Liderança para fazer acontecer. Seu guia para a condução do NexaUp! 2021

Liderança para

Seu guia para a condução do NexaUp! 2021

É o nosso jeito de conectar a evolução de carreira e

desenvolvimento contínuo das pessoas com as

diretrizes do negócio.

O NexaUp! é o processo de

gestão de performance da Nexa.

O que o cubo representa?

Existem mais de 40 quintilhões de combinações

possíveis em um cubo mágico. Isso significa que

uma pessoa dificilmente conseguirá resolvê-lo

aleatoriamente.

O mesmo acontece com a nossa carreira. O

cubo é uma representação das inúmeras

oportunidades de carreira e desenvolvimento

que você pode encontrar aqui na Nexa, sem se

limitar a olhar só um lado do cubo.

Com o planejamento e a consciência dos

movimentos de carreira, nos abrimos para

várias possibilidades.

Através da avaliação do desempenho e do potencial, o

ciclo proporciona a otimização dos resultados,

fortalece a nossa cultura e nossas boas práticas de

gestão.

O programa vem evoluindo continuamente, cada vez

mais reforçando a autonomia das pessoas e os

Quem avalia?

Os líderes de profissionais elegíveis ao NexaUp!

Quem é avaliado?

Todos os colaboradores GS29 acima (Brasil, Luxemburgo e

Estados Unidos) e GS28 acima (Peru), com mais de 6 meses de

admitidos.

Onde é realizada a avaliação?

No Success Factors:

- Link: https://sfsso.votorantim.com.br/sfvm OU na área de

trabalho do seu computador:

Ícone NexaUp!

Para realizar a avaliação,

podem ser considerados

Interações com o

liderado

Comentários recebidos pelo APP feedback contínuo

Metas

Projetos

Comportamentos

Seu Jeito de Evoluir

(Expectativas de Carreira)

Avaliação

Comitês

Diálogos de

Carreira

identificação de oportunidades

de desenvolvimento.

_{Discussão dos profissionais}

com potencial destacado,

oportunidades de

desenvolvimento e carreira.

desempenho e potencial .

Colaboradores atualizam o

perfil e indicam aspirações

As aspirações de carreira + Agilidade de

Aprendizagem indicam o potencial para

para crescer e ser bem sucedido(a) em

posições de maior complexidade.

desempenho

_potencial

Entregas

Projetos

Metas individuais

Metas compartilhadas

O que

entrega

Como

entrega

Comportamentos

Abaixo

do esperado

Dentro

do esperado

Acima

do esperado

Potencial para

mesmo nível de

complexidade

Potencial para

outros níveis de

complexidade

O que é avaliado?

Potencial

Como é avaliado

O potencial é representado pela habilidade, engajamento e aspiração destacados para

desempenhar em circunstâncias novas e desconhecidas, desenvolvendo novas competências

que passam a ser requeridas em funções mais complexas e de maior responsabilidade.

Potencial para outros

níveis de complexidade:

ou aspiração para posições mais complexas, ou que podem ocupar posições que tenham nível de

complexidade semelhante à posição atual

Potencial adequado ao

nível de complexidade:

Profissionais que apresentam potencial destacado e

aspiração para assumir outros níveis de

complexidade

Profissionais com alto potencial normalmente são identificados por

Pensamento conceitual ou estratégico, amplitude de pensamento, habilidade

cognitiva e como lidar com a ambiguidade

Habilidade para desenvolver, liderar, gerenciar, influenciar e inspirar outras pessoas, mesmo que não sejam lideres formais

Demonstrar comportamentos que o posicionam como exemplo de cultura dos valores

Energia, engajamento, aspirações de carreira bem definidas, orientação para resultados e tomada de risco

Tendem a ter histórico de alto desempenho

Habilidades interpessoais, dominância, estabilidade, resiliência e maturidade

Potencial

Como identificar

A primeira coisa que você precisa compreender é se o seu/sua liderado(a) tem aspiração para assumir outros níveis

de complexidade, isso pode ser abordado em diálogos de carreira ou no perfil do Success Factors.

Além disso, um dos principais componentes de Potencial é a Agilidade de Aprendizagem, que é a habilidade e

abertura para aprender com as próprias experiências, sucessos, fracassos e exposições, aplicando esse aprendizado

no dia a dia.

Conheça as 5 dimensões do Learning Agility e reflita sobre o profissional avaliado(a):

Mental

Lida bem com a

complexidade

Pessoas

Constrói alianças e

gerencia conflitos

Mudanças

Desafia e vai além

Resultados

Vira o jogo

Autoconhecimento

O que NÃO é

Resolver problemas difíceis Tomar decisões complexas Assumir riscos de maneira consciente Ser didático e fácil de entender Entender pontos de vista diferentes e questionar suas próprias opiniões

É rápido, estabelece relações não óbvias e correlaciona inúmeras variáveis ao formar uma opinião.

Mental

Lida bem com incertezas e ambiguidades, assumindo riscos na tomada de decisão.

Tem facilidade para explicar ideias complexas de forma simples.

Ser inteligente sem ser pragmático Ter arrogância intelectual

Ter boa capacidade analítica e pouca coragem para assumir risco

O que é

O que NÃO é

Adaptar comunicação a diferentes públicos Lidar bem com conflito Construir alianças Alta capacidade de articular e trazer as pessoas pro jogo Saber ter conversas difíceis e estabelecer parcerias

Tem facilidade para lidar com situações politicamente complexas.

Mental

Consegue resolver situações de conflito sem causar desgastes desnecessários.

Adapta comunicação e estilo as diferentes pessoas e situações.

Ser popular e querido Ser um bom gestor

Ter bom relacionamento em geral

O que é

Pessoas

É curioso, crítico e questionador.

Ao avaliar um profissional que já está em uma posição de liderança, considere suas relações interpessoais com pares e líderes de outras

áreas. Se ele tem uma boa relação com a sua própria equipe, isso faz parte da função dele(a) como líder e precisa ser considerado na

O que NÃO é

Provocar e propor melhorias relevantes Liderar e mobilizar pessoas para a mudança Desafiar o status quo Se posicionar de forma corajosa e lutar pelo que acredita Colocar ideias em prática, buscando aliados

Provoca e lidera mudança e consegue colocar novas ideias em prática Lida bem com desistências e encontra aliados para seguir em frente com suas iniciativas

Adaptar se às mudanças Criticar por criticar

Questionar, mas não fazer acontecer

O que é

O que NÃO é

Entregar em situações adversas (crise e escassez de recursos) Tolerar pressão e frustração Construir times de alta performance Altamente resiliente em situações novas, inesperadas e fora da zona de conforto Não ter medo de experimentar e errar, fazer correções de rota

Energiza-se diante de desafios complexos e obtém resultados sob condições difíceis.

Mental

Lida bem com crises e escassez de recursos.

Constrói times de alta performance e estabelece altos padrões de excelência.

Fazer além do esperado (“120% das metas")

Entregar em condições favoráveis Entregar sozinho, e não com o time

O que é

Não é necessário que seja o inventor da mudança, mas sim que mobilize pessoas, que as pessoas apoiem. É necessário

ser o agente da mudança.

Mudanças

Resultados

É importante que seja analisado o contexto: foi entregue em uma situação nova, sem todos os recursos, com pressão? Se

sim, se refere a uma agilidade de resultados e não só de desempenho. A diferença está na dificuldade

O que NÃO é

Ter autocrítica, compreender suas fortalezas e fraquezas Aprender com erros e acertos Ter facilidade para mudar o próprio comportamento Buscar constantemente se reinventar e se desenvolver Fechar gaps com facilidade

Solicita feedback e compreende as suas fortalezas e necessidades de desenvolvimento. Aprende com seus erros e acertos e ajusta seu comportamento.

Perceber necessidades de melhoria, mas não evoluir Evoluir, mas não sustentar a mudança no tempo. Ajustar comportamento para quem convém

O que é

Não é necessário que seja o inventor da mudança, mas sim que mobilize pessoas, que as pessoas apoiem. É necessário

ser o agente da mudança.

Autoconhecimento

Como avaliar no Success Factors?

Como avaliar no Success Factors?

2) Você pode usar os links

rápidos para acessar outras

informações: feedbacks

recebidos, mobilidade,

expectativas de carreira,

dentre outros.

Como avaliar no Success Factors?

3) Você iniciará a sua avaliação fazendo os comentários sobre o desempenho:

-O que entrega

-Como entrega (Jeito Nexa)

Os comentários devem refletir os exemplos reais das

entregas e dos comportamentos observados.

Como avaliar no Success Factors?

4) Logo após o desempenho, você fará os comentários acerca do Potencial observado no professional.

Os comentários devem refletir os exemplos reais dos

Como avaliar no Success Factors?

Desempenho: abaixo, dentro ou acima do esperado.

Potencial: adequado ao nível de complexidade ou potencial para outros níveis de complexidade.

4) Em sua avaliação final, você indicará a pontuação indicada para:

Você pode incluir comentários

Como avaliar no Success Factors?

5) Próximos passos de desenvolvimento:

Demais ações de desenvolvimento: Indique demais ações que podem

ser recomendadas para o desenvolvimento do colaborador, mesmo

que não seja indicado como potencial para outra complexidade.

Sucessão: Caso você tenha identificado que o professional tem potencial

para outros níveis de complexidade, para qual ou quais posições ele/ela

poderia ser successor.

6) Ao final, clicar em finalizer avaliação.

Caso seja necessário, é possível redirecionar a avaliação para outra Pessoa. Porém, a finalização do formulário deve ser realizada pelo gestor que está registrado no organograma.

Comitês

Após as avaliações iniciais, o líder deve levar sua

análise e percepções de outras pessoas para discutir

as pessoas indicadas com potencial para outros níveis

de complexidade

Prepare-se para

essa etapa!

Reflita sobre este último ciclo de avaliação, leve as suas anotações e lembre-se sempre de

embasar seus comentários em fatos e dados.

O comitê deve ter o objetivo de evitar vieses, aumentar a precisão e

equilibrar a percepção sobre o potencial dos profissionais para

assumir posições de maior responsabilidade. etapa de Comitês do

Nexa Up é o momento em que os gestores se reúnem para falar do

desenvolvimento das suas equipes.

Sucessão: Para quais posições o profissional avaliado

pode fortalecer a sua rota de desenvolvimento.

Como tornar as equipes cada vez mais plurais?

Quais são os profissionais foram mapeados pelos

líderes com potencial para outros níveis de

complexidade? Há concordância de outros líderes que

tem interação com estes profissionais?

Quais os movimentos de carreira podem ser

interessantes para impulsionar a carreira dos

profissionais? Quais são os objetivos de carreira deles?

Quais são as ações de desenvolvimento que podem

acelerar a preparação dos profissionais?

Em geral, participam desta reunião: o gestor (N), seus pares (N), seu superior (N+1) e DHO (como facilitador), para discussão sobre as avaliações das pessoas indicadas com potencial para

outros níveis de complexidade, agrupada de acordo com o nível dos cargos.

DHO N

N+1 N N

Agora que você já sabe como identificar o potencial, vamos falar um pouco sobre como conduzir diálogos de

carreira com seus liderados(as).

Sabemos que o mundo está em constante transformação e lidar com tudo isso não é uma tarefa fácil.

Você já deve ter visto por aí o termo Mundo BANI (brittle, anxious, non-linear, inconprihensible), que substitui

um conceito sobre o qual falamos por muito tempo – Mundo VUCA (volatile, uncertainty, complexity, ambiguity).

B

ANI

Frágil

B

A

NI

Ansioso

BA

N

I

Nolinear

Não linear

BAN

I

Incompreensível

O termo Mundo BANI, embora tenha surgido antes do contexto da pandemia, foi

potencializado com as transformações decorrentes desse novo momento. Essa transição deixou mais evidente que a era digital está tomando conta de tudo o que nos cerca, afetando nossas ações, relações e a forma com que nos preparamos para as

carreiras do futuro.

➜Para lidar com a fragilidade, precisamos de resiliência.

➜Para lidar com a ansiedade, precisamos de empatia e cuidado

com a saúde física e mental.

➜ Num mundo não linear, precisamos prestar atenção ao

contexto e ter criatividade para criar novos caminhos.

➜ Num mundo incompreensível, precisamos de transparência e

tomada de decisão.

A volatilidade dá lugar a

fragilidade, a incerteza se

transforma em ansiedade, a

complexidade para a não

linearidade e a ambiguidade

para a incompreensão.

Uma das mudanças que o NexaUp! viveu nos últimos anos foi

diferenciar os momentos de feedback dos diálogos de

carreira. O feedback deve ocorrer de maneira contínua, sem

hierarquia e normalmente trata de performance ou

desempenho. Ele tem como foco abordar uma situação

passada onde os comportamentos foram observados.

No Diálogo de Carreira, líderes e liderados estabelecem uma

conversa transparente sobre aspirações e oportunidades

para o FUTURO.

Existem vários aspectos ou experiências que podem

influenciar os objetivos de carreira, por isso, o momento do

diálogo precisa abordar aspectos mais amplos do que

somente falar do contexto profissional.

Por que o diálogo é importante?

propósito pessoal,

aspectos familiares

equilíbrio financeiro

redes de relacionamentos

saúde física e mental

dentre outros.

Neste momento, o papel do líder se torna cada vez

mais importante para engajar e desenvolver as

pessoas e equipes, mesmo no caos.

Neste guia você vai encontrar 2 abordagens/exemplos para

seus Diálogos de Carreira:

1) Como conduzir diálogos de carreira.

2) Como conduzir um diálogo de carreira com talento ou um

profissional de alto desempenho.

Como se preparar para os diálogos

Separe anotações e informações de diálogos de carreira anteriores ou discussões de avaliação de desempenho para

prevenir quaisquer sentimentos negativos e permitir uma troca aberta.

Lembre-se de quaisquer anotações feitas em conversas com outros gerentes em relação à probabilidade de promoção

ou oportunidades internas.

Converse com a equipe de DHO/Business Partner para entender questões de remuneração e posicionamento de sua

equipe em comparação interna e externa.

Caso identifique a necessidade, converse com a equipe de DHO/Business Partner para apoiá-lo e praticar a conversa

previamente.

Crie uma atmosfera confortável: não discuta questões de desempenho, mantenha à agenda e dê a ele ou a ela sua atenção total. Considere ter a conversa fora de

reuniões de trabalho.

No caso de profissional com alto desempenho ou potencial, reitere que a organização considera-o assim

e que você quer trabalhar com ele ou ela para encontrar a melhor oportunidade.

Faça perguntas abertas e transforme esse momento em uma conversa significativa.

Esteja preparado para oferecer orientação e suporte.

Aja com sinceridade se a oportunidade para o colaborador ainda não existe dentro da organização.

Não fique na defensiva. Seja sincero(a) e admita se você souber de algo.

Seja transparente sobre as oportunidades na organização e na probabilidade de

É importante reforçar o espaço aberto para seus liderados para que eles se sintam confiantes para te procurar quando se

sentirem insatisfeitos com algum ponto relacionado a carreira. Porém, se você sabe ou suspeita que alguém está insatisfeito,

procure oportunidades onde você possa abordar o tema. Algumas situações em que esse diálogo é necessário:

- Ele ou ela estiver insatisfeito com seu desenvolvimento de carreira.

- Recentemente ficou desapontado(a) por não ter sido promovido ou recompensado como ele ou ela esperava.

- Está infeliz porque outra pessoa da equipe foi promovida, mas ele/ela não foi.

Reflita:

1.

As barreiras são pessoais (por exemplo, habilidade, restrições de mobilidade) ou organizacionais (por exemplo, falta de crescimento, novas necessidades de habilidade)?

Em quais posições ou habilidades o funcionário demonstrou interesse (revise as aspirações de carreira no Success Factors)?

Qual é o progresso em relação às metas e expectativas que vocês definiram? Há conexão entre as metas/objetivos de desempenho e objetivos de carreira?

Há algum desafio de habilidade ou conhecimento para que ele/ela alcance seu ou suas aspirações de carreira? Quais ações de desenvolvimento podem ajudar reduzir as dificuldades?

Quais habilidades ou experiências ele ou ela ganhou durante os últimos meses que o tornam mais apto internamente e externamente?

Ele/ela tem habilidades e capacidades necessárias para outras funções ou linhas de negócios? Como é o desempenho do seu liderado em relação aos seus pares? E em relação aos períodos anteriores? Como é a reputação dele/dela entre os outros gerentes?

Como você articularia as habilidades e experiências dele/dela nos últimos meses em relação à relevância para outras posições?

Conduzindo difíceis sobre carreira

1.

Qual a probabilidade de ele/ela alcançar suas aspirações de carreira dentro do prazo desejado?

O que você pode sugerir para de ajudar a reformular suas aspirações de carreira (por exemplo, intermediar um "dia na vida" de uma posição)?

Que esforços adicionais vocês poderiam fazer para ajudalo(a) a alcançar sua aspiração de carreira?

Quais outras funções ou unidades de negócios estariam interessadas em suas habilidades?

Se a aspiração de carreira do funcionário não pode ser alinhada com o que a organização pode oferecer, isso cria um risco de retenção? Como você poderia atenuá-lo?

Por que o progresso do(a) colaborador(a) em relação às metas de carreira não está alinhado com suas expectativas?

As barreiras são pessoais (por exemplo, habilidade, restrições de mobilidade) ou organizacionais (por exemplo, falta de crescimento, novas necessidades de habilidade)?

2. Monte seu plano de ação:

Qual a probabilidade de ele/ela alcançar suas aspirações de carreira dentro do prazo desejado?

Quais são as suas aspirações de carreira? Por que você não está satisfeito(a) com seu progresso em suas aspirações Por que você acha que não progrediu como esperado? Quais desafios que você tem enfrentado?

Você está aberto para repensar suas aspirações de carreira?

Quais são seus pontos fortes e áreas de desenvolvimento? Focar nessas áreas de desenvolvimento ajudam você a trabalhar em direção às suas aspirações?

Quais habilidades e experiências as pessoas nas posições que você almeja têm, mas você precisa desenvolver?

Você acha que está trabalhando em projetos que o ajudarão a se desenvolver em relação às suas aspirações de carreira?

Você identificou alguma outra oportunidade que possa ajudar a construir habilidades e experiências que se alinham com suas aspirações de carreira?

Como você pode articular suas habilidades para que sejam relevantes para cargos em outras funções ou unidades de negócios? Como pode melhorar sua reputação e redes de relacionamento?

Em quais habilidades e tarefas você deseja se concentrar para ajudá-lo a buscar suas aspirações de carreira?

Posso ajudá-lo a se relacionar algumas pessoas para obter um ponto de vista diferente sobre suas aspirações de carreira? Como posso ajudá-lo a identificar ou alcançar o próximo passo em sua carreira dentro de nossa organização?

Aspirações de Carreira

Pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento:

Plano de Ação

Conduzindo diálogos sobre carreira

1.

Anotações

2. Monte seu plano de ação:

Quais aspirações de carreira ele/ela demonstrou no passado?

Essas aspirações estão alinhadas com os planos que a organização tem para ele/ela?

O progresso em relação às metas de carreira está alinhado com suas expectativas? Está alinhado com as expectativas e objetivos estratégicos da Nexa?

O que poderia impedi-lo(a) de alcançar suas aspirações (por exemplo, restrições de mobilidade, crescimento organizacional)?

Você percebe algum desafio de habilidade para que ele/ela alcance suas aspirações de carreira? Quais atividades de desenvolvimento podem ajudar reduzir as dificuldades?

Quais habilidades ou experiências ele ou ela ganhou durante os últimos meses que o tornam mais valioso internamente e externamente?

Outros(as) líderes expressaram interesse no profissional? Ele ou ela tem uma boa reputação? Você está ciente de quaisquer oportunidades (dentro ou fora de sua unidade de negócios ou função) que se alinham com a aspiração de carreira dele/dela? Ocorreu algum impedimento para mudar de área ou assumir novas funções por causa do impacto que causaria deixando a equipe atual?

Como você articularia as habilidades e experiências que ele/ela demonstrou nos últimos meses e sua relevância para outras posições internas ou externas?

Existem melhores oportunidades de carreira em outras organizações?

Normalmente, estes profissionais tendem a ser protagonistas e provocar momentos de feedback e diálogos de carreira mais

frequentes. Porém, sempre que você sentir a necessidade, também pode chama-lo(a) para refletir sobre suas aspirações para

encontrarem juntos os melhores caminhos. Algumas situações em que você pode sentir essa necessidade.

- Se você está chegando agora para liderar o time.

- Ele ou ela estiver insatisfeito com seu desenvolvimento de carreira.

- Você percebe que há um risco de que o/a profissional deixe a organização.

- Houve movimentação ou promoção de outra pessoa na equipe e este profissional não foi considerado(a).

2. Diálogo de carreira com talento ou profissional de alto desempenho.

Que esforços adicionais vocês podem ter para ajudá-lo a alcançar sua aspiração de carreira? O quão crítica seria a perda desse profissional? E o que é possível fazer para retê-lo?

Reflita:

1.

Anotações

Quais são as suas aspirações de carreira? Como você avalia o seu progresso em suas aspirações? Que tipos de funções e responsabilidades você está interessado e quais você não está?

Existem outras áreas da organização que o interessa?

Você está aberto para mudar para diferentes locais, unidades de negócios e / ou funções?

Você sabe quais habilidades você precisa para alcançar sua aspiração de carreira? Como você pode desenvolver essas habilidades? Você sente que as experiências que tem tido em projetos recentes estão ajudando você a alcançar suas aspirações de carreira? Há alguma habilidade ou experiência que você entenda que seja necessária para a posição que almeja e que você ainda não a tem desenvolvida?

Você sabe quais habilidades e capacidades serão necessárias no futuro da Nexa? Como você se considera em relação a essas habilidades?

Você está ciente de sua reputação dentro da organização? Quais são os planos para que você possa se expor melhor internamente? Você está usando sua rede externa para entender o mercado, tendências e oportunidades em outras áreas dentro da Nexa?

Você identificou alguma oportunidade dentro de nossa organização que se alinha com as suas aspirações de carreira? Há alguém com quem você gostaria de falar para obter um diferente ponto de vista sobre suas aspirações de carreira? Em quais habilidades e experiências você deseja se concentrar para buscar suas aspirações de carreira?

Como você planeja construir sua marca pessoal? Que suporte você gostaria da organização ou de mim?

Aspirações de Carreira

Pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento:

Plano de Ação

Algumas perguntas que podem ajuda-los a ter uma conversa de qualidade:

O PDI deve ser estruturado com base nos objetivos de curto, médio e longo prazo, desdobrando-os em ações que devem ser realizadas para alcançá-los. As ações de desenvolvimento devem considerar o conceito do 70:20:10.

10%

do que você aprende está relacionado à

teoria.

O que deve ser considerado nessa construção?

PDI

Plano de Desenvolvimento Individual

Feedbacks

recebidos

Objetivos de

Carreira

Diálogos de

Carreira

20%

do que você aprende está relacionado com compartilhamento.

70%

do que você aprende está relacionado à prática.

O desenvolvimento do seu time faz parte do seu papel de líder.

Dedique tempo para os Diálogos de Carreira com a sua equipe e

prepare-se para esses momentos.

Elas são uma via de mão dupla, em que se deve perguntar, falar e também OUVIR.

Agora que você e sua equipe já conversaram sobre os pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento, e também sobre expectativa de carreira, chegou a hora de apoiá-los na criação/atualização do plano de desenvolvimento individual, o famoso PDI.

Aprender com outros em projetos e iniciativas importantes Compartilhar conhecimentos com os colegas

Desenvolver uma rede de relacionamento e networking Observar o comportamento de pares ou gestores durante a realização das atividades

Participar de grupos de discussão Mentoria e coaching

Benchmarking interno ou externo

Orientação de profissionais que são referência para seu desenvolvimento

Solicitar feedback de gestores, pares e outros profissionais que sejam referência

Cultivando Lideranças Treinamentos externos Cursos de especialização Cursos de idioma Formação acadêmica Parcerias educaciolnais Livros e revistas

Filmes , séries e documentários E-books

Atuar como multiplicador interno. Ser um mentor/mentora

Ações voluntárias dentro ou fora da empresa. Desenvolvimento de pessoas/equipes

Implantação de um sistema

Liderança de grupos de trabalho ou de projetos Participação de um projeto fora da sua área

Representação da empresa em congressos, feiras, etc. Substituição de pessoas da equipe.

Trabalho em outra unidade/área. - Job Experience

70%

20%

Exemplos de ações