Coordenação de projetos de edifícios_Cap01_livro_vfinal.pdf

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Silvio Melhado (coordenador); Ana Rocha de Souza; Eduardo Fontenelle; Janayna Aquino; Leonardo Grilo; Luiz Sérgio Franco; Maria Julia Mesquita; Monserrat Dueñas Peña; Márcio Fabricio; Otávio J. Oliveira.

COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE EDIFÍCIOS

Silvio Melhado (coordenador); Ana Rocha de Souza; Eduardo Fontenelle;

Janayna Aquino; Leonardo Grilo; Luiz Sérgio Franco; Maria Julia Mesquita; Monserrat Dueñas Peña; Márcio Fabricio; Otávio J. Oliveira.

Cap. 1 Introdução ao tema... 3 O setor da Construção Civil e suas evoluções recentes no contexto Brasileiro

O advento da gestão da qualidade e suas repercussões sobre o processo de projeto Por que investir na melhoria da qualidade dos projetos?

Inserção do projeto no empreendimento de construção de edifícios Gestão e coordenação de projetos

Projeto como produto e como serviço

Em síntese, do que depende a qualidade do processo de projeto?

Cap. 2 O processo de projeto e sua gestão... 17 Gestão do processo de projeto

Configuração das equipes de projeto dentro da lógica multidisciplinar Principais etapas do processo de projeto e seus produtos

Avaliação, verificação e controle no processo de projeto Gestão de prazos no processo de projeto

Retroalimentação do processo de projeto

Cap. 3 Integração Concepção – Projeto – Execução de Obras... 39 A importância da interface projeto-execução de obras

Processo de Projeto Tradicional x Nova Filosofia de Projetar Enfoque do Projeto Simultâneo

Introdução de projetos voltados à produção

Aplicações do projeto para produção na construção de edifícios Implementação e avaliação de projetos para produção

O projeto de vedações verticais

Cap. 4 Coordenação de projetos... 58 A coordenação de projetos

O coordenador de projetos

Coordenação de projetos em empreendimentos de construção Fluxo do projeto e coordenação

Interação entre coordenação de projetos e coordenação de obras Coordenação de projetos e gestão da informação

Tecnologia da informação e coordenação de projetos

Sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos e Extranets

Cap. 5 Organização e gestão de empresas de projeto... 79 Importância da gestão para os resultados das empresas de projeto

Elementos de planejamento estratégico para as empresas de projeto Gestão comercial: marketing da empresa de projeto

Gestão comercial: formulação de preços e propostas de projeto Gestão da informação na empresa de projeto

Gestão de recursos humanos em empresas de projeto Serviços agregados e avaliação de desempenho do projeto

Cap. 6 Conclusões e perspectivas de evolução... 95 Dificuldades para a coordenação de projetos

Expectativas e tendências de evolução

COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE EDIFÍCIOS

Silvio Melhado Objetivos deste Capítulo

• Apresentar um histórico das evoluções recentes na Construção Civil, com destaque para os aspectos que envolvem o processo de projeto.

• Proporcionar o contato com os principais conceitos necessários à Coordenação de Projetos de Edifícios.

• Demonstrar a importância de se investir na organização do processo de projeto para potencializar melhores resultados quanto à competitividade setorial.

O setor da Construção Civil e suas evoluções recentes no contexto Brasileiro

Em todo o mundo atual, as empresas que atuam nos mais diversos setores industriais vêm passando por mudanças vinculadas a evoluções nos aspectos tecnológico, social e de mercado. Do ponto de vista do mercado, houve uma ruptura das fronteiras comerciais e a conseqüente globalização da economia, acompanhada pela dispersão das áreas de concentração da produção, dando origem a novos mercados e estimulando o desenvolvimento de pequenas empresas.

Dentro da competição tecnológica, a gestão da qualidade e a ênfase na busca de produtividade e competitividade tornaram-se elementos necessários para a sobrevivência das empresas, face à dinâmica crescente de rápidas transformações.

Todas essas alterações refletem-se na Construção Civil e, no Brasil, esse setor industrial vive hoje a busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptação às mudanças que ocorrem em seus segmentos de mercado.

Nos últimos dez ou quinze anos, a Construção Civil tem apresentado mudanças contínuas e progressivas, em direção a um patamar mais alto de evolução, como indústria. Apesar das influências da globalização, como a crescente importação de equipamentos e materiais de construção e alguns casos de projetos desenvolvidos no exterior, a atividade central da indústria da construção no Brasil mantém-se a cargo de empresas de capital nacional, com mão-de-obra brasileira e uso de tecnologia predominantemente própria, somando em 2000 uma expressiva participação direta e indireta no Produto Interno Bruto brasileiro, estimada em cerca de 15%.

Diante das profundas mudanças na conjuntura econômica, as empresas construtoras vêm sendo pressionadas a alterarem seus processos de produção, no sentido de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos ofertados às condições de mercado. No setor privado, verifica-se uma escassez de fontes de financiamento e as dificuldades gerais da situação econômica, às quais se somam as alterações nas condições trabalhistas e na disponibilidade de mão-de-obra, que contribuíram decisivamente para o

aumento da competição no setor. O resultado conjunto desses fatores está obrigando as empresas construtoras a reduzirem custos de produção, como forma de viabilizarem seus empreendimentos.

As construtoras reagiram à nova conjuntura usando estratégias diversas, até chegarem à racionalização da produção e à busca da qualidade em seus processos, que são a tônica atual. Paralelamente, a produtividade e as técnicas, métodos e soluções inovadores ganharam importância, em resposta aos custos crescentes da mão-de-obra e ao aumento da exigência dos compradores.

A qualidade não é apenas resultado de cuidados relativos aos insumos utilizados no processo de produção, envolvendo materiais, mão-de-obra e controle dos serviços contratados; quando a atividade de projeto é pouco valorizada, os projetos são entregues à obra repletos de erros e de lacunas, levando a grandes perdas de eficiência nas atividades de execução, bem como ao prejuízo de determinadas características do produto que foram idealizadas antes de sua execução. Isso é comprovado pelo grande número de problemas patológicos dos edifícios atribuídos a falhas de projeto, os quais podem representar até metade do total.

Pode-se afirmar que a falta ou adiamento de decisões, especialmente nas etapas iniciais da fase de projeto de empreendimentos de construção civil, tanto com relação aos aspectos ligados às características do produto, quanto às definições que envolvem o sistema de produção, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os agentes envolvidos e constitui uma fonte significativa de desperdício, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue.

É notória a tendência, semelhante ao observado em outros setores industriais, de empreender esforços em prol da qualidade desde a concepção dos processos, em contraponto à antiga noção de controlar a qualidade na inspeção. Essa visão contemporânea traz para o projeto um enfoque mais sistêmico e coerente com as necessidades demonstradas pelo mercado consumidor, de evolução constante, redução de custos e aumento da competitividade.

Qualquer esforço dispensado durante o projeto repercute em ganhos sensíveis e possui custos reduzidos quando comparados aos que advêm das modificações feitas posteriormente, durante a execução, pois as modificações feitas "no papel" são mais simples de serem efetuadas.

Também do ponto de vista operacional, pela sua capacidade de antecipar e solucionar pontos críticos para a implementação de inovações e influenciar o resultado final quanto à qualidade e custos, cada vez mais a forma de projetar exige alterações, acompanhando as tendências verificadas na evolução dos próprios meios de produção.

O projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produção em canteiro de obras com informações de alto nível e que não poderiam ser igualmente geradas no ambiente de obra; a partir de um bom projeto, tornar-se possível elaborar um planejamento e uma programação mais eficientes, assim como um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e serviços.

Uma grande parcela das perdas de eficiência é causada por problemas relacionados ao projeto, tais como: modificações no transcorrer do processo construtivo, falta de consulta ou de cumprimento às especificações e de detalhamento insuficiente de projeto, bem como falhas de coordenação entre os diferentes projetos.

As empresas de projeto, por sua vez, também preocupadas com a competitividade e pressionadas pelos clientes, têm seguido seu caminho rumo à evolução. O setor de projetos tem sido motivado nos últimos anos a dar início a um processo de modernização, visando não apenas a atingir melhores condições de qualidade e produtividade nas empresas de projeto, mas, sobretudo, melhorar a qualidade dos projetos em si, uma vez que, hoje, uma parte dos clientes contratantes entende que a

forma de pensar e de elaborar o projeto tem uma participação fundamental na obtenção da qualidade de um edifício.

Porém, para responder a tão fortes exigências, é preciso tratar o problema do projeto em toda a sua complexidade. Assim, incorporando os resultados das várias pesquisas e trabalhos de consultoria de que temos tido a oportunidade de participar, neste livro, lançamos o desafio de analisar sistemicamente as origens das dificuldades para obtenção da qualidade do processo de projeto, sobre elas refletir, e estabelecer proposições para uma evolução frente ao patamar atual.

O advento da gestão da qualidade e suas repercussões sobre o processo de projeto A pressão ligada ao aumento da eficiência na produção e a introdução de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras, vinculado à sua exigência pelos maiores contratantes e financiadores do setor público, têm sido responsáveis por acelerar muito a evolução do processo de projeto. Vejamos como esse conjunto de mudanças ocorreu no setor da construção.

A introdução da gestão e certificação da qualidade teve início através da iniciativa de alguns industriais fornecedores que, já na primeira metade da década de 1990, investiram na implementação de programas de gestão da qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e 9002 para alguns processos de fabricação de materiais e componentes de construção.

No final de 1993, começaram em São Paulo os primeiros trabalhos voltados para a Gestão da Qualidade no segmento de Edificações, envolvendo grupos de construtoras. No período de 1994 a 1997, houve uma intensa busca por esses programas, chegando a mais de 200 o número de empresas construtoras participantes nesses grupos. Encaradas como uma maneira de obter maior competitividade, em 1996, ocorreram as primeiras certificações de acordo com as normas da série NBR ISO 9000.

O QUALIHAB foi instituído através de decreto do governo do Estado de São Paulo, no final de 1996, que permitiu à Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do estado de São Paulo - CDHU usar da força do seu poder de compra, exigindo a qualificação dos empreiteiros – seus fornecedores – de acordo com os requisitos estabelecidos no chamado Plano Setorial da Qualidade – PSQ, texto normativo que adota a estrutura e os requisitos da NBR ISO 9002:1994, associados a uma implementação gradual ou “evolutiva”. O QUALIHAB provocou uma “explosão” na busca da certificação no Estado de São Paulo.

Em 18 de dezembro de 1998, o Ministério do Planejamento e Orçamento instituiu o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional - PBQP-H, posteriormente rebatizado como Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, para incluir também infra-estrutura e serviços urbanos.

Outro marco no movimento da qualidade na Construção Civil foi a adesão, em 2000, da Caixa Econômica Federal - CAIXA ao PBQP-H, restringindo os financiamentos apenas para as empresas que apresentarem a qualificação nesse programa, o que resultou em uma segunda explosão pela busca da implementação de sistemas de gestão da qualidade e sua certificação.

Como resultado, uma parcela considerável das empresas construtoras brasileiras tem passado pela introdução de programas de gestão da qualidade que se baseiam nos requisitos das normas da série ISO 9000. Essas empresas, nos últimos anos, têm realizado grande esforço de padronização e controle de seus processos, com o objetivo de aumentar a eficiência produtiva ou, simplesmente, obter a certificação da qualidade.

Nessas empresas, a motivação pela implementação de um sistema de gestão da qualidade freqüentemente está vinculada à redução de custos, já que hoje existe a consciência de que se deve buscar maior competitividade e que as perdas no processo de produção, os custos de retrabalho e correções pós-entrega são significativos, embora nem sempre conhecidos.

Os fornecedores de serviços (subempreiteiros e projetistas), motivados pela pressão de alguns clientes, pela perspectiva da operacionalização do sistema QUALIHAB também no setor de projetos e pela expectativa de se diferenciarem no mercado, têm se engajado no movimento pela qualidade. Em 2000, começaram a se multiplicar os projetistas brasileiros com sistemas de gestão da qualidade certificados, assim como cursos e programas de treinamento em gestão e certificação da qualidade voltados às empresas de projeto.

No processo de projeto, identificamos que houve muitas modificações nos procedimentos adotados em várias empresas incorporadoras e construtoras, e já existe uma preocupação em contratar todos os projetistas – ou, ao menos, consultá-los – na etapa de concepção inicial do empreendimento, de modo a evitar problemas futuros de incompatibilidade entre projetos, falta de detalhamento e outros. Várias empresas incorporadoras e construtoras possuem seus próprios procedimentos de projeto e inclusive promovem avaliações dos projetistas que contratam.

Assim é que, hoje, na construção de edifícios, já é clara a importância do projeto para a qualidade, surgindo a iniciativa de diversas empresas em rever a gestão do projeto, envolvendo desde as formas de contratação e de orientação do trabalho dos projetistas e os critérios de análise desses projetos, passando pela metodologia de coordenação, e envolvendo até mudanças no caráter da informação, tornando-a mais acessível às equipes de obras. Os projetos para produção são cada vez mais usados, o que não os impede de ficarem sujeitos a alterações na obra, sem retroalimentação adequada dos projetistas e do sistema de gestão.

Em suma, observa-se uma tentativa de se alcançar uma maior integração entre os empreendedores, seus projetistas, fornecedores e subempreiteiros. Esses agentes têm procurado unir esforços, anteriormente isolados, formando parcerias e estratégias de atuação conjunta, visando ao desenvolvimento integrado, a redução de custos e a conquista de novos mercados.

Por que investir na melhoria da qualidade dos projetos?

Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanças nas relações entre os seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, além de instrumento de decisão sobre as características do produto, influi diretamente nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de seus processos, enquanto informação de apoio à produção.

Na defesa desse ponto de vista, pode-se citar as considerações feitas pelo grupo do Construction Industry Institute - CII acerca da importância das fases iniciais do empreendimento: nestas primeiras fases, as decisões tomadas são as que têm maior capacidade de influenciar o custo final. Esta influência é ilustrada pela Figura 1.

As decisões tomadas nas fases iniciais do empreendimento são as mais importantes, podendo ser-lhes atribuída a principal participação na redução dos custos de falhas do edifício (conforme Figura 2).

Na observação da Figura 2, é muito expressivo o destaque dado ao papel das etapas iniciais do empreendimento - do estudo de viabilidade à conclusão do projeto - em que, apesar do baixo dispêndio

de recursos, concentram-se boa parte das chances de redução da incidência de falhas e dos respectivos custos.

Na prática, porém, muitas vezes o projeto de um edifício é entendido como um ônus que o empreendedor deve ter antes do início da obra e, portanto, encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto for possível, já que não se têm inicialmente os recursos financeiros necessários e suficientes para executar o empreendimento, antes de aprovar o projeto junto aos órgãos competentes.

Figura 1 Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício e suas fases. (CII, 1987)

Figura 2 O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de falhas do edifício. (HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992)

O investimento em prazo e custo do projeto deve ser valorizado - ou seja, pode ser necessário um maior investimento inicial, para permitir um maior desenvolvimento do projeto, ainda que nesta fase houvesse um deslocamento para cima do custo inicial do empreendimento e, eventualmente, um tempo maior dedicado à sua elaboração. Essa idéia é exemplificada no gráfico proposto na Figura 3.

Figura 3 Relação entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de projeto.

Algumas recomendações são ainda importantes para obter a qualidade dos projetos, dividindo-as segundo sua vinculação aos principais agentes do empreendimento:

! Empreendedor: capacidade de expressar claramente e completamente os objetivos a serem atingidos; capacidade de identificar restrições; capacidade de formular diretrizes e parâmetros de controle;

! Projetista: capacidade de traduzir os objetivos e restrições em alternativas de soluções funcionais e tecnológicas com desempenho equivalente; capacidade de selecionar a alternativa que demanda o mínimo de recursos; capacidade de traduzir as opções de projeto em níveis de desempenho esperados para o produto final;

! Construtor: capacidade de construir o produto sem afetar o nível de qualidade projetado. Deve haver, ainda: disponibilidade de regulamentações para controlar e orientar o processo de projeto; disponibilidade de manuais e códigos de edificações para servir de subsídio ao processo de projeto; disponibilidade de regras padronizadas para coleta, processamento e transmissão de informações; disponibilidade de padronizações para formas de representação gráfica e conteúdo de projetos e critérios de verificação.

Dentro do processo de projeto, a introdução de procedimentos de gestão da qualidade por parte dos contratantes envolve também o "engajamento" dos projetistas contratados para atingir seus objetivos. Assim, a introdução de processos de verificação conceitual (análise crítica) não substitui a verificação formal do projeto quando da sua entrega parcial ou final, nem exclui a revisão pelo projetista de seus próprios projetos; deverá ser estabelecida a cultura do autocontrole e da melhoria contínua, novamente enfatizando-se o estímulo à participação.

Inserção do projeto no empreendimento de construção de edifícios

Os diferentes agentes envolvidos no empreendimento apresentam uma atuação fragmentada e interesses próprios, às vezes divergentes, quanto às características e objetivos do empreendimento. O processo de projeto é a etapa mais estratégica do empreendimento com relação aos gastos de produção e a agregação de valor ao produto.

Do ponto de vista organizacional, o projetista não é um agente independente, autônomo; sua atividade só faz sentido no contexto do empreendimento do qual seu projeto faz parte, em cuja equipe ele estabelece as relações temporárias com outros agentes, como o empreendedor, o construtor, o usuário, etc.

A Figura 4 apresenta, de forma esquemática, os principais agentes envolvidos no empreendimento e seu relacionamento.

Figura 4 Os quatro principais agentes em um empreendimento de construção de edifícios. (MELHADO; VIOLANI, 1992)

Em termos ideais, dentro do âmbito dos interesses comuns, o projeto pode assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao produto e ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos, uma vez que a qualidade interessa:

• ao empreendedor, que através de produtos de fácil aceitação e venda, obtém resultado econômico e maior competitividade face aos concorrentes;

• ao projetista, que pode, através do sucesso do edifício construído e entregue, obter realização profissional e pessoal e ampliar seu currículo;

• ao construtor, que visa cumprir do modo mais eficiente suas tarefas de execução, minimizando o retrabalho nas fases finais de obra ou após a entrega das unidades;

• ao usuário, pelo desempenho satisfatório do edifício em sua utilização, e durabilidade adequada ao retorno do capital investido no imóvel.

Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilíbrio de interesses e da valorização de seus pontos em comum. A própria sociedade deve ser considerada (como um quinto agente, se quisermos), por meio da observância de parâmetros mínimos de habitabilidade, conforto, saúde, segurança, acessibilidade para deficientes, preservação ambiental, etc.

No entanto, nem sempre essa inserção do projeto no contexto do empreendimento ocorre de forma satisfatória e equilibrada.

Em muitos casos e até recentemente, tomada a decisão de empreender, eram contratados, em um primeiro momento, apenas os arquitetos, com a incumbência de fazer a concepção inicial do produto. Nessa etapa, na qual era comum não haver a contratação dos demais projetistas, nem tampouco o envolvimento da empresa construtora que seria responsável pela execução do empreendimento, muitas decisões eram tomadas, condicionando a qualidade potencialmente obtida ao final.

De igual importância, existe ainda uma questão “clássica” e de enorme importância que envolve a passagem da fase de projeto à execução. A passagem do projeto – mundo da intenção, da imagem e da criação formal – à produção, entendida como materialização do projeto, que inclui um grupo de obrigações técnicas e econômicas, é complexa e conflituosa; se as restrições se interligam, os domínios de competência e de atuação permanecem separados.

Para que se criem maiores oportunidades de racionalização construtiva e de redução de custos, há também que se considerar nessa fase aspectos como a tecnologia construtiva, materiais e componentes construtivos disponíveis na região, a cultura tecnológica da construtora e da mão-de-obra que executará o empreendimento, a disponibilidade e facilidade de fornecimento de insumos para a construção, entre outros.

Sem o intercâmbio de informações entre esses agentes para a elaboração do projeto, ele acaba ficando mal definido, mal especificado e mal resolvido, acarretando um acréscimo significativo de custos na fase de execução de obras e até mesmo na de assistência técnica, causando a insatisfação dos clientes e, particularmente, dos usuários.

É fundamental ainda coletar dados e medir resultados da aplicação do projeto em obra para analisá-los, objetivando uma melhor compreensão do impacto das decisões tomadas em projeto. Ao final, ficam documentadas as boas soluções e também as más, evitando-se repetir erros anteriormente cometidos pelos projetistas. Essa sistemática, que chamaremos genericamente de retroalimentação, além de subsidiar a evolução dos procedimentos da empresa, serve como banco de informações para a elaboração e coordenação de projetos futuros, agindo também como ferramenta de gestão para aumentar a competitividade da construtora ou dos projetistas.

Gestão e coordenação de projetos

Devemos considerar que o projeto é desenvolvido pela interação entre as várias especialidades de projeto e mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da participação de diversos outros agentes; dessa forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve não apenas a gestão dos processos em cada empresa, mas, também, a articulação entre os processos dessas empresas.

Definimos o ato de empreender a edificação como um processo complexo, caracterizado por uma sucessão de fases, geralmente com níveis de decisão hierarquizados, grande dispersão de responsabilidades e baixo grau de integração entre os agentes. Assim, o empreendimento representa uma estrutura organizacional temporária e fragmentada em fases com objetivos distintos, que pode ser comparado a um conjunto de “empresas” independentes articuladas em torno de um fim comum: a construção do edifício.

A necessidade de valorização da exigência de cooperação entre os diversos agentes para o desenvolvimento do projeto, e sua continuidade durante a fase de execução do empreendimento é uma das principais atribuições da coordenação de projetos.

A gestão de projetos compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de características do produto a ser construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores. Uma possível forma de se distinguir gestão de coordenação de projetos está no fato de, em algumas empresas de médio e grande porte, a gestão ser uma atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genéricos e a coordenação ser especificamente ligada a sua aplicação em um dado empreendimento. Nesse caso, a gestão definiria diretrizes; e a coordenação, as operacionalizaria.

Para melhor entender essas atividades, deve-se ainda comentar que o termo gestão de projetos, da forma como é utilizado em outros setores industriais, e por isso mesmo aparece em livros, normas e outros trabalhos sobre o assunto, é mais próximo do que se denomina, na construção de edifícios, gestão de empreendimentos. Assim, tomando-se como exemplo a atividade de construção imobiliária, a gestão de empreendimentos pode ser diretamente associada à atividade de incorporação, que é responsável por estudar e viabilizar um dado empreendimento, enquanto que a coordenação do respectivo projeto só é constituída, normalmente, a partir da viabilização do dito empreendimento. Assim, por terem naturezas diversas e exigirem habilidades e conhecimentos diferentes, muitas vezes, gestão de empreendimentos, gestão de projetos e coordenação de projetos serão exercidas por profissionais distintos, mesmo que eles pertençam a uma mesma organização.

Esclarecidas essas nuanças que cercam a coordenação de projetos, passamos a discutir seu desenvolvimento.

No exercício da coordenação dos projetos, devem ser considerados os fatores técnicos e sociais envolvidos, ou seja:

! fatores técnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia, instalações, procedimentos e controles, atribuições e responsabilidades;

! fatores sociais: relações interpessoais, grupos informais, liderança, cultura, atitudes e motivação, fatores ambientais.

Tal conjunto de fatores, que podemos denominar fatores sócio-técnicos, na prática apresenta-se indissociável. O gestor ou coordenador de projetos deve estar habilitado a tratá-los de forma equilibrada (evitando desconsiderar parte deles, o que pode criar dificuldades futuras) e sistêmica (reconhecendo as inter-relações envolvidas e a inserção do projeto no contexto da gestão do empreendimento).

Na definição de Loen (1974), temos que coordenar é “cuidar para que as atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo de conflito”.

Alguns atributos que uma coordenação eficaz deve garantir são: ! evitar que as partes prejudiquem o todo;

! saber consultar especialistas internos ou externos para solução de problemas específicos; ! conciliar necessidades de curto, médio e longo prazo;

! integrar atividades que têm relação com aquelas que se está coordenando; ! encorajar o trabalho cooperativo e em equipe;

! delegar aos membros da equipe a solução de problemas simples, a partir de diretrizes e padrões preestabelecidos.

Na construção de edifícios, o conceito de coordenação de projetos deve partir do entendimento desta como atividade decorrente de um caráter multidisciplinar das atividades envolvidas, em que fica estabelecida a dimensão do projeto enquanto prestação de serviços e trabalho em equipe, destinado essencialmente à solução de problemas, orientado pelos objetivos de um dado empreendimento.

Assim, a coordenação de projetos deve ser exercida por profissional experiente, de forma imparcial e isenta, representando em primeiro plano o empreendedor e com os seguintes objetivos básicos:

! orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades dos clientes do projeto;

! garantir a obtenção de projetos coerentes e completos, isto é, sem conflitos entre as especialidades e sem pontos de indefinição ("vazios de projeto");

! coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os participantes e demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a qualidade do "serviço projeto";

! decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em especial nas interfaces entre especialidades.

O papel da coordenação de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento de construção de edifícios, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando a competitividade das empresas e dos empreendimentos.

Da eficiência e da eficácia na coordenação de projetos depende a qualidade do produto resultante, justificando-se, portanto, a adoção de procedimentos metodologicamente estabelecidos que visem orientar simultânea e conjuntamente os vários profissionais e estabelecer adequado fluxo de informação entre eles, além de conduzir as decisões a serem tomadas nesta fase do empreendimento. A

Figura 5 resume as atividades típicas de gestão e coordenação de projetos, tomando por base o segmento de incorporação imobiliária.

Figura 5 Atividades de gestão e coordenação de projetos. (FONTENELLE, 2002) Projeto como produto e como serviço

A consideração da dimensão de “prestação de serviço” que integra a atividade de projeto é uma das questões cruciais para a gestão dos empreendimentos. Esse conceito foi desenvolvido a partir da constatação de que o projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos, como é o caso das empresas construtoras.

Pode-se definir serviço como uma combinação de recursos humanos e materiais com o objetivo de aumentar o valor de estado de alguma pessoa ou objeto, de forma a melhorar sua utilidade. Zarifian (1999) o define como “a organização e a mobilização mais eficiente possível de recursos visando interpretar, compreender e produzir uma transformação nas condições de atividade daquele a que se destina”. Desse ponto de vista, a competência para interpretar e compreender as expectativas do cliente é decisiva para a eficiência de uma prestação de serviço.

Padronização de tipologias p/ definição do produto

GESTÃO de

projetos

Sistematização dos padrões construtivos da empresa Padrões p/ coordenação de

projetos (formulários, briefings,

check-lists, atas) Escopos p/ contratação e apresentação de projetos Procedimentos de Gestão (alteração de projeto; controle de documentos,…) Indicadores da qualidade

Tal enfoque, ao enfatizar a questão da competência dos agentes, ajuda a tornar clara a noção de co-produção do projeto. Assim, cada projeto só se define pela sua interação com seus clientes, internos e externos. Projetar torna-se, assim, um ato coletivo e circunstanciado e, na construção de edifícios, as dimensões de seu processo não nos permitem encerrar sua delimitação no campo de uma única profissão, conduzindo-nos à multidisciplinaridade, ao trabalho em equipe e à valorização das relações com os demais agentes participantes do empreendimento.

Como características de um serviço, podemos listar cinco principais, que são as seguintes: ! Intangibilidade: o comprador normalmente não tem possibilidade de avaliar a qualidade

do serviço antes da aquisição e não elabora especificações formais para este; ! Perecibilidade: serviços não podem ser estocados;

! Heterogeneidade: há uma apreciável variabilidade dos resultados ("saídas") de um serviço; ! Simultaneidade: a produção e o consumo do serviço dão-se ao mesmo tempo;

! Relação cliente-fornecedor: o contato costuma ser pessoal e direto, com grande volume de transações e circulação de papéis.

A similaridade entre as características de um projeto de edifício, e a definição e características atribuídas a um serviço, é significativa, já que na maior parte dos projetos existem: falta de especificações pelo cliente; variabilidade de resultados; produção e consumo bastante encadeados, ainda que não exatamente simultâneos; contato pessoal e direto com o cliente. Quanto à perecibilidade de um projeto, se considerado que um projeto arquivado torna-se obsoleto face às imposições transitórias do mercado, pode-se entender que um projeto deva ser "consumido" sempre no menor prazo possível.

Comparando-se a qualidade de produtos a qualidade de serviços, destaca-se que esta última tende a ser "mais subjetiva", e que a maior variabilidade torna seu controle "mais complicado". Uma das características de qualquer projeto, que o distingue de um simples produto, é o fato de cada projeto ser "único" e de difícil avaliação objetiva, em condições normais.

Na realidade, o que se denomina vulgarmente de "projeto" é o resultado da atividade; portanto, está-se fazendo referência ao projeto como produto, ou seja, um conjunto de documentos que é produto daquela atividade de projeto. Observe-se que o aspecto formal não é determinante, pois esses documentos podem, eventualmente, serem substituídos por outros com características absolutamente diversas das formas convencionais - como no caso de transmissão e consulta direta de dados em redes de computadores - sem que se agregue um diferencial quanto ao seu conteúdo.

Como serviço e como produto, o projeto deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, mas deve-se distinguir entre o controle da qualidade do "produto projeto" e os mecanismos que garantem a qualidade do projeto como serviço.

O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padrões formais estabelecidos - o que significaria confrontar o conjunto de elementos de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificação, por exemplo. O segundo, porém, será conseqüência da eficácia operacional do próprio sistema de gestão da qualidade da empresa e de suas relações com as empresas externas a esse sistema.

Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto, definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos - embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua

qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido.

Pelo exposto, neste livro trataremos sempre o processo de projeto como produto e como serviço, dando destaque à sua inserção no contexto do empreendimento de que o projeto participa, procurando estabelecer diretrizes que permitam um incremento da sua qualidade.

Em síntese, do que depende a qualidade do processo de projeto?

Para que um processo de projeto produza resultados em termos da qualidade, tanto dos projetos em si, como em termos das suas implicações nas demais fases do empreendimento, alguns fatores essenciais devem estar presentes:

! competência dos profissionais de projeto;

! designação de profissionais especializados para solução de partes específicas dos projetos; ! conteúdo das informações contidas em desenhos e textos do projeto;

! padronização da apresentação das informações;

! observância às necessidades e expectativas do empreendedor e dos usuários; ! consideração das necessidades da execução e controle;

! eficiência e eficácia da coordenação dos projetos.

Além desses, outros fatores devem ser considerados (fatores ambientais que condicionam a atividade de projeto):

! influência da qualidade dos processos de gestão do empreendimento (como contratação, incorporação ou comercialização);

! acesso ao conjunto de informações técnicas e especificações necessárias à elaboração do projeto;

! normalização adequada – por exemplo, quanto a critérios de projeto e dimensionamento; conteúdo e apresentação dos projetos;

! orientação clara e eficiente, por parte dos órgãos de aprovação, quanto às legislações e regulamentações aplicáveis ao caso.

Questões para aprofundamento do tema

Um ponto crucial em qualquer programa da qualidade, em sua fase de implantação em uma dada empresa, é atingir o estágio de comprometimento de todos os setores envolvidos. Sendo considerado especificamente o problema da gestão da qualidade no processo de projeto, analise o que pode ocorrer em termos de resistência por parte dos projetistas e como superar tais dificuldades.

Vários trabalhos de autores nacionais e estrangeiros vêm discutindo nos últimos anos as relações entre empreendedores, projetistas e construtores dentro da Construção Civil. Um ponto sempre destacado é o fato de que a descontinuidade da atuação destes diferentes participantes com o decorrer do empreendimento é prejudicial para a obtenção da qualidade. Explique seu ponto de vista a respeito e dê sugestões para ajudar a mudar esse quadro.

O projeto pode ser definido sob dois enfoques: como produto ou como serviço. Explique a relação entre os dois tipos de definição e, para cada um deles, exemplifique quais tipos de especificações ou características devem ser exigidas no contrato de um fornecedor de projetos.

Bibliografia do Capítulo

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