Palavra Digital
MBA em Gestão Estratégica de Negócios
Disciplina
Gerenciamento de Projetos
Coordenação do Curso Lincon Lopes
Autores
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Vice-Reitor
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Pró-Reitor Administrativo
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Pró-Reitor de Extensão, Cultura e Desporto
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Pró-Reitor de Graduação
Leocádia Agláe Petry Leme
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
Eduardo de Oliveira Elias
Diretoria de Pós-Graudação e Extensão Diretor
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Gerentes de Pós-Graduação
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Coordenador Geral de Pós-Graduação
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Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD
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Coordenadora Geral de Extensão
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Diretora
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Como citar esse documento:
TORRES, Renato, Gerenciamento de Projetos. Valinhos,
p. 1-65, 2012.
Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em:
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ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA
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4º) Confira toda semana o Mural: nele você terá informações atualizadas periodicamente sobre comunicados, palestras, eventos e atividades complementares.
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6º) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dúvida específica, você pode encaminhá-la diretamente
ao tutor.
7º) Leia o Conteúdo de seu Palavra Digital, verifique os materiais disponíveis e realize a leitura dos
mesmos.
8º) Verifique a Proposta do Desafio Profissional: você irá desenvolvê-lo e postá-lo na terceira disciplina do módulo, pois sua realização prevê o estudo de todo o conteúdo das três disciplinas do módulo.
9º) Ao término de cada aula, faça a Verificação Leitura. Esta é uma importante ferramenta de autoavaliação e serve como “termômetro” para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as
dúvidas posteriormente com seu tutor.
10º) Fique atento ao Calendário Acadêmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas
AULA 1- FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
1. INTRODUÇÃO
De modo geral, quatro fatores exerceram uma influência significativa nas empresas ao longo do tempo. São eles: tecnologia, mercado, sociedade e clientes. A tecnologia pode alterar o formato da produção da empresa, tornando-a mais eficiente, possibilitando um fluxo de comunicação adequado e gerando uma base de conhecimentos que auxilia as pessoas a desenvolverem suas habilidades.
O mercado influencia as empresas por meio das necessidades de soluções e de serviços globais, de forma a garantir a qualidade uniforme ao redor do mundo, resultando no desenvolvimento de fontes seguras de matéria-prima, fornecedores e canais de venda especializados. A sociedade impõe às empresas a manutenção de boas práticas morais e éticas, a preocupação com a preservação do meio ambiente, o oferecimento de produtos saudáveis e o desenvolvimento de organizações mais humanas. Os clientes estão mais exigentes, a qualidade, para eles, é implícita, e sua necessidade atual é: Qual a sensação ou experiência que tal produto me proporcionará? O conhecimento sobre o perfil dos clientes
e seus desejos é um diferencial.
Desta forma, as empresas precisam conhecer bem suas técnicas de produção e/ou o fornecimento de serviços, para estabelecerem metodologias capazes de atender a um público cada vez mais exigente. Porém, será que as empresas sabem o que os clientes realmente querem? Normalmente, compreende-se o que o cliente NÃO quer depois que ele enxerga o produto final. Durante o decompreende-senvolvimento, o produto se torna tangível aos olhos dos clientes, e é a partir daí que enxergam novas possibilidades, e, com isso, tendem a propor mudanças. Diante desse cenário, descrever e compreender os desejos dos clientes no inicio do projeto, estruturar as atividades de produção e criar mecanismos auxiliares de
controle são parte de uma estratégia para garantir o sucesso na construção do produto e a satisfação
do cliente. A seguir, você verá que essas atividades fazem parte da Gestão de Projetos.
O PMI (Project Management Institute. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/>.) é uma instituição que atua desde 1969, com o objetivo de desenvolver e divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Segundo o PMI São Paulo , a instituição tem mais de 250 mil usuários. A organização tem programas de certificação, atualização e um vasto acervo em seu site, sendo que parte do conteúdo
está disponível apenas para associados.
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório para a certificação, porém, está baseada na quarta edição do PMBOK, pois este documento é a referência mundial nas melhores
práticas de gestão de projetos.
1.1 O que é um projeto?
Para entender o que é um projeto, acompanhe as duas definições a seguir. Segundo a NBR 10006 (2008), norma brasileira que documenta as diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos, o
projeto é um
[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Para o PMI (2011), o projeto é um “esforço temporário que tem a finalidade de criar um produto/serviço único”. Com isso, você pode pensar: Será que aquela viagem que realizarei poderia se tornar um projeto? A resposta é “sim”, pois é um processo que tem todos os requisitos para ser organizado em um grupo de atividades controladas por prazos, com um objetivo único e envolvendo um orçamento financeiro, além de depender de um planejamento prévio. É isso que você notará adiante: um bom planejamento é a chave para o sucesso do projeto, pois a coordenação e o controle de todas as atividades exige um planejamento estratégico adequado, dirigido para o grau de complexidade de cada projeto.
1.2 Objetivos e fases do projeto
Tabela 1: Os cinco grandes grupos de processos de projetos
Grupo Objetivo
Iniciação Processos para a definição do projeto ou fase. Neste processo, é feita a pergunta: O que é o projeto?
Planejamento Definição de escopo, detalhamento dos objetivos e estratégia. Neste processo, é feita a pergunta: Como fazer?
Execução Execução do trabalho definido no plano de projeto. Monitoramento e
Controle
Acompanhamento, revisão e controle do progresso das atividades, gestão do desempenho e identificação de mudanças.
Fechamento Processos executados para finalizar todas as atividades; encerramento formal do projeto.
No gráfico abaixo, é apresentado o esforço realizado em função do tempo. Essas fases também são
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
Figura 1: Ciclo de vida do projeto. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).
1.3 Cultura e Tipos de organizações
motivador, recursos financeiros, pessoas, maturidade dos gestores envolvidos na implantação, dentre outros. Uma vez que gerente de projeto é o responsável por conduzir e supervisionar as atividades do projeto, seu papel é transversal à atuação dos gestores da organização. Com isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato e o resultado da gestão.
A atuação do gerente de projetos depende do tipo da organização. Segundo o PMBOK (2008), há três tipos de organização:
Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio
da especialização das funções. Como a característica fundamental nessa estrutura é a divisão da
autoridade, comunicação direta e descentralização das decisões, o gerente de projetos pode encontrar um cenário competitivo, tenso e com conflitos, pois, nesse modelo, tem destaque o mais expert na sua área de atuação, portanto, o gerente de projetos deverá utilizar boas práticas de relacionamento
interpessoal para fomentar a colaboração. Projetizada
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem autoridade total na gestão do projeto. Sendo assim, a definição de tarefas, recursos humanos, controles e demais atividades são de responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra a equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos que, em alguns casos, responde a um gerente de PMO (do inglês Project Management Office, que significa “Escritório de Gerenciamento de Projetos”).
Matricial
Estrutura da Organização Características do projeto Funcional Matriz Fraca Matriz
Balanceada Matriz Forte Projetizada
Autoridade do gerente de
Projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa e Moderada
Moderada e Alta Alta e Quase Total
Disponibilidade de Recur -sos
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa e Moderada
Moderada e Alta Alta e Quase Total
Quem controla o orçamen
-to do proje-to?
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Misto Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos Papel do Gerente de
Projeto
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo
Integral
Equipe administrativa de
gerenciamento de projetos
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo
Integral
Figura 2: Tipos de organização. (Fonte: adaptado do PMBOK, 2008).
Assim, você pode concluir que a gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e de utilização de práticas, dependendo do tipo da organização.
2. Gerenciamento de projetos
O mundo está passando por um momento que exige das empresas uma dinamicidade muito maior, ou seja, há aproximadamente quinze anos, as empresas estabeleciam o planejamento estratégico com uma antecedência de cinco a dez anos. Atualmente, os planos são estabelecidos para, no máximo, três anos. Segundo Pize (2012), a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado, obriga as empresas a manterem suas estratégias flexíveis e adaptáveis, para que estejam aptas a realizar as mudanças necessárias para garantir sua permanência no mercado, e a implantação da gestão de
projetos pode ser uma ferramenta indispensável para essa garantia.
2.1 Papel da gestão de projetos nas empresas
Segundo Martinez (2012), a gestão de projetos tem relação direta com a garantia de obtenção das metas das organizações. Essa relação pode ser mais forte ou mais fraca, dependendo do formato organizacional e do produto final. Um exemplo é uma empresa de consultoria (prestação de serviços), que tem um modelo de gestão de projetos diferente de uma empresa educacional, pois a prestação de serviços
tem seus produtos educacionais baseados em uma estrutura curricular mais rígida, elaborados de forma cíclica, ou seja, a cada período letivo. Portanto, você pode notar que a previsibilidade, nesses dois casos, é também um fator determinante do papel da gestão por projetos.
Há ainda outros elementos importantes no papel desempenhado pela gestão de projetos nas empresas, como a garantia de que os prazos e a qualidade estabelecida sejam cumpridos, pois, uma vez cumpridos, podem levar a empresa a uma série de resultados importantes, como redução de custos, aumento nas vendas, dentre outros. Logo, a utilização atual da gestão de projetos está focada no aumento da eficiência da empresa por meio da otimização de seus processos operacionais.
2.2 Gerenciamento de projetos
O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de atingir o resultado estipulado no escopo do projeto. Assim, o gerente de projeto deve realizar a identificação das necessidades do projeto, o alinhamento com as partes interessadas, o estabelecimento de prazos e responsáveis, o orçamento, o levantamento dos
riscos e outros.
Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de projetos, sendo que as organizações mantêm estas estruturas de acordo com suas demandas e processos internos. As organizações que trabalham com base em projetos normalmente têm um departamento denominado PMO, já citado anteriormente, que é responsável por gerir todo o portfólio de projetos.
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma integrada; um portfólio, por sua vez, é um conjunto de programas e projetos não necessariamente relacionados, agrupados por perspectiva para
atingir objetivos estratégicos.
Independente da estrutura, o processo de
gestão de projetos possui várias atividades
que exigem diversas habilidades do gerente de projetos. Kerzner (1992) realizou pesquisas e experiências, e concluiu que existem dez
importantes habilidades inerentes ao gerente
do projeto. Essas pesquisas demonstram que
um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao nível
de competência em que estas habilidades sejam
dominantes.
O PMO (do inglês Project Management Office, que significa “Escritório de Gerenciamento de Projetos”) é um núcleo com uma ou
mais pessoas, que tem o objetivo de criar
procedimentos, selecionar metodologias
e gerir de forma integrada o portfólio de
projetos, por meio dos gerentes de projetos.
Atualmente, o PMO é muito utilizado nas empresas, por simplificar e aperfeiçoar a gestão de projetos a um custo baixo (PMBOK,
Tabela 2 – Habilidades de um gerente de projeto. (Fonte: Kerzner, 1992).
Habilidades
Características
Contrução de Equipes
Capacidade de formar e gerenciar equipes
de trabalho.
Liderança
Capacidade de direcionar a equipe e todos
envolvidos no projeto.
Resolução de Conflito
Capacidade de identificar e resolver confli
-tos relacionados ao projeto.
Competência Técnica
Capacidade de coordenar as ações do
projeto.
Planejamento
Capacidade de elaborar planos e
executá-los.
Organização
Capacidade de estabelecer estratégia de
trabalho.
Empreendedor
Capacidade de gerar e gerenciar negócios
para o projeto.
Administração
Capacidade de desenvolver técnicas de
controle, orçamento, etc.
Suporte Gerencial
Capacidade de gerenciar todos os
envolvi-dos no projeto.
Alocar Recursos
Capacidade de estabelecer os recursos
necessários ao projeto.
De fato, um gerente de projeto experiente poderá notar que, durante sua carreira, precisou de uma ou mais habilidades descritas durante o gerenciamento de projetos, pois essas habilidades estão relacionadas diretamente com o ciclo de vida dos projetos. Alguns exemplos são as capacidades de planejamento e organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do projeto. Nos casos em que essas habilidades são fundamentais para alguma fase ou para o negócio e o risco é alto, algumas empresas têm profissionais especializados, como é o caso da análise de viabilidade financeira. Empresas, como bancos, têm especialistas que assessoram o gerente de projetos para essa atividade. A seguir conheça os conceitos de viabilidade financeira.
2.3 Análise de viabilidade financeira de projetos
Após analisar esses riscos, é preciso refletir sobre a seguinte pergunta: Vale a pena investir no projeto mediante os riscos apresentados? Ou seja: O projeto é viável do ponto de vista financeiro? Para responder a essas, perguntas existem técnicas de análise de investimento. A seguir, a técnica denominada “payback simples” será apresentada, por ser de fácil entendimento.
Essa técnica calcula o prazo necessário para ter um retorno do investimento realizado com o projeto.
Um projeto é considerado viável se o prazo para retorno do investimento for menor que o prazo estimado
para a recuperação do capital investido. Exemplo:
- Orçamento do projeto: 500.000,00.
- Prazo do projeto: 6 meses.
- Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do projeto: 200.000,00.
- Prazo desejável de recuperação do investimento: 3 anos
TR (tempo de retorno) = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
Assim,
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos.
Conclusão:
O prazo desejável de recuperação do investimento era de 3 anos e o cálculo do retorno resultou em
um prazo de 2,5 anos; como esse prazo é menor que o desejável, entende-se que o projeto é viável do ponto de vista financeiro. Essa metodologia também é utilizada para selecionar projetos com menor prazo de retorno de investimento, porém, a análise de viabilidade financeira pode variar com os tipos de projetos e sofrer adaptações para os diversos cenários, como por exemplo, em casos de projetos nos quais as entregas parciais ao longo do projeto geram receita. Com isso, o tempo de retorno será menor que um projeto que entregue seu produto somente no final, como, por exemplo, um projeto de
serviço de consultoria em TI e um veículo automotivo. O primeiro possivelmente gera receita conforme
são realizadas as entregas; o segundo, somente após a entrega do veículo pronto. Portanto, quando você precisar calcular a viabilidade financeira, é necessário estudar a melhor técnica de acordo com o cenário do projeto. Existem várias outras técnicas disponíveis, inclusive variantes do payback
fundamentais da gestão de projetos, você conhecerá as áreas do
conhecimento estabelecidas pelo PMBOK.
2.4 Áreas de conhecimento do PMBOK
As áreas de conhecimento são caracterizadas por conter processos que atuam em todo ciclo de vida do projeto. Essas áreas são: integração, escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, qualidade comunicação e aquisições.
Deseja saber mais sobre payback e outras formas de realizar previsões? Então leia o livro “Decisão estratégica para investidores”, de Roger Oldcorn e
David Parker. O livro apresenta, com uma linguagem
direta e por meio de exemplos, técnicas de análise
de retorno e investimento, estratégias e dicas para
lidar com as incertezas do mercado. Vale a pena
Figura 3: As áreas de conhecimento do PMBOK.
As áreas de escopo, tempo, custo e qualidade definem “o que”, “quando”, “por quanto” e “como” do projeto. Você estudará, nessa disciplina, as nove áreas de conhecimento descritas no PMBOK, e a
integração será a primeira delas.
2.5 Integração
A área de conhecimento “Integração” tem como objetivo reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, os processos, metodologias e ferramentas necessários para a
gestão do projeto. Essa área integra todo o ciclo de vida do projeto.
2.1.1 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
A criação do termo de abertura de projeto envolve o desenvolvimento de um documento que descreve as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse documento registra também todos os envolvidos. Seu formato pode variar de acordo com cada empresa ou gerente de projeto, sendo que, normalmente, contém a justificativa do projeto, objetivo, declaração do escopo e não escopo, premissas e restrições, riscos e stakeholders.
2.1.2 Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
Portanto, é a definição da estratégia de gestão do projeto, incluindo o ciclo de vida e os processos
para cada fase do projeto.
Um novato em gestão de projetos pode
entender que, para gerir projetos, é necessário apenas seguir o guia PMBOK. Todavia, essa interpretação não é correta, pois a metodologia e
os processos descritos no PMBOK são genéricos
e necessitam, em alguns casos, de uma seleção
ou especialização para cada projeto. Por esse
motivo, o plano de gerenciamento do projeto é importante, pois é nele que você descreverá os
processos de gestão de projetos selecionados e
como eles serão utilizados. O plano pode ser resumido ou detalhado, e é composto de um ou mais subplanos, como, por exemplo, a gestão de mudanças, que evidencia como as mudanças serão solicitadas, controladas e monitoradas, o gerenciamento do cronograma, de custos, de qualidade e
outros.
2.1.3 Orientação e gestão da execução do projeto
O processo de orientação e gerenciamento da execução é o guia para a execução do trabalho descrito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces técnicas existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempenho (prazo versus esforço) das atividades é contínua, e seu resultado
alimenta o processo de monitoramento e controle do projeto. Uma comparação análoga ao gerente de
projeto nesta fase é um maestro de uma orquestra, que orienta e sincroniza cada grupo de instrumentos, ou seja, conduz a execução do concerto.
Figura 4, maestrode uma orquestra
Figura 4: Maestro de uma orquestra
Stakeholders são os interessados e envolvidos
no projeto de modo que seus interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa, e podem exercer influência sobre o projeto (PMOK, 2008). Segundo Sommerville (2003),
stakeholder é um termo utilizado para se referir
2.1.4 Monitoramento e controle do projeto
Esse processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para manter o alinhamento com o trabalho planejado. O monitoramento é realizado do início ao fim do projeto, que inclui a aquisição, aferição e distribuição de informações de desempenho. Isso quer dizer que o gerente de projetos deve estabelecer reuniões regulares para atualizar-se sobre a situação do projeto e, a partir daí, gerar um relatório geral para organização. Em alguns projetos, é necessário criar níveis de detalhamento, pensando de forma piramidal: as informações aos membros do topo são apresentadas objetiva e resumidamente, enquanto os membros mais próximos da base recebem informações mais detalhadas.
Figura 5: Níveis hierárquicos e abrangência da comunicação.
Como você pode notar na Figura 4, cada nível exige uma forma de comunicação diferente, e é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: informações objetivas para quem precisa tomar decisões e detalhes para quem precisa executar.
2.1.5 Encerramento de fase ou projeto
O projeto chegou ao fim! E agora, o que deve ser feito?
o projeto, criar um histórico de lições aprendidas, informar a organização sobre o término e encerrar os processos de aquisições.
3. Gerenciamento do escopo
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto final e para que possa ser encerrado com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado com “o que” o projeto deve fazer e, principalmente, com o que não faz parte do projeto. Segundo Moura e Barbosa (2006), o escopo expressa a extensão ou amplitude do projeto, ou seja, descreve o que se pretende realizar, estabelece o raio de ação ou cobertura, definindo, portanto, o limite do projeto. Quando um escopo é mal estabelecido, não fica clara a compreensão sobre o que exatamente deve ser realizado, ocasionando futuros problemas de satisfação por parte do usuário, prejuízos e demais consequências. Outro ponto que merece destaque é a necessidade de se esclarecer o que não faz parte do projeto, para formalizar a compreensão do que está fora do projeto.
3.1 Coleta de requisitos
É um conjunto de processos voltados para a compreensão e documentação das necessidades das partes interessadas no projeto. O documento de requisitos é um termo adicional ao termo de abertura de
projeto, pois impõe premissas e restrições ao projeto, de modo que o sucesso do projeto é influenciado
diretamente pelo seu cumprimento. Um requisito pode ser de processo, produto, gerenciamento
de projeto, segurança, desempenho etc. Os requisitos podem ser obtidos por entrevistas, oficinas,
questionários, pesquisas e protótipos.
Observe agora um exemplo de requisito de processo: a produção do Porsche Carrera deve utilizar processos das normas ISO 9000 e 14000. Assim, nas etapas de produção, é preciso garantir que as normas estão sendo aplicadas. Outro exemplo é o gerenciamento do projeto do lançamento de um satélite, que deve utilizar os processos descritos no PMBOK. É importante ressaltar que, quando o compromisso de atender um requisito é assumido, é desejável evidenciar a sua realização, sendo que isso pode ser uma exigência da parte interessada.
3.2 Definição do escopo
Definir o escopo significa detalhar o objetivo do projeto, as necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas. O escopo deve evidenciar as entregas, premissas, restrições globais, critérios de aceitação do produto e as exclusões, ou seja, o “não escopo”.
O nível de detalhamento do escopo determinará o grau de clareza que será repassado à equipe do
projeto, ou seja, determina o quão bem a equipe poderá controlar o escopo e o produto final.
Figura 7: A necessidade da definição do escopo.
3.3 Criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A criação da Estrutura Analítica de Projeto consiste na decomposição das diversas atividades na
ordem da maior para menor, além da representação das respectivas entregas. Essa decomposição é hierárquica, como em um organograma. Cada nível de detalhe é orientado a uma fase intermediária ou à entrega do produto. Com isso, a EAP
organiza e torna claro o trabalho total do projeto.
O WBS (Work BreakDown Structure) ou EAP
(Estrutura Analítica do Projeto) é um passo muito
importante para estruturar o cronograma. Você
poderá encontrar informações detalhadas de como construir uma EAP no livro “Gerenciamento
de Escopo em Projetos”, de Marcos Sotille, 2. ed.
Consulte também o artigo “Criar a estrutura analítica
do projeto (EAP)”, um resumo bastante interessante sobre o livro de Sotille. Disponível em: <http://www. pmtech.com.br/Escopo/Criar_EAP.pdf>. Acesso em:
vFigura 8: Desenhando uma EAP
O objetivo da decomposição é propiciar as entregas do projeto em pacotes menores e mais fáceis de
gerenciar. Em um projeto com muitas entregas que exigem diversos especialistas, essa decomposição se torna fundamental. Desta forma, o planejamento é orientado à entrega e a gestão é focada
no produto. Em projetos como a construção de um carro, é fácil pensar que várias peças serão
fabricadas e montadas por diferentes equipes, ou até terceiros, e, no final, um carro terá sido montado por completo. Em um projeto de desenvolvimento de um software também é possível visualizar
as entregas, porém, não são como peças de um carro: dependendo da fase, são documentos que descrevem os desejos do cliente, posteriormente se tornam desenhos, conceitos, protótipos e, por último, são testadas e a entrega é realizada, encerrando o projeto, abaixo temos esse exemplo.
Figura 9: Desenhando uma EAP. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).
superior, dependendo de suas tarefas subordinadas em um nível inferior. Assim, é possível
representar os produtos finais desejados a partir de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo é dividir uma grande tarefa, como o desenvolvimento de um software, em tarefas menores, como a gestão do projeto, construção, teste e outros. Normalmente, as tarefas menores são divididas pelo tipo de subproduto, e conforme são realizadas se integram ao produto final do projeto, como em um
quebra-cabeça.
Figura 10: A integração das tarefas da EAP.
Como a elaboração de uma EAP pode gerar muitas dúvidas, principalmente para quem irá fazê-la pela primeira vez, segue abaixo, uma possível estratégia para a criação de uma EAP, adaptada de Sottile (2009) :
Nível 0: insira o nome do Projeto no topo da EAP.
Nível 1: no próximo nível, acrescente todas as entregas previstas do projeto. Nível 2: decomponha as entregas parciais.
Nível 3: decomponha as entregas parciais em atividades.
3.4 Verificação e controle do escopo
O processo de verificação do escopo é responsável pela obtenção do aceite formal das entregas pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser os subprodutos e o produto, e são normalmente realizadas por meio de uma reunião, que apresenta o escopo como um item a ser avaliado. Nesse momento, a presença de todos os representantes das partes interessadas é fundamental para a validação, pois podem surgir mudanças que, consequentemente, podem afetar outras áreas.
As mudanças são inevitáveis, portanto, ao invés de tentar impedi-las, o ideal é estabelecer um
processo de controle de mudanças alinhado com o escopo original.
Esta primeira aula chegou ao fim. Você entendeu os diversos conceitos em gestão de projetos, a importância de compreender as necessidades das áreas envolvidas no projeto, bem como de organizar e estruturar as atividades necessárias para seu atendimento, monitorando e controlando o progresso das equipes responsáveis por cada conjunto de tarefas e mantendo o foco na entrega do produto final. E, por último, você percebeu que, mesmo diante de metodologias e formalismos, há espaço para a flexibilização, por meio da gestão de mudanças, na qual a grande lição é: controle as mudanças e mantenha o foco no escopo, e não se oponha, pois as mudanças são naturais e fazem parte de qualquer projeto. Na próxima aula, você verá como são tratados os prazos, custos e a qualidade pelo PMBOK.
4. Referências bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10006: norma brasileira de diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos. Rio
d e Janeiro, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. [S.l.]: [s.n.], 2012.
MOURA, D. G. e BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais. Petrópolis: Vozes, 2010.
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estratégico da Organização. [S.l.]: [s.n.], 2012.
PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. [S.l.]: Project Management Institute, 2008.
RIBEIRO, Wankes L. Blog GP. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. Disponível em: <http://www.wankesleandro. com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html>. Acesso em 9 mai. 2012.
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2009.
AULA 2 - ESTABELECENDO PRAZOS, CUSTOS E
QUALIDADE
Todo projeto tem um paradigma apoiado em três elementos: prazo, custo e qualidade. Esses elementos têm uma relação entre si muito direta: quando o prazo se altera o custo também se altera, a qualidade depende do dimensionamento do custo que, por sua vez, depende do cumprimento do prazo. Portanto, seu tratamento correto é de extrema importância para o projeto. Você entenderá agora como esses
elementos são tratados em gestão de projetos.
1. Gestão De Tempo
Tempo é um recurso precioso e não renovável, e a maioria das pessoas gostaria de ter mais tempo para suas atividades, que frequentemente exigem mais tempo do que o estimado. Porém, na gestão de projetos, exigir mais tempo, ou estimar prazos de forma muito distante do tempo real, pode ser desastroso. Você verá, a seguir, processos que guiam a gestão do tempo, baseados no PMBOK, que
garantem a precisão.
1.1 Definição das atividades
O processo de definição de atividades inclui ações a serem realizadas para produzir as entregas
declaradas no escopo do projeto e evidenciadas na EAP. Cada processo descrito na EAP é detalhado
no nível de atividades, gerando uma lista, sem considerar qualquer sequenciamento, atribuição de data ou responsável. Outro documento resultante do processo é a lista de marcos (milestones) que identifica pontos importantes, mas que não envolve trabalho, são apenas pontos de referência para o cumprimento de alguma meta, e também podem servir para identificar o início ou término de alguma atividade importante. Normalmente, o gerente de projetos necessita de apoio de especialistas no processo operacional relacionado às atividades para descrevê-las. É normal que um gerente de projeto não conheça todos os detalhes operacionais da fabricação de um carro, por exemplo, principalmente se for seu primeiro projeto. Assim sendo, a ajuda de um especialista é fundamental.
A simples identificação e listagem das atividades não apresentam as relações de precedência das atividades, ou seja, o que deve ser priorizado ou a relação de dependência entre as atividades. Por esse motivo, é necessário sequenciar as atividades de forma a organizar e clarificar essas relações. Entenda, a seguir, como esse processo é realizado.
1.2 Sequenciamento das atividades
projeto, já que desencadeia um efeito dominó.
Para que as atividades sejam sequenciadas, é preciso descrever, passo a passo, cada atividade e suas relações. Um método utilizado frequentemente é o Método do Diagrama de Precedência (MDP) ou, como também é conhecido, Atividade no Nó (ANN).
O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades:
- Término para Início (TI): o término da atividade predecessora determina a data para o início da atividade sucessora. Quando a tarefa predecessora for finalizada, a tarefa sucessora será iniciada.
- Término para Término (TT): o término da atividade predecessora determina a data para o término da atividade sucessora. Quando a tarefa predecessora for finalizada, possibilitará o término da tarefa
sucessora.
- Início para Início (II): o início da atividade predecessora determina a data para o início da atividade
sucessora. A atividade sucessora apenas será iniciará se a predecessora tiver sido iniciada.
- Início para Término (IT) (raramente utilizado): ocorre quando o início da tarefa predecessora determina a data de término da tarefa sucessora. Essa relação é utilizada quando uma tarefa precisar terminar antes de uma etapa ou da data do término do projeto, havendo a necessidade de criar uma relação em que o atraso no término da predecessora afetará a sucessora.
A seguir, os relacionamentos são utilizados para apresentar o diagrama de precedência da construção do software da EAP.
Note que o encerramento de teste depende do encerramento da construção, isso porque, no desenvolvimento de softwares, há várias interações entre as equipes de testes e construção, no esquema “detecta, corrige e testa novamente”.
Logo, só se avança para a entrega ao cliente se o teste e a construção estiverem concluídos. No exemplo aqui utilizado, a EAP foi usada para extrair um nível macro de atividades, tornando o diagrama mais compacto e didático. O ideal é basear-se na lista de atividades, que permite um detalhamento
maior.
Após sequenciar todas as atividades, o diagrama de rede do projeto estará concluído, apresentando as inter-relações entre as atividades do projeto. Como esse processo exercita a listagem de atividades, não é raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer mudanças também devem ser refletidas em
outros documentos do projeto.
1.3 Métodos de estimativa de duração de atividades
Realmente, estimar a duração de atividade não é algo simples, por isso, há duas metodologias para apoiar as previsões, uma baseada no esforço e outra baseada no tempo.
Na metodologia baseada no esforço, o conceito de esforço é definido como a quantidade de tempo necessária para realizar uma determinada tarefa: uma vez que é dada a quantidade de horas envolvida, você saberá o tempo total de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, os tempos das atividades
descendentes (sucessoras) são somados para descobrir o tempo das ascendentes (predecessoras).
Já na metodologia baseada em tempo, é utilizada uma tabela em que são inseridos os recursos do projeto e os tempos padrão de alocação para as atividades do projeto. O esforço é ajustado, controlando-se a quantidade de recursos alocados para cada atividade, a disponibilidade para a atividade (de 0 a 100%),
períodos de inatividade e períodos das jornadas de trabalho.
Independentemente da metodologia utilizada, o prazo não deve ser encarado como resultado de uma equação polinomial, mas sim, como o resultado de uma negociação com quem executa a atividade.
1.4 Desenvolvimento e controle do cronograma
Nesse momento, a lista de atividades sequenciadas e com duração estimada está pronta. Agora, é necessário associar os responsáveis e formatá-la de modo que seja possível enxergar claramente as atividades em ordem cronológica. Para isso, deve ser criado um cronograma, utilizando o método do
caminho crítico.
Qual é a duração total do projeto descrito acima?
Percorra o diagrama desde o início: o plano de projeto leva 5 dias para ficar pronto. Ele inicia-se junto com o requisito do produto e leva 15 dias. Nesse diagrama, o detalhe do projeto depende dos dois produtos citados, pensando no tempo total. A conclusão somente ocorrerá quando o mais longo terminar, portanto, 15 dias. Somando-se mais 20 dias para detalhar o projeto, 60 dias para a construção e 30 dias para os testes, chega-se ao total de 125 dias para encerrar o projeto. Como no exemplo um produto único foi entregue no final, não há a possibilidade de entregas parciais, já em um cenário de entregas parciais, é possível estimar as datas e entregar o projeto por partes, o que pode ser muito útil em determinados casos. Para que essa estimativa seja mais precisa, há um método denominado
caminho critico.
O método do caminho crítico calcula as possíveis datas de início e término mais curtas e mais longas, sem se ater às limitações de recursos, navegando pelos caminhos da rede do cronograma. Essas datas calculadas são elementos norteadores, e não necessariamente serão utilizadas no cronograma. Assim, é possível prever a ordem de finalização das atividades.
Observe, a seguir, os caminhos no diagrama:
T1 -> T3 -> T5 -> T7: duração de 17 dias.
T2 -> T4 -> T6: duração de 23 dias.
Qual leitura pode ser realizada?
A tarefa T5, por exemplo, tem duração estimada de 6 dias. Ela será iniciada após 7 dias do início do projeto (T1 + T3). Portanto, seu término esperado é de 13 dias após o início do projeto. Porém, qualquer mudança nos prazos refletirá em todas estimativas dependentes. É por isso que uma ferramenta
denominada “linha de base” é utilizada.
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, é uma visão de como foi planejada a execução do projeto. Na maioria dos softwares, é
possível salvar a linha de base (baseline) associada a um diagrama denominado
“Gráfico de Gantt” para comparar, fundamentalmente, o desvio entre o que foi planejado e a execução. O exemplo acima demonstra uma alteração da tarefa T1, e
seu impacto no tempo total de projeto.
Figura 1: Gráfico de Gantt
Segundo o PMBOK (2008), o gráfico de Gantt é uma ferramenta que realiza a
representação de informações referentes
ao cronograma, consistindo em um gráfico de barras no qual as atividades
do cronograma ou fases são listadas
O controle do cronograma é uma das atividades em que o gerente de projetos será mais exigido, pois deverá atualizar a situação do projeto, gerenciar as influências que podem causar mudanças no cronograma, e as próprias mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado por meio de reuniões de atualização e, devido à sua frequência em algumas organizações, é conhecido como o ritual de atualização do projeto. Uma vez estabelecido o cronograma, você aprenderá, a seguir, a estimar os
custos de um projeto.
2. Custos em projetos
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de avaliar o quanto foi gasto, mas de sinalizar, durante o projeto, se o consumo dos recursos financeiros está fora dos parâmetros adequados
e estipulados durante o planejamento.
2.1 Estimativa de custos
O primeiro passo para a estimativa de custos é a atribuição de valores monetários para os recursos, sejam eles humanos, materiais ou de qualquer outro tipo. Essas estimativas são um estudo baseado no cenário de um determinado momento, que inclui a identificação e consideração de opções de custos para iniciar e terminar um projeto, como, por exemplo: É mais interessante comprar ou alugar uma copiadora? Qual é o risco associado? Portanto, é uma tomada de decisão, que normalmente fará parte do termo de abertura do projeto e da análise de viabilidade, cujo objetivo é informar para as partes interessadas o capital necessário para entregar o produto final do projeto.
Na situação acima, é necessário tomar uma decisão, assim como quando você pensa na quantidade de recursos para desempenhar uma tarefa: se com 2 recursos a atividade demora 40 horas para ser finalizada, com 5, demorará 15 horas. Qual será a melhor opção? A resposta dependerá da importância da atividade para o projeto e quanto de recurso financeiro pode ser utilizado nessa fase. As estimativas de custo são refinadas durante o curso do projeto e são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro etc.). Os refinamentos podem variar: se a organização trata o custo como um item de alta relevância, o detalhamento será máximo, e poderá ser dividido em grupos conhecidos como centros de custo, que serão explicados em breve. Com isso, além de saber o custo estimado, é possível determinar os fatores aos quais os custos estão associados.
Em resumo, uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos estimados dos recursos envolvidos para completar uma atividade ou projeto. Em alguns projetos, as equipes são provenientes de várias áreas (Modelo Matricial), com diferentes valores, e os custos são rateados. Com isso, surge a necessidade da criação de uma estrutura denominada “centro de custo”, para evidenciar os custos por equipe e área.
Ainda no mesmo exemplo, nota-se a utilização de recursos das áreas de Planejamento Estratégico e Engenharia. Isso quer dizer que o custo do projeto será rateado entre essas áreas em função da
O gerente de projetos pode, e é recomendável, receber o auxílio de um especialista com domínio na atividade que deve ser realizada, ou de um especialista financeiro.
2.2 Elaboração do orçamento
O orçamento é um instrumento no qual são consolidados todos os custos envolvidos no projeto, para
estabelecer um plano de custos (linha de base) e evidenciá-lo com as partes interessadas. Uma vez
aprovado o orçamento, este será o apoio para a gestão dos custos do projeto.
A linha de base de custos determina como e quando serão consumidos os recursos financeiros, ou seja, os gastos previstos, a importância de ter uma linha de base é busca receita nos momentos de desembolso, como pagamento a fornecedores, pessoal, aluguéis, contratos, etc. Um projeto ou gerente de projeto normalmente não receberá todo recurso financeiro de uma vez, na maioria das vezes receberá esse recurso baseado nos eventos financeiros, daí a importância da linha base de custos. Um projeto com muitos eventos financeiros torna necessário ter um processo para registrar e documentar as operações financeiras, essa é a responsabilidade dos processos de controle de custos, vamos estudá-las.
Figura 2: Orçamento
2.3 Controle de custos
O controle de custos envolve a atualização do orçamento e da linha de base de custos (fluxo de caixa). Quaisquer desvios (mudanças) no orçamento devem ser autorizados e, somente depois de aprovados, tal operação financeira deve ser inclusa no orçamento. É desejável garantir que essa ocorrência seja feita de maneira oportuna, pois pode causar problemas no fluxo de caixa do projeto, em linhas gerais, havendo falta de recursos financeiros para honrar os compromissos já estabelecidos. Portanto, garantir que os custos não excedam os recursos financeiros autorizados é de responsabilidade do controle de
custos.
resultante, e isso envolve tamanho do projeto, valor do orçamento, quantidade de recursos etc.
Agora, você estudará uma técnica de controle de
custos denominada “controle do valor agregado”.
Esse método é baseado na análise de três custos fundamentais: custo orçado do trabalho planejado,
custo orçado do trabalho realizado e custo real do trabalho realizado. Essa análise realizada
em função do tempo representa três curvas que geram, respectivamente, informações sobre o valor planejado do projeto ao longo do tempo, o valor
realizado até o momento da análise e o valor real do custo do projeto.
Figura 3: Controle do valor agregado. (Fonte: SILVA, 2008). Legenda:
COTA: Custo Orçado do Trabalho Agendado.
COTR: Custo Orçado do Trabalho Realizado.
CRTR: Custo Real do Trabalho Realizado.
Livro “Gerenciamento de Custos em Projetos”
O livro dos professores Chistina Barbosa, Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto Vilela Dias e Orlando Celso Longo, da editora FGV, apresenta as necessidades históricas do gerenciamento de custos,
conceitos e todas as atividades
envolvidas no gerenciamento de custos,
Essa análise apresenta os possíveis desvios dos custos estimados e realizados, e ainda apresenta a tendência para o próximo período de análise. O estudo dos custos do projeto deve ser detalhado principalmente quando envolve valores na casa de milhões e requisitos de qualidade a serem cumpridos, pois esses requisitos influenciam diretamente os custos.
Veja agora como tirar proveito dessa análise: existe um indicador denominado Percentual de Cumprimento do Cronograma (SPI, do inglês Schedule Perfomance Index). Esse índice é dado pela divisão do Custo Orçado do Trabalho Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTR/COTA). Um projeto sem atraso está em 100%.
Figura 4: Determinação do SPI. (Fonte: SILVA, 2008).
Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), ou desempenho do custo. Basicamente, é a relação entre o custo total efetivo e o custo previsto (COTR/CRTR). Semelhante ao SPI, valor de CPI acima de 100% representa um projeto com desempenho melhor do que o planejado. Um projeto com desempenho de 60% está quase custando o dobro do planejado. O desempenho pode ser afetado por mudanças em requisitos ou escopo.
3. Gerência da qualidade do projeto
Os processos de gestão de qualidade são
responsáveis por determinar as políticas de
qualidade, objetivos e responsáveis. São
implementadas atividades de melhoria contínua
de processo em todo o projeto, de acordo com as necessidades descritas na política de qualidade estabelecida. Isto significa que, na produção de chinelos, cujo apelo comercial e item de qualidade são “tiras que não soltam”, haverá uma atividade originada da política de qualidade, que testará o quão fixas estão as tiras à base do chinelo. Caso esse item não seja atendido, toda a produção é revisada. Assim, as práticas de qualidade desejadas são estabelecidas no planejamento; a seguir, são estabelecidas as atividades de garantia de qualidade e, por último, a realização do controle
é determinada.
3.1 Planejamento da qualidade
O processo de planejar a qualidade possui atividades de identificação dos atributos desejáveis nos produtos de entrega do projeto, em conformidade com os padrões estabelecidos com os interessados, bem como a documentação, a fim de evidenciar a copreensão e o cumprimento dos requisitos de qualidade. Tal processo deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do
projeto.
Porém, a busca pela qualidade não é e nem deve ser encarada como uma sobrecarga à equipe de projetos, com atividades exaustivas de teste do produto ou outras atividades que possam gerar conflitos, erros ou retrabalho, visando apenas satisfazer o requisito de qualidade do cliente. Assim, deve haver um equilíbrio entre os requisitos de qualidade do projeto e do produto, sem deixar de avaliar a satisfação do cliente, prevenir ao invés de auditar, e promover a melhoria contínua e o comprometimento das equipes com a qualidade.
3.2 Realização da garantia da qualidade
Para garantir a qualidade, é necessário realizar processos de auditoria dos requisitos e produtos, para garantir que os padrões de qualidade estabelecidos foram cumpridos. Normalmente, quando um projeto tem a necessidade de operar com padrões rígidos de qualidade, existe um comitê gestor ou departamento com especialistas que apoiam toda a operação de gestão de qualidade com o gerente de projetos, supervisionando e realizando melhorias nos processos a fim de buscar a eficiência, reduzindo desperdícios e eliminando atividades que não agregam valor ao projeto. Portanto, a melhoria contínua
Livro “Gerenciamento de Custos em Projetos”
O livro dos professores Chistina Barbosa, Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto Vilela Dias e Orlando Celso Longo, da editora FGV, apresenta as necessidades históricas do gerenciamento de custos,
conceitos e todas as atividades
envolvidas no gerenciamento de custos,
faz parte da garantia da qualidade. A falta de gestão de mudanças e prazos mal dimensionados podem impactar fortemente na garantia de qualidade: leia a tirinha abaixo, que transmite uma mensagem bem-humorada, na qual a equipe de qualidade não conseguiu encerrar suas atividades, confiando em sua fé
para a resolução do problema. Isso não pode acontecer!
Figura 5: Tirinha relacionada a fatores que influenciam a qualidade.
3. 3 Controle da qualidade
Os processos de controle de qualidade estão voltados para o monitoramento dos ensaios ou testes realizados para avaliar se os padrões de qualidade estão sendo utilizados, e identificar formas de eliminar as causas de uma reprova. Para isso, as métricas de qualidade devem estar especificadas, para garantir o protocolo de “fazer o que se comprometeu a fazer”, por exemplo: empresas químicas que seguem o padrão ISO 14001 tratam suas águas residuais da lavagem de equipamentos e máquinas. Sob o olhar do controle de qualidade, os técnicos devem medir a quantidade de poluentes
nas águas descartadas regularmente. Os processos
de controle de qualidade em alguns projetos são encarados de forma tão séria que podem ter um esforço de até um terço da fase de execução, como é o caso dos projetos de aviação, nos quais
o compromisso com a segurança e demais normas
de qualidade são tão severas que exigem um processo de qualidade muito detalhado e, algumas vezes, específicos. A seguir, você conhecerá uma ferramenta de controle de qualidade denominada “diagrama de causa e efeito”, que faz parte das sete ferramentas de qualidade de Ishikawa.
Kaoru Ishikawa (1915-1989).
Foi um dos principais nomes do movimento
para a qualidade total no Japão. Segundo
informações coletadas no portal “Total
Qualidade”, nasceu no Japão, de uma
família de grande tradição industrial.
Graduou-se em Química Aplicada em 1939, e doutorou-se em 1960. Realizou
grandes contribuições tanto para a área
Este diagrama permite estruturar de forma hierárquica as potenciais causas de problemas ou oportunidades de melhoria, e seus impactos na qualidade dos produtos, ou seja, fatores que determinam os resultados que se pretende obter e as causas de problemas que devem ser evitados.
Imagine um empreendimento que você gostaria de ter, como, por exemplo, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, é necessário que se tenha higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado etc.). O diagrama deve ser detalhado com as causas dos efeitos desejados, e, a seguir, devem ser adicionadas as causas destas, e assim por diante, até que fique bem claro como obter o objetivo visado (SANTOS,
2006).
Figura 6: Causa e efeito: desempenho desejado. (Fonte: Santos, 2006).
Sendo assim, você pôde conhecer uma maneira estruturada de analisar problemas e resultados. Nesta aula, você estudou como é feita a determinação de prazos e custos, além de como a qualidade impacta nesses elementos. Um gerente de projetos talvez não consiga dominar todas as técnicas de prazos, custos ou qualidade, e, por isso, depende, em alguns momentos, de especialistas para auxiliá-lo. Porém,
é importante conhecer as técnicas utilizadas. Um maestro não costuma se preocupar com o fornecedor
de projetos é um maestro da equipe, e sua visão deve ser abrangente e técnica, para evitar se envolver em questões muito operacionais e perder o foco no projeto como um todo. Na próxima aula, você
aprenderá a realizar a gestão de pessoas e estabelecer um plano de comunicação.
4. Referências Bibliográficas
PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. [S.l.]: Project Management Institute, 2008.
SANTOS, Adriana B. Diagrama de Causa e Efeito: Notas de Aula. UNESP, São José do Rio Preto, 2006. Disponível em: <www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/.../Diag_causa_efeito.doc>. Acesso em:
10 mai. 2012.
SILVA, Guilherme. Pequena Introdução à Análise de Valor Agregado – EVA. 1 jan. 2008. Disponível em: <http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva/#ixzz1uPCuOGWH>. Acesso em: 14 abr. 2012.
TOTAL QUALIDADE. Kaoru Ishikawa (biografia). Disponível em: <www.totalqualidade.com.br>. Acesso em: 15 mai. 2012.
AULA 3 – GESTÃO DE PESSOAS E COMUNICAÇÃO
1. INTRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (2008) a gestão de pessoas abrange pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. E estas dependem delas para poder
Figura 1: O Gerencoamento de pessoas. Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1254520. Acessado em 11/05/2012
1.1 Plano de recursos humanos
O plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades e hierarquias do projeto. Em algumas situações, é necessário inclusive saber o perfil de cada membro da equipe, pois esse item auxilia o gestor a criar ações para mitigar possíveis conflitos interpessoais, melhorar a relação de comunicação e até mesmo o ambiente de trabalho.
É possível que seja necessário que o plano abranja a capacitação de pessoas, estratégias para construção da equipe (por exemplo, baseada em perfil), planos de meritocracia, ou seja, bonificações em casos de entregas em dia de atividades ou produtos, e questões de segurança do trabalho.
O planejamento de recursos se utiliza dos requisitos de recursos das atividades estabelecidos no planejamento do projeto, para determinar as necessidades de pessoas. Uma das ferramentas do plano de recursos é a matriz de responsabilidades, e abaixo é apresentado um exemplo.
Figura 3: Exemplo de matriz de responsabilidades.
A matriz de responsabilidades normalmente contém a lista de atividades ou produtos a serem entregues
e os principais responsáveis, descrevendo sua forma de atuação. O item bonificação é um extra para situações que têm estruturas meritocráticas, ou seja, a cada entrega ou cumprimento de meta há uma
recompensa.
Outra ferramenta é o calendário de recursos, que apresenta a situação da alocação das pessoas às atividades, demonstrando seu potencial de alocação ou superalocação.
Figura 4: Histograma. (Fonte: PMBOK, 2008).
janeiro, na semana do dia 16, os projetistas sênior estarão alocados por cerca de 275 horas. O histograma tem o objetivo de possibilitar uma distribuição justa de tarefas, evitando eventuais sobrecargas. O gráfico
pode ainda ser especializado para demonstrar a alocação de usuários.
A organização pode influenciar nesse planejamento por meio dos processos e políticas padrão já estabelecidos pela organização, organogramas e descrições de cargos, e base histórica de estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores.
Nesse momento, você pode se perguntar: Será que um especialista ou operador de máquina que faz parte de um projeto pode ser um líder de uma frente de trabalho?
A resposta é “sim”, e é por isso que o planejamento de recursos primariamente levanta quantas pessoas são necessárias e, posteriormente, associar as pessoas às atividades em uma estratégia “best fit”, ou seja, o será selecionado o perfil que se encaixar melhor com a frente ou atividade. Agora, você compreenderá como se monta uma equipe.
Figura 5: Planejamento de recursos.
1.2 Mobilizar a equipe de trabalho
A realização desta atividade requer que o gerente de projetos avalie os recursos selecionados para a equipe de desenvolvimento, de acordo com as competências presentes em cada um e aquelas
necessárias para realização das atividades.
Essa atividade exige a confirmação da disponibilidade dos recursos humanos selecionados, pois a equipe de gerenciamento de projetos pode não ter controle direto sobre o quadro funcional de pessoal, devido à estrutura organizacional da empresa e suas relações hierárquicas. A organização pode, por exemplo, ter um departamento de recursos humanos que trata essa questão.
Figura 6: Mobilização de recursos.
É possível que ocorra uma indisponibilidade de recursos humanos, devido a aspectos como restrições
ligadas a fatores econômicos e designações para outros projetos. É papel do gerente de projeto buscar
alternativas para resolver a questão, tais como: contratação externa, contratação de pessoas internas com menos competências, desde que os requisitos já estabelecidos não sejam afetados etc. Como o risco de indisponibilidade afeta todo o projeto, esse planejamento de recursos e mobilização da equipe
deve ocorrer nas etapas de planejamento do projeto.
Outra modalidade de mobilização de recursos humanos é o uso de equipes virtuais, que cria novas possibilidades de formação de equipes de trabalho, sendo que tal modalidade é frequentemente utilizada pelas organizações. Normalmente, as pessoas compartilham suas atividades pela Internet, passam a maior parte do tempo sem se encontrar pessoalmente, podem estar distribuídas por qualquer parte do mundo e se atualizam através de videoconferências, e-mails ou audioconferências.
Segundo o PMBOK (2008), o formato de equipes virtuais permite:
■ Formar equipes da mesma organização com residência dispersa.
■ Regimes de trabalho home office, ou seja, funcionários que trabalham em casa. ■ Formar times com turnos diferentes. ■ Formar times com pessoas que
possuam limitações de mobilidade.
■ Implementar projetos cujo custo de
locomoção o tornaria inviável.
1.3 Desenvolvimento da equipe do Projeto
O desenvolvimento da equipe do projeto é uma atividade que visa a melhoria das competências, interação e sinergia da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem possuir habilidades para motivar, inspirar e construir equipes de alto desempenho, realizando a dura tarefa de casar perfis (habilidade versus competência) com atividades que devem ser realizadas.
O trabalho em equipe é um elemento essencial para o êxito do projeto, portanto, fomentar um ambiente colaborativo e tornar a equipe eficiente é uma responsabilidade do gerente de projetos. Cada equipe possui uma sinergia diferente, sendo que os mecanismos de atuação com cada grupo podem ser diferentes. A estratégia de comunicação, o estímulo à solução de problemas e a administração de conflitos de forma construtiva são fatores decisivos para o estabelecimento de uma equipe coesa. Portanto, a comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros do projeto ao longo da vida do projeto serão determinantes para o desempenho da equipe e do projeto.
1.4 Gestão da equipe
Motivação de equipes virtuaisO livro de Alfredo Pires de Castro e Valéria
Jose Maria aborda a inteligência emocional
necessária para estabelecer relacionamentos com pessoas diferentes a cada dia. Editora
Gente, 11. ed.
Outra fonte de informação interessante relacionada ao mesmo assunto é o artigo de
Armando Terribili Filho, Como Trabalhar com Equipes Virtuais nos Projetos. Disponível em: <http://ogerente.com.br/rede/projetos/ equipes-virtuais-nos-projetos>. Acesso em:
É o processo de acompanhamento do desempenho de membros da equipe, que abrange atividades como: prover feedbacks, observar o comportamento da equipe, gerenciar conflitos e avaliar o desempenho da equipe. O gerenciamento de equipe requer habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e comunicação para vencer os desafios do trabalho em equipe, lidando, por muitas vezes, com culturas
diferentes e perspectivas pessoais diferentes.
Fará parte da gestão de equipe ações de reconhecimento, informes, portais de comunicação do projeto,
bônus e outros benefícios organizacionais.
Segundo o PMBOK (2008), três fatores influenciam no desenvolvimento da equipe:
Habilidades interpessoais: habilidades não técnicas, como empatia, influência, criatividade e negociação, que são muito valiosas para gerenciar uma equipe.
Treinamento: o aprimoramento das competências motiva os membros da equipe, e pode ser feito de maneira informal ou formal. Normalmente, são agendados e orientados às fraquezas percebidas, porém,
podem ser realizados a partir de uma simples observação.
Construção da equipe: pode variar de uma apresentação simples até uma reunião de avaliação, sendo que o objetivo é buscar o desenvolvimento do espírito colaborativo para que a equipe desenvolva seu trabalho de forma eficiente.
Ainda segundo o PMBOK (2008), uma equipe pode passar por cinco fases:
● Formação: membros sabem o que deve ser feito, são independentes, e normalmente não estão
abertos.
● Conflito: decisões; diferentes pontos de vista; necessidade de gerar resultados; se os membros não forem colaborativos, isso pode levar a equipe à destruição.
● Acordo: os membros trabalham juntos e adotam formas de colaborar.
● Desempenho: a equipe está unida e eficiente.
● Dispersão: o trabalho termina e a equipe se dispersa.
Uma situação pela qual todo gerente de projeto passa durante a realização da gestão de equipe é o conflito, comum e inevitável em um ambiente no qual várias pessoas estão trabalhando com interesses distintos, podem ter diversas origens, como falta de pessoas, prioridades, estilos de trabalho, crenças, preconceitos, entre outros. Um conflito bem resolvido resulta em maior produtividade e em um trabalho positivo. Alguns itens são importantes ao lidar com conflitos, são eles:
• O conflito é natural e força uma busca por alternativas.
• A abertura resolve conflitos.
• A resolução de conflitos deve se concentrar em questões e não em personalidades; o foco é o
projeto.
• A resolução de conflitos deve se concentrar no presente e não no passado.
Figura 8: O gerenciamento de conflitos.
O PMBOK descreve seis técnicas gerais para solucionar conflitos:
• Evite situações de conflito efetivo ou potencial.
• Dê destaque às áreas nas quais há um comum acordo e não às diferenças.
• Encontre soluções que satisfaçam e harmonizem as partes.
• Inclua na discussão várias perspectivas sobre o assunto, o que resultará em consenso e
compromisso.
• Trate os conflitos como um problema que requer diálogo aberto para ser solucionado.
2. A comunicação em projetos
O desenvolvimento de um projeto requer extensa comunicação, principalmente se as equipes estiverem distribuídas em espaços distintos. Diante disso, é importante avaliar qual forma de comunicação deve ser adotada, pois o compartilhamento de informações pode ser comprometido, causando perda de sincronismo entre as frentes de trabalho e, em casos extremos, o projeto pode se tornar um caos.
A colaboração entre as frentes de trabalho deve existir, pois envolve esforço mútuo. Basta se lembrar do sequenciamento das atividades e da EAP, sendo que um pacote de trabalho pode ser feito por uma ou mais equipes.
Assim, é necessário estabelecer processos para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, mantidas e distribuídas de forma oportuna e estruturada. Uma comunicação eficaz cria uma conexão entre as equipes, os interessados e o gerente de projeto.
Figura 9: A comunicação em projetos.
Para que uma comunicação seja eficaz, é necessário o estabelecimento de canais para segmentar o tipo de informação, planejar quando e como ela será gerada, selecionar o mecanismo de distribuição e reportar o desempenho, gerenciando as expectativas dos interessados. Observe, a seguir, cada grupo
de processos.
2.1 Identificação das partes interessadas
É o processo de identificação da audiência da comunicação, a qual pode ser afetada pelo projeto, e a classificação das informações que são relevantes aos seus interesses. É desejável que as partes
interessadas no projeto estejam descritas nos documentos da etapa de planejamento do projeto. É
preciso avaliar como cada parte interessada receberá a informação e qual será o impacto, sendo que
