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A gestão Leandas equipas de IT na Espírito Santo Informática. 22 de Novembro de 2011

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(1)

A gestão Lean das equipas de IT

na Espírito Santo Informática

(2)

Agenda

1. Espírito Santo Informática (ESI)

2. LEAN IT na ESI

Objectivos

Diagnóstico

Diagnóstico

Implementação

Acompanhamento e Controlo

3. Conclusões e desafios

(3)

A ESI em números:

5 Direcções

65 núcleos, 530 pessoas

Âmbito Lean: Direcções de

Desenvolvimento e

Espírito Santo Informática (ESI) no GBES

A Espírito Santo Informática é uma unidades de serviços partilhados (ACE) que tem como responsabilidade gerir os Sistemas de Informação do GBES

Desenvolvimento e

Manutenção (ADM), - 36

núcleos, 400 pessoas

521 Aplicações

~1.000 projectos

• 10 projectos / programas estratégicos • ~250 projectos de desenvolvimento Núcleos de Suporte Núcleos de Suporte Âmbito Lean 2010 - 2011

(4)

Objectivos a atingir com a metodologia LEAN

Porquê

implementar

Lean na ESI?

Porquê

implementar

Lean na ESI?

Aumentar a produtividade das equipas de

desenvolvimento e manutenção aplicacional

Melhorar a Gestão das Equipas introduzindo

alguns princípios inovadores e standard de

gestão

Melhorar ferramentas de gestão e uniformização

de indicadores de produtividade para as equipas

ESI

(5)

Diagnóstico

aos processos

ESI

Diagnóstico

aos processos

ESI

LEAN – Diagnóstico

Situações detectadas

Situações detectadas

Externas:

• Alterações frequentes no âmbito e prioridade dos projectos

• Interrupções frequentes do trabalho das equipas técnicas

Internas:

• Instabilidade nos planeamentos

Internas:

• Instabilidade nos planeamentos

• Instabilidade nos planeamentos

• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

• Instabilidade nos planeamentos

• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

(6)

Identificação de

iniciativas

Identificação de

iniciativas

LEAN – Iniciativas

1Single Point of Contact

Área

Organização e planeamento Organização e planeamento

1. Segmentação da equipa em pools, reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de Single Points of Contact (SPoC)

2. Novo modelo de planeamento Semanal 3. Novo modelo de planeamento ML Prazo 1. Segmentação da equipa em pools,

reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de Single Points of Contact (SPoC)

2. Novo modelo de planeamento Semanal 3. Novo modelo de planeamento ML Prazo

4. Whiteboards (quadros de actividades e 4. Whiteboards (quadros de actividades e

Iniciativas

Situações detectadas Situações detectadas

Externos:

• Alterações frequentes no âmbito dos projectos

• Alterações na prioridade dos projectos

Internas:

• Instabilidade nos planeamentos

• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade individualizados e no curto prazo

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

Internas:

• Instabilidade nos planeamentos

• Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa

• Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários

• Múltiplas interrupções no trabalho diário

• Ausência de indicadores de produtividade individualizados e no curto prazo

• Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

Gestão da equipa Gestão da equipa Melhoria de processos Melhoria de processos

4. Whiteboards (quadros de actividades e

desempenho) com reunião diária de 15 minutos

5. Controlo e monitorização de KPIs 6. Reuniões de feed-back

4. Whiteboards (quadros de actividades e

desempenho) com reunião diária de 15 minutos

5. Controlo e monitorização de KPIs 6. Reuniões de feed-back

7. Identificação dos principais pontos de melhoria na equipa e na organização 7. Identificação dos principais pontos de

(7)

Whiteboard

4

Iniciativas

Pools e recursos Pools e recursos Tarefas (help, park, done) Tarefas (help, park, done) Tarefas secundárias Tarefas secundárias Dias da semana Dias da semana KPIs KPIs Problemas Problemas Tarefas principais, por dia da semana e recurso Tarefas principais, por dia da semana e recurso

(8)

Reunião de Whiteboard

4

Iniciativas

Reunião diária (~15 min.)

Controlo dos KPIs

Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação

Reunião diária (~15 min.)

Controlo dos KPIs

Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação Coordenador de Núcleo Coordenador de NúcleoIdentificação de problemas e registo da solução, data prevista e estado

Efeito positivo no “espírito de equipa”

Identificação de

problemas e registo da solução, data prevista e estado

Efeito positivo no “espírito de equipa”

Iniciativa muito bem recebida por todos os

(9)

Planeamento de Médio e Longo Prazo

3

Iniciativas

Plano de releases

e projectos em

curso a 3 meses,

para cada equipa

Plano de releases

e projectos em

curso a 3 meses,

para cada equipa

Dossier

produzido

mensalmente

Dossier

produzido

mensalmente

(10)

Controlo e monitorização de KPIs

5

Iniciativas

KPIs

•Burn-up (% execução das tarefas principais)

•Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)

•Trabalho não planeado (%

KPIs

•Burn-up (% execução das tarefas principais)

•Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas)

•Trabalho não planeado (%

•Trabalho não planeado (% em relação ao total)

•Dimensão média das

tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)

Análise pela equipa na reunião diária de

whiteboard

Reportados mensalmente na organização

•Trabalho não planeado (% em relação ao total)

•Dimensão média das

tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h)

Análise pela equipa na reunião diária de

whiteboard

Reportados mensalmente na organização

(11)

Reuniões de feedback

6

Iniciativas

Reunião mensal ou bi-mensal do Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:

Análise dos KPIs individuais

Feedback sobre os

contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho

Reunião mensal ou bi-mensal do Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para:

Análise dos KPIs individuais

Feedback sobre os

contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho

Verificação dos indicadores da equipa e tendências de

execução

Aferição do moral individual

Verificação dos indicadores da equipa e tendências de

execução

Aferição do moral individual

Iniciativa muito bem recebida por todos os

(12)

Acompanhamento e Controlo da Implementação

Participação do Executive Manager responsável pelo

Programa e Navegadores

• Análise da implementação das iniciativas em cada

equipa e dos respectivos dashbords

• Introdução de medidas de melhoria, se necessário

Participação do Executive Manager responsável pelo

Programa e Navegadores

• Análise da implementação das iniciativas em cada

equipa e dos respectivos dashbords

• Introdução de medidas de melhoria, se necessário

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Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação

• Análise da implementação das iniciativas nas várias

Participação de todos os Executive Managers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação

• Análise da implementação das iniciativas nas várias

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• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades

Análise dos indicadores dos dashboards por equipa

• Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades

Análise dos indicadores dos dashboards por equipa

M

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d

• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores

• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas

Análise dos indicadores dos dashboards globais

• Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores

• Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas

Análise dos indicadores dos dashboards globais

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(13)

Acompanhamento e Controlo da Implementação

Dashboards e Indicadores de Acompanhamento

Dashboard de Implementação Indicadores de Produtividade Indicadores de Proficiência

Eficiência de execução (%)

Variação semana 1 a 4 -30%

Comentários

Eficiência de execução reflecte necessidades de rework

99,0% 67,0% 47,0% 69,0% 40% 80% 120% 160%

Execução JIT do Lean

Nunca Freq. Sempre

Frequência realização

Tópicos principais ▪ Actualização dos KPIs

▪ Sessões diárias

▪ Planeamento semanal

▪ Planeamento mensal

▪ Particip, Director Área

▪ KPIs actualizados à semana

▪ Sem evidências

-▪ Plano de Novembro em atraso

▪ OT

Análise semanal (26/10 a 19/11) Análise mensal (Outubro/ Novembro) Dimensão das tarefas Pools

6,0 5,0 3,3 3,4 0 2 4 6

Horas por tarefa

50% 50% 0%

0% 50% 100%

% Recursos da maior pool

Eficiência de execução reflecte necessidades de rework devido a factores externos à equipa (e.g. dados de

testes mal caracterizados pelo utilizador)

Tarefas principais Diálogos de desempenho

0 0%

71% 88% 93% 91%

0% 50% 100%

% horas tarefas principais

0 0 0

0 0,6 1,2

Nº de diálogos mensais/ FTE

Medição da implementação das iniciativas, face ao objectivo (variável de acordo

com a maturidade de implementação)

Mede os principais indicadores de produtividade das equipas, e respectivas tendências

Verificar a utilização dos princípios Lean nas iniciativas

(granularidade das tarefas planeadas, flexibilidade dos

recursos, foco nas tarefas principais, …)

(14)

Historial da

Implementação na ESI

2010

(3º Trim)

2010

(3º Trim)

2010

(4º Trim)

2010

(4º Trim)

2011

2011

1ª Vaga de Pilotos 2ª Vaga de Pilotos Roll-Out

•3 Núcleos •6 Núcleos •32 Núcleos

•Diagnóstico aos processos ESI

•Identificação das iniciativas

core

•Verificação de tendências nos indicadores individuais das

equipas •Implementação transversal da metodologia

core

•Implementação da metodologia

equipas

•Verificação de ganhos nas relações inter-equipas

•Implementação transversal da metodologia e das iniciativas

•Implementação de ferramentas

•Afinação de ferramentas

•Treino dos navegadores

•Início da implementação na Gestão de estruturas: Gestão de Projectos de Infra-estruturas e Gestão de Serviço

McKinsey & Co.

McKinsey & Co.

Equipa de Navegadores

Equipa de Navegadores

(15)

Conclusões e próximos desafios

• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia

• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard

• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors

• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback

• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de

Qualidade

Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)

• Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia

• Planeamento semanal, reuniões de whiteboard

• Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors

• Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback

• Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de

Qualidade

Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam)

Estamos a gerir

melhor

Respirar Lean

• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)

• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)

• Indicadores de qualidade das equipas

Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)

• Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget)

• Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa)

• Indicadores de qualidade das equipas

Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)

Mas estamos a

gerir bem ?

(16)

Planear o trabalho, claro que já

faço isso mas não necessito papeis,

até já tenho uma lista num Excel!!

Coordenador de Núcleo

O Lean manda mais do que eu

O Lean manda mais do que eu

Director de Área

Cortar papeis ?!!! Isto não faz

sentido algum !!!

(17)

Ajuda a estruturar o trabalho

a nível da organização pessoal

e da equipa

Analista Funcional

Planeamentos de cabeça só

funcionam com ajuda do

Espírito Santo…

Coordenador

Coordenador

O LEAN potencia a motivação e o

espírito de equipa

Director de Área

Com o LEAN o que, à partida,

parecia impossível, torna-se um

desafio, um objectivo a atingir

(18)

Planeamento, organização e atitude

crítica sobre o trabalho realizado

Analista Funcional

O Lean primeiro estranha-se,

depois entranha-se!

Analista Aplicacional

O Lean abriu-nos a mente

para sermos eficazes no

para sermos eficazes no

planeamento e na execução

Gestor de Projecto

Com o Lean a organização e

o planeamento são

melhorias contínuas

Coordenador

O LEAN é um guia para a

excelência e rigor

(19)

A gestão Lean das equipas de IT

na Espírito Santo Informática

Referências

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