Desenvolvimento de novos negócios

Desenvolvimento de novos negócios

Estrutura do Plano de Negócios e

Modelos de Negócios

Profa. Renata Giovinazzo Spers

1. Importância do Plano de Negócios

2. Finalidade do Plano

3. Estrutura e conteúdo

4. Cronograma de entrega do trabalho

Referência:

Dornelas, Cap. 5 e 6

http://www.planodenegocios.com.br

Importância crescente

• Muitas instituições, bancos e órgãos governamentais (MCT, BNDES,

CNP, entre outros) exigem o Plano de Negócios como base para a

análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas,

entidades etc.

• O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se uma importante

ferramenta de gestão que um empresário pode utilizar visando o

sucesso de seu empreendimento.

Finalidade do Plano de Negócios

• Uma ferramenta de gestão para planejar e decidir a respeito do futuro da

empresa;

• Base na experiência do passado, na análise da situação atual, do mercado, dos

clientes e da concorrência;

• Identificação de riscos e proposição de planos para minimizá-los;

• Identificação dos seus pontos fortes e fracos em relação a concorrência e ao

ambiente de negócio;

• Conhecimento do seu mercado e definição de estratégias de marketing para seus

produtos e serviços;

• Análise do desempenho financeiro de seu negócio;

Possíveis público para o Plano de Negócios

• Incubadoras de empresas

• Sócios potenciais e parceiros comerciais

• Bancos (para outorgar financiamentos)

• Investidores (capital de risco e outros)

• Executivos de alto nível (para apoiar decisões)

• Fornecedores (para obter crédito)

• Pessoa talentosa (contratar)

• A própria empresa (para comunicação interna)

• Os clientes potenciais

Estrutura de um Plano de Negócios

É composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento

global do negócio em poucas páginas.

•

Sumário Executivo (síntese; escrever ao final )

•

Descrição da empresa e da equipe

•

Produtos e serviços - descrição

•

Mercado e competidores

•

Análise estratégica

•

Marketing e vendas

•

Plano Financeiro

•

Anexos

Plano de Negócios: fatores críticos (Sahlman)

As pessoas

O empreendedor(a) e sua equipe, a experiência, qualificações e talentos que trazem para o negócio, bem como os fornecedores externos de insumos e serviços críticos.

A oportunidade (Modelo de Negócio)

A síntese da proposta de valor do negócio; o que ele irá vender e para quem, a perspectiva e velocidade de crescimento, quem e o que será enfrentado rumo ao sucesso.

O contexto

O ambiente externo amplo, ou seja, o quadro regulatório, as taxas de juros, as tendências demográficas, a inflação; são fatores que inevitavelmente irão mudar mas não podem ser controlados pelo empreendedor.

O risco e o retorno

Uma avaliação de tudo que possa dar certo e errado, acompanhada de uma discussão de como a equipe do empreendimento pode responder a esses

fatores.

Estratégias Genéricas (Porter)

Diferenciação

• Qualidade, Nome, Marca • Orientação para o cliente • Desempenho, design • Patentes, inovação • Sistema de distribuição • Linha abrangente

Liderança em Custos

processos de menor custo • Economias de escala

• Uso de curva de aprendizado

Mercado Amplo

Foco: Mercado restrito

Custos

Diferenciação

Nichos, segmentos, regiões,

produtos ou serviços especializados

MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA

3 opções de Posicionamento no Delta

Escopo

Metrica

Relacões

Baixo Custo ou Diferenciado

Ampla gama oferecida: Pacotes de produtos

Desenvolvimento conjunto Terceirização

Estimulo aos complementares Variedade de soluções Arquitetura aberta Do produto: Participação no mercado Do Cliente:

Participação nos clientes

Sistema: Participação dos complementadores Com o produto: O primeiro no mercado Projeto dominante Com os clientes: Captação do cliente Aprendizado Personalização Com o sistema:

O sistema inibe ação do concorrente

Padrões próprios predominam

A Estratégia do Oceano Azul

• Desenvolver um mercado

“azul”, longe do mar

“sangrento” e vermelho dos

mercados altamente

disputados.

• Inovar com base na criação de

valor para o cliente, não na

tecnologia ou no preço.

Referência: Kim, W. Chan e Mauborgne, Reneé, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005 Custos

Valor

Oceano Azul: Evite o confronto

Crie novos mercados: Disputar um mercado já

existente pressupõe um jogo ganha-perde:

---

Estudo de 108 empresas:

Oceano Azul é lucrativo !

86% 62% 39% 14% 38% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Princípios Fundamentais

Concepção:

Redefinir as fronteiras do mercado;

Buscar demanda fora do mercado existente;

Foco no valor geral, não só nos custos;

Ter uma sequencia estratégica sólida de execução

Estratégia clara, focada e comunicável

Ter perfil estratégico distinto, diferente do tradicional, com proposta

de valor única

As Quatro Ações Chave

Eliminar

Criar

são oferecidos no setor

Aumentar

ficarem muito acima do padrão do setor

Reduzir

ficar abaixo do padrão usual

Criação

de valor

Para redefinir fronteiras

• Olhar para outras industrias e outros mercados; a

inovação radical vem da periferia do mercado

• Identifique e entenda quem não é seu consumidor;

procure interesses comuns entre clientes e não

clientes.

• Fugir da visão de manada; as

visões e premissas

geralmente aceitas sobre o

mercado

Foco em crianças, tenda de lona, muitos animais e bancos duros!

O Caso do Cirque de Soleil

Criado em 1984 por Guy Laliberté e colegas de

uma troupe de rua.

Cresceu com base em uma indústria madura: o

circo.

O setor de circos em 1984: formato tradicional,

pouca mão de obra especializada e público

declinante; concorrência de muitas novas

opções de entretenimento

Hoje, um grande produto de exportação do

Canadá, assistido por mais de 80 milhões de

clientes em cerca de 100 cidades no mundo.

Bibliografia

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em