica

Tempo total ~1h30

O que pensei e não disse (CONVERSA PRIVADA)

O que foi dito

(CONVERSA PÚBLICA)

xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Etapa II (INDIVIDUAL)

– Responda às seguintes perguntas:

(~10 min)

• Passo 5: Como você gostaria que essa conversa acontecesse?

• Passo 6: O que te impede de dizer o que está na coluna esquerda?

• Passo 7: Se você diz o que está na coluna esquerda, o que acontece?

• Passo 8: Qual é o custo de NÃO dizer o que está na coluna esquerda?

• Passo 4: Na coluna da esquerda, ao lado de cada um dos seus diálogos coloque o que você está

sentindo (medo, raiva, tristeza, amor, alegria, etc.) e seus julgamentos (o que não está sendo dito, mas

pensado por você) e o que está deixando de dizer, apesar de pensar em dizer. (CONVERSA PRIVADA)

Etapa III (EM DUPLA)

– Compartilhe com seu colega:

(~20 min para os dois)

• A situação vivida

• Quadro da “conversa pública” X “conversa privada”

• As respostas dadas nos passos 5 a 8.

Conecte-se a alguma situação que tenha vivenciado com alguém (conversa que tenha tido) e que atenda aos

critérios: insatisfação, importância, seja recente (emocionalmente) e frequentemente se repete.

(35)

Etapa IV Reflexões:

(~10 min)

• O que normalmente acontece após a reflexão proposta é se dar conta do seguinte: se você traz a sua

coluna esquerda para o diálogo você intoxica a conversa. Mas o custo de não a trazer acaba intoxicando

a você.

Importante!

• Tire o outro do problema. Fale a partir de si mesmo e não do outro.

• Faça auto implicação. Fale dos seus “sentimentos”. Fale de um jeito “perfumado”.

• Observe o que verdadeiramente importa nessa conversa. Esta conversa está a serviço do quê? O que

para mim é o mais importante? Em que momento consigo perceber isso?

Dinâmica

Etapa V (INDIVIDUAL)

– Desintoxicação

(~10 min)

• Reescreva sua conversa, a sua parte do diálogo desintoxicando-o. Baseie-se nas informações abaixo e

se utilize da forma desintoxicada sugerida:

o Forma tóxica: Você é ingrato!

o Forma perfumada: Eu sinto como se você fosse uma pessoa ingrata!

o Forma desintoxicada: Quando você

(descreva a atitude que a pessoa toma que te incomoda,

atente-se somente ao fato)

, eu me sinto

(sentimento)

, pois

(descreva aqui a sua necessidade)

é importante

para mim, portanto gostaria de te pedir

(faça seu pedido, diga o que deseja dele tendo em vista tudo o

que até aqui foi colocado)

.

Etapa VI (EM DUPLA)

– Compartilhe com seu colega:

(~20 min para os dois)

• Como ficou a sua conversa reescrita.

• O que mais mudou dentro e fora de vc?

• Como foi reescrever a conversa? Quais foram suas emoções?

• O que foi mais difícil?

(36)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Bibliografia associada:

• A Empresa Viva (De Geus);

• A Empresa Emergente

– A Confiança e os Desafios da

Transformação (Echeverría);

• Cognição, Ciência e Vida Cotidiana (Maturana);

• Conversaciones para la Acción (Fernando Flores)

• Conversações (Giles Deleuze)

• Educando o Profissional Reflexivo (Donald Schön)

• Qualidade de Vida no Trabalho: Uma abordagem centrada no

(37)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

• 14h: Check-in

• 14h15:

– A vida organizacional

– Conversas significativas

– Roteiro 1 – Tipologias de conversações

– Roteiro 2 – Componentes

• 15h45: Intervalo

• 16h: Dinâmica

– Novos sócios

– Em dupla: quais as conversas mais frequentes? Quais sobram? Quais

faltam?

– Em grupo: compartilhar experiências com todos

• 17h30: Check-out

(38)

A VIDA ORGANIZACIONAL: O fenômeno (Pré

–

Detox)

SER

ORGANIZACIONAL

PARADOXOS

DILEMAS

INCONGRUÊNCIAS

INCONSISTÊNCIAS

Caminhos

alternativos e que

nos levam a ter que

escolher

Falta de correspondência

entre uma coisa e outra

Expressões ou

situações

que se contradizem.

(Rotinas Defensivas)

O que se diz não corresponde

ao que se faz

(39)

A VIDA ORGANIZACIONAL: O fenômeno (Pós

–

Detox)

SER

ORGANIZACIONAL

Um "Ba"

TRABALHO EM EQUIPE

HARMONIA

IDENTIDADE

CONSISTENTE

Caminhos alternativos

que escolhemos

juntos, con-versando

(Tarefa)

Valores

(Dignidade, Ação com

Propósito)

As pessoas gostam de

se re-unir para

con-versar

(Relações)

O que se diz corresponde

ao que se faz

(40)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Conversas significativas

• Em termos simples, Conversas significativas são

conversas que importam, conversas que fazem sentido

para os interlocutores nela envolvidos.

• Costumam aparecer, em situações de quiebres, em que se

requer declarações pelas quais se busca suplantar

desafios em coerência com Propósitos e Objetivos.

Podemos considerar algumas tipologias de conversações

(41)

Tópicos Especiais em Organização da Informação:

Gestão Ontológica da Informação e do Conhecimento

Semestre: 2/2018

Tipologias de conversações (Roteiro 1)

Segundo sua relação com o espaço público:

• Conversas públicas e Conversas privadas

Quando encaramos uma

“situação-problema”

• Conversação de juízos e explicações

• Conversação de possibilidades

– Para possíveis ações

– Para possíveis conversas

• Conversação para coordenação de ações

• Conversação para iniciar relações grupais

(42)

Segundo sua relação com o espaço público:

• Conversas públicas e Conversas privadas

Roteiro 1:

(43)

Conversas Para a coordenação de ações De juízos pessoais (justificativas) Para possíveis conversas (sobre como conversamos) Para possíveis ações Públicas Privadas Para desenho de conversas (construção de relações)

Fonte: Carneiro A. Relatório de atividades de pesquisa referente ao período sanduíche na Brunel University London. Acesso: http://repositorio.unb.br/handle/10482/32705. London/Brasília: 2018.

Limitam-se a ajuizar sem se encarregarem deles.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

•Surgem como resposta a “porque aconteceisso”?

•Para serem efetivas precisam ser sustentadas por juízos fundamentados (fatos, propósitos, domínios, etc.). •Em geral, têm um caráter de “avaliação”.

RISCOS

•Permanecer nesse tipo de conversa por tempo demasiado

•Virar uma Justificativa (confundir Fenômeno e Explicação)

•Construir declarações apaziguadoras

Têm como foco visualizar:“o que eu quero com a conversa que preciso ter”. Devem terminar em uma coordenação de ações. Normalmente requerem um coach, mentor, psicólogo, amigo, etc. para orientar seu desenho.

•Há sempre uma conversação possível.

•Podem pautar-se na conversa privada.

•Para serem completas, seu desenho precisam considerar aspectos: Linguísticos, Emocionais e Corporais

•Cuidam do texto e do contexto

RISCOS

•Minimizar, desqualificar e/ou relativizar o tema

•Perder a espontaneidade Quando se refere à dificuldade de

abrir ou concluir uma conversa para a ação; exigem normalmente uma emocionalidade do respeito mútuo.

•Surgem quando enfrentamos dificuldades para conversar com alguém

•O foco dessa conversação é a

nossa relação e como

conversamos

•O tema é a dificuldade que EU tenho para conversar

•O objetivo é evidenciar a forma com que conversamos e, se possível, acordar novas formas (novos protocolos)

RISCOS

•Acusar / culpar o outro •Não estar disposto a escutá-lo Para a coordenação de ações: em que se

geram ações futuras; normalmente têm,

como ações associadas, petições, ofertas, promessas e declarações; podem não ser iniciadas (estas conversações) ou porque não sabemos que ação realizar ou porque julgamos que as pessoas não estão abertas a este tipo de conversa;

• Permitem construir ações e resultados concretos (factuais)

•Remetem ao ciclo das promessas (pedidos e ofertas)

•Devem gerar comprometimento por parte do Outro

RISCOS

•Coordenar ações prematuramente •Coordenar ações pelo outro

•Não acompanhar e avaliar o

compromisso assumido Quando exploramos novas ações

possíveis, quando expandimos nosso horizonte de possibilidades; pode parecer com a de juízos pessoais mas tem uma emocionalidade distinta -compromisso de mudar o rumo dos acontecimentos;

•Surgem quando não sabemos o que fazer ou quando queremos explorar possibilidades de ações Para serem efetivas precisam ser sustentadas por juízos fundamentados (fatos, propósitos, domínios, etc.).

•Permitem inovar

•Permitem planejar a mudança •Orientam futuras ações

RISCOS

•Ficar no sonho sem construir ações •Antecipar-se ao tempo do outro •Censurar ou prejulgar possibilidades