A gestão Lean das equipas de IT
na Espírito Santo Informática
Agenda
1. Espírito Santo Informática (ESI)
2. LEAN IT na ESI
•
Objectivos
•
Diagnóstico
•
Diagnóstico
•
Implementação
•
Acompanhamento e Controlo
3. Conclusões e desafios
A ESI em números:
•
5 Direcções
•
65 núcleos, 530 pessoas
•
Âmbito Lean: Direcções de
Desenvolvimento e
Espírito Santo Informática (ESI) no GBES
A Espírito Santo Informática é uma unidades de serviços partilhados (ACE) que tem como responsabilidade gerir os Sistemas de Informação do GBES
Desenvolvimento e
Manutenção (ADM), - 36
núcleos, 400 pessoas
•
521 Aplicações
•
~1.000 projectos
• 10 projectos / programas estratégicos • ~250 projectos de desenvolvimento Núcleos de Suporte Núcleos de Suporte Âmbito Lean 2010 - 2011Objectivos a atingir com a metodologia LEAN
Porquê
implementar
Lean na ESI?
Porquê
implementar
Lean na ESI?
•
Aumentar a produtividade das equipas de
desenvolvimento e manutenção aplicacional
•
Melhorar a Gestão das Equipas introduzindo
alguns princípios inovadores e standard de
gestão
•
Melhorar ferramentas de gestão e uniformização
de indicadores de produtividade para as equipas
ESI
Diagnóstico
aos processos
ESI
Diagnóstico
aos processos
ESI
LEAN – Diagnóstico
Situações detectadas
Situações detectadas
Externas:
• Alterações frequentes no âmbito e prioridade dos projectos
• Interrupções frequentes do trabalho das equipas técnicas
Internas:
• Instabilidade nos planeamentos
Internas:
• Instabilidade nos planeamentos
• Instabilidade nos planeamentos
• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa
• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários
• Múltiplas interrupções no trabalho diário
• Ausência de indicadores de produtividade
• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas
• Instabilidade nos planeamentos
• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa
• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários
• Múltiplas interrupções no trabalho diário
• Ausência de indicadores de produtividade
• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas
Identificação de
iniciativas
Identificação de
iniciativas
LEAN – Iniciativas
1Single Point of Contact
Área
Organização e planeamento Organização e planeamento1. Segmentação da equipa em pools, reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de Single Points of Contact (SPoC)
2. Novo modelo de planeamento Semanal 3. Novo modelo de planeamento ML Prazo 1. Segmentação da equipa em pools,
reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de Single Points of Contact (SPoC)
2. Novo modelo de planeamento Semanal 3. Novo modelo de planeamento ML Prazo
4. Whiteboards (quadros de actividades e 4. Whiteboards (quadros de actividades e
Iniciativas
Situações detectadas Situações detectadas
Externos:
• Alterações frequentes no âmbito dos projectos
• Alterações na prioridade dos projectos
Internas:
• Instabilidade nos planeamentos
• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa
• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários
• Múltiplas interrupções no trabalho diário
• Ausência de indicadores de produtividade individualizados e no curto prazo
• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas
Internas:
• Instabilidade nos planeamentos
• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa
• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários
• Múltiplas interrupções no trabalho diário
• Ausência de indicadores de produtividade individualizados e no curto prazo
• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas
Gestão da equipa Gestão da equipa Melhoria de processos Melhoria de processos
4. Whiteboards (quadros de actividades e
desempenho) com reunião diária de 15 minutos
5. Controlo e monitorização de KPIs 6. Reuniões de feed-back
4. Whiteboards (quadros de actividades e
desempenho) com reunião diária de 15 minutos
5. Controlo e monitorização de KPIs 6. Reuniões de feed-back
7. Identificação dos principais pontos de melhoria na equipa e na organização 7. Identificação dos principais pontos de
Whiteboard
4Iniciativas
Pools e recursos Pools e recursos Tarefas (help, park, done) Tarefas (help, park, done) Tarefas secundárias Tarefas secundárias Dias da semana Dias da semana KPIs KPIs Problemas Problemas Tarefas principais, por dia da semana e recurso Tarefas principais, por dia da semana e recursoReunião de Whiteboard
4Iniciativas
•Reunião diária (~15 min.)
•Controlo dos KPIs
•Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação
•Reunião diária (~15 min.)
•Controlo dos KPIs
•Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação Coordenador de Núcleo Coordenador de Núcleo •Identificação de problemas e registo da solução, data prevista e estado
•Efeito positivo no “espírito de equipa”
•Identificação de
problemas e registo da solução, data prevista e estado
•Efeito positivo no “espírito de equipa”
Iniciativa muito bem recebida por todos os
Planeamento de Médio e Longo Prazo
3Iniciativas
Plano de releases
e projectos em
curso a 3 meses,
para cada equipa
Plano de releases
e projectos em
curso a 3 meses,
para cada equipa
Dossier
produzido
mensalmente
Dossier
produzido
mensalmente
Controlo e monitorização de KPIs
5Iniciativas
KPIs
•Burn-up (% execução das tarefas principais)
•Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)
•Trabalho não planeado (%
KPIs
•Burn-up (% execução das tarefas principais)
•Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)
•Trabalho não planeado (%
•Trabalho não planeado (% em relação ao total)
•Dimensão média das
tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)
•Análise pela equipa na reunião diária de
whiteboard
•Reportados mensalmente na organização
•Trabalho não planeado (% em relação ao total)
•Dimensão média das
tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)
•Análise pela equipa na reunião diária de
whiteboard
•Reportados mensalmente na organização
Reuniões de feedback
6Iniciativas
•Reunião mensal ou bi-mensal do Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:
• Análise dos KPIs individuais
• Feedback sobre os
contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho
•Reunião mensal ou bi-mensal do Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:
• Análise dos KPIs individuais
• Feedback sobre os
contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho
•Verificação dos indicadores da equipa e tendências de
execução
•Aferição do moral individual
•Verificação dos indicadores da equipa e tendências de
execução
•Aferição do moral individual
Iniciativa muito bem recebida por todos os
Acompanhamento e Controlo da Implementação
• Participação do Executive Manager responsável pelo
Programa e Navegadores
• Análise da implementação das iniciativas em cada
equipa e dos respectivos dashbords
• Introdução de medidas de melhoria, se necessário
• Participação do Executive Manager responsável pelo
Programa e Navegadores
• Análise da implementação das iniciativas em cada
equipa e dos respectivos dashbords
• Introdução de medidas de melhoria, se necessário
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• Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação
• Análise da implementação das iniciativas nas várias
• Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação
• Análise da implementação das iniciativas nas várias
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• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades
• Análise dos indicadores dos dashboards por equipa
• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades
• Análise dos indicadores dos dashboards por equipa
M
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• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores
• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas
• Análise dos indicadores dos dashboards globais
• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores
• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas
• Análise dos indicadores dos dashboards globais
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Acompanhamento e Controlo da Implementação
Dashboards e Indicadores de Acompanhamento
Dashboard de Implementação Indicadores de Produtividade Indicadores de Proficiência
Eficiência de execução (%)
Variação semana 1 a 4 -30%
Comentários
Eficiência de execução reflecte necessidades de rework
99,0% 67,0% 47,0% 69,0% 40% 80% 120% 160%
Execução JIT do Lean
Nunca Freq. Sempre
Frequência realização
Tópicos principais ▪ Actualização dos KPIs
▪ Sessões diárias
▪ Planeamento semanal
▪ Planeamento mensal
▪ Particip, Director Área
▪ KPIs actualizados à semana
▪ Sem evidências
▪
-▪ Plano de Novembro em atraso
▪ OT
Análise semanal (26/10 a 19/11) Análise mensal (Outubro/ Novembro) Dimensão das tarefas Pools
6,0 5,0 3,3 3,4 0 2 4 6
Horas por tarefa
50% 50% 0%
0% 50% 100%
% Recursos da maior pool
Eficiência de execução reflecte necessidades de rework devido a factores externos à equipa (e.g. dados de
testes mal caracterizados pelo utilizador)
Tarefas principais Diálogos de desempenho
0 0%
71% 88% 93% 91%
0% 50% 100%
% horas tarefas principais
0 0 0
0 0,6 1,2
Nº de diálogos mensais/ FTE
Medição da implementação das iniciativas, face ao objectivo (variável de acordo
com a maturidade de implementação)
Mede os principais indicadores de produtividade das equipas, e respectivas tendências
Verificar a utilização dos princípios Lean nas iniciativas
(granularidade das tarefas planeadas, flexibilidade dos
recursos, foco nas tarefas principais, …)
Historial da
Implementação na ESI
2010
(3º Trim)
2010
(3º Trim)
2010
(4º Trim)
2010
(4º Trim)
2011
2011
1ª Vaga de Pilotos 2ª Vaga de Pilotos Roll-Out
•3 Núcleos •6 Núcleos •32 Núcleos
•Diagnóstico aos processos ESI
•Identificação das iniciativas
core
•Verificação de tendências nos indicadores individuais das
equipas •Implementação transversal da metodologia
core
•Implementação da metodologia
equipas
•Verificação de ganhos nas relações inter-equipas
•Implementação transversal da metodologia e das iniciativas
•Implementação de ferramentas
•Afinação de ferramentas
•Treino dos navegadores
•Início da implementação na Gestão de estruturas: Gestão de Projectos de Infra-estruturas e Gestão de Serviço
McKinsey & Co.
McKinsey & Co.
Equipa de Navegadores
Equipa de Navegadores
Conclusões e próximos desafios
• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia
• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard
• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors
• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback
• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de
Qualidade
Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)
• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia
• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard
• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors
• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback
• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de
Qualidade
Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)
Estamos a gerir
melhor
Respirar Lean
• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)
• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)
• Indicadores de qualidade das equipas
Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)
• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)
• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)
• Indicadores de qualidade das equipas
Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)