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Indicadores de desempenho para a gestão de projetos de sistemas de informação

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Academic year: 2020

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Universidade do Minho Escola de Engenharia

Joana Filipa Peixoto da Costa

Indicadores de Desempenho para a Gestão de

Projetos de Sistemas de Informação

Dissertação de Mestrado

Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Desenvolvido sob a orientação do

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Declaração RepositoriUM

Nome: Joana Filipa Peixoto da Costa

Número do Bilhete de Identidade: 14650882

Endereço de correio eletrónico: a70139@alunos.uminho.pt Telefone: 918253088

Título dissertação: Indicadores de Desempenho para a Gestão de Projetos de Sistemas de Informação

Orientador: Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão

Ano de conclusão: 2018

Designação do Mestrado: Mestrado integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Universidade do Minho, Guimarães, _____/_____/_________

Assinatura: _______________________________________________________

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

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Agradecimentos

Este é o passo final para a conclusão do meu percurso académico, no entanto não fiz este percurso sozinha e tenho de agradecer a todos, que direta ou indiretamente, me ajudaram a alcançar os meus objetivos.

Em primeiro lugar, quero agradecer ao meu orientador Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão, pela ajuda prestada, paciência e incentivo demonstrados durante todo este período. Sem ele não teria sido possível chegar aqui.

Aos meus pais por todas as oportunidades que me proporcionaram e pelo apoio incondicional demonstrado.

A toda a minha família pelo apoio que cada um prestou, sem nunca duvidarem de mim. Principalmente à minha prima, Inês Costa, por todo o tempo despendido para rever o trabalho elaborado. Ao José Pedro Fonseca por todas as longas horas passadas nas revisões atentas, por todo o apoio dado e principalmente por acreditar mais do que eu nas minhas capacidades.

À Joana Matos, que devido á similaridade dos temas, por todas as ideias trocadas e a informação partilhada. Mas acima de tudo, todo o apoio prestado não só nesta fase, mas também em muitas outras. Às minhas amigas de infância, Ângela Azevedo e Carolina Dantas Pereira, por todas as palavras de apoio quando as coisas não corriam como previsto e acima de tudo obrigada pela paciência.

Ao Luís Marinho e ao Luís Silva companheiros de muitas noitadas e grandes colegas, que sempre me ajudaram quando precisei.

À Ana Azevedo, ao Paulo Gonçalves e à Daniela Oliveira por estarem sempre presentes desde o primeiro ano de curso.

Aos meus colegas de curso que me ajudaram sempre que precisei e que foram essenciais para a conclusão do meu percurso académico.

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Resumo

Com o aumento da concorrência e da exigência por parte dos clientes, as empresas são obrigadas a fazer uma boa gestão dos seus recursos, o que leva à necessidade de utilização de ferramentas de gestão de projetos para melhorar os resultados das suas iniciativas.

A gestão de projetos é uma área cuja importância tem crescido de forma significativa, isto porque é a qualidade da gestão que irá muitas vezes determinar se um projeto terá ou não sucesso. Podemos afirmar que o sucesso é um dos principais objetivos da gestão de projetos, sendo este algo mais complexo de aferir do que apenas considerar o cumprimento de critérios relacionados com o tempo, o custo e a qualidade.

A avaliação do desempenho de um projeto deve sempre ter em atenção as definições de sucesso do projeto, de sucesso da gestão de projetos e de sucesso do produto. Para devidamente medir, avaliar e acompanhar o desempenho é necessária a definição rigorosa de indicadores de desempenho. Os performance indicators (PIs) são um conjunto de indicadores que permitem medir e avaliar o nível de desempenho da organização e dos projetos. Os key performance indicators (KPIs) são um subconjunto de PIs de particular importância.

Este trabalho visa identificar os indicadores de desempenho relevantes no contexto da gestão de projetos, muito particularmente no contexto dos projetos de sistemas de informação (SI). Para o desenvolvimento do presente trabalho foi escolhida a metodologia Design Science Research (DSR).

Com base numa revisão de literatura sistemática, foi criada uma base de dados de indicadores relevantes no contexto da gestão de projetos de SI. Esses indicadores foram categorizados, descritos e posteriormente avaliados.

O principal resultado obtido é um catálogo de indicadores que constitui um referencial para ser utilizado na gestão de projetos de sistemas de informação.

Palavras-chave: Sistemas de Informação, Projetos, Gestão de projetos, Sucesso, Critérios, Avaliação do sucesso, Avaliação do desempenho, Medição do desempenho, Indicadores, PIs, KPIs.

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Abstract

Performance Indicators for Information Systems Projects Management

With the highly competitive markets and customer demands, it is essential for companies to make good management of their resources. The use of project management tools improves results and helps companies manage their resources.

Project management is an area whose importance has been growing significantly. Usually the quality of the management determines if the project will have success or not. Success is one of the main objectives of project management, and it is more complex to measure that just considering the fulfilment of criteria like time, cost, and quality.

The evaluation of the project performance should consider the definition of project success, project management success and product success. To evaluate, measure and monitor the performance it is necessary to define performance indicators (PI). The PIs are a set of indicators that allow the evaluation and measurement of the performance level of a project and an organization. The key performance indicators (KPIs) are a subset of PIs with particular relevance.

This dissertation has the objective of identifying which performance indicators are relevant for the information systems project management. The Design Science Research (DSR) is the methodology chosen to develop this research.

Based on a literature review a database with relevant indicators was created. These indicators have been categorized, described, and evaluated.

The main result of the present dissertation is a catalogue of indicators to be used in any IS project management.

Key-words: Information Systems, Projects, Project management, Success, Criteria, Success evaluation, Performance evaluation, Performance measurement, Indicators, PIs, KPIs.

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Índice

Declaração RepositoriUM ... ii Agradecimentos ... iii Resumo... v Abstract... vii Índice ... ix

Índice de Figuras ... xiii

Índice de Tabelas ... xv

Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xvii

1 Introdução ... 1

1.1 Enquadramento ... 1

1.2 Finalidade e Objetivos Principais da Dissertação ... 1

1.3 Organização da Dissertação ... 2

2 Abordagem Metodológica ... 3

2.1 Processo de Investigação ... 3

2.2 Estratégia de Pesquisa ... 7

3 Sistemas de Informação, Projetos e Sucesso ... 13

3.1 Sistemas de Informação ... 13

3.2 Projetos de Sistemas de Informação... 14

3.3 Sucesso em Projetos de Sistemas de Informação ... 16

3.3.1 Definição de Sucesso ... 17 3.3.2 Critérios de Sucesso ... 21 3.3.3 Avaliação do Sucesso ... 23 4 Desempenho... 25 4.1 Avaliação do Desempenho ... 25 4.1.1 Performance Pyramid ... 25 4.1.2 Results–Determinants Framework ... 26

4.1.3 Performance Measurement Matrix ... 27

4.1.4 Balanced Scorecard ... 28

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4.3 Medidas de Desempenho ... 30

4.3.1 Performance Indicators ... 33

4.3.2 Key Performance Indicators ... 33

5 Catálogo de Indicadores de Desempenho ... 37

5.1 Desenvolvimento e Organização do Catálogo de Indicadores de Desempenho ... 37

5.1.1 Levantamento dos Indicadores ... 37

5.1.2 Planeamento do Catálogo ... 39

5.1.3 Filtragem dos Indicadores ... 41

5.1.4 Indicadores Eliminados ... 42

5.1.5 Categorização dos Indicadores ... 44

5.2 Descrição do Catálogo de Indicadores de Desempenho ... 46

5.2.1 Introdução ... 46 5.2.2 Integração ... 46 5.2.3 Âmbito ... 47 5.2.4 Cronograma ... 47 5.2.5 Custos ... 47 5.2.6 Qualidade ... 50 5.2.7 Riscos ... 51 5.2.8 Recursos ... 51 5.2.9 Stakeholders ... 52 5.2.10 Comunicações ... 53 5.2.11 Aquisições ... 53

5.3 Teste do Catálogo de Indicadores de Desempenho ... 54

5.3.1 Descrição da Avaliação ... 54

5.3.2 Informações Recolhidas ... 54

5.3.3 Realização do Teste ... 55

6 Conclusão ... 57

6.1 Obstáculos e Limitações do Estudo ... 58

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Apêndice 1: Tabela de Fontes ... 69

Apêndice 2: Matriz dos Indicadores ... 74

Apêndice 3: Eliminação de Redundâncias ... 140

Apêndice 4: Indicadores Eliminados ... 144

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Índice de Figuras

Figura 1 – “Design Science Research Cycle” ... 5

Figura 2 – DSR – Modelo de processo ... 5

Figura 3 – Visões micro e macro do sucesso do projeto ... 18

Figura 4 – As quatro dimensões do sucesso ... 19

Figura 5 – As três fases do sucesso do projeto ... 20

Figura 6 – Framework para medir o sucesso de um projeto ... 20

Figura 7 – Performance pyramid ... 26

Figura 8 – Performance measurement matrix ... 28

Figura 9 – Balanced scorecard ... 29

Figura 10 – Métricas, KPI, Key Result Indicator e análises ... 32

Figura 11 – Tipos de KPI ... 36

Figura 12 – Os dois grupos dos KPI ... 36

Figura 13 – Categorização do catálogo ... 45

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Índice de Tabelas

Tabela 1 – Matriz de conceitos ... 9

Tabela 2 – Lista de critérios para a avaliação do sucesso ... 21

Tabela 3 – Results–determinants framework ... 26

Tabela 4 – Tipos de medidas de desempenho ... 32

Tabela 5 – Filtragem de indicadores ... 42

Tabela 6 – Comparação do PMBOK e da ISO 21500:2012 ... 44

Tabela 7 – Categoria da integração ... 47

Tabela 8 – Categoria do âmbito ... 47

Tabela 9 – Categoria do cronograma ... 47

Tabela 10 – Categoria dos custos ... 48

Tabela 11 – Categoria da qualidade ... 51

Tabela 12 – Categoria dos riscos ... 51

Tabela 13 – Categoria dos recursos ... 52

Tabela 14 – Categoria dos stakeholders ... 53

Tabela 15 – Categorias das comunicações ... 53

Tabela 16 – Categoria das aquisições ... 53

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Abreviaturas, Siglas e Acrónimos

Nesta dissertação são usadas as abreviaturas, siglas e acrónimos listadas de seguida.

AC Actual Cost

CBP Center for Business Practices

CEO Chief Executive Officer

CIO Chief Information Officer

DSDM Dynamic System Development Method

DSR Design Science Research

EV Earned Value

EVM Earned Value Management

ISSO International Organization for Standardization

KPI Key Peformance Indicator

KRI Key Result Indicator

MIS Management Information Systems

PI Performance Indicator

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

PRINCE2 Projects in Controlled Environments

PV Planned Value

RAD Rapid Application Development

RI Result Indicator

RUP Rational Unified Process

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SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique

SI Sistemas de Informação

TI Tecnologias de Informação

TSI Tecnologias e Sistemas de Informação

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“Intelligence is the ability to adapt to change” – Stephen Hawking

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1 Introdução

Neste capítulo é feito o enquadramento do trabalho, apresentada a finalidade e os principais objetivos subjacentes, assim como a organização da presente dissertação.

1.1 Enquadramento

Os mercados estão cada vez mais competitivos e os clientes mais exigentes, por isso as empresas não podem desperdiçar recursos, tornando-se a gestão de projetos cada vez mais importante.

Segundo Albertin (2001), a utilização das tecnologias e sistemas de informação (TSI) implica uma mudança nas organizações, que deve ser planeada e preparada para promover o seu sucesso. É por esta razão que é tão importante haver uma boa gestão dos projetos, pois só assim é possível a correta utilização dos recursos.

Melhorar a gestão de projetos de sistemas de informação (SI), assim como a utilização de métodos aperfeiçoados para avaliar o desempenho dos projetos, é um aspeto crítico e exige mais atenção dos investigadores de SI (Barclay, 2008). Efetivamente, são os aspetos considerados na avaliação de um projeto que muitas vezes determinarão o sucesso ou o fracasso.

Os performance indicators (PIs) possibilitam medir e avaliar o nível de desempenho de uma

organização, processo ou projeto. Os key performance indicators (KPIs) são um conjunto de PI de

particular importância. Na gestão de projetos estes possibilitam a avaliação do estado em que se encontra o projeto. Ou seja, os projetos podem ser melhor controlados através da verificação de como os objetivos estão a ser atingidos. No entanto, apesar de serem instrumentos fundamentais para a gestão de projetos, ainda não existe um conjunto de PIs sistematizados para projetos de SI, constituindo assim uma oportunidade de investigação.

1.2 Finalidade e Objetivos Principais da Dissertação

Nesta dissertação propõe-se a realização de um estudo com a finalidade de identificar e sistematizar um conjunto de PIs que suporte a gestão de projetos de sistemas de informação.

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Os objetivos de suporte propostos para esta dissertação são os seguintes: • Identificar os PIs relevantes no contexto da gestão de projetos;

• Identificar se existem especificidades no contexto dos projetos de sistemas de informação; • Criar uma categorização para os PIs;

• Elaborar um catálogo de PIs;

• Verificar a pertinência dos indicadores do catálogo tendo por referência um projeto de SI. Quanto aos resultados esperados, estes estão relacionados com a concretização dos objetivos propostos. É, assim, esperada a proposta de um catálogo de PIs relevantes no contexto da gestão de projetos de SI.

1.3 Organização da Dissertação

O presente documento está organizado em seis capítulos, que são descritos de seguida. No primeiro capítulo, Introdução, é feito o enquadramento do tema, descrita a finalidade e os objetivos da dissertação, assim como apresentada a estrutura do documento.

No segundo capítulo, Abordagem Metodológica, é descrito o processo de investigação e a estratégia de pesquisa utilizada para a realização da presente dissertação.

No terceiro capítulo, Sistemas de Informação, Projetos e Sucesso, são definidos os principais conceitos relacionados com os sistemas de informação de forma a contextualizar o trabalho elaborado. Que incluem a própria definição de sistemas de informação, mas também as definições relacionadas com os projetos de sistemas de informação e o sucesso desses projetos.

No quarto capítulo, Desempenho, estão descritos os conceitos relacionados com a avaliação e a medição do desempenho, incluindo as medidas de desempenho.

No quinto capítulo, Catálogo de Indicadores de Desempenho, é apresentado o resultado principal do trabalho realizado. É onde se explica o desenvolvimento e a organização do catálogo, bem como se apresenta a sua descrição e a forma como foi realizado o seu teste.

No último capítulo, Conclusão, é apresentado um sumário do trabalho realizado, os obstáculos e limitações encontradas, e o trabalho futuro.

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2 Abordagem Metodológica

Neste capítulo é apresentado o processo de investigação e a estratégia de pesquisa utilizados para a realização da presente dissertação. O processo de investigação tem como foco descrever e contextualizar a abordagem metodológica escolhida. A estratégia de investigação apresenta como foi realizada a revisão de literatura, bem como a identificação dos conceitos mais relevantes.

2.1 Processo de Investigação

Nesta secção é apresentado o processo de investigação, destacando-se a sua definição e a forma como foi implementado na presente dissertação.

A dissertação encontra-se enquadrada na área dos SI. Como descrito por Von Alan et al. (2004), são dois os paradigmas que caracterizam a pesquisa nos SI:

• Behavioral science: procura verificar e desenvolver as teorias que tenham como objetivo explicar e prever o comportamento humano ou organizacional;

• Design science: procura criar artefactos novos que permitam ampliar os limites da capacidade humana ou organizacional.

A metodologia Design Science Research (DSR) permite desenvolver artefactos, definir objetivos,

demonstrar e avaliar o que foi concebido, e comunicar os resultados obtidos (Peffers, Tuunanen, Rothenberger, & Chatterjee, 2007). A DSR foi a metodologia escolhida para o desenvolvimento da presente dissertação, isto porque o objetivo é a identificação e a sistematização de um conjunto de indicadores de desempenho para a gestão de projetos de sistemas de informação, originando um artefacto novo.

Iivari (2007) no seu trabalho, defendeu a existência de doze afirmações que apoiam o paradigma do Design Science em SI:

Os SI são uma disciplina aplicada;

A pesquisa prescritiva é uma parte essencial dos SI como uma disciplina aplicada;

A atividade da design science na construção de artefactos das TI é uma parte importante na pesquisa descritiva do SI;

O principal interesse dos SI encontra-se nas aplicações de TI, portanto SI como design science deve basear-se numa ontologia sólida de artefactos de TI e particularmente aplicações de TI;

(24)

SI como design science constrói meta-artefactos que suportam o desenvolvimento de aplicações de TI;

Os meta-artefactos de TI resultantes envolvem o conhecimento em design do produto e design de processos;

O conhecimento do design do produto e do processo como uma perspetiva de conhecimento, forma a sua própria área de conhecimento e não pode ser reduzido ao conhecimento descritivo de teorias empíricas;

Métodos de pesquisa construtivos devem fazer o processo de construção de meta-artefactos disciplinado, rigoroso e transparente;

A explicação dos problemas práticos para serem resolvidos, os artefactos existentes a serem melhorados, as analogias e as metáforas a serem utilizadas e/ou o núcleo de teorias a aplicar são significativos em fazer os processos de construção disciplinados, rigorosos e transparentes;

O termo “design theory” deve ser apenas utilizado quando é baseado numa teórica de núcleo sólida;

SI como design science não pode ser desprovido de valor, mas deve refletir um meio para atingir um fim, interpretativo ou de orientação crítica;

O valor da pesquisa em design science deve apresentado explicitamente.

Hevner (2007) relacionou algumas das afirmações descritas por Iivari (2007) com a existência de

três ciclos nos projetos de pesquisa, que diferenciam o paradigma de design science de outros

paradigmas. Este descreveu de forma sintética esses ciclos:

• O ciclo de relevância: introduz os requisitos do ambiente contextual na pesquisa e insere os artefactos de pesquisa em testes de campo;

• O ciclo rigor: relaciona as atividades de design science com as bases de conhecimento científico, experiência e especialização;

• O ciclo de design: passa por todas as atividades principais de construção e avaliação dos artefactos e processos de pesquisa.

Hevner (2007) desenvolveu o “Design Science Research Cycle” que surgiu da adaptação da

estrutura de pesquisa de SI presente em Von Alan et al. (2004) e da existência dos três ciclos. A Figura 1 foi adotada de Hevner (2007) e retrata a representação gráfica do “Design Science Research Cycle”.

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Figura 1 – “Design Science Research Cycle” Adaptado de Hevner (2007)

A Figura 2 foi adaptada de Peffers et al. (2007) e descreve um conjunto de seis atividades que suportam a DSR.

Figura 2 – DSR – Modelo de processo Adaptado de Peffers et al. (2007)

Através da utilização do modelo de processo proposto por Peffers et al. (2007) (Figura 2) foi possível definir seis atividades que foram realizadas para a concretização da presente dissertação, as quais são discutidas de seguida.

(26)

Identificação do problema e respetiva motivação

Esta atividade inclui a identificação do problema, a respetiva motivação e calendarização.

Com os mercados cada vez mais concorrenciais e os clientes mais exigentes, nasceu a necessidade de medir e avaliar o desempenho de uma organização, processo ou projeto. Devido a este facto, a existência de um conjunto de PI aplicados a um determinado projeto permitirá aos gestores avaliarem o desempenho atual através da verificação de como os objetivos estão a ser atingidos. Foi então identificado o problema, uma vez que ainda não é atualmente conhecido um catálogo de PI de Projetos de SI.

Definição dos objetivos da solução

Nesta atividade é realizada a identificação dos objetivos e resultados esperados.

Os resultados esperados vão de encontro aos objetivos definidos. Os objetivos propostos para esta dissertação são os seguintes:

• Identificar os PIs relevantes no contexto da gestão de projetos;

• Identificar se existem especificidades no contexto dos projetos de sistemas de informação. • Criar uma categorização para os PIs;

• Elaborar um catálogo de PIs;

• Validar o catálogo (verificar a pertinência dos indicadores do catálogo tendo por referência de um projeto de SI).

Desenvolvimento (artefacto)

Na atividade de desenvolvimento foi elaborada a revisão de literatura e o catálogo de PIs. Na revisão de literatura são definidos os conceitos fundamentais relacionados com o tema de trabalho. Para conseguir elaborar o catálogo de PIs foi importante fazer o levantamento de todos os indicadores, de seguida fazer a sua filtragem e, por último, catalogá-los. O artefacto resultante da presente dissertação é um catálogo de PIs relevantes no contexto da gestão de projetos de SI.

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Demonstração

A demonstração do catálogo de PIs foi feita através da realização de um teste. Este teste consiste na utilização de dois projetos reais para verificar a aplicabilidade dos PIs identificados e a respetiva generalização.

Avaliação

Nesta atividade foi feita uma reflexão relativamente às conclusões obtidas através da análise dos resultados provenientes da demonstração.

Comunicação

A comunicação é efetuada através da apresentação da dissertação de mestrado.

Durante o desenvolvimento do projeto de dissertação a ética foi um fator importante para apoiar o trabalho, pois se a ética é posta em causa os resultados poderão não corresponder ao esperado. Neste trabalho houve sempre o cuidado de fazer referência a todas as fontes de informação utilizadas.

2.2 Estratégia de Pesquisa

Para elaborar a revisão de literatura, realizaram-se pesquisas em várias bases de dados e respetivos motores de busca, tais como:

• B-on;

• Google Scholar; • IEEE Electronic Library; • RepositoriUM;

• ScienceDirect; • Scopus; • WebOfScience.

Apesar de terem sido apenas utilizadas as bases de dados e os motores de busca descritos acima, existem, no entanto, outras que poderiam ter sido utilizadas. Porém, acredita-se na qualidade da pesquisa que foi efetuada, uma vez que todas as fontes utilizadas eram fortemente referenciadas.

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Na execução da pesquisa foi necessário utilizar diversos termos, de entre os quais se destacam os seguintes: “Sistemas de Informação” e “Information Systems”; “Projetos de Sistemas de Informação” e “Information Systems Projects”; “Gestão de Projetos de Sistemas de Informação” e “Information Systems Project Management”; “Tipos de Projetos” e “Project Types”; “Sucesso” e “Success”; “Sucesso em

Sistemas de Informação” e “Information Systems Success”; “Critérios de Sucesso em Sistemas de

Informação” e “Information Systems Success Criteria”; “Práticas/Processos para Avaliação do Sucesso”

e “Practices/Procedures to Evaluate Success”; “Avaliação do sucesso” e “Success Evaluation”;

“Indicadores de Desempenho” e “Performance Indicators”; “Medição de Desempenho” e “Performance Measurement”; “Indicadores-chave de Desempenho da Gestão de Projetos” e “Key Performance Indicators for Project Management”.

Uma revisão de literatura é centrada nos conceitos. Por esta razão, foram identificados alguns conceitos principais que os artigos deveriam abordar para serem considerados úteis, por exemplo:

• Sistemas de Informação;

• Projetos de Sistemas de Informação; • Gestão de Projetos;

• Sucesso;

• Critérios de Sucesso; • Desempenho;

• Medidas de Desempenho.

Numa primeira fase, os artigos foram selecionados com base no título, no resumo e nas palavras-chave, desta forma permitindo que se clarificasse o seu conteúdo. Posteriormente, foi necessária a leitura integral dos artigos considerados relevantes, para assim se selecionar aqueles que continham as informações mais relevantes e completas.

Após a seleção dos artigos foi construída uma matriz de conceitos, esta matriz relaciona os artigos selecionados e os conceitos que são importantes para a revisão de literatura. A Tabela 1 apresenta essa matriz. Para complementar a matriz de conceitos foi elaborada uma tabela, presente no apêndice 1, que faz referência ao tipo de documento, nome do periódico/conferência e onde foi publicado/apresentado cada artigo escolhido para dar suporte a esta dissertação.

(29)

Tabela 1 – Matriz de conceitos Conceitos Artigos Si st emas de Info rmaç ão Pro je to s d e Si st emas de Info rmaç ão Ge stão de P roje to s Su ce ss o Cri té rio s d e Su ce ss o De se mp en ho M edidas de De se mp en ho

(Agostino & Sidorova, 2016) X

(Alawneh & Aouf, 2016) X X (Albertin, 2001) X X

(Alter, 1996) X

(Amaral, 1994) X

(Archibald & Voropaev, 2003) X

(Atkinson, 1999) X X

(Avison & Wood-Harper, 1996) X

(Baccarini, 1999) X X

(Badawy, El-Aziz, Idress, Hefny, &

Hossam, 2016) X

(Bannerman, 2008) X X

(Barbuio, 2007) X X

(Barclay & Osei-Bryson, 2010) X X X

(Barclay, 2008) X X X X

(Barr, 2014) X X

(Belassi & Tukel, 1996) X

(Bezerra & Gomes, 2016) X

(Bititci, 2015) X

(Booth & Philip, 2005) X X (Brignall, Fitzgerald, Johnston, &

Silvestro, 1991) X

(Cadle & Yeates, 2008) X X X X (Carvalho & Ramos, 2006) X

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Conceitos Artigos Si st emas de Info rmaç ão Pro je to s d e Si st emas de Info rmaç ão Ge stão de P roje to s Su ce ss o Cri té rio s d e Su ce ss o De se mp en ho M edidas de De se mp en ho (Carvalho, 2000) X

(Chan & Chan, 2004) X X X

(Chan, 2001) X

(Cross & Lynch, 1988) X

(Davis & Olson, 1985) X

(De Wit, 1988) X X

(del-Rey-Chamorro, Roy, van Wegen,

& Steele, 2003) X

(Dvir, Raz, & Shenhar, 2003) X X

(Eckerson, 2009) X

(Evaristo & Van Fenema, 1999) X

(Freeman & Beale, 1992) X X

(Fulweiler, 2001) X X

(Group, 2000) X

(Jackson, 2005) X X

(Kaplan & Norton, 1992) X

(Karuhanga, 2015) X

(Keegan, Eiler, & Jones, 1989) X

(Kerzner, 1987) X

(Kerzner, 2009) X X

(Kerzner, 2011) X X

(Kerzner, 2014) X

(Lim & Mohamed, 1999) X X

(Marques, Varajão, Sousa, & Peres,

(31)

Conceitos Artigos Si st emas de Info rmaç ão Pro je to s d e Si st emas de Info rmaç ão Ge stão de P roje to s Su ce ss o Cri té rio s d e Su ce ss o De se mp en ho M edidas de De se mp en ho

(Meier, Lagemann, Morlock, &

Rathmann, 2013) X

(Murphy, Baker, & Fisher, 1974) X X

(Neely, 2005) X

(Neely, Adams, & Crowe, 2001) X

(Neely, Gregory, & Platts, 1995) X (Oliveira & Amaral, 1999) X

(Olsen, 1971) X

(Parida, Kumar, Galar, & Stenström,

2015) X X

(Park & Lee, 2014) X X

(Parmenter, 2007) X

(Parmenter, 2015a) X

(Parmenter, 2015b) X

(Peng, Sun, Rose, & Li, 2007) X

(Peterson, 2006) X

(Pillai, Joshi, & Rao, 2002) X

(Pinto & Slevin, 1997) X

(PMI, 2013) X

(Popova & Sharpanskykh, 2010) X

(Ribeiro, Paiva, Varajão, &

Dominguez, 2013) X

(Robic & Sbragia, 1995) X X X

(Rodriguez, Saiz, & Bas, 2009) X

(Rozner, 2013) X

(32)

Conceitos Artigos Si st emas de Info rmaç ão Pro je to s d e Si st emas de Info rmaç ão Ge stão de P roje to s Su ce ss o Cri té rio s d e Su ce ss o De se mp en ho M edidas de De se mp en ho

(Shenhar, Levy, & Dvir, 1997) X X

(smartKPIs.com, 2015) X X

(Soares & Amaral, 2014) X (Star, Russ-Eft, Braverman, & Levine,

2016) X X

(Turner, 2009) X X

(Varajão & Trigo, 2016) X X X X (Varajão, 2003) X

(Varajão, 2016) X X

(Vitale, 1986) X

(Wateridge, 1998) X X

(Weber & Thomas, 2006) X

(Wegelius-Lehtonen, 2001) X X

(Westerveld, 2003) X X

(33)

3 Sistemas de Informação, Projetos e Sucesso

Neste capítulo é feito o enquadramento dos temas sistemas de informação, projetos de sistemas de informação e sucesso em projetos de sistemas de informação. A secção referente ao sucesso em projetos de sistemas de informação contempla a definição de sucesso, critérios de sucesso e avaliação do sucesso.

3.1 Sistemas de Informação

A informação é, nos dias de hoje, fundamental para as organizações (Amaral, 1994; Varajão, 2003), isto porque “a informação tornou-se um dos mais importantes ativos das organizações e o sucesso na gestão deste ativo é de vital importância para o sucesso futuro” (Lincoln, 1990).

As tecnologias de informação (TI) não são mais do que todas as tecnologias que envolvem o processamento de dados, informações e comunicação integrada, utilizando recursos e equipamentos eletrónicos (Torres, 1996). São as TI que dão suporte aos sistemas de informação (SI).

Os SI apesar de serem vitais para qualquer organização, ainda não verificam um consenso relativamente à sua definição, pois estes representam diferentes coisas para diferentes autores (Carvalho, 2000).

De acordo com Oliveira & Amaral (1999) um sistema de informação “não é mais do que um processo de transformação de informação, algo semelhante a uma fábrica, cujo sucesso depende do grau de satisfação dos consumidores dessa informação”.

Os SI, segundo Buckingham, Hirschheim, Land, & Tully (1986), são definidos como sistemas que reúnem, guardam, processam e facultam informação importante para uma determinada organização. Essa informação deverá ser acessível e útil para todos aqueles que a pretendem utilizar, sejam estes gestores, colaboradores, clientes ou qualquer outro utilizador.

Alter (1996) descreve os SI como sendo sistemas que utilizam TI para recolher, transmitir, armazenar, recuperar, manipular ou mostrar informações usadas em processos de negócio.

De acordo com Avison & Wood-Harper (1996) um SI “é um sistema para reunir, processar, armazenar, transmitir e mostrar informação”.

Segundo Davis & Olson (1985) um SI é um sistema integrado homem/máquina que fornece informações para apoiar as operações e a tomada de decisão nas organizações. O sistema utiliza hardware, software, procedimentos manuais, bases de dados, entre outros.

(34)

Para Van Griethuysen (1982) o SI consiste num sistema conceptual, uma base de informação e um processador de informação.

Pode-se então concluir que um sistema de informação não é mais do que um sistema que recolhe, processa, armazena, transmite, manipula, faculta e mostra a informação importante para uma determinada organização.

3.2 Projetos de Sistemas de Informação

As organizações, no desempenho do seu exercício, incluem normalmente operações e projetos (Albertin, 2001). Contudo, antes de falar em projetos de SI é importante definir o que é um projeto. Apesar de ser do senso comum o que é um projeto, existe uma ambiguidade relativamente a esta definição.

Segundo o PMI (2013) um projeto não é mais do que um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado. Um projeto é uma organização temporária na qual os recursos são atribuídos para trabalhar e para proporcionar uma mudança (Turner, 2009).

Um projeto é um conjunto de tarefas e atividades que (Kerzner, 2009): • Detêm um objetivo a ser cumprido de acordo com certas especificações; • Possuem uma data de início e fim;

• Detêm limites financeiros;

• Consomem recursos humanos e não humanos; • São multifuncionais.

Pinto & Slevin (1997) definiram um conjunto de características para os projetos: ter um início e um fim; ter definido um objetivo específico ou predefinido ou então um conjunto de metas; ter um conjunto de atividades complexas ou inter-relacionadas; e ter um orçamento limitado.

Os projetos de SI são para Alawneh & Aouf (2016) um esforço coletivo, complexo, criativo e intensivo em conhecimento, sendo esse conhecimento vital durante todas as fases de um projeto, envolvendo muitas pessoas que trabalham nas diferentes fases e atividades. Em comparação com a informação, o conhecimento tem-se tornado um ativo fundamental para as organizações, dado que este pode proporcionar uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Por esta razão, o conhecimento e a gestão são considerados recursos valiosos para promover o sucesso dos projetos.

(35)

O ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases que são seguidas durante o desenvolvimento do mesmo (Paiva, Varajão, Dominguez, & Ribeiro, 2011). No entanto, as fases de um projeto variam de acordo com o tipo de projeto (Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2008).

Kerzner (2009) classifica seis tipos de projetos: (1) Pesquisa e desenvolvimento interno; (2)

Pequenas construções; (3) Grandes construções; (4) Aerospacial/Defesa; (5) MIS1; e (6) Engenharia.

De acordo com Cadle & Yeates (2008), existe uma grande variedade de tipos de projetos que deve ser considerada. Apesar dos princípios gerais serem comuns a todos os projetos de SI, existem, contudo, aspetos que fazem com que estes se diferenciem uns dos outros. Estes autores agruparam os projetos de SI em nove grupos: (1) Desenvolvimento de software; (2) Implementação de pacotes; (3) Melhoria dos sistemas; (4) Consultoria e tarefas de análise de negócio; (5) Migração de sistemas; (6)

Implementação de infraestruturas; (7) Outsourcing (e in-sourcing); (8) Recuperação de desastres; (9)

Pequenos projetos de SI.

De acordo com Pinto & Slevin (1997), o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em quatro fases distintas: conceptualização; planeamento; execução e conclusão.

Turner (2009), por outro lado, define as seguintes fases: conceito, viabilidade; conceção e avaliação; execução e controlo; encerramento.

Archibald & Voropaev (2003) também definiram as fases do ciclo de vida, assim como os pontos de decisão, que vão ao encontro das fases que tinham sido descritas acima:

• Conceito (iniciação, identificação, seleção);

• Definição (viabilidade; desenvolvimento; demonstração, protótipo do projeto; quantificação); • Execução (implementação, realização; produção e desenvolvimento; conceção/construção/

licenciamento);

• Encerramento (finalização, incluindo a avaliação pós-conclusão).

Os projetos, como empreendimentos complexos que são, precisam de ser geridos com rigor. Olsen (1971) foi um dos primeiros autores a tentar definir gestão de projetos. O autor definiu gestão de projetos como sendo a aplicação de um conjunto de ferramentas e técnicas para gerir vários recursos para a execução de uma tarefa única, complexa e pontual, com limitações no tempo, custo e qualidade.

O PMI (2013) caracteriza a gestão de projetos, como sendo a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas, com vista ao cumprimento dos requisitos do projeto.

(36)

Como descrito por Murphy et al. (1974) a gestão de projetos é um mecanismo complexo que engloba diversas variáveis com relevância para o sucesso do projeto, contudo não existe uma abordagem simples que assegure a sua eficácia.

Na visão de Turner (2009) a “gestão de projetos é sobre converter a visão em realidade”. Deste modo existem duas componentes para a abordagem da gestão: (1) O ciclo de vida do Projeto; e (2) O processo de gestão.

Existem sete funções relativas à gestão de projetos (Turner, 2009): (1) Gestão do âmbito; (2) Organização do projeto; (3) Stakeholders; (4) Qualidade; (5) Custo; (6) Tempo; e (7) Risco.

Gerir um projeto, de acordo com PMI (2013), normalmente inclui: (1) Identificar requisitos; (2) Considerar as várias necessidades, preocupações e expetativas dos stakeholders à medida que o projeto é planeado e executado; (3) Equilíbrio entre as limitações concorrentes do projeto (âmbito, qualidade, tempo, custo, recursos, e risco).

Segundo Kerzner (2006) a maturidade em gestão de projetos é “o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso”. Uma empresa pode atingir a maturidade, contudo pode não ter atingido a excelência.

A necessidade de atingir a excelência na gestão de projetos está presente em quase todos os negócios (Kerzner, 2014). A excelência na gestão de projetos pode então ser considerada como um fluxo contínuo de projetos geridos com sucesso (Kerzner, 2014). Porém, será a utilização de uma metodologia que ajudará neste processo.

Uma metodologia de gestão de projetos é um processo repetitivo que pode ser utilizado em diferentes projetos, para assim alcançar a excelência na gestão de projetos e a maturidade (Kerzner, 2009).

A generalidade das empresas já se aperceberam da necessidade de utilizar uma ou mais metodologias para apoiar a gestão de projetos, no entanto a utilização nem sempre é a mais adequada (Kerzner, 2011).

3.3 Sucesso em Projetos de Sistemas de Informação

Segundo Varajão (2016) a gestão de projetos é fundamental para os projetos alcançarem sucesso, sendo transversal e tendo aplicação em diversas indústrias.

(37)

3.3.1 Definição de Sucesso

São vários os autores que definem “sucesso”, contudo estas definições foram sofrendo alterações ao longo do tempo e de autor para autor.

De acordo com a Academia das Ciências de Lisboa & Fundação Calouste Gulbenkian (2001), sucesso é o “resultado de um ato, de uma atividade”.

O sucesso pode ser considerado o objetivo geral para um dado projeto. No entanto, este tem significados diferentes para diferentes pessoas, ou seja, cada indivíduo, equipa ou organização pode ter a sua própria definição (Chan & Chan, 2004).

O sucesso de um projeto de SI/TI significa coisas diferentes para diferentes stakeholders, por

exemplo, equipa, cliente, gestores de projeto, entre outros (Shenhar et al., 2001).

Aken (1996) define o sucesso de um projeto como a “satisfação de todos os stakeholders”. Para Kerzner (2006), definir o sucesso de um projeto apenas com base no cumprimento dos prazos acordados, dentro do orçamento e com a qualidade pretendida, constitui um problema, pois estes indicadores apenas integram a definição interna de sucesso, sendo essencial focar que o cliente final tem de ter um papel essencial nesta definição.

Como caracterizam Pinto & Slevin (1997) um projeto é implementado com sucesso quando: está dentro do tempo (critério temporal); está dentro do orçamento (critério monetário); alcança praticamente todas as metas originalmente estabelecidas (critério de eficácia); é aceite e utilizado pelos clientes para quem o projeto se destina (critério de satisfação do cliente).

Lim & Mohamed (1999) afirmam que o sucesso de um projeto é a realização dos objetivos previamente determinados, que incluem parâmetros como o tempo, custo, qualidade e desempenho. Este define duas categorias para o sucesso do projeto:

• Visão macro: aborda a questão “O conceito original do projeto é alcançado?”;

• Visão micro: lida com os resultados do projeto em componentes (por exemplo, no prazo previsto, dentro do orçamento e de acordo com as especificações).

(38)

Figura 3 – Visões micro e macro do sucesso do projeto Adaptado de Chan & Chan (2004)

No entanto, não podemos definir sucesso sem falar em falhas. Pois são vários os autores que referem que muitos projetos continuam a falhar apesar da evolução da gestão (Atkinson, 1999; Marques et al., 2013; Ribeiro et al., 2013).

Quando um projeto de sistemas de informação tem sucesso ou falha pode ser difícil determinar quais as razões que levaram a esse resultado (Barclay, 2008).

Dvir et al. (2003) explicam que o planeamento não assegura que um projeto tenha sucesso, no entanto, a falta de planeamento pode levar ao fracasso do projeto. Estes referem ainda que existem vários projetos que mesmo executados de acordo com o planeado, dentro do prazo, orçamento e atingindo todos os objetivos, podem não gerar rendimento e lucro para a organização, contudo podem resultar em benefícios para o cliente. Por esta razão, é importante fazer a distinção entre o sucesso do projeto e o sucesso da gestão de projetos, isto porque uma boa gestão pode contribuir para o sucesso do projeto, contudo é pouco provável que seja capaz de evitar o fracasso (De Wit, 1988):

• Sucesso do projeto: é medido em relação aos objetivos do projeto;

• Sucesso da gestão de projetos: é medido em relação a três objetivos principais (custo, tempo e qualidade).

Baccarini (1999) também distingue dois elementos no sucesso do projeto:

• Sucesso da gestão de projetos: é medido em relação aos três objetivos descritos por De Wit (1988) (custo, tempo e qualidade), alinhados com os objetivos dos stakeholders;

(39)

Seguindo o ponto de vista de Bannerman (2008), o sucesso do projeto deve ser medido com base em cinco fatores: (1) Processo; (2) Gestão de projetos; (3) Produto; (4) Negócio; (5) Estratégia.

Na opinião de Shenhar et al. (2001) existem quatro dimensões do sucesso: (1) Eficiência do projeto; (2) Impacto sobre o cliente; (3) Sucesso organizacional; e (4) Preparação para o futuro. Como descritas na Figura 4.

Figura 4 – As quatro dimensões do sucesso Adaptado de Chan & Chan (2004)

Atkinson (1999) divide o sucesso dos projetos em duas fases: fase da entrega e fase após a entrega. Como representado na Figura 5.

Devido à existência de uma grande variedade de determinantes do sucesso, Murphy et al. (1974) consideraram que era importante definir quais os determinantes relevantes. Por essa razão, estes dividiram os determinantes em três grupos:

Aqueles que propendem a causar uma falha; Aqueles que propendem a melhorar o sucesso;

Aqueles que estão linearmente relacionados, quer sejam capazes de melhorar o sucesso, quer contribuam para o fracasso.

Segundo Turner (2009) são dois os componentes relacionados com o sucesso do projeto: • Critérios de Sucesso: são variáveis dependentes para avaliar o sucesso de um projeto; • Fatores de Sucesso: são variáveis independentes que influenciam o sucesso dos critérios.

(40)

Figura 5 – As três fases do sucesso do projeto Adaptado de Chan & Chan (2004)

Chan & Chan (2004) consolidou as teorias descritas por Lim & Mohamed (1999), Shenhar et al.

(1997) e Atkinson (1999), e criou a framework representada na Figura 6 para medir o sucesso de um

projeto. Sucesso do Projeto Tempo Custo Qualidade Saúde & Segurança Satisfação dos Participantes Expectativa/ Satisfação do Utilizador Desempenho Ambiental Rentável comercialmente / Valor

(41)

No entanto, a definição mais importante de realçar nesta secção é de sucesso da gestão de projetos. Que não é mais do que o cumprimento do custo, do tempo e da qualidade, alinhados com os objetivos dos stakeholders.

3.3.2 Critérios de Sucesso

A Academia das Ciências de Lisboa & Fundação Calouste Gulbenkian (2001) definem critério como “sinal, juízo, princípio ou tudo aquilo que é utilizado para comparar, julgar, ou apreciar pessoas ou coisas”.

Segundo Lim & Mohamed (1999), os critérios não são mais do que o conjunto de princípios ou normas que permitem julgar um projeto.

Ao longo dos anos foram várias as tentativas para definir os critérios de sucesso, porém muitos autores definiram como critérios de sucesso o tempo, o custo e as especificações (Wateridge, 1998).

É importante ter em consideração que diferentes stakeholders julgam o sucesso dos projetos de formas distintas, por essa razão é essencial que se encontre um equilíbrio entre os diferentes critérios (Turner, 2009).

Segundo Atkinson (1999), ainda hoje, nas definições de gestão de projetos continuam a ser

incluídos um conjunto de critérios de sucesso, nomeados como “The Iron Triangle”: custo; tempo; e

qualidade. Contudo, estes não são os únicos critérios utilizados para avaliar um projeto, o ajuste entre o projeto e a organização, assim como as consequências do projeto para o desempenho do negócio são também considerados critérios importantes (White & Fortune, 2002).

A Tabela 2 apresenta os critérios sugeridos por diversos autores.

Tabela 2 – Lista de critérios para a avaliação do sucesso

Autor Critérios de sucesso

(Freeman & Beale, 1992)

• Desempenho técnico;

• Eficiência na execução do projeto; • Implicações de gestão e organizacionais; • Desenvolvimento pessoal;

• Desempenho do negócio. (Robic & Sbragia, 1995)

• Satisfação do cliente; • Qualidade técnica do projeto; • Validade organizacional;

(42)

Autor Critérios de sucesso (Robic & Sbragia, 1995)

(continuação)

• Observância a prazos estimados;

• Obediência a custos estimados;

• Viabilidade aplicação comercial do produto.

(Wateridge, 1998)

• Lucrativo para os sócios e os contratantes;

• Atinge o objetivo de negócio em três áreas (estratégica, tática e operacional); • Atinge os objetivos definidos;

• Atinge os padrões de qualidade;

• Desenvolvido dentro das especificações, no orçamento e no tempo; • Todos as partes envolvidas estão satisfeitas durante o projeto e com o seu

resultado.

(Lim & Mohamed, 1999)

• Tempo; • Custo; • Qualidade; • Desempenho; • Segurança. (Westerveld, 2003)

• Resultados do projeto: orçamento, cronograma e qualidade/âmbito; • Apreciação do cliente;

• Apreciação da equipa de projeto; • Apreciação do utilizador;

• Apreciação dos parceiros de negócio; • Apreciação dos stakeholders.

(Turner, 2009)

• O projeto aumenta o valor do acionista da empresa-mãe; • O projeto gera lucro;

• O projeto proporciona a melhoria de desempenho desejada; • O novo recurso trabalha como desejado;

• O novo recurso produz um produto ou serviço que o consumidor quer comprar;

• O novo recurso é de fácil manuseamento;

• O projeto é acabado a tempo, dentro do orçamento e com a qualidade desejada;

• A equipa de projeto teve uma experiência satisfatória ao trabalhar no projeto, e este foi de encontro às suas necessidades;

(43)

Como podemos verificar para diversos autores, o tempo, o custo e a qualidade, são os critérios predominantes quando falamos de sucesso, no entanto outros autores sugerem definições mais complexas. Contudo, as definições de sucesso do projeto dependem do tipo de projeto, tamanho, stakeholders, entre outros fatores (Chan & Chan, 2004).

Um processo de gestão do sucesso deve responder às seguintes questões (Varajão, 2016): “Quais os critérios a serem utilizados para medir o sucesso?”; “Em que fase do projeto será relevante utilizar critérios diferentes?”; “Qual a importância de cada critério para os diferentes stakeholders?”; “Como irá ser medido cada critério?”; “Qual é a contribuição de cada critério na avaliação do sucesso geral do projeto?”.

3.3.3 Avaliação do Sucesso

De acordo com Paiva et al. (2011) os aspetos que são considerados na avaliação de um projeto vão determinar em boa medida o seu sucesso.

Varajão & Trigo (2016) consideraram que o processo para avaliar o sucesso de projetos de SI deverá abordar as fases seguintes: a definição do processo de avaliação; a definição dos critérios de avaliação; ações de avaliação durante o projeto; e ações de avaliação pós-projeto.

Paiva et al. (2011) definiram um conjunto de aspetos que devem ser considerados na avaliação do sucesso de um projeto:

• Concluir o projeto segundo os requisitos estabelecidos; • Concluir o projeto dentro dos prazos estipulados; • Conseguir a aceitação do projeto por parte do cliente; • Concluir o projeto no orçamento predefinido;

• Concluir o projeto segundo os limites da qualidade; • Usar os recursos disponíveis adequadamente; • Manter a equipa motivada;

• Apresentar soluções com um desempenho tecnológico superior.

Varajão & Trigo (2016) também definiram um conjunto de pontos que devem ser considerados aquando a avaliação do projeto:

• O processo de avaliação deve ser definido tendo em conta as diferentes características de cada projeto;

(44)

• É importante envolver as várias partes interessadas em todas as fases do projeto; • Para controlar o sucesso de um projeto é necessária a definição de um conjunto de PIs; • Os critérios de avaliação devem ser definidos considerando o momento em que vão ser

aplicados;

(45)

4 Desempenho

O desempenho do projeto deve considerar: Sucesso do projeto, Sucesso da gestão de projetos e o Sucesso do produto (Barclay, 2008).

Este capítulo descreve como é realizada a avaliação do desempenho. São também apresentados os vários tipos de indicadores, focando os performance indicators (PIs) e os KPIs.

4.1 Avaliação do Desempenho

Devido ao facto de o ambiente de negócio estar em constante mudança, nas organizações nas últimas décadas aumentou o interesse na avaliação do desempenho (Bezerra & Gomes, 2016).

Como descrito por Agostino et al. (2016) um sistema de avaliação de desempenho é composto por dois elementos:

• Métricas: conjunto de indicadores que facilitam a avaliação de um objeto de controlo, quer este seja uma organização, uma unidade, um indivíduo, um produto ou um serviço;

• Métodos: abordagens necessárias para processar as métricas.

De acordo com Barclay & Osei-Bryson (2010), existem três problemas que se relacionam quando falamos na avaliação do desempenho em projetos de SI: (1) As diferentes perceções relativamente ao desempenho; (2) Os objetivos serem pouco claros e incompletos; (3) O método avaliação tradicional (custo, tempo e especificações) ser considerado incompleto.

Foram vários os autores que sugeriram a utilização de frameworks de avaliação, que se descrevem nas secções subsequentes.

4.1.1 Performance Pyramid

A performance pyramid, também conhecida como Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) foi desenvolvida porque as medidas de desempenho tradicionais (utilização, eficiência, produtividade, …) não estavam a proporcionar as informações necessárias para o processo de tomada de decisão (Cross & Lynch, 1988).

Segundo Bititci (2015) esta pirâmide inclui os objetivos estratégicos e as dimensões do desempenho, como ilustra a Figura 7.

(46)

Figura 7 – Performance pyramid Adaptado de Bititci (2015)

4.1.2 Results–Determinants Framework

A results–determinants framework é composta por seis dimensões de desempenho, estas estão divididas em duas categorias: determinantes e resultados (Tabela 3).

Tabela 3 – Results–determinants framework Adaptado de Brignall et al. (1991)

Dimensão do desempenho Tipo de medida

Resultados

Competitividade

Quota de mercado e posição relativa Crescimento das vendas

Medidas baseadas no cliente

Desempenho financeiro

Rentabilidade Liquidez

Estrutura do capital Taxas de mercado

(47)

Dimensão do desempenho Tipo de medida Determinantes Qualidade do serviço Fiabilidade Capacidade de resposta Estética/aparência Limpeza/ordem Conforto Simpatia Comunicação Cortesia Competência Acesso Disponibilidade Segurança Flexibilidade Flexibilidade de volume

Flexibilidade da velocidade de entrega Flexibilidade de especificação

Utilização de recursos Produtividade Eficiência

Inovação Desempenho do processo de inovação Desempenho das inovações individuais

4.1.3 Performance Measurement Matrix

Para Keegan et al. (1989) as medidas de desempenho podem ser internas ou externas, baseadas nos custos ou não baseadas nos custos. A Figura 8 identifica essas relações.

(48)

Figura 8 – Performance measurement matrix Adaptado de Keegan et al. (1989)

4.1.4 Balanced Scorecard

O balanced scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as

medidas determinantes para o desempenho futuro (Kaplan & Norton, 1992). Esta framework permite

olhar para o negócio através de quatro perspetivas: • Perspetiva do consumidor;

• Perspetiva interna do negócio;

• Perspetiva de inovação e aprendizagem; • Perspetiva financeira.

(49)

Figura 9 – Balanced scorecard Adaptado de Kaplan & Norton (1992)

4.2 Medição do Desempenho

Antes de iniciar o tema sobre a medição do desempenho é importante definir os seguintes conceitos (Neely et al., 1995):

• Medição do desempenho: processo de medição da eficiência e da eficácia; • Medida de desempenho: métrica utilizada para medir a eficiência e a eficácia;

• Sistema de medição de desempenho: conjunto de métricas utilizadas para medir a eficiência e a eficácia.

(50)

Jackson (2005) define medição do desempenho como o uso de um portefólio de indicadores de desempenho dentro de uma organização.

De acordo com Neely et al. (1995) um sistema de medição de desempenho pode ser analisado segundo três níveis: (1) Medida de desempenho individual; (2) O conjunto de medidas de desempenho – o sistema de medição de desempenho como uma entidade; e (3) A relação entre o sistema de medição de desempenho e o ambiente em que ele opera.

A medição do desempenho do projeto tem um papel importante para assegurar o sucesso do projeto (Pillai et al., 2002).

Segundo Wegelius-Lehtonen (2001), a medição do desempenho descreve o feedback ou a

informação sobre as atividades que estão relacionadas com a satisfação das expectativas dos clientes e dos objetivos estratégicos. Estas não devem ser utilizadas apenas para controlar, mas também para serem uma base de aprendizagem e de melhoria.

Weber & Thomas (2006) afirmam que a medição do desempenho é um princípio fundamental da gestão, isto porque identifica falhas no desempenho, pois analisa o desempenho atual e o desejado, e fornece indicações para identificar essas falhas e corrigi-las.

A medição do desempenho inclui a identificação das métricas e dos critérios (Pillai et al., 2002). Barbuio (2007) definiu um conjunto de características que um bom sistema de medição de desempenho deve conter, este deve ser: estratégico, holístico, relevante, oportuno, preciso e consistente.

4.3 Medidas de Desempenho

Segundo Barr (2014) quando falamos em medição do desempenho existe um conjunto de palavras que são utilizadas frequentemente, tais como, medida de desempenho, métrica, PI, KPI, KRI, meta, objetivo, alvo, prioridade, entre outras. No entanto, não é o grande número de palavras o problema, mas sim o facto de estas serem utilizadas de forma diferente e serem atribuídos vários significados.

As medidas de desempenho são utilizadas para medir e melhorar a eficiência e a qualidade dos processos de negócio e identificar oportunidades para melhorar o desempenho do processo (Wegelius-Lehtonen, 2001).

Parmenter (2007) afirma a existência de quatro medidas de desempenho: (1) Indicadores-chave de resultados (KRI); (2) Indicadores de resultados (RI); (3) Indicadores de desempenho (PI); (4) Indicadores-chave de desempenho (KPI).

(51)

Já na opinião de Wegelius-Lehtonen (2001) apenas existem dois tipos de medidas de desempenho: • As que são utilizadas no decorrer dos projetos;

• As utilizadas para controlar as atividades do dia-a-dia.

De acordo com o smartKPIs.com (smartKPIs.com, 2015) existem três ferramentas que suportam a medição e a avaliação do desempenho:

• Métricas: são algo que podemos medir e atingir, representadas através de um valor ou uma quantidade;

• KPI: tornam os objetivos quantificáveis, permitindo mostrar o desempenho de indivíduos, equipas, departamentos, e organizações, facilitando o trabalho dos decisores no alcançar dos resultados desejados;

• Key Risk Indicator: são uma métrica que proporciona um aviso antecipado sobre uma maior exposição ao risco numa determinada área. Com esta métrica os gestores são capazes de evitar incidentes ou até mesmo diminuir o seu impacto dos riscos quando estes ocorrem, adotando assim uma posição proativa relativamente à gestão de riscos.

Na Figura 10 podemos ver o relacionamento dos três conceitos acima descritos. Barclay (2008) define cinco dimensões das medidas de desempenho:

• Medição tradicional;

• Benefícios de projeto e organizacionais; • Benefícios dos stakeholders;

• Benefícios do produto; • Preparação para o futuro.

A Tabela 4 foi adaptada de Parmenter (2015b) e faz uma distinção das várias medidas de desempenho referidas anteriormente.

(52)

Figura 10 – Métricas, KPI, Key Result Indicator e análises Adaptado de smartKPIs.com (2015)

Tabela 4 – Tipos de medidas de desempenho Adaptado de Parmenter (2015b)

Designação Descrição Características Frequência de Medição

Indicador de resultado (RI)

São medidas que indicam a visão geral do desempenho da organização no passado e são ideais para os diretores saberem o desempenho da gestão.

Podem ser medidas financeiras ou não financeiras;

Não indicam o que se deve fazer para melhorar;

São um resumo dos esforços coletivos de um grande número de equipas.

Mensal, trimestral

Indicador-chave de resultado (KRI)

São medidas que indicam o resultado do esforço coletivo das equipas numa área específica. 24/7, diária, semanal, de duas em duas semanas, mensal, trimestral Indicador de desempenho (PI)

São medidas alvo que indicam aos colaboradores e aos gestores o que devem fazer.

São apenas medidas não financeiras;

Os colaboradores conseguem saber o que devem fazer para aumentar o desempenho; A responsabilidade pode ser atribuída a uma equipa, ou conjunto de equipas. Indicador-chave de

desempenho (KPI)

São medidas que indicam aos colaboradores e aos gestores onde é possível melhorar o desempenho.

24/7, diária, semanal

(53)

4.3.1 Performance Indicators

A sigla PI significa Performance Indicator, ou seja, indicador de desempenho.

O termo indicador de desempenho é utilizado em diversas disciplinas e de várias maneiras (Star et al., 2016).

Segundo o smartKPIs.com (2015) uma métrica, medida de desempenho ou indicador de desempenho são “um termo genérico que abrange a base quantitativa pela qual os objetivos são estabelecidos e o desempenho é avaliado”. Também é referido que no contexto da medição e da gestão do desempenho estes termos são sinónimos.

Um indicador de desempenho é um indicador qualitativo ou quantitativo que traduz o estado ou progresso de uma organização (Popova & Sharpanskykh, 2010).

Jackson (2005) define indicadores de desempenho como sendo “a medição contínua de algum aspeto do desempenho”.

De acordo com Parmenter (2015b) os PI complementam os KPIs.

4.3.2 Key Performance Indicators

Existem várias métricas que permitem avaliar o estado do projeto. No entanto, estas não fornecem obrigatoriamente informações importantes relativamente ao que se deve fazer para melhorar o desempenho. Um KPI deve ser mais do que uma simples métrica (Kerzner, 2011).

Eckerson (2009) esclarece no seu trabalho a diferença entre uma métrica e um KPI. Este afirma que um KPI representa um objetivo estratégico e mede o desempenho em relação a um determinado objetivo, e uma métrica é utilizada para medições numa determinada atividade de negócio.

São poucas as organizações que controlam verdadeiramente os seus KPIs. Em muitos casos estas trabalham com medidas de desempenho erradas, que são inadequadamente chamadas de KPI (Parmenter, 2007).

Os KRIs são também muitas vezes confundidos com os KPIs, no entanto, estes incluem (Parmenter, 2007): a satisfação do cliente; lucro líquido antes de impostos; rentabilidade dos clientes; satisfação dos funcionários e retorno sobre o capital investido.

A sigla KPI significa key performance indicator, ou seja, Indicador-chave de desempenho. Se

“desmontarmos” a palavra KPI verificamos o seguinte (Kerzner, 2011):

• Key: é o principal contribuidor para o sucesso ou fracasso do projeto. Uma métrica KPI é “chave” quando pode ou não fazer um projeto falhar;

(54)

• Performance: pode ser medida, quantificada, ajustada e controlada. A métrica deve ser possível de controlar, para assim melhorar o desempenho;

• Indicator: representação do desempenho presente e futuro.

Os KPIs são medidas utilizadas para determinar o sucesso e acompanhar a evolução no cumprimento dos objetivos estratégicos definidos pela organização. Contudo, os KPIs não são capazes de melhorar o desempenho, no entanto, são capazes de fornecer indicações sobre o progresso relativamente às metas e objetivos definidos, assim como oportunidades de melhoria (Rozner, 2013).

Os KPIs representam um conjunto de medidas que estão focadas nos aspetos do desempenho organizacional, uma vez que são os mais críticos para o sucesso atual e futuro da organização (Parmenter, 2007).

De acordo com o KPI Working Group (Group, 2000) o objetivo dos KPIs é possibilitar a medição do desempenho organizacional num determinado projeto. As informações recolhidas podem ser utilizadas para avaliar a organização e serão um aspeto importante de análise para alcançar as melhores práticas.

Peterson (2006) defende que os KPIs são sempre taxas, rácios, médias ou percentagens, nunca números absolutos.

Segundo Kerzner (2014) os KPIs permitem implementar um conjunto de medidas para assegurar que o desempenho está dentro dos limites estabelecidos. Os KPIs são determinados, medidos e comunicados através de dashboards ou métricas.

São vários os autores que usam o acrônimo “SMART” para definir as características desejadas das métricas e dos KPI (Kerzner, 2011; Rozner, 2013):

• S = Específico: O KPI é claro e focado em um objetivo ou nas metas de desempenho; • M = Mensurável: O KPI pode ser expresso como um valor objetivo;

• A = Atingível: As metas são razoáveis e realizáveis;

• R = Relevante: O KPI é relevante para o trabalho realizado no projeto;

• T = Limitado no tempo: O KPI está relacionado com um determinado período de tempo. Também Eckerson (2009) definiu um conjunto de características:

Escassos: utilizar poucos KPIs;

Detalhados: os utilizadores podem descer no nível de detalhe; Simples: os utilizadores devem perceber os KPIs;

(55)

Referenciados: os utilizadores podem ver origens e contextos; Relacionados: os KPIs impulsionam os resultados pretendidos; Equilibrados: os KPIs incluem métricas financeiras e não financeiras. Alinhados: os KPIs não se contradizem uns aos outros;

Validados: os trabalhadores não podem contornar os KPIs.

Parmenter (2007) definiu sete características para os KPIs: (1) São medidas não financeiras; (2) São medidos com frequência; (3) Envolvem a atuação do CEO e do Líder de Equipa Sénior; (4) São de fácil compreensão da medida e da ação corretiva por todos os funcionários; (5) Atribuem responsabilidades a um indivíduo ou equipa; (6) Têm impacto significativo no desempenho; e (7) Têm impacto positivo no desempenho.

Existem então sete atributos essenciais que, ao serem descritos, auxiliam os utilizadores, a melhor compreenderem os KPIs (Eckerson, 2009):

Estado: mede o desempenho em relação ao objetivo;

Comportamento: mede o desempenho em relação a um período de tempo; Nome do KPI;

Valor real: especifica o valor nesse determinado período de tempo; Objetivo: valor a que se pretende chegar;

Variação: diferença entre o real e o objetivo;

Percentagem de desvio: divide a variação em relação ao objetivo. Rozner (2013) distingue quatro tipos de KPI:

• Indicadores de input: mede os recursos, humanos e financeiros, de uma atividade em particular;

• Indicadores de processo: analisa a forma como os bens e serviços são prestados;

• Indicadores de output: mede quantidade de bens e serviços produzidos, o resultado das atividades dos processos ou a eficácia/eficiência das atividades;

• Indicadores de resultado: mede os resultados atingidos através do fornecimento de bens e da prestação de serviços.

Peng, Sun, Rose, & Li (2007) definiram três tipos de KPI tendo por base a categorização sugerida por Eckerson (2009):

• Indicadores de lagging (Eckerson, 2009): é um KPI que mede o resultado de atividades passadas;

(56)

• Indicadores de leading (Eckerson, 2009): é um KPI que mede as atividades que têm impacto no desempenho futuro;

• Medida de diagnóstico (Peng et al., 2007): é um KPI que nem é lagging nem leading, mas que indica o estado dos processos ou atividades.

Meier et al. (2013) distingue dois tipos de KPI, como ilustra a Figura 11, números absolutos e números relativos.

Figura 11 – Tipos de KPI Adaptado de Meier et al. (2013)

Chan & Chan (2004) divide os KPIs em dois grupos: medidas objetivas e medidas subjetivas. A Figura 12 faz essa representação.

Figura 12 – Os dois grupos dos KPI Adaptado de Chan & Chan (2004)

Imagem

Figura 2 – DSR – Modelo de processo  Adaptado de Peffers et al. (2007)
Tabela 1 – Matriz de conceitos
Figura 3 – Visões micro e macro do sucesso do projeto  Adaptado de Chan & Chan (2004)
Figura 4 – As quatro dimensões do sucesso  Adaptado de Chan & Chan (2004)
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Referências

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