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Ovidio Felippe Pereira da Silva Jr., M.Eng
Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação – IGTI/UFSC – Florianópolis – Brasil e UNIVALI – Itajaí - Brasil
ofelippe@inf.univali.br Aline França de Abreu, Ph.D
Professora do Curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC, Coordenadora do Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia de Informação – IGTI /UFSC – Florianópolis – Brasil
aline@eps.ufsc.br
Resumo
O objetivo deste trabalho visa avaliar o uso de sistemas de informação para executivos no processo decisório das universidades brasileiras. O diagnóstico obtido possibilitará dispor aos dirigentes universitários de uma análise para desenvolvimento futuro de uma ferramenta de gestão para a tomada de decisão, capaz de apoiá-los nos seus desafios. No âmbito atual dos negócios, marcado pela exigência de competitividade, agilidade, flexibilidade e qualidade de informação, as organizações têm buscado apoio no uso de sistemas de informação para executivos, para tomada de decisões estratégicas. As instituições universitárias brasileiras, neste contexto, parecem enquadrar-se nas mesmas necessidades. Para avaliação das arquiteturas de informação estratégica nas universidades, foi utilizado um questionário enviado a 71 universidades das regiões sul e sudeste do Brasil, para um levantamento exploratório. Assim, foram obtidas 21 retornos destes questionários que serviram para a elaboração de um diagnóstico das situações atual e desejada pelos respondentes quanto à Gestão da Informação, Sistemas de Informação Gerencial e Arquitetura de Informação na gestão dos processos decisórios das universidades. E, como resultado final, obteve-se algumas conclusões como: a gestão da informação não é considerada adequada às necessidades das universidades, há falta de cultura gerencial, carência de pessoal qualificado, uso de informações de mercado (como influências externas), carências em indicadores de desempenho (financeiros e ensino/pesquisas), melhorar ea produtividade e qualidade da instituição (como expectativas em relação a Arquitetura de Informações). E ainda, como requisitos desejáveis do sistema de informações estratégicas: informações em tempo real, recomendações de ações, acesso pela Internet, integração entre os sistemas, que permitam análises de cenários estratégicos e acompanhamento das ações estratégicas. Também, abordar-se alguns pontos para futuras pesquisas e tendências que poderão ser adotadas pelas universidades brasileiras.
Palavras chaves: Sistema de Informação Gerencial, Sistema de Informação de Marketing, Universidades Brasileiras.
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1.. IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO
Este artigo apresenta os resultados da pesquisa de dissertação, com o tema “Avaliação dos Sistemas de Informações Executivas nos processos decisórios das instituições universitárias do Brasil”. Segundo o documento Contexto do Ensino Superior Brasileiro (1997), gerado a partir da Teleconferência, sobre Novos Paradigmas do Ensino Superior, existem alguns
paradigmas que retratam a necessidade de se repensar as instituições de ensino superior no país. As universidades brasileiras (UB) devem ser administradas como empresas e oferecer seus produtos (ensino, conhecimento) com qualidade atendendo sua clientela.
As universidades brasileiras caracterizam-se por sentirem dificuldades em enfrentar os desafios e novos paradigmas. A escassez de recursos é uma das principais dificuldades enfrentadas, tanto para as universidades públicas quanto as privadas. Por isso, entende-se que as devem manter-se organizadas, direcionadas às necessidades brasileiras presentes e futuras. Hoje, está cada vez mais difícil decidir pelo melhor caminho. Para possibilitar ao gestor universitário um apoio para as decisões estratégicas da organização, se faz necessário gestões baseadas em informações, utilizando assim a informação como recurso estratégico. A informação, ainda, é a mais concreta ferramenta para abrir novos caminhos e uso no processo decisório, disponibilizando informações úteis, corretas, entregue na hora certa, para as pessoas certas, contrabalançando as informações externas com as internas.
Na pesquisa, buscou-se a totalidade das universidades da região Sul (SC, PR, RS), e da região Sudeste (SP, MG, RJ, ES), todas com mais de 5.000 alunos e cadastradas no Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras – CRUB de 1998 (última publicação). A escolha de universidades deste porte, deve-se a preocupação de alcançar instituições que possuam gestões estruturadas, e onde a complexidade da informação tende a ser significativa. Assim, foram enviados os questionários a 71 universidades (86% do total). A população pesquisada, concentrou 50% das UB, destas 42% foram da região Sul (62% dos respondentes) e 58% da região Sudeste (38% dos respondentes), totalizando 21 questionários devolvidos (30% do total). E, por tratar-se de uma pesquisa exploratória, considerada satisfatória a amostra obtida (Richardson et al, 1989).
O estudo dividiu-se em tópicos: área de informações, gestão de empresas universitárias e o gestor universitário. E o questionário desdobrou-se nas seguintes etapas:
• Primeira parte - perfil da Instituição, identificando o tamanho e categoria da instituição. • Segunda parte - perfil do pesquisado, o cargo e tempo de ocupação deste, o tempo de
experiência e a qualificação profissional.
• Terceira parte - situação atual quanto ao uso de informações estratégicas no processo de decisão (estilo do gerenciamento da informação, os recursos, os grupos de informações, as informações externas, as dificuldades/barreiras para o acesso à informação e aos tipos de informações informais).
• Quarta parte - identificou os indicadores gerenciais utilizados e desejados pelos dirigentes para avaliação de desempenho em relação às áreas financeiras, ensino/pesquisa, social, infra-estrutura e recursos humanos.
• Quinta parte - situação desejada avalia: as expectativas de uma Arquitetura de Informações Estratégicas (AIE); as características de um sistema de informações estratégicos; e, os requisitos para a implantação de um Sistema de Informação (SI).
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2.. MMOODDEELLOODDEEGGEESSTTÃÃOODDEEIINNFFOORRMMAAÇÇÕÕEESSNNAASSUUNNIIVVEERRSSIIDDAADDEESS
Na discussão do modelo de gestão de informações nas universidades, percebe-se a informação como componente estratégico no contexto dos negócios. Para [Beuren 1998], essa perspectiva, que consiste em seu uso para criar alternativas diferenciadas de estratégias, e alerta para a capacidade da empresa gerar informação exclusiva sobre o contexto de seu empreendimento. A Figura 1, delimita o estudo, a gestão executiva, seus componentes, e o inter-relacionamento destes. E, a AIE, como suporte ao funcionamento do processo de decisões na gestão universitária.
-N o r m as -P o lític as -C u lt u r as I N T E R N A S
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Para esclarecimento da funcionalidade de cada elemento do diagrama, descreve-se a seguir, as características dos elementos e as integração, que tornam o ambiente ativo:
1. Informações externas – as informações para gestão localizadas fora do âmbito da organização. Porém, interagem na gestão empresarial, influenciando decisões e os processo internos. Os gestores não se baseiam, somente em informações internas, para suas decisões estratégicas, fatores como: legislação, economia, políticas, tecnologias, normas, regulamentos, mercado (clientes, fornecedores e concorrentes), tornam-se fundamentais. O
desafio, passa a ser a identificação das principais informações externas, que suportam decisões e sua estruturação para o gestor universitário.
2. Informações internas – as informações de dentro da organização (não-estruturadas), que influenciam no processo de decisões. Caracterizadas por informações, que exercem influências informais (conversas telefônicas, contatos políticos, culturas internas, influências de funcionários, etc). Tradicionalmente, esta abordagem é neglicenciada nas AIE, pela dificuldade de estruturá-la para apoio à decisão e desconhecimento da influência deste elemento. O desafio é representá-lo numa arquitetura de informações.
3. Processos internos – os processo operacionais, que fluem na gestão universitária: acadêmicos, administrativos, financeiros, extensão, pesquisa, biblioteca, suprimentos, recursos humanos, etc. Viabilizam as operações da organização e são os principais geradores de informações gerenciais suportado de forma estruturada por banco de dados integrados. E, facilitando a alimentação da AIE, em formato de indicadores de desempenho (gerenciais): sintéticos, sinalizando a performance e passíveis de serem estratificados ou cruzados com outros indicadores para avaliação de resultados.
4. Resultados – retratam as condições da organização nos seus diversos segmentos. Monitorados a partir da AIE, deverá refletir a performance de: produtos, clientes, setores, mercados, concorrentes, recursos financeiros, humanos, infra-estrutura, sociais, vinculados às ações estratégicas. A análise dos resultados suportado pela AIE, subsidiará o gestor a tomar decisões baseados em fatos e dados concretos e precisos.
5. Características gerenciais – as exigências impostas pelo mercado mudando diariamente, torna-se fundamental que os tomadores de decisão, possam analisar e entender estas tendências rapidamente. E atuar corrigindo planos, refazendo estratégias. O SI estratégico deverá fornecer informações para que o gestor possa interagir com o banco de informações e extrair dele os indicadores que detectem a existência de novas condições de mercado, áreas de preferências dos alunos em potencial, padrões de consumo, etc. Portanto, a processo de gestão deve conduzir a organização para maior: competitividade, agilidade, flexibilidade e qualidade da informação nas suas decisões.
6. Ações gerenciais – através do suporte da AIE, possibilitará o gerenciamento de oportunidades e riscos dos negócios. Assim, permitindo ao gestor interagir na organização, acompanhando as ações estratégicas e tomando decisões baseadas em informações atualizadas e análises de tendências futuras.
7. AIE – deverá oferecer a possibilidade de gerenciar a universidade, permitindo aos gestores universitários “pilotar” uma representação modelada da empresa.
O modelo de gestão de informações nas universidades, procura representar a complexidade e a dinâmica da área em estudo, além de subsidiar as análises dos modelos propostos no artigo. A informação é uma ferramenta na gestão de negócios e deve refletir o que os administradores universitários precisam. Desta forma, possibilita acompanhar os resultados e tendências futuras, e a busca de tornar a gestão universitária mais competitiva, com agilidade, flexível às exigências de mercado e com qualidade de informação, para que as decisões tomadas proporcionem um gerenciamento com excelência e identificação de oportunidades de negócios continuamente.
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3.. AAGGEESSTTÃÃOODDAAIINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOONNAASSUUNNIIVVEERRSSIIDDAADDEESSBBRRAASSIILLEEIIRRAASS A necessidade dos novos tempos, impostos pelo contexto de uma economia globalizada com forte teor de concorrência, requer estudos onde se busque visões de autores com obras destinadas a avaliar as universidades, negócios e necessidades de informações. [Leite e Silveira 1998, p. 15], afirmam que conceitos como sinergia, flexibilidade, criatividade, parceria, qualidade total, reengenharia, planejamento estratégico e marketing, entre outros, constituem o tom das organizações neste início de século, influenciando as universidades no que se refere à gestão de serviços educacionais. Assim, há necessidade de repensar a própria organização, no sentido de abrir seus horizontes e olhar mais para fora do que para dentro de si.
Na busca de um modelo ideal, [Marcovitch 1998], considera que não existe universidade perfeita. As variáveis para alcançarmos um modelo ideal multiplicam-se de tal forma que em parte alguma se pode visualizá-lo. É próprio do pensar acadêmico enxergar como algo incompleto, que sempre exigirá um aperfeiçoamento. Neste contexto, [Sguissardi 1997], revela a educação como um instrumento de aceleração do desenvolvimento, universidade a serviço de produção prioritária criação de condições racionais para a administração da universidade, funcionando como uma empresa privada – com o máximo de rendimento e o mínimo de investimento.
[Kotler 1984], considera com sendo o produto educacional a instrução formal ou educação. Ainda ressalta que o destino de muitas “indústrias educacionais” que se orientam para o produto, em vez do mercado, é o de eventualmente perderem clientes para outros fornecedores, cujos produtos sejam mais adequados às necessidades e desejos em evolução.
Sugere, [Huber 1992], que há um paralelo entre a administração de uma universidade e a de empresas, principalmente, no que se refere a preços. As universidades devem adotar princípios de marketing para praticar políticas de preços e implementar a análise de custo-benefício para melhor definição destas políticas. O propósito de abordar o marketing integrado no contexto das UB, visa complementar a fundamentação sobre a gestão de informações suportadada por estratégias de marketing.
Com isso, busca-se referências sobre sistemas de informações estratégicas no ambiente empresarial das universidades brasileiras. [Machado e Silveira 1998] alertam que, a mudança de desing organizacional é fundamental para a flexibilização da universidade. Segundo [Leite e Silveira 1998] ressaltam que, nesta dimensão de orientação ao mercado, inclui-se o que se convencionou chamar de “conceito de marketing”, entendido como uma orientação para o cliente, é uma abordagem filosófica, uma atitude gerencial, onde a chave do sucesso empresarial consiste em voltar a atenção para o cliente, proporcionando sua satisfação e tornando a empresa um órgão dedicado a criar e a atender demandas. Do ponto de vista do processo decisório, o principal impacto da adoção do “conceito de marketing”, reside no deslocamento do pólo decisório da produção e vendas, para o mercado. Segundo [Toledo e Silva 1992], a discussão que envolve o planejamento estratégico e os temas correlatos tem que passar, pela ação de marketing no processo de integração com as outras áreas da organização. No caso das universidades, as estratégias de marketing apresentam-se hoje como parte do processo decisório, na prestação de serviços educacionais.
Para [Qureshi 1989], o marketing efetivamente adotado em uma organização social é medido pelo grau de adoção das seguintes dimensões: filosofia voltada para o cliente; marketing integrado na organização; adequado sistema de informação de marketing; orientação estratégica; e eficiência operacional. Para [Leite e Silveira 1998], quanto às estratégias de marketing nas universidades, consideram que para qualquer análise de tendência do ambiente seja útil, é necessária uma avaliação dos pontos fortes e pontos fracos, que derivam da análise interna da organização (microambiente), e das situações favoráveis e desfavoráveis que derivam da análise externa da organização (macroambiente). Com estes pontos avaliados, se identifica as ameaças e as oportunidades ambientais, definindo os objetivos organizacionais e determinando as estratégias que serão adotadas, em processo contínuo de avaliação por meio de controles e retroalimentação, que alimentam, por sua vez, o Sistema de Informação de Mercado (SIM) e subsidiam a definição de marketing. E por conseguinte, o Sistema de Informação para Executivos da universidade.
Para [Avila 1990], a prática do marketing ainda não foi tornada explícita nas universidades brasileiras, confirmado pela inexistência de um órgão administrativo de marketing nessas instituições. [Vadas 1994], demonstrou que vários dos problemas das universidades americanas são similares aos problemas de nossas universidades, e que muitas das técnicas para conquistar e manter alunos, podem ser adaptadas as condições brasileiras, como: uso de sistemas de averiguação da eficácia da implementação de programas através de controles, auditorias, dados estatísticos, acompanhamentos dos processos, e feedback. Há carência de estudos voltados a estratégias de marketing em IES, e com certeza passam a ser fundamentais para montagem de qualquer base de informações de avaliações empresariais, conforme o modelo de gestão de informações nas universidades.
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O objetivo da pesquisa foi identificar se e de que forma as universidades brasileiras tendem a utilizar uma infra-estrutura de informações estratégicas para tomada de decisão na gestão universitária e apresentar um diagnóstico dos principais grupos de informações estratégicas para o uso em arquitetura de informação. A partir dos elementos apresentados como necessários para uma AIE para gestão universitária, acredita-se que seja possível um aprofundamento em pesquisas futuras. Procurou-se delinear os primeiros passos para se pensar uma AIE para universidades brasileiras. Em relação ao perfil das universidades pesquisadas, 52% públicas e 48% privadas, a maioria com mais de 5000 alunos. O perfil dos respondentes (executivos universitários), de forma geral ligados a área administrativa da universidade, possuem mais de 2 anos no cargo, e de 05 a 10 anos de experiência profissional e predominantemente com formação em Ciências Sociais Aplicadas. O estilo do gerenciamento da informação adotado, segundo [Mcgee e Prusak 1994], predominantemente foi o Federalismo (baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da informação, conforme Figura 2).
Figura 2 - Estilo de gerenciamento da informação das universidades. E s t ilo d e G e r e n c ia m e n t o d a In f o r m a ç ã o 5 0 2 2 1 3 0 5 1 0 1 5 E s t i l o G e r e n c i a m e n t o In fo r m a ç ã o Qua n tida de s U t o p i a T e c n o l ó g i c a A n a r q u i a F e u d a l i s m o M o n a r q u i a F e d e r a l i s m o
O outro estilo identificado, Utopia Tecnológica, enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.
Os principais recursos utilizados para dar suporte na análise das informações para tomada de decisão na gestão dos negócios da universidade são recursos tecnológicos básicos e tradicionais (banco de dados e planilhas), representado na Figura 3. Observa-se, com menor ênfase o uso de recursos de análises em SI (SIG, cruzamento de informações e indicações automáticas de desvios). Relacionando-se com o estilo de gestão da informação, percebe-se que através do uso de ferramentas de apoio tradicionais, viabiliza o esforço da democratização da informação (Federalismo), e justifica o estilo Utopia Tecnológica.
Figura 3 - Recursos como suporte ao apoio de decisões.
Na questão dos grupos de informações utilizadas no processo de tomada de decisão, destacam-se: custos/rentabilidade, planejamento/organização e orçamento. Os resultados indicam, ainda, uma predominância pelo grupo de informações voltados à qualidade. Os grupos de informações externas mais utilizados no processo de tomada de decisão (Figura 4), identifica-se a utilização de informações focadas no mercado, como: informações de marketing, informações orientadas aos clientes e concorrência. Observa-se uma tendência das universidades em olhar para fora da universidade, focando nas informações voltadas para o mercado, de modo a atingir plenamente a questão comercial da qualidade de satisfação do cliente. Outros tipos de informações pontuados: fontes de recursos e legislação, basicamente informações para as rotinas burocráticas. Assim, há um equilíbrio de informações externas ( atender necessidades comerciais), e as informações de manutenções administrativas.
Figura 4 - Grupos de informações externas utilizadas no processo de tomada de decisão.
R e c u r s o s c o m o S u p o r t e A p o i o D e c i s ã o 2 2 % 2 2 % 1 5 % 5 % 5 % 0 % 1 3 % 1 3 % 5 % 0 % P la n ilh a s e s t a t í s t ic a s B a n c o d e d a d o s d a in s t it u iç ã o S is t e m a s I n f o r m a ç õ e s G e r e n c ia is R e la t ó r io s I n t u iç ã o C o m u n ic a ç ã o E x t e r n a ( d ic a s ) C r u z a m e n t o d e in f o r m a ç õ e s I n d ic a ç õ e s d e d e s v io s H is t ó r ic o s O u t r o s I n f o r m a ç õ e s E x t e r n a s U t i l i z a d a s 2 5 % 3 % 1 7 % 1 1 % 1 7 % 8 % 5 % 1 4 % 0 % M e rc a d o C o n c o rre n te s F o n te s d e R e c u rs o s In f . e c o n ô m ic a s /f in a n c e ira s L e g is la ç ã o Ó rg ã o s g o v e rn a m e n ta is P o lític a s N o v a s te c n o lo g ia s O u tro s
Em relação às dificuldades encontradas quanto ao acesso a informação na instituição (Figura 5), identificaram-se: falta de cultura gerencial, falta de treinamento específico, falta de recursos financeiros para projetos de arquitetura de informação e falta de pessoal qualificado. As barreiras não são tecnológicas, mas comportamentais e financeiras, requerendo compromissos e valorização das pessoas neste processo. Os tipos de influências informais mais utilizadas no processo de decisão: influências dos funcionários, as tendências de mercado e contatos políticos. Observa-se, a preocupação em consolidar suas atividades com visão de mercado, onde o cliente ganha relevância no processo.
Figura 5 – Barreiras encontradas para acesso a informações executivas.
Quanto aos indicadores financeiros utilizam: despesas operacionais, custos da universidade, receita operacional bruta, receita operacional liquida-total. Em relação aos indicadores gerenciais desejados: custos de produção de tese de doutorado, custo de publicação de um artigo. Outro indicador gerencial financeiro levantado, a inadimplência, importante para as universidades particulares devido a atual realidade econômica do Brasil. Observa-se uma cultura de uso dos tradicionais índices gerenciais para os assuntos de ensino. Justifica-se esta situação por uma própria exigência do MEC, como o “Provão”. O indicador desejado mais pontuado foi a taxa de absorção de egressos para o mercado produtivo de trabalho, pela deficiência de controles, que é um excelente medidor, dos reais resultados dos esforços na formação de mão-de-obra qualificada, e a efetiva absorção pelo mercado. Em relação aos indicadores sociais, destacam-se: atendimentos sociais, gratuidades, bolsas, atendimento à comunidade e crédito educativo. Quanto aos indicadores de infra-estrutura, predominam os de equipamentos e projeto de construção. O indicador Linhas de Financiamento, justifica-se como necessário para captar recursos para manutenção da infra-estrutura ou acompanhar o andamento dos financiamentos. D ific u ld a d e s /b a r r e ir a s E n c o n tr a d a s 1 0 % 1 6 % 9 % 1 1 % 9 % 6 % 9 % 1 1 % 6 % 9 % 4 %
F alta d e p es s oal q u alific ad o F alta d e c u ltu ra g eren c ial
F alta d e in fra-es tru tu ra / T ec n olog ias ap rop riad as F alta d e R ec u rs os F in an c eiros p ara p rojetos d e A IE In flu ên c ia s d e p olític a s in tern as
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A u s ên c ia d e von tad e p o lític a d e exp lic itarem m etas e ob jetivos a s erem ac om p a n h ad os F alta d e d efin iç ão d e In d ic a d ores G eren c iais
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Na questão das principais características desejadas para um Sistema de Informação Estratégico (Figura 6) para uma universidade destacaram pela ordem: informações em tempo real, recomendações de ações e flexibilidade, ainda, levantado o interesse por baixo custo. O outro fator, denota elementos de inteligência para um sistema de informações, apropriado para sistemas de apoio de decisões, mas de difícil implementação, requer um envolvimento do executivo para modelar as situações de efeitos e ações, que considera adequado.
Figura 6 - Características desejáveis de um sistemas de informações estratégicas.
Os dados quanto a infra-estrutura tecnológica desejada: destacaram-se o acesso pela Internet e segurança das informações, percebe-se a busca de manter-se na tendência tecnológica. Quanto aos elementos dos dados, qualidade, integração e confiabilidade, demonstra-se a maior preocupação com a estruturação das informações de origem (fontes), que se forem preparadas pelos sistemas auxiliares (chamados sistemas corporativos) de forma íntegra e confiável, é um grande passo para disponibilização aos executivos. A informação é a mesma, facilitada seu acesso por recursos tecnológicos tipo: banco de dados e outros. Os problemas não são solucionados, somente com recursos de tecnologia, uma revisão nos fluxos de informações, aspectos culturais, treinamento, valorização das pessoas no processo, deverão ser considerados como fatores críticos para o sucesso. Os executivos universitários, demonstram a preocupação com a informação, utilizando não apenas para leitura da situação interna da universidade, mas, especialmente para uma análise do mercado competitivo em que se insere, onde a eficiente gestão da informação pode apresentar-se como um diferencial significativo, no cenário competitivo. Em suma, o trabalho pode ser aprofundado para poder-se obter uma visão aprofundada de AIE para universidades.
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5.. CCOONNCCLLUUSSÕÕEESS
O trabalho foi um estudo exploratório, baseado na literatura e permitiu uma melhor visão em termos de AIE para os dirigentes das universidades brasileiras, tornando possível a utilização da informação como fonte de vantagem competitiva, na obtenção de novas
C aracterísticas desejáveis 94 67 73 58 80 66 5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 C a r a c t e r ís t ic a s Q u antidade
Inform aç ões em tem po real Inform aç ões analis adas , c om interpretaç ão
F lexibilidade G ráfic os
R ec om endaç ões de aç ões C om parativos O utras
oportunidades e melhor gerenciamento da informação na organização. E, algumas contribuições para o conhecimento e tendências advindas da pesquisa, partem da revisão bibliográfica e manifestações dos respondentes através dos questionários:
• A identificação da importância da informação - os modelos gerenciais, a informação estratégica, os sistemas de informação e a arquitetura de informação.
• A forma como as universidades vêm utilizando a informação - desde os grupos de informações essenciais e os estilos gerenciais para o desenvolvimento de um SI.
• Diagnóstico simplificado de uma arquitetura de informação estratégica.
• Alinhamento das estratégias empresarias com o uso de tecnologias de sistemas de
apoio à decisões - observa-se um hiato entre as estratégias e o uso de tecnologias, o que
ainda constitui verdade em relação à Sistemas de Informação para Executivos. Há o desafio para os implementadores destes tipos de sistemas em contemplar esta carência.
• A necessidade de sistemas legados (corporativos) - o sucesso da exploração de informações estratégicas, depende da captura e preparação dos sistemas legados para tomada de decisão. Assim a existência de SI que fornecerão informações, da forma mais automatizada possível, torna-se essencial.
• A participação e preocupação do elemento humano - tradicionalmente os fatores ligados ao ser humano como: necessidades, cultura, envolvimento, participação e motivação, são negligenciados no processo de implementação de SIG. Nenhuma empresa alcançará uma verdadeira vantagem competitiva por intermédio da informação sem adotar, para gerenciá-las, abordagens voltadas as pessoas.
• Fatores críticos a considerar numa implementação de projetos de SIG - o comprometimento das pessoas envolvidas no projeto, passa a ser um dos pontos fundamentais para o sucesso da implementação de um SIG. O gerenciamento do projeto de desenvolvimento é o outro fator para o sucesso, e caracteriza-se pelas etapas:
a) Planejamento - identificar e planejar as atividades e tarefas, preparando planos de trabalho, estimativas viáveis. Planejar ações e eliminar riscos, antes que aconteçam. b) Execução - criar condições para que as atividades previstas possam ser realizadas. Atuar
para que o grupo realize as tarefas com sinergia e supere as dificuldades.
c) Controle - medir e avaliar o progresso do projeto (físico e financeiro) em relação ao planejado, tomar ações corretivas e comunicar o andamento do projeto.
• Gestão de informações universitárias focada para o mercado - observou-se a tendência das universidades em gerenciar informações orientadas para o mercado. O desafio será transformar em informações estruturadas para decisões estratégicas, suplantada por um sistema de informações. Onde sugere-se a adoção de um modelo de integração entre Sistemas de Suporte Gerencial e SI de Marketing para Universidades Brasileiras, conforme a abordagem de [Kotler 1994] representado na Figura 7.
Figura 7 - Integração entre SIM e Sistema de Suporte Gerencial – Kotler (1994, p. 122).
O modelo procura representar a integração dos Sistemas de Informações de Marketing integrado ao processo decisório da Gestão Universitária, conforme demanda identificada na pesquisa em estudo. Porém, como fundamenta-se neste trabalho passa a ser um desafio. Ainda, conclui que, uma visão das universidades sob a ótica do marketing, implica em uma mudança de mentalidade. Uma orientação da universidade para marketing significa transformá-la numa organização dinâmica, adequada a seu tempo e ao seu público-alvo, contribuindo para diminuir a distância entre universidade e sociedade. De forma geral, este tópico nos remete para a necessidade do desenvolvimento de um estudo mais aprofundado.
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AULER, M. Lições de um professor rebelde. Administração & Marketing, v.3, n.24, p.23-26, set. 1986. in Adm. Universitária. Florianópolis: Insular, 1998, p. 28.
A AMMBBIIEENNTTEEDDEESSIIDDEESSUUPPOORRTTEEGGEERREENNCCIIAALLNNAAGGEESSTTÃÃOOUUNNIIVVEERRSSIITTÁÁRRIIAA G Geerreenntteessddee M Maarrkkeettiinngg Análise Planejamento Implementação Controle A Ammbbiieenntteeddee M Maarrkkeettiinngg Mercados-alvo Canais de marketing Concorrentes Públicos Forças Macroambientais Avaliação das necessidades de informações Distribuição das informações Sistema Registros Internos Sistema de Inteligência de Marketing A AnnáálliisseeddeeAAppooiioo á ássDDeecciissõõeessddee M Maarrkkeettiinng g Pesquisa de Marketing
Desenvolvimento das informações
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