EM GESTÃO DE PESSOAS
1. CONSULTORIA EMPRESARIAL
Devido a constantes mudanças sociais, políticas e econômi-cas aos quais as organizações são submetidas, a consultoria em-presarial consolidou sua atuação como um dos segmentos de pres-tação de serviços que mais cresce no mundo.
A consultoria empresarial atua como uma ação de suporte aos gestores e o consultor atua como um orientador capaz de balizar a tomada de decisão gerencial, alavancar o negócio, dirimir erros, planejar o desenvolvimento organizacional, diagnosticar falhas e perdas, reorganizar processos, implantar inovações, etc. De acordo com Oliveira (1999, p.21)
A consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume responsa-bilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa na tomada de decisões.
Sendo assim, um consultor é uma pessoa que está em posi-ção de exercer alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou organização (BLOCK, 2001). Porém, o consultor não tem o controle direto sobre a situação, ou seja, ele não irá controlar a realização ou implantação de uma mudança organizacional de forma direta. Ele tem um papel educativo, orientador. Cabe aos gestores da empresa a tomada de decisão e implantação das ações sugeridas pelo con-sultor. Pode-se considerar essa uma das premissas para a atuação de um consultor. De acordo com Oliveira (1999, p.23)
[...] embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desen-volvido sob sua responsabilidade.
Como um agente de mudanças externo à empresa, o consul-tor tem seu papel limitado pelo tipo de contrato de trabalho. Oliveira (1999, p.21) observa que o consultor
[...] não só está de fora do sistema considerado, mas também da empre-sa como um todo. Ele é contratado por um período de tempo predeter-minado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.
A definição do tipo de trabalho a ser desenvolvido pelo consul-tor para a empresa-cliente precisa ser esclarecido já na primeira fase da consultoria, pois determinará as fases subsequentes. Por meio do alinhamento de expectativas e da clareza de objetivos no serviço prestado, o consultor definirá, de acordo com Oliveira (1999), o tipo de trabalho e de atuação que irá conduzir com determinado cliente, facilitando o estabelecimento do seu produto de consultoria, ou seja, a forma como irá atuar.
Para que isso ocorra de modo eficiente e eficaz, o trabalho de consultoria deve seguir algumas etapas e definições. Para tanto, se faz necessário que em cada parte do processo, a consultoria seja competente na hora da sua execução. As etapas de uma consultoria seguem a seguinte ordem, de acordo com Block (2001):
1. A primeira fase é chamada de “entrada e contrato” em que se faz a elaboração de um projeto de trabalho, visando à criação de metas de acordo com a demanda do cliente e com a investigação do problema vigente. Essa fase prioriza a primeira reunião de negociação dos serviços de consultoria, o alinhamento de objetivos, expectativas e interesses.
2. A segunda fase da consultoria consiste na “coleta de dados e diagnóstico”, em que os consultores irão definir as ferramentas de diagnóstico que irão utilizar para a coleta de dados e posterior análise.
3. Na terceira fase, denominada “feedback e decisão de agir”, o consultor irá apresentar de forma clara os resultados da análise dos dados coletados, sendo também uma etapa de planejamento, estabelecimento de metas finais para o projeto e escolha das melhores formas de ação ou mudança.
4. A quarta fase, consiste no “engajamento e implementação”, em que tudo o que foi planejado e estabelecido como meta é colocado em prática, sendo aqui o envolvimento do consultor dependente de cada organização.
SHEYLA ROSANE DE ALMEIDA SANTOS LISA ANTUNES CORDEIRO2
1. Professora do Centro Universitário Newton Paiva – sheylaalmeida3@hotmail.com 2. Aluna do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva
RESUMO: O presente artigo tem como objetivo principal estabelecer uma articulação entre a teoria e a prática da consultoria empresarial. Para o desenvolvimento da pesquisa seguiu-se a orientação metodológica das cinco fases da consultoria descritas por Block (2001) e apli-cado o questionário de clima como ferramenta de diagnóstico organizacional. A partir dos dados coletados e analisados foram planejadas estratégias de intervenção de uma consultoria em gestão de pessoas visando o desenvolvimento organizacional de um curso pré-vestibular.
5. Quando se inicia uma avaliação do que ocorreu durante o engajamento e a implementação do projeto, começa a última fase, denominada como “extensão, reciclagem ou término”, em que há uma tomada de decisão, no sentido de estabelecer se o trabalho irá parar ou se irá se estender para outros segmentos da organização.
Para que um trabalho de consultoria seja realizado com suces-so é precisuces-so que ambos os lados, tanto o cliente (a empresa) como os consultores, trabalhe em harmonia, saibam realizar um projeto de trabalho bem definido e focado em mudanças e melhorias para a organização. É importante ressaltar que, para que uma consultoria seja bem sucedida, o consultor deve buscar técnicas e procedimen-tos eficazes, de acordo com cada cultura organizacional.
Sendo assim, o trabalho da consultoria e dos seus consultores, é causar impacto naqueles que desejam ter mais controle de seu ne-gócio (BLOCK 2001), ou seja, o verdadeiro trabalho da consultoria é auxiliar os seus clientes no próprio senso de controle da sua organi-zação, assim como objetivando uma mudança em algum quadro que visivelmente não está funcionando bem, contribuindo para o desen-volvimento das pessoas e da organização como um todo.
2. METODOLOGIA
O presente estudo caracteriza-se metodologicamente como um estudo de caso que permite ao pesquisador uma abordagem em ciências sociais como “uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real” (YIN, 2005). Tal metodologia de pesquisa “consiste no estudo profundo e exaustivo de “um ou poucos” objetos, de modo a permitir seu amplo e detalhado conhecimento” (GIL, 2002) no caso, a empresa objeto da consultoria aplicada.
Por sua característica e “capacidade de lidar com uma com-pleta variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações” (YIN, 2005), o estudo de caso pode se articular e de-pender de outros métodos de pesquisa na fase de coleta de dados. Nesta pesquisa, foram utilizadas como ferramenta de Diagnóstico Organizacional da consultoria realizada, além da observação e en-trevistas rotineiras, a aplicação de um questionário estruturado de pesquisa de clima organizacional. Portanto, tal pesquisa utilizou-se de métodos quantitativos e qualitativos na fase de coleta de dados.
A análise de tais dados foi realizada de modo qualitativo, con-siderando-se as variáveis subjetivas da investigação.
3. O DESENVOLVIMENTO DE UMA CONSULTORIA EM UM CURSO PRÉ-VESTIBULAR
O estudo de caso pretendeu investigar a aplicação da teoria à prática da consultoria organizacional ao articular as cinco fases da con-sultoria definidas por Block (2001), em uma concon-sultoria realizada em um curso pré-vestibular, na cidade de Belo Horizonte, MG, no ano de 2012.
3.1 - 1ª Fase: Entrada e contrato
Assim como descrito por Block (2001) esta primeira fase visou à elaboração do projeto de trabalho, com metas de acordo com a demanda da empresa.
A referida consultoria foi desenvolvida no “Curso Pré-Vestibular Melhor” (nome fictício) que atua no ensino preparatório para o ves-tibular. Formado a partir de uma sociedade entre oito professores e dois administradores, conta atualmente com 3 unidades: Centro, Cidade Nova e Savassi, esta última com outro nome fantasia.
A consultoria relato do presente estudo concentrou-se na uni-dade Centro que conta atualmente com 8 professores que não fazem parte da sociedade e mais 17 funcionários administrativos, sendo:
1 Coordenadora Administrativa 1 Coordenadora Financeira 1 Assistente Administrativa 5 Recepcionistas 2 Assistentes de biblioteca 3 Porteiros
3 Auxiliares de serviços gerais 1 Encarregado de manutenção
A empresa não possui Planejamento Estratégico, assim como não possui uma declaração de missão, visão e valor. Também não possui organograma estruturado com a divisão dos departamentos.
Os dez sócios não estão presentes na gestão do dia a dia da empresa, a atuação destes é na tomada de decisões estratégicas. A função de gestão de pessoas da organização fica sob a responsabi-lidade da Coordenadora Administrativa.
O “Pré-vestibular Melhor” não possui um órgão ou departamento estruturado de Gestão de Pessoas. Dessa forma, não há uma política de Gestão de Pessoas clara e documentada. Não há também, uma descrição clara dos cargos administrativos e nem uma clara distribuição de tarefas e funções na empresa, podendo ocorrer desvio de funções e retrabalho.
A remuneração dos funcionários administrativos é fixa e baseada no piso salarial de cada categoria. Quanto à seleção de novos funcionários, é realizada através de entrevistas feitas pela Coordenadora Administrativa, de modo informal e pouco técnico. Atualmente os gestores consideram muito baixo os ín-dices de turnover e absenteísmo na empresa, apesar de não serem mensurados.
Os funcionários administrativos não recebem nenhum tipo de treinamento formal para a execução de suas tarefas, apesar da empresa considerá-los importantes e necessários, principalmente aqueles voltados para o atendimento ao cliente.
Não há nenhuma política de benefícios estruturada, entretanto a empresa concede bolsa de estudo de 40% em cursos de gradua-ção, sem critérios claros para selecionar os bolsistas contemplados. Também não há na empresa uma política de Gestão de Pes-soas voltada para a gestão do clima organizacional. Após algumas entrevistas e observações percebeu-se que o relacionamento inter-pessoal na empresa é considerado bom e de modo geral o clima en-tre os funcionários é positivo, apesar de pontuais conflitos internos. A Coordenadora Administrativa relata as diversas dificuldades em exercer a liderança na empresa, porém não há grande dificuldade dos funcionários em acatar ordens.
Na empresa não há também, um processo estruturado para avaliar o desempenho dos funcionários. Quando necessário, a Co-ordenadora Administrativa realiza feedbacks.
A partir desse primeiro contato foi identificada a necessidade de pesquisar mais a fundo a percepção dos colaboradores sobre seu ambiente de trabalho via aplicação de um questionário de clima organizacional.
3.2 – 2ª Fase: Coleta de dados e diagnósticos
O Objetivo central dessa fase é a análise acerca do proble-ma, propondo métodos e identificando quais profissionais estariam envolvidos para a resolução do problema. Sendo assim, utilizou-se como instrumento a aplicação de um questionário de pesquisa de clima organizacional, com o intuito de conhecer a percepção com-partilhada pelos funcionários, em relação às políticas, práticas e pro-cedimentos da empresa.
A pesquisa de clima, de acordo com Luz (2003, p.54), É um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las. Revela o grau de satisfação dos empregados, em um determinado momento. Indica tendência de comportamento dos empregados, como, por exemplo, a sua predisposição para apoiar ou rejeitar determinados projetos a serem promovidos pelas empresas. Identifica problemas reais e potenciais, permitindo sua prevenção através da adoção de determinadas políticas de pessoal. Para os empregados ela representa, também, uma oportunidade para que expressem seus pensamentos e sentimentos em relação à empresa.
Ainda segundo o mesmo autor “Administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as organizações, especialmen-te para aquelas que se dizem comprometidas com a gestão pela qualidade” (LUZ, 2003, pg. 14).
A aplicação do questionário de clima se restringiu às áreas de portaria, serviços gerais, recepção e biblioteca, concentrando-se na gestão de pessoas do corpo administrativo-operacional, totalizando 13 respondentes.
Após a aplicação da pesquisa de clima organizacional na em-presa constatou-se os seguintes resultados:
Todos os funcionários (13) consideram a empresa um bom lugar para trabalhar e relatam que a mesma recebe e conhece as opiniões e contribuições de seus funcionários.
De um modo geral, 12 funcionários consideram que sempre (8) ou quase sempre (4) recebem, na empresa, as informações so-bre as decisões que afetam os seus trabalhos e que sempre (10) ou quase sempre (2) a empresa favorece a integração, o bom relacio-namento e a comunicação entre os funcionários.
Também de um modo geral, 11 funcionários consideram que sempre (9) ou quase sempre (2) são respeitados, independente dos cargos que ocupam e que sempre (8) ou quase sempre (3) os con-flitos são bem resolvidos na empresa.
Em relação aos trabalhos desenvolvidos, todos os funcionários (13) consideram que sempre (12) ou quase sempre (1) têm disponí-veis as ferramentas necessárias ao bom desenvolvimento do traba-lho e a maioria dos funcionários (11) consideram que sempre (8) ou quase sempre (3) a estrutura física do setor de trabalho é adequada.
Além disso, todos os funcionários (13) relatam que sempre (11) ou quase sempre (2) obtêm com facilidade as informações ne-cessárias para o desempenho da função e que sempre (9) ou quase sempre (4) recebem de forma clara e objetiva as orientações neces-sárias para realização o trabalho.
Em relação ao superior imediato (Coordenadora Administra-tiva), todos os funcionários (13) responderam que sempre (12) ou quase sempre (1) ela encontra-se disponível, e que sempre (10) ou quase sempre (3) ela reconhece a realização do trabalho e sempre (11) ou quase sempre (2) também reconhece os esforços dos fun-cionários para fazê-lo bem.
De um modo geral 11 funcionários responderam que sempre (9) ou quase sempre (2) têm conhecimento sobre o resultado do trabalho esperado pelo superior imediato e que sempre (9) ou quase sempre (2) estão satisfeitos com o volume/quantidade de trabalho que possuem. Ainda 9 funcionários responderam que sempre (6) ou quase sempre (3) é satisfatória a organização e subdivisão das tarefas entre eles.
Em relação ao clima vivenciado pela equipe de trabalho, grande parte dos funcionários (9) responderam que o considera bom, assim como, 12 funcionários responderam que sempre (7) ou quase sempre (5) mantêm bom relacionamento com os colegas de trabalho.
A maioria dos funcionários (10) considera que sempre (6) ou quase sempre (4) há honestidade e ética dos funcionários no exercício da função. Além disso, 11 funcionários responderam que sempre há o esforço e colaboração dos funcionários para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
Apesar de o clima organizacional ser considerado positivo e satisfatório para os funcionários, devem-se levar em consideração alguns aspectos:
Grande parte dos funcionários (7) responderam que nunca (5) ou raramente (2) percebem a oportunidade de crescimento e melho-ria como pessoas, oferecido pela empresa. Tal aspecto foi descrito nas questões abertas do questionário:
Pergunta: “Como você se imagina daqui a dois anos?” As respostas foram:
“Na empresa a qual eu trabalho cada vez crescer mais...”. “Eu imagino eu já fazendo estágio na minha área em uma empresa pequena que não seja no pré-vestibular”. “Atuando na área onde estou me preparando para entrar e ganhando o justo pelos meus esforços”.
“As coisas melhores do que estão”.
Algumas respostas evidenciam o foco na carreira, quando per-guntados sobre as expectativas quanto ao futuro:
“Com meu curso concluído, exercendo minha profissão”. “Uma pessoa mais capacitada e com mais sabedoria, para resol-ver com mais clareza os assuntos”.
“Cursando curso superior, e casado; cursando o ensino superior e estável financeiramente”.
Ainda em relação à mesma pergunta, observa-se que somen-te um funcionário demonstrou que presomen-tende continuar na empresa: “Daqui a dois anos pretendo continuar trabalhando na empresa devido a bom funcionamento”.
Tal diagnóstico revelou-se elementar para subsidiar um projeto de intervenção e fundamentar ações estratégicas na área de Gestão de Pessoas da organização.
3.3 - 3ª Fase: Feedback e decisão de agir
Esta fase objetivou a apresentação, de forma clara e objetiva dos resultados da pesquisa a todos os funcionários, para que pos-teriormente fosse possível o estabelecimento de metas finais para o projeto e a escolha das melhores estratégias de intervenção de acordo com a cultura organizacional.
Após o feedback dos resultados da pesquisa de clima com a Coordenadora Administrativa da empresa, foram citados alguns planos de ação a serem realizados posteriormente.
incrementa-dos, com o intuito da permanente melhoria do clima organizacional, otimização de processos gerenciais e promoção do desenvolvimen-to contínuo da organização. Seguem as sugestões incrementais da consultoria prestada em Gestão de Pessoas:
- Busca de uma consultoria especializada para desenvolver o Planejamento Estratégico da organização, para uma tomada de decisão consistente e fundamentada por parte dos sócios.
- Definição da Missão, Visão e Valores que irão orientar as ações estratégicas na organização.
- Elaboração do organograma da empresa para uma clara definição departamental.
- Elaboração da descrição de cargos para a definição de tarefas e funções.
- Desenvolver um processo de seleção por competências para novos funcionários.
- Realização de treinamentos constantes com o corpo administrativo-operacional que visem à qualidade no atendimento ao cliente e o alinhamento destes com os valores organizacionais.
- Desenvolvimento de uma ferramenta de avaliação de desempenho que propicie o acompanhamento e feedbacks formais sobre o desempenho de cada funcionário, para o alinhamento de expectativas e minimização de erros.
Tais sugestões incrementais são consideradas básicas e ex-tremamente necessárias para o desenvolvimento organizacional e possibilitará futuramente, novas intervenções incrementais.
3.4 - 4ª Fase: Engajamento e implementação
Após a identificação das necessidades da organização, foi conquistado nesta quarta fase, o engajamento da Coordenadora Administrativa na execução das ações propostas, que estavam sob sua autonomia decisória. Dentre as ações realizadas tem-se:
3.4.1 Declaração de Missão, Visão e Valor:
Ao verificar que a empresa não possuía de forma estruturada a sua definição de Missão, Visão e Valores, estes foram elaborados juntamente com a Coordenadora Administrativa. Portanto, ao esta-belecer a Missão, Visão e Valor da empresa, é possível entender o quanto estes são requisitos indispensáveis em uma organização. Porto (2008, p.7) afirma que
[...] qualquer organização, independentemente de tamanho ou setor econômico de atuação, quer seja pública ou privada, implantando ou não um sistema da qualidade, necessita compreender qual é sua missão e estabelecer, a partir desta, visões sucessivas que, continuamente, a estimulem a romper com padrões atuais de desempenho.
A Missão de uma organização deve definir a razão de sua existência (PORTO, 2008). Partindo desse pressuposto, chegou-se a conclusão de que a Missão do “Curso Pré-Vestibular Melhor” deve-ria ser entendida como: “Transmitir conteúdo e conhecimentos que
possibilitem a aprovação dos nossos alunos nos vestibulares mais concorridos do país”.
A Visão é aquilo que retrata um estado futuro desejado pela organização, ou seja, representa o que a empresa prospera a longo prazo à partir da sua Missão (PORTO, 2008) e tendo como pres-suposto que a Visão é algo alinhado aos Valores da organização, servindo como inspiradora e impulsionadora, estimulando a criati-vidade e a ação, criou-se para o “Curso Pré-Vestibular Melhor” a seguinte declaração de visão: “Ser referência de ensino no estado de Minas Gerais, gerando reconhecimento e valor na área educacio-nal e conquistando o melhor índice de aprovação nos vestibulares”.
Os valores organizacionais, segundo Luz (2003, p. 34) representam a importância que as organizações dão a determinadas coi-sas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos: ética; trabalho em equipe; justiça; transparência; inovação etc. Os va-lores balizam e demonstram claramente quais as prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos.
Para os Valores do “Pré-Vestibular Melhor” foram descritos:
- Motivação e engajamento constante de nossos alunos e colaboradores.
- Ampliação do negócio no âmbito educacional.
- Inovação nas diversas áreas do conhecimento.
- Superação de expectativas do mercado atual.
3.4.2 Organograma empresarial
Sabe-se que o organograma é de grande importância para a organização, sendo este utilizado para representar as relações hie-rárquicas dentro da empresa, representando a distribuição de seto-res, unidades e a comunicação entre eles. Segue abaixo o organo-grama elaborado para o “Pré-Vestibular Melhor”:
3.4.3 Descrição dos cargos
Fez-se necessário o desenho e a descrição dos cargos
3.4.4 Processo de seleção por competência
Foi desenvolvido um roteiro estruturado de entrevista por com-petências para cada cargo, de acordo com a descrição do mesmo. Este processo de seleção por competências visa auxiliar a Coordena-dora Administrativa nos futuros processos seletivos da empresa, ob-jetivando uma maior assertividade na escolha de novos funcionários.
3.4.5 Treinamento e desenvolvimento
O programa de treinamento e desenvolvimento dos funcioná-rios administrativo-operacionais foi formulado a partir da descrição dos cargos e do resultado da pesquisa de clima organizacional.
O programa teve como objetivo aprimorar o desempenho dos funcionários, possibilitando um melhor atendimento das expectati-vas da empresa em relação às suas tarefas, funções, atitudes e, principalmente, quanto à melhoria no atendimento ao cliente.
A metodologia utilizada foi diversificada entre conteúdo ex-positivo, debates e dinâmicas vivenciais para que incorporassem a nova realidade organizacional.
Ao final do processo foi aplicada a avaliação de reação do treinamento, considerada positiva pelos participantes.
3.4.6 Avaliação de desempenho
A implementação de um modelo estruturado de Avaliação de Desempenho se fez necessária a partir da descrição dos cargos e do treinamento realizado, com o objetivo de acompanhar o desem-penho dos funcionários no trabalho e oferecer-lhes um feedback formal que possibilitará um alinhamento de expectativas e produtivi-dade entre empresa e funcionários.
3.5 – 5ª Fase: Extensão, reciclagem ou término
Ao final da consultoria foi possível identificar novas demandas para a extensão do trabalho iniciado, como sugestão:
- Contratar uma consultoria especializada para desenvolver o Planejamento Estratégico da organização;
- Estruturar um departamento de Gestão de Pessoas que atenda a todas as unidades e promova um alinhamento de processos e da cultura organizacional;
- Estruturar uma política de Gestão de Pessoas, que implemente novos sistemas como o plano de cargos e salários, programa de qualidade de vida no trabalho, gestão do clima organizacional, critérios para promoção e concessão de bolsas de estudo, etc. - Reestruturar a adequar o espaço físico, melhorando o layout e a estética do ambiente;
- Padronizar o atendimento ao cliente criando um “Procedimento Operacional Padrão – POP”;
- Ampliar o programa de treinamento contínuo dos funcionários administrativos;
- Executar um Programa de Desenvolvimento de Líderes para melhorar a assertividade dos coordenadores e diretores nos processos de tomada de decisão.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização da consultoria em Gestão de Pessoas no “Curso Pré-Vestibular Melhor” foi possível identificar a importância das fases de uma consultoria descritas por Block (2001) para a sistematização do trabalho do consultor e acompanhamento pela empresa-cliente.
Com este estudo foi possível identificar a aplicação prática das teorias e modelos de diagnóstico organizacional utilizados na consultoria empresarial, como a pesquisa de clima organizacional, observações e entrevistas. O estudo de caso como metodologia de pesquisa possui limitações em relação ao fato de seus resultados serem restritos ao universo pesquisado, neste caso, de acordo com a cultura organizacional da empresa em questão. Porém, ficou explí-cita a eficiência e eficácia de tais métodos aplicados à consultoria, como meio de identificar vulnerabilidades nos processos de gestão.
Ao longo do processo ficou evidente a relevância da consul-toria para o desenvolvimento organizacional, ao apontar a necessi-dade de se estruturar os processos de Gestão de Pessoas para um melhor desempenho organizacional.
REFERÊNCIAS
BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade: Um guia para colocar em prática todo seu conhecimento. 2.ed. São Paulo: Pearson Edu-cation do Brasil, 2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4a ed. São Paulo: Atlas, 2002. LUZ, Ricardo S. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qua-litymark, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Manual de consultoria empresarial:
Conceitos Metodologia Práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e visão organizacional: Orientação para a sua concepção. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2008.
