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Compilação da Autoavaliação da SMS 2010

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INTRODUÇÃO

Esta avaliação é um primeiro esforço para avaliar, de forma sistemática, toda a Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis através da Estrutura Comum de Avaliação (ECA).

A ECA foi criada para organizações públicas e é baseada no modelo de Gestão da Qualidade Total, modelo este que originou sistemas como a “Avaliação para Melhoria da Qualidade da Estratégia Saúde da Família – AMQ” e o “Instrumento de Autoavaliação para o Planejamento em Assistência Farmacêutica – IAPAF” utilizados pelo Ministério da Saúde.

A Estrutura é formada por 2 grandes blocos, um formado pelos “meios” que a organização dispõe e outro pelos “resultados que ela atingiu a partir destes meios. Estes dois grandes blocos são decompostos em 9 critérios que buscam formar uma visão de toda a organização, quais sejam:

-No Bloco Meios: 1)Liderança;

2)Planejamento e Estratégia; 3)Pessoas (colaboradores); 4)Parcerias e Recursos;e 5)Processos.

-No Bloco Resultados:

6)Resultados orientados para o cidadão/cliente; 7)Resultados relativos às pessoas;

8)Impacto na Sociedade; e

9)Resultados do Desempenho-chave.

Estes Critérios são ainda decompostos em 28 subcritérios, e exemplificados com melhores práticas de organizações da União Européia.

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METODOLOGIA

A avaliação buscou seguir os 10 Passos sugeridos pela própria metodologia da ECA, indo se até o Passo 6 no presente subprojeto, como detalhado a seguir:

Passo 1 - Decidir como Organizar e Planejar a Autoavaliação

-Neste passo, um ponto que merece destaque é a adaptação da metodologia para a utilização em um sistema de saúde brasileiro, através da criação de exemplos dentro de cada subcritério que o aproximassem da metodologia sugerida pelo Projeto: Desenvolvimento de metodologia de avaliação do desempenho do sistema de saúde brasileiro-Pro-Adess.

Passo 2 - Divulgar o Subprojeto de Autoavaliação

Passo 3 - Criar Equipes de Autoavaliação

Passo 4 - Organizar a Formação/Sensibilização das Equipes/Gestores

Passo 5 - Realizar a Autoavaliação

• Os componentes de cada Equipe de Autoavaliação avaliaram individualmente os critérios que se seguem,

levantando e registrando em planilha específica ações e resultados para os mesmos:

o Grupo 1:

Planejamento e Estratégia

Resultados orientados para os Cidadãos/Clientes

o Grupo 2:

Pessoas

Resultados relativos às Pessoas

o Grupo 3:

Parcerias e Recursos Impacto na Sociedade

o Todos os Grupos

Liderança Processos

Resultados do Desempenho-chave

• Após o registro, cada membro pontuou cada cada ação e cada resultado, de acordo com o sistema de pontuação a seguir:

Quadro de Pontuação dos Meios

Fase Quadro de Pontuação dos Meios Subprojeto (Ponto

Médio)

Não temos ações neta área.

Não temos informações ou estas não têm expressão

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PLAN Planejar

Existem ações planejadas nesta área 11-30 (20)

DO Executar

Existem ações em curso 31-50 (40)

CHECK Rever

Revimos/avaliamos se fizemos a coisa certa (efetiva) de forma certa (eficiência)

51-70 (60)

ACT Ajustar

Com base na revisão/avaliação fizemos os ajustes necessários 71-90 (80)

PDCA Tudo o que fizemos nesta área foi planejado, implementado, revisto e ajustado de forma sistemática e aprendemos com outras organizações. Estamos em um ciclo de melhoria contínua neste item.

91-100 (95)

Quadro de Pontuação dos Resultados

Quadro de Pontuação dos Resultados Subprojeto (Ponto

Médio) Não há resultados e ou não há informações disponível 0-10 (05)

Os resultados estão avaliados e demonstram uma tendência negativa e/ou não foram alcançadas metas relevantes

11-30 (20)

Os resultados demonstram uma tendência estável e/ou algumas metas relevantes foram alcançadas

31-50 (40)

Os resultados demonstram uma tendência de melhoria e/ou a maior parte das metas relevantes foram alcançadas

51-70 (60)

Os resultados demonstram um progresso substancial e/ou todas as metas relevantes foram alcançadas

71-90 (80)

Foram alcançados resultados excelentes e sustentáveis. Todas as metas relevantes foram alcançadas. Foram feitas comparações sobre os resultados-chave com outras organizações relevantes

91-100 (95)

o Na pontuação, pedia-se que se pontuassem com 05 Ações que deveriam existir para contemplar

um determinado subcritério.

• Após as avaliações individuais, as equipes se reuniram e chegar a um acordo sobre os pontos fortes, as

áreas de melhoria, as sugestões de melhoria e a pontuação de cada subcritério.

• As planilhas de consensuação foram compiladas em uma planilha única onde se condensaram as ações

semelhantes e se realizou o cálculo da pontuação para cada critério.

• Observou-se que, como os subcritéiros são extremamente amplos, poderiam ser levantadas,

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• Refez-se a pontuação sem as ações que “deveriam ser feitas” e produziu-se um documento só com “Sugestões de Melhoria”;

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RESULTADOS DA AUTOAVALIAÇÃO DA SECRETARIA

MUNICIPAL DE SAÚDE DE FLORIANÓPOLIS.

Critérios de Meios

CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA

Neste processo de autoavaliação, a liderança avaliada no contexto do critério 1 corresponde ao gestor de topo da organização, ou seja, o Secretário Municipal de Saúde. A liderança é responsável por:

Dar uma orientação à organização, desenvolver a missão, a visão e os valores necessários para o sucesso da organização a longo prazo;

Motivar e apoiar as pessoas da organização, atuando como modelo de conduta, adotando um comportamento adequado e em conformidade com os valores explicitos e implícitos;

Desenvolver, implementar e monitorar o sistema de gestão da organização e rever o desempenho e os resultados;

Melhorar o desempenho e preparar o futuro da organização, promovendo as mudanças necessárias para a realização da missão;

Gerir as relações com as partes interessadas e assegurar que as necessidades destas são satisfeitas.

Os líderes são os principais interlocutores entre a organização e o poder político e por gerir as suas responsabilidades partilhadas. Esta vertente apenas é analisável quando a liderança avaliada no critério 1 corresponde ao gestor de topo.

Ao se avaliar o que a liderança da Secretaria Municipal de Saúde faz para dar uma orientação à organização, desenvolvendo e comunicando a Visão, Missão e Valores as seguintes ação foram levantada (Subcritério 1.1):

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2)O atual secretário apoiou o projeto de construção do Plano Municipal de Saúde 2010-2014, com ampla participação social, de servidores desta Secretaria e de outras partes interessadas. Este Plano conterá uma redefinição da Missão da Secretaria (qual a razão de ser), além da descrição de sua Visão Compartilhada de Futuro (onde se quer chegar), dos Valores e de um Código de Condutas que devem norteá-la e dos Objetivos e Metas necessários para a concretização da Visão.

3)Também apoiou, este ano, o desenvolvimento e implantação do Balanced Scorecard na Secretaria Municipal de Saúde, instrumento que será utilizado para transformar a visão e a missão em objetivos estratégicos e objetivos e ações operacionais.

4)Por fim, o gestor gere “conflitos de interesse” identificando as áreas de conflito potenciais, em reuniões como a da CIB, do Colegiado Gestor e do Conselho Municipal de Saúde transmitindo linhas de orientação aos colaboradores.

Este subcritério obteve pontuação 34,28, indicando que o gestor desenvolve ações para dar uma orientação à organização, desenvolvendo e comunicando a Visão, Missão e Valores. Porém, embora haja ações checadas sistematicamente, a maioria delas não o é, impossibilitando a identificação de falhas e a melhoria neste processo, ou estão apenas planejadas.

Outro ponto de avaliação da liderança evidenciou ações realizadas para desenvolver e implantar um sistema de gestão da organização, do desempenho e da mudança (subcritério 1.2).

1)Como citado anteriormente, o gestor apoiou o desenvolvimento de um sistema de medição do desempenho estratégico e operacional da organização, baseado no Balanced Scorecard (BSC), que já passou pelo ciclo PDCA cerca de 11 vezes e que atualmente esta em uso no nível central da Secretaria, nos Distritos e em 5 unidades de saúde-piloto, como pode ser evidenciado pelas PAS/BSC disponível no site da Secretaria Municipal de Saúde. Vem, ainda apoiando o setor de planejamento da secretaria no desenvolvimento de novas metodologias e na execução dos objetivos estratégicos levantados para o nível central, Distritos e Unidades, e na utilização de ferramentas apropriadas para a gestão de projetos.

2)Além do BSC, os Pactos de Gestão assinados pelo Secretário também desenvolvem e acordam metas mensuráveis.

3)O Secretário tem ainda apoiado, a partir do Projeto de Elaboração do Plano de Saúde 2010-2014, a aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade Total, como por exemplo os que norteiam esta própria autoavaliação.

4)O gestor ainda apoia e participa na elaboração da ferramentas de gestão como PPA, que é checada e ajustada anualmente através da LDO/LOA, e a implementação de sistemeas de informação como o Infoestoque, o Infosaúde e o SisRH.

5)O Secretário estimulou a criação de um novo Organograma da secretaria, buscando promover a criação de estruturas organizacionais mais adequadas, para que se definam formas de gestão apropriadas (níveis, funções, responsabilidades e competências).

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7)Estas iniciativas de mudança e as razões para a mudança são comunidadas aos colaboradores nas reuniões dos diretores, que ocorrem sistematicamente, e à outras partes interessadas relevantes, como os representantes da socieda, nas reuniões do Conselho Municipal de Saúde.

8)O Gestor assinou portarias que dispõe sobre a organização dos Serviçõs como a 283/2007 e a 283/2009 e oferece autonomia relativa aos Distritos sanitários para que estes desenvolvam modelos de monitoramento, avaliação e gestão.

9)Por fim, a elaboração de um Plano de Saúde está em curso e almeja-se seguir o que foi planejado e quando houver necessidade de mudanças que estas sejam comunicadas e acordadas com todos da gestão.

Este subcritério obteve pontuação 47,69, indicando que o gestor realiza ações para desenvolver e implantar um sistema de gestão da organização, do desempenho e da mudança. Várias destas ações, como o BSC, PPA, já cumprem o ciclo PDCA, faltando, apenas a comparação com outras organizações para atingirem a pontuação máxima, mas a maioria das ações é realizada sem uma chegem sistematica, impossibilitando a identificação de falhas e, por consequência, sua melhoria.

Levantou-se ainda o que a liderança faz para motivar e apoiar as pessoas da organização e servir de modelo (subcritério 1.3). As seguintes ações foram descritas:

1)O Secretário demonstra promover uma cultura de inovação e melhorias, que pode ser observado através da implantação de ferramentas que propiciam mudanças no sistema de saúde, encorajando os colaboradores a apresentarem sugestões para a inovação e melhorias, por exemplo, nas reuniões de diretores.

2)Outra ação do secretário é o apoio para que os colaboradores realizem seus deveres, planos e objetivos, na busca dos objetivos globais da organização, como tem ocorrido, por exemplo no apoio às oficinas do Balanced Scorecard e no Projeto de Elaboração do Plano de Saúde.

3)São realizadas reuniões sistemáticas com os Diretores, onde estes são informados com regularidade sobre assuntos importantes relacionados à organização e o apoio a cursos de especialização de gestão para colaboradores da organização é ofercido.

4)O Secretário assinou apóia o PROESF e envia informes com reconhecimento em momentos pontuais, como forma de reconhecer e premiar os esforços individuais e das equipes.

5)Outra ação de motivação, foi a implantação de Protocolos Assistências que facilitem o trabalho dos colaboradores.

6)O reforço à transparência, com a prestação de contas na Câmara de Vereadores, no Conselho Municipal de Saúde e no Colegiado Gestor Regional, além do fomento à representatividade popular oferecido pela participação constante nas reuniões do Conselho Municipal de Saúde, devem servir de modelo para os outros colaboradores da Secretaria.

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Por fim, o último subcritério que avaliou a Liderança da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis procurou evidenciar o que esta fazia para gerir as relações com os políticos e com as outras partes interessadas de forma a assegurar uma responsabilidade partilhada (subcritério 1.4).

1)O Secretário interage regular e proativamente com os responsáveis políticos das áreas executivas e legislativas do município, em eventos como audiências públicas para prestação de contas, reunião do colegiado gestor executivo (Prefeito e Secretários) e em atividades como a “Câmara na Comunidade”.

2)Ele busca asseguar que os objetivos e metas da organização estejam alinhados com as políticas públicas, assinando, por exemplo, o Termo de Compromisso de Gestção e o Proesf e determinando a leitura de jornais oficinais, no sentido de identificadr as políticas públicas que afetam a organização.

3)Desenvolver e manter, ainda, parcerias e redes de trabalho com as partes interessadas relevantes, dando ênfase àquelas voltadas para a redução de desigualdades evitáveis em saúde (cidadãos, organizações não governamentais, grupos de interesse, outros organismos públicos, etc.), realizando, por exemplo reuniões com ONGs (ex. AIDS) e estabelecendo convênios, por exemplo, com o Rotary.

4)O líder da Secretaria promover o envolvimento dos políticos e de outras partes interessadas na fixação de resultados e impactos a atingir e no desenvolvimento do sistema de gestão da organização, como fez, por exemplo ao assinar os ofícios convidando o Ministério Público, o Tribunal de Contas do Estado, a Câmara de Vereadores/Comissão de Saúde para participarem da elaboração do Plano de Saúde 2010/2014.

5)Busca a divulgação pública, a reputação e o reconhecimento da organização e dos seus serviços, como veiculado em campanhas de mídia sobre as policlínicas e Upas, notas na impressa sobre inauguração de novas unidades, reformas e atividades públicas e divulgação em audiências públicas, no site institucional e em outras mídias de ações exitosas da organização.

6)Participa em atividades de associações profissionais, organizações representativas e grupos de interesse, como o Congresso Brasileiro de Enfermagem.

7)Procura interagir com as outras secretarias e demais instâncias do poder público municipal, a fim de atender ao conceito ampliado de saúde, articulando-se com o poder legislativo, como já foi citado e estabelecendo parcerias com instituições filantrópicas e instituições internacionais, por meio de projetos e/ou convênios. Mantem, ainda, uma relação estreita com o MS e Governo Estadual.

8)Assegurar o envolvimento e a divulgação das ações para o controle social, prestando contas ao Conselho Municipal de Saúde.

9)Por fim, o Secretário busca gerir suas relações para como os colaboradores, tendo estes como partes interessadas, promovendo a publicação da portaria 283/2007 (Política Municipal de Atenção Primária à Saúde) e fomentando seu repasse para distritos e centros de saúde, além de promover a criação da Lei Organica da Saúde, que está sob avaliação jurídica.

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CRITÉRIO 2: PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

A organização deve implementar a sua missão e visão através de uma estratégia claramente orientada para as partes interessadas. A estratégia deve estar alinhada com as políticas públicas, e deve ser apoiada por uma melhoria contínua da gestão dos recursos e processos. A estratégia é transformada em planos, objetivos e metas mensuráveis (planejamento). O planejamento e a estratégia refletem a abordagem da organização para implementar a modernização e a inovação.

No primeiro ponto de avaliação desse critério, buscou-se evidenciar o que a organização faz para obter informação relacionada com as necessidades presentes e futuras das partes interessadas (subcritério 2.1).

1)Existe um acompanhamento sistemático da mortalidade infantil e o acompanhamento dos óbitos infantis pelo Cômite de Mortalidade Infantil.

2)O Serviço de Ouvidoria proporciona dados e informações relevantes para os serviços quanto a satisfação e problemas dos usuários.

3)É confeccionada e assinada a Pactuação dos Indicadores de Monitoramento, avaliado o Pacto pela Saúde e a Programação Anual da Vigilância em Saúde – PAVS, que devem estar baseadas e refletir as necessidades de saúde da população.

4)Estão sendo realizadas ações para a implantação da Sala de Situações da Secretaria Municipal de Saúde.

5)Também é produzido o Relatório Anual de Gestão que deve evidência o que foi produzido para suprir as necessidades da população.

6)A realização desta autoavaliação, que deve evidenciar os pontos fortes e fracos na busca de informações sobre as necessidades presentes e futuras das partes interessadas.

7)A existência de caixas de sugestões e de Conselhos Locais de Saúde em alguns Centros de Saúde.

8)E, por fim, um “projeto” para a criação do Departamento de Informação previsto no regimento interno na Diretoria de Planejamento, Informação e Captação de Recursos

Este subcritério pontuou 42,22, mostrando que a organização executa ações para obter informação relacionada com as necessidades presentes e futuras das partes interessadas. Contudo, como em todos os subcritérios de Liderança, fica evidente que a maioria esmagadora das ações é realizada sem uma checagem e um ajuste.

Como próximo ponto de avaliação desse critério, buscou-se evidenciar o que a organização faz para desenvolver, rever e atualizar o planejamento e a estratégia tendo em conta as necessidades das partes interessadas e os recursos disponíveis. (subcritério 2.2).

1)A Secretaria elaborou a Programação Anual de Saúde detes ano, utilizando o Balanced Scorecard, em seu nível central, Distritos Sanitários e em 5 unidades-piloto. Esta metodologia de planejamento foi planejada, executada, checada e ajustada cerca de 11 vezes, uma em cada instância da secretaria.

2)Através das metas estabelecidas no BSC, foam implantadas medidas de desempenho para todos os Distritos Sanitários, checadas e ajustadas mensalmente.

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4)Por fim, estabeleceu-se um grupo de trabalho formado pela Vigilância em Saúde e pela Diretoria de Atenção Básica para discutir a Programação Anual da Vigilância em Saúde.

Este subcritério objeve 60 de pontuação, com metade de suas ações, as relacionadas ao BSC e ao desempenho, checadas e ajustadas e metade apenas executadas. O grande ponto frágil deste subcritério está, provavelmente, no levantamento das necessidades das partes interessadas e sua utilização como matéria prima no planejamento.

No penultimo tópico de avaliação do Planejamento e Estratégia buscou-se levantar ações para evidenciar o que a organização faz para implementar o planejamento e a estratégia em toda a organização (subcritério 2.3).

1)Este ano, realizou-se a Programação Anual de Saúde e procurou-se discutir sua metodologia com várias das partes envolvidas (diretores, gerentes e diretores de Distritos), checando-se a metodologia com os mesmos e ajustando-a a partir de suas sugestões.

2)Esta Programação foi realizada para o nível central da Secretaria, para os 5 Distritos Sanitários, mas também foi levada para os níveis de execução da SMS. 5 Unidades-piloto desenvolveram suas Programações utilizando o período mensal destinado ao Planejamento, previsto na portaria 283/2007.

3)A mesma portaria ainda prevê um período de 2 horas semanais para planejamento das Equipes de Saúde da Família.

4)Estão ocorrendo reuniões com diveras categorias profissionais de forma distritalizada, para discussão das estratégias da organização.

5)Por fim, o Projeto de construção do Plano Municipal de Saúde 2011-2014 envolvendo diversas partes interessadas e representativas dentro da organização, o que pode facilitar a implementação de seus objetivos posteriormente.

Este subcritério obteve 46,66 de pontuação, mostrando que a organização tem realizado ações para implementar a o planejamento e a estratégia em toda a organização. Estas ações ainda estão insipientes, no que tange às Unidades de Saúde, e precisam ser checadas de forma sistemática, para permitir ajustes durante o processo de de disseminação do planejamento.

No quarto e último subritério de Planejamento e Estratégia, procurou-se evidenciar o que a organização faz para planejar, implementar e rever a modernização e a inovação (subcritério 2.4).

1)Aqui, utilização do BSC para a construção da Programação Anual de Saúde, com monitoramento mensal dos indicadore da Secretaria, e a utilização da Estrutura Comum de Avaliação aparecem como ação de planejamento e implementação da modernização.

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(Informática/solicitação de cartuchos); Sistema de Ordem de Serviço (Informática arrumar computadores); Sistema de xerox.

3)O parque tecnológico da Secretaria foi ampliado e os meios de comunicação dentro da Secretaria estão passando por inovações: diversas unidades de saúde têm se comunidade através de email e do GAIM (ferramenta de chat) e há um projeto em curso, derivado de um dos objetivos da PAS, para a informatização das comunicações internas.

A pontuação deste subcritério foi 53,3, mostrando que boa parte das ações realizadas para planejar, implementar e rever a modernização e a inovação já são checadas e ajustadas. Este processo precisa se estender para o resto das ações levantadas.

CRITÉRIO 3: PESSOAS

As pessoas são a organização e constituem o seu ativo mais importante. Na análise do critério 3 as pessoas correspondem a todos os colaboradores da organização, independentemente do vínculo que os une à esta.

A forma como os colaboradores interagem uns com os outros e gerem os recursos disponíveis influencia

decisivamente o sucesso da organização. O respeito, o diálogo e o empowerment, bem como um ambiente seguro

e saudável, são fundamentais para assegurar o empenho e a participação das pessoas no caminho da organização para a excelência. O que deve ser avaliado é se a organização gere, desenvolve e utiliza as competências e todo o potencial dos seus colaboradores, tanto de forma individual quanto organizacional, dando suporte ao seu planejamento e estratégia e ao eficaz funcionamento dos seus processos.

Procurou-se evidenciar, então, o que a organização faz para planejar, gerir e melhorar os recursos humanos de forma transparente em sintonia com o planejamento e estratégia (subcritério 3.1).

1)A Organização analisa as carências, de recursos humanos, levando em conta as necessidades das partes interessadas e documentos como as portarias 648 e 1101 do Ministério da Saúde e a 283/2007 da própria Secretaria; realizando concursos e processos seletivos para tentar suprir as necessidades identificadas. Houve um aumento significativo no quadro de RH da Secretaria que em 2008, era composto por 936 servidores, passando em 2009 a 2361. Em 2010, este número se estabilizou em 2300 profissionais de saúde. Ao analisarmos uma série histórica de 6 anos, 2004 a 2010, composta por agentes comunitários de saúde, enfermeiros, odontólogos, médicos e técnicos de enfermagem, apenas a categoria de ACS apresentou tendência de piora.

2)Também desenvolve e acorda, através do Plano de Cargos e Carreiras dos Servidores e do Estatuto dos Servidores Públicos do município de Florianópolis, uma política contendo critérios objetivos nos domínios, promoção, remuneração, avaliação e delegação de competências.

3)O Estatuto dos Servidores Públicos do município de Florianópolis ainda prevê condições que auxiliem na conciliação da vida profissional e familiar.

4)Desenvolve ações para oferecer boas condições de trabalho em toda a organização, incluindo o respeito pelas exigências em saúde e segurança.

5)Desenvolver estratégias, como a elaboração da portaria 283, para estimular a formação de equipes com menor população de referências quando em Áreas de Interesse Social.

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com foco nas suas áreas de atuação. Recentemente, ainda se constituiu um Grupo para a elaboração de Educação Permanente da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis.

7)Na abertura das Policlínicas, foi ministrada, ainda, instrução sobre o funcionamento da organização para os colaboradores recrutados antes de iniciarem suas atividades.

8)Este ano, um dos objetivos levantados na Programação Anual de Saúde é “expandir a rede de forma racional e sustentável”, porém uma das dificuldades para a concretização do mesmo é não autonomia da SMS para gerir seus recursos humanos de acordo com as necessidades identificadas.

Este subcritério pontuou 37,5. Embora existam diversas ações no sentido de planejar, gerir e melhorar os recursos humanos de forma transparente em sintonia com o planejamento e estratégia, nenhuma delas é checada sistemáticamente.

Procurou-se clarear, também, o que a organização faz para identificar, desenvolver e usar as competências das pessoas, articulando os objetivos individuais e organizacionais (subcritério 3.2).

1)Existem ações que podem auxiliar o desenvolvivento das competências de gestão e de liderança, bem como as competências comportamentais dos gestores da organização como a confecção dos Relatórios Mensais de Gestão.

2)Ações que buscam apoiar e acompanhar os novos trabalhadores, previstas na portaria 648/2006 e executadas, por exemplo, na capacitação quando do ingresso dos servidores na abertura das policlínicas. Além daquelas que permitem mobilidade interna e externa dos trabalhadores.

3)Métodos de formação modernos como o matriciamento e a telemedicina emstão em curso e, como citado anteriormente, foi criado um grupo de trabalho para elaborar a Política de Educação Permanente da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis e que deverá debater, estabelecer e comunicar a estratégia para o desenvolvimento de competências, incluindo um plano de formação aceito por todos, baseado nas necessidades individuais e organizacionais, atuais e futuras.

4)Os Distritos Sanitários têm reuniões regulares para educação permanente de médicos, enfermeiros e técnicos.

5)Busca-se identificar as competências atuais das pessoas, no plano individual e organizacional, em termos de conhecimento, habilitações e atitudes.

Este subcritério pontuou 37,5 como seu predecessor e, como este, mostro que, embora existam diversas ações com o intuito de identificar, desenvolver e usar as competências das pessoas, articulando os objetivos individuais e organizacionais, nenhuma delas é checada de forma padronizada.

Para finalizar a avaliação do Critério Pessoas, a avaliação procurou evidenciar o que a organização faz para envolver as pessoas através do diálogo e da delegação de responsabilidades (subcritério 3.3).

1)Com a elaboração da Programação Anual de Saúde e as reuniões de planejamento, tem-se buscado o consenso entre os gestores e os colaboradores sobre os objetivos a se atingir e as formas de medir a execução do mesmo.

2)Constituiu se a Mesa de Negociação Permanete do SUS como forma, eleita inclusive pelo Conselho Municipal de Saúde, como meio para se consultr os representantes dos trabalhadores.

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desenvolvimento de planos, estratégias, objetivos, desenho de processos e na identificação e implementação de ações de melhoria.

Este critério pontuou 40 e, sem fugir do padrão dos outros subcritérios de avaliação de Pessoas, evidenciou que várias ações são realizadas para envolver as pessoas através do diálogo e da delegação de responsabilidades, nenhuma delas é checada sistematicamente.

CRITÉRIO 4: PARCERIAS E RECURSOS

A parceria existe quando há colaboração com outra entidade, numa base comercial ou não, visando um objetivo comum e criando, assim, uma mais valia para a organização, para os seus clientes e para outras partes interessadas.

Os recursos incluem o conhecimento, o trabalho, o capital, os equipamentos, as instalações e as tecnologias que a organização utiliza para desenvolver as suas atividades.

No contexto do Critério 4, a autoavaliação incide na forma como a organização planeja e gere as parcerias-chave – especialmente com os cidadãos/clientes – de forma a apoiar o planejamento e estratégia, bem como o eficaz funcionamento dos processos. Deste modo, as parcerias são importantes recursos para o bom funcionamento da organização.

Neste critério é também avaliada a forma como a organização utiliza os recursos, e como estes são geridos para apoiar a estratégia da organização e os seus processos mais importantes, a fim de se atingir os objetivos da organização da forma mais eficiente possível.

Como primeiro ponto de avaliação, procurou-se elucidar o que a organização faz para desenvolver e implementar relações de parceria relevantes (subcritério 4.1).

1)É realizada contratualização de prestadores de serviços de saúde, cuja finalidade é ampliar o acesso aos serviços especializados na rede de serviços do SUS de Florianópolis, com participação efetiva da Comissão de Contratualização nas vistorias técnicas em cada prestador contratualizado, antes da publicação do resultado final da chamada pública e a cada 6 meses durante a vigência do Contrato; além disso utiliza-se a Auditoria da SMS para fortalecer o controle e auxiliar o acompanhamento financeiro de cada prestador.

2)Todos os Editais de chamada pública da SMS, possuem claramente descritos as regras quanto a responsabilidade social de cada prestador e sua minimização como causa de inequidades ou diferenciação no atendimento para os usuários do SUS.

3)A Secretaria busca estabelecer convênios com diversas organizações, como ACIC e UFSC, e termos de cooperação técnica, como os assinados com os Hospitais Governador Celso Ramos, Maternidade Carmela Dutra, Universitário e Florianópolis para ampliação do acesso dos nossos pacientes aos procedimentos hospitalares, com a participação dos nossos especialistas e com o Consórcio da Cataluña.

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Este subcritério recebeu 51,42 de pontuação. Mostrando que a Secretaria realiza uma série de ações para desenvolver e implementar relações de parceria relevantes, algumas destas ações inclusive sendo checadas e ajustadas. A maioria, porém, é apenas executada e necessita completar o ciclo de melhoria continuada.

Avaliou-se o que é feito para desenvolver e implementar parcerias com os cidadãos/clientes (subcritério 4.2).

1)Um dos objetivos advidos da Programação Anual de Saúde que vem sendo trabalhado e checado ao longo do ano é o estímulo à implantação de Conselhos Locais de Saúde.

2)Outros pontos de contato entre a Secretaria e o cidadão/cliente são a Ouvidoria, a Comissão Municipal de Prevenção às DST/HIV/Aids e Hepatites Virais – CMAIDS, as Audiência Pública, que são, inclusive disponibilizadas site, para qualquer cidadão, assim como estão disponíveis todos os relatórios de crítica (produção) dos prestadores de serviços de saúde contratualizados com o Município, bem como da produção de todas as unidades através dos relatórios RAAI/RAAC.

3)Há uma participação ativa do Secretário e dos Diretores da Secretaria no Conselho Municipal de Saúde.

4)Exites ainda a intenção de co-responsabilizar os usuários em algumas ações de saúde (ex. criação e manutenção de hortas medicinais), descrita, por exemplo, no Plano de implantação das Práticas Integratívas e Complementares.

Este subcritério pontou 42,85, o que quer dizer que existem ações visando desenvolver e implementar parcerias com os cidadãos/clientes, algumas das quais são checadas, mas, novamente, a grande maioria é apenas executada.

Procurou-se também avaliar o que é feito para gerir os recursos financeiros (subcritério 4.3).

1)A Secretaria elabora quadrianualmente o Plano Plurianual-PPA com o direcionamento orçamentário para aquele quadriênio. Elabora ainda a Lei de Diretrizes Orçamentárias-LDO e a Lei Orçamentária Anual-LOA, detalhando a orçamentação, a partir do PPA, a cada ano. Tanto LDO, quanto LOA são checadas e ajustadas regularmente e, ao final do período de um ano, são utilizadas para ajustar o PPA.

2)Elabora-se um fluxo de caixa, com o estabelecento das contas mensais e equilibrando-se as receitas e as despesas.

3)Acompanha-se a execução orçamentária, verificando-se as dotações orçamentárias limitadas aos créditos autorizados por lei.

4)Acompanha-se, ainda, o ingresso dos recursos financeiros, verificando-se as entradas finaceiras para executar os pagamentos.

5)Elaboram-se os controles orçamentário/financeiro, buscando o alcance do equilíbrio orçamentário/financeiro.

6)Programa-se e acompanha-se a execução contratual das despesas da SMS, realizando-se o controle financeiro dos contratos.

7)A Secretaria dá transparência á gestão financeira através da divulgação diariára da execução do orçamento e da prestação de contas junto ao Conselho Municipal de Saúde e à Câmara Municpal.

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9)Foram criadas a Comissão Técnica Permanente de Padronização, Especificação, Programação, Análise Técnica, Aquisição e Controle de Qualidae dos Insumos Utilizados na SMS, através da portaria 293/2009, responsabilizando os setores competentes pela programação, aquisição e análise dos itens sob sua gestão.

10)Foi criado um grupo para elaboração da Lei Orçamentária Anual com o envolvimento dos Distritos Sanitários e do quadro diretivos da SMS. Assim, como foi criada uma Diretoria gerir o Fundo Municipal de Saúde e a Logística.

11)Para concluir, é realizada a divulgação de editais de financiamento de projetos, portarias, leis e outros.

Como se pode notar, diversas ações foram levantadas para mostrar o que a Secretaria faz para gerir os recursos financeiros. Este subcitério pontuou 65,71, tendo a grande maioria de suas ações checadas e avaliadas. O grande passo para a melhoria deste subcritério, frente à organização, não está nele mesmo, mas em sua integração com outras áreas como o planejamento e os resultados.

O próximo ponto avaliado é o que a organização faz para gerir o conhecimento e a informação (subcritério 4.4).

1)A Secretaria possui sistemas de informação informatizados, como o Infosaúde, o Infoestoque, que são checados e ajustados constantemente.

2)Atualmente, o trabalho nos Centros de Saúde está informatizado. São 56 Unidades de Saúde informatizadas e mais de 500.000 registros eletrônicos de Saúde nos Bancos de Dados.

3)O controle da freqüência se dá por meio eletrônico, o que dá origem a relatórios mensais de freqüência.

4)Diversas informações são veiculadas pelo site institucional, como o Plano de Saúde, Boletins epidemiológicos, prestação de contas da Secretaria e cadernos de informação do pacto, em formato passível de impressão.

5)É realizada territorialização municipal com atualização cartográfica compatível com os bancos de dados para espacialização dos dados de saúde. Assim, mapas são gerados para os Distritos Sanitários, para disponibilização na página da Secretaria e para a espacialização de informações em saúde.

6)Há um sistema em teste da nova versão do Registro Eletrônico de Saúde Municipal.

7)Foi aprovação, no colegiado de Gestão Regional, o compartilhamento do sistema de informação integrando: Registro Eletrônico de Sáude, Cartão Nacional de Saúde e Sistema de Regulação para todos o Municipios da Macro Região da Grande Florianópolis.

8)São publicados dados do CADFAM, SIA, SIH, SINASC no formato compatível com tabwin para acesso na rede municipal de saúde.

Este critério pontuou 57,5, tendo metade de suas ações checadas ou checadas e ajustadas. Porém a maioria das ações trata de geração e disponibilização de dados ou informações, havendo poucas ações levantadas sobre a gestão do conhecimento na Secretaria.

Ainda dentro do Critério Parcerias e Recursos procurou-se evidenciar o que a organização faz para gerir os recursos tecnológicos (subcritério 4.5).

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2)Estão sendo desenvolvidas ações para promover a atualização tecnológica e melhorar a política de segurança de dados nos bancos de dados da Secretaria Municipa de Saúde.

3)Existem ações para viabilizar melhorias no atendimento para a manutenção preventivae corretiva dos equipamentos de informática, através de Registro de Abertura de chamados e da elaboração de Relatórios de Atendimentos realizdos.

4)Há uma licitação em processo de requisição para a elaboração de um novo contrato de telefonia fixa e móvel para o atendimento as Uniades e Gestores de Secretari Munipal de Saúde.

5)Foi assinado um convênio para a Conexão da Rede Municipal de Saúde na RNP- Rede Nacional de Pesquisa, possibilitando o compartilhamendo do trafego de dados através do Anel Óptico da Grande Florianópolis.

6)Há ainda um projeto aprovado para a implantação do Complexo Regulador da Macrorregional e um novo edital exclusivo elaborado para tranferência de dados entre unidades de saúde.

Este subcritério pontuou 48, 57, mostrando que são realizadas ações, algumas até checadas e ajustadas, mas outras apenas planejadas, para gerir recursos teconológicos na Secretaria.

Neste sexto e ultimo subcritério buscou-se levantar o que a organização faz para gerir os recursos materiais (subcritério 4.6).

1)Existem ações que visam fortalecer o setor de obras e manutenção predial, como contratos para manutenção das unidades de saúde. Este setor é hoje responsável por dar suporte a uma rede composta por 69 Unidades de Saúde, entre elas 49 Centros de Saúde, 4 Policlínicas e 2 UPAS porte 2

2)Foram contratados serviços de limpeza e manutenção de equipamentos médico-hospitalares.

3)São realizadas avaliações por escrito pelo Coordenador das Unidades sobre a qualidade dos serviços de limpeza prestados por empresas terceirizadas, estes relatórios são avaliados e servem para promover a melhoria destes serviços.

4)Está sendo realizado um projeto piloto, seguindo o Plano de Gerenciamento dos Resíduos dos Serviços de Saúde, visando promover o descarte adequado dos resíduos gerados nas undiades de saúde.

5)Foi publicada e implantada da Instrução normatiza de nº293/09, que institui as comissões técnicas permanentes de padronização, especificação, programação, analise técnica, aquisição e controle de qualidadade dos insumos utililzados no ambito da SMS.

Este subcritério pontuou 48, mostrando que são realizadas ações para gerir recursos materias na Secretaria. Somente a ação de avaliação do serviço de limpeza é checada e ajustada, todas as outras são apenas executadas e precisam de uma checagem e ajuste sistemáticos.

CRITÉRIO 5: PROCESSOS

Processo é o conjunto de procedimentos que transforma “entradas” (inputs) em “resultados” (outputs) ou “impactos” (outcomes), e deste modo, acrescentam-lhe valor. Existem vários tipos de processos:

Os processos-chave, que são essenciais para prestação de serviços ou fornecimento de produtos ao cidadão/cliente;

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Dentre os anteriormente referidos, os processos-chave são os mais importantes para a organização e são aqueles que são avaliados no contexto do critério 5. Na análise deste critério é feita uma avaliação de como a organização identifica, gere, melhora e desenvolve os seus processos-chave de modo a implementar o planejamento e a estratégia. Quando o âmbito da autoavaliação é uma unidade organizacional que presta serviços de apoio, os processos-chave desta unidade correspondem às funções de suporte da organização que é responsável pela atividade principal.

No caso da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, processos-chave são aqueles que entregam serviços ou produtos relacionados à saúde ou à responsividade (respeito ao ser humano e orientação para o cliente) para o munícipe florianopolitano.

Para iniciar a avaliação deste Critério procurou evidenciar-se o que a organização faz para identificar, conceber, gerir e melhorar os processos de forma sistemática (subcritério 5.1).

1)Existe um processo regular de identificação, descrição e documentação dos fluxos de acesso à especialidades médicas e a fisioterapia, envolvendo os colaboradores e as outras partes interessadas externas. Nenhum dos fluxos desenhados foi assinados pelo Secretário, ainda.

Este critério pontuou 40, com apenas 1 ação sendo identificada, o que mostra grande fragilidade e a necessidade de se investir na sistematização da identificação, concepção, gestão e melhoria dos processos.

Procurou-se, então, evidenciar o que a organização faz para desenvolver e fornecer produtos e serviços orientados para os cidadãos/clientes (subcritério 5.2).

1)Um dos objetivos advidos da Programação Anual de Saúde que vem sendo trabalhado e checado ao longo do ano é o estímulo à implantação de Conselhos Locais de Saúde, estes podem auxiliar no controle e concepção de serviços nos Centros de Saúde.

2)São promovidos mecanismos de acessibilidade na organização: como a extensão dos horários de algumas unidades de saúde.

3)São desenvovidos mecanismos de resposta a dúvidas e procedimentos e sistemas de gestão das reclamações, através da Ouvidoria, oferecendo ao cidadão acesso para avaliação dos serviços da organização.

Este subcritério pontuou 45, tendo sido levantadas apenas três ações. Como no subcritério anterior, isto demonstra grande fragilidade e a a necessidade de se investir no desenvolvimento e fornecimento de produtos e serviços orientados para os cidadão/clientes.

No terceiro subcritério sobre Processos, buscou-se levantar o que a organização faz para inovar os processos envolvendo os cidadãos/clientes (subcritério 5.3).

1)São levadas ações para a aprovação nos Conselho Municipa e Locais de Saúde.

2)O Plano Municipal de saúde, onde serão criadas a Ação, a Visão e os Valores da Secretaria, está sendo realizado com envolvimento de representantes da comunidade.

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Este subcritério pontuou 46,66 e não fugiu á regra dos outros dois subcritérios que avaliarm Processos: foram levantadas muito poucas ações, demonstra a necessidade de se investir na inovação dos processos envolvendo os cidadão/clientes.

Critérios de Resultados

A partir do critério 6, o enfoque da avaliação desloca-se dos meios para os resultados. Nos critérios de resultados medem-se as percepções, ou seja: o que os colaboradores, cidadãos/clientes e sociedade pensam da organização. Existem igualmente indicadores internos de desempenho que demonstram a forma como a organização está atuando em relação às metas fixadas – os resultados e os impactos. A avaliação dos resultados exige um conjunto de respostas diferente. Assim, a partir deste ponto, a pontuação dos resultados será baseada no Quadro de Pontuação dos Resultados.

CRITÉRIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS PARA OS CIDADÃOS/CLIENTES

São os resultados que a organização atinge em relação à satisfação dos cidadãos/clientes com os produtos/serviços que presta.

É importante para todos os tipos de organizações do setor público medir diretamente a satisfação dos seus cidadãos/clientes acerca da imagem global que têm da organização, dos produtos e serviços que presta, do grau de receptividade da organização e do grau de envolvimento nos processos da organização. As organizações utilizam, usualmente, questionários ou inquéritos para medir os níveis de satisfação, podendo, contudo, utilizar outros instrumentos complementares como, por exemplo, grupos focalizados ou de controle ou painéis de referência.

Os resultados alcançados a cerca da satisfação são registados na planilha de avaliação relativa ao subcritério 6.1, enquanto que os indicadores internos que a organização dispõe para conhecer o seu desempenho sobre este tópico são registados na planilha de avaliação relativa ao subcritério 6.2.

A avaliação tentou levantar resultados que a organização atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes através de resultados de avaliações da satisfação dos cidadãos/clientes (subcritério 6.1).

1)Como não há avaliações padronizadas da satisfação do cidadão/cliente, não se encontraram resultados sobre sua tendência.

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Ainda, sobre resultados orientados para Cidadãos/Clientes, a avaliação considerou os resultados que a organização atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes através de indicadores das medidas orientadas para os cidadãos/clientes (subcritério 6.2).

Neste ponto, algumas ressalvas são importantes:

Não foi realizada uma análise de causalidade que realmente possibilite atribuir os resultados abaixo ao sistema de saúde.

As tendências foram calculadas através de regreção linear, com o software Excel®.

1)Resultados sobre a Mortalidade:

1.1)Infatil:

O município de Florianópolis vem apresentando queda na Taxa de Mortalidade Intantil, em 2003 era 12,1 e em 2009 ficou em 9 óbitos em menores de um ano por mil nascidos vivos, apresentando tendência de melhoria

1.2)Por Anos Potenciais de Vida Perdidos – APVP:

A análise dos Anos Potenciais de Vida Perdidos – APVP - por todas as causas em Florianópolis em um período

de 10 anos - 1999 a 2009 – mostra uma tendência de melhoria, ou seja, em 1999 a cada 1000 habitantes perdíamos 86,18 APVP, em 2009 a cada 1000 habitantes o nº de APVP caiu para 61,72, ou seja Florianópolis ganhou em 10 anos 24,46 anos de vida a cada 1000 habitantes, considerando-se a idade máxima de 70 anos.

Temos comoprimeira causa por APVP as causas externas que vem mostrando uma leve tendência de melhoria,

ou seja em 99 foram 21,17 APVP por mil habitante e em 2009 foram 18,93 APVP por mil habitante, porém se mantém nesses 10 anos como sendo a 1ª causa por APVP e é quase duas vezes maior que a segunda causa, Neoplasia. Se somarmos, em 2009, os APVP da 2ª causa, neoplasia, 9,87/mil hab, com a 3ª causa, doença do aparelho circulatório, 8,02/mil hab totalizaria, 17,89, ainda não alcançaria os anos de vida tolhidas por causas externas, que foi de 18,93.

Os APVP por Neoplasia, durante esses 10 anos (99 a 2009) vêm oscilando entre 2ª e 3ª causa, porém entre os

anos de 2006 e 2009 ocupou a 2ª posição. Mostram tendência piora, em 99 eram 11,04, com um pico em 2004 de

10,24 e em 2009 são 9,87 APVP por mil habitantes.

Nos Anos Potenciais de Vida peridas por doença do aparelho circulatório, 3ª causa de APVP, há uma tendência

de melhoria, em 2009 apresentava-se 11,91 e em 2009 8,02 APVP por mil habitantes.

Entre as causas externa, 1ª causa por APVP, os homicídios está em primeiro lugar no ranking, com tendência de

piora, Florianópolis mais que dobrou o nº por APVP, eram 4 em 99 passando para 8,07 em 2009.

Os acidentes de transportes ocupam a 2ª posição, como causas externas por APVP, mostram tendência de melhoria, em 99 eram 9,05 e em 2009 passaram para 6,70 APVP por mil habitantes.

A 1ª causa de APVP por Neoplasia é a neoplasia maligna dos brônquios e dos púlmões, com tendência de

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A Neoplasia maligna da mama fica como 2ª causa por APVP por Neoplasia, apresentando tendência de melhoria, em 99 eram 1,15 e em 2009 0,74 APVP por 1 mil habitante

As doenças isquêmicas do coração são a 1ª causa por doenças do aparelho circulatório, apresentam tendência de piora, em 99 tinhamos 6,22 e em 2009 eram 7,35 APVP por 1 mil habitante, é 3 vezes maior que a 2ª causa, doenças cerebrovasculares.

Ocupando o 2º lugar, entre as causas por APVP do aparelho circulatório está as doenças cerebrovasculares, que

demostra tendência de melhoria, diminuindo pela metade o nº de APVP por mil habitantes, que era em 99 de 4,15

passando para 2,26.

2)Morbidade:

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) com excesso de peso (Índice de Massa Corporal ≥ 25

kg/m2), residentes em Florianópolis-SC, obteve tendência de piora, em 2006 era 40,4 e em 2009 passou para 45% da população adulta com excesso de peso.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) com obesidade (Índice de Massa Corporal ≥ 30 kg/m2),

apresenta tendência de piora, em 2006 tinhamos 9,9 e em 2009 12,7% da população adulta obesa, com destaque

ao sexo masculino que em 2006 apresentava 9,1 e em 2009 12,5% da população masculina de Florianópolis com obesidade.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual a 18 anos) que referem diagnóstico médico de hipertensão

arterial, aumentou de 17,7 em 2006 e em 2009 19,3%, apresentando tendência de piora.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual a 18 anos) que referem diagnóstico médico de diabetes,

aumentou de 4,5, em 2006, para 5,7, em 2009, apresentando tendência de piora.

3) Indicadores relativos à determinantes biológicos e comportamentais

Percentual de adultos (com idade maior ou igual a 18 anos) fumantes, residentes em Florianópolis, mostra

tendência de piora em 4 anos (2006 a 2009), era de 18,7 em 2006 passando para 20,2%, em 2009, essa piora é assentuada principalmente entre as mulheres fumantes que em 2006 era de 15,8 e em 2009 ficou em 20,2%.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) ex-fumantes, por sexo, residentes em Florianópolis-SC,

apresenta tendência de piora, em 2006 era 21,1 e em 2009 passou para 21,3% da população adulta.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que fumam 20 ou mais cigarros por dia, mostra

tendência de piora, principalmente entre o sexo feminino, que em 2008 era 4,4 e em 2009 era 8,9% da população feminina.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que consomem frutas e hortaliças cinco ou mais dias

por semana, mostra tendência de melhoria, em 2006 era 35,7 passando para 42,5% da população adulta consumindo frutas e hortaliças, essa aumento destaca-se principalmente entre o sexo masculino, em 2006 era 26,6 passando para 38,0% da população masculina consumindo mais frutas e hortaliças.

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Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que costumam consumir carnes com excesso de gordura, obteve uma tendência de melhoria, em 2006 era 33,3 passando para 30,5% da população adulta, esse resultado apresentou destaque entre os homens que reduziram o consumo de gordura nas carnes passando de 45, em 2006, para 39,1% em 2009.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que costumam consumir leite com teor integral de gordura, apresentou tendência de piora, em 2006 era 53,2% passando para 54%.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que consomem refrigerantes cinco ou mais dias por

semana, apresentou tendência de piora, em 2007 era 23,1 passando para 28%

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que praticam atividade física suficiente no lazer,

mostra tendência de melhoria, em 2006 era 16,3% passando para 19,9%.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) fisicamente inativos, caiu de 27,7 para 18,5%,

apresentando tendência de melhoria.

Percentual de adultos (com idade maior ou igual a 18 anos) que referem se proteger contra a radiação ultravioleta, caiu de 69,9, em 2007, para 59,2, em 2009, apresentando tendência de piora.

3)Bem estar:

Percentual de adultos (com idade maior ou igual 18 anos) que avaliaram seu estado de saúde como ruim,

praticamente não obteve alteração, em 2007 e 2009 apresentou 3,9%.

Resumindo, a principal causa de perda de anos potenciais de anos de vida em Florianópolis são as causas externas, dentre estas os homicídios lideram, com tendência à piora. Em segundo lugar, estão as neoplasias, dentre estas as neoplasis malignas dos brônquios e dos pulmões estão em primeiro lugar, também com tendência de piora. Em terceiro lugar, estão as doenças cerebrovasculares, detre estas as doenças isquêmicas lideram, também piorando no período avaliado.

Para complicar, sobrepeso e obesidade, o tabagismo e tabagismo pesado, fatores de risco tanto para as neoplasias, principalmente no que tange aos brônquios e pulmão no caso do tabaco, quanto para doenças cérebro vaculares estão piorando.

Não se levantaram resultados relativos à responsividade (respeito ao ser humano e foco no cliente)

Este subcritério, pontuou 40,74. Uma possibilidade de melhoria dos resultados orientados para os cidadãos/clientes está em se estabelecer ações para abarcar estes pontos que com tendência de piora e levantar resultados relativos à responsividade.

CRITÉRIO 7: RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

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Neste critério é também avaliado o desempenho das pessoas, o nível de desenvolvimento de competências, a motivação e o grau de envolvimento das pessoas na organização, sendo estes resultados (indicadores internos) registados na planilha de avaliação relativa ao subcritério 7.2.

A avaliação tentou levantar resultados que a organização atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos seus colaboradores através dos resultados das medições da satisfação e motivação das pessoas (subcritério 7.1).

1)Como no subcritério 6.1, não há avaliações padronizadas da satisfação dos colaboradores não, impossibilitando o levantamento destes resultados.

Assim, este subcritério pontuou 05, indicando que a são necessárias pesquisas de satisfação para coleta de informações relacionadas aos resultados que a organização atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos colaboradores.

Buscou-se considerar os resultados que a organização atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos seus colaboradores através de indicadores de resultados relativos às pessoas (subcritério 7.2).

1)Mais uma vez, não há avaliações padronizadas sobre as expectativas dos colaboradores, muito menos indicadores de resultados relativos às pessoas.

Este subcritério pontuou 05, indicando que são necessários o levantamento das necessidades e expectativas dos colaboradores e a pactuação de indicadores que possibilite a avaliação e o acompanhamento dos mesmos.

Critério 8 –IMPACTO NA SOCIEDADE

São os resultados que a organização atinge na satisfação das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional. Este critério inclui a percepção da sociedade relativamente à conduta da organização e sua contribuição para a qualidade de vida, preservação do meio ambiente e dos recursos globais, bem como os indicadores internos da organização sobre a eficácia de sua contribuição para a sociedade.

O critério 8 mede os impactos intencionais, ou não, na sociedade, como por exemplo os efeitos globais das políticas da organização para além da sua missão ou atividade principal. Neste sentido, a análise irá considerar os impatos provenientes de objetivos planejados, bem como as consequências não pretendidas, como por exemplo efeitos secundários que podem ter implicações positivas e/ou negativas na sociedade.

Aqui, consideraram-se os resultados que a organização atingiu quanto ao impacto na sociedade, com referência a percepções das partes interessadas sobre os impactos sociais (subcritério 8.1).

1)Não se realiza nenhuma coleta de dados quanto às percepções das partes interessadas sobre os impactos sociais.

Por isto, a pontuação deste subritério foi 05, mostrando a necessidade de se iniciar este tipo de acompanhamento.

Consideraram-se, ainda, os resultados que a organização atingiu no que diz respeito ao impacto na sociedade, com referência a indicadores de desempenho social estabelecidos pela organização (subcritério 8.2).

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O subcritério pontuou 05, sendo necessário a discussão sobre, o estabelecimento e o acompanhamento de tais indicadores.

CRITÉRIO 9: RESULTADOS DE DESEMPENHO-CHAVE

São os resultados que a organização atinge em relação ao planejamento e estratégia na satisfação das necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas (resultados externos); e os resultados que a organização alcança no que diz respeito à respectiva gestão e processos de melhoria (resultados internos).

A Avaliação procurou evidenciar o cumprimento dos objetivos definidos pela organização em relação aos resultados externos: resultados e impacto dos objetivos (subcritério 9.1)

1)O resultado para avaliação deste subcritério foi baseado no Pacto pela Vida/Pacto pela Saúde 2009, por ser este o instrumento de pactuação mais importante sobre resultados externos da organização, vigente naquele ano. Foram avaliados Indicadores relacionados às Prioridades 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8 e 10 (Não foi abordado a parte concernente ao Pacto de Gestão) levantando-se o número de metas pactuadas para indicadores principais.

2)Das 18 metas pactuadas dos indicadores de monitoramento do Pacto pela Saúde de 2009 Florianópolis cumprimos 15 metas (83%). Os indicadores que não tiveram suas metas alcançadas foram: coeficiênte de mortalidade neonatal, proporção de cura de casos novos de tuberculose pulmonar e proporção de casos de hepatite b e c confirmados por sorologia.

A pontuação deste subcritério é 80 e provavelmente a melhor forma de se avançar neste subcritério seja a padronização no processo de estabelecimento de metas e a avaliação das metas pactuadas no Plano, nos próximos anos. Isto poderá reduzir a pontuação em um primeiro momento, mas permitirá um incremento sólido posteriormente, com a melhoria real do desempenho da Secretaria.

A avaliação procurou evidenciar o cumprimento dos objetivos definidos pela organização em relação aos resultados internos.

1)O resultado para avaliação deste subcritério, que se segue, foi baseado no Pacto pela Vida/Pacto pela Saúde 2009, por ser este o instrumento de pactuação mais importante sobre resultados internos da organização, vigente naquele ano. Foram avaliados Indicadores relacionados à Prioridades 6 e à parte concernente ao Pacto de Gestão, levantando-se o número de metas pactuadas para indicadores principais.

2)Das 15 metas pactuadas dos indicadores de monitoramento do Pacto pela Vida/Pacto pela Saúde de 2009 Florianópolis cumprimos 8 metas (53%). Os indicadores que não tiveram suas metas alcançadas foram: Proporção de população cadastrada pela estratégia saude da família, cobertura de primeira consulta odontológica programática, media anual de consultas médicas por habitante nas especialidades básicas, percentual de crianças menores de 5 anos com baixo peso ao nascer, taxa de notificação de casos de paralisia flácida aguda, proporção de doenças exantemáticas investigados oportunamente, porporção de casos de doenças de notificação compulsória encerrados oportunamente após notificação.

3)Outra meta importante superdada foi o cumprimento da EC 29, com destinação de 19% para a saúde de recursos próprios

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próximos anos. Isto poderá reduzir a pontuação em um primeiro momento, mas permitirá um incremento sólido posteriormente, com a melhoria real do desempenho da Secretaria.

CONCLUSÃO

Como citado anteriormente, esta é a primeria avaliação global e sistemática da Secretaria Municipal de Saúde utilizando a Estrutura Comum de Avaliação. Por isto várias falhas se fazem presentes. A principal e mais grave delas foi a subestimação do trabalho de avaliação. Pediu-se que os indivíduos avaliassem 5 critérios. Para uma organização do tamanho da SMS, isto torna o trabalho extremamente morose e desgastante, dificultando muito que cada item seja avaliado com a profundidade necessária. Além, é claro, de ser uma metodologia nova, com todo referencial teórico a ser apreendido pelos avaliadores.

O resultado é que não se pode dizer que todas as ações ou resultados relevantes para cada subcritério foram identificados.

Também não foi realizada uma avaliação sistemática que possa afirmar que os resultados levantados sejam, realmente, fruto das ações levantadas nos critérios meio.

Estas falhas, porém, não inviabilizam o resultado obtido pelo processo de avaliação, que reflete muito do que é percebido no dia a dia da Secretaria.

Para se enterder a avaliação, é preciso entender que os Critérios Meio foram avaliados com base no ciclo de melhoria continuada, PDCA. Ou seja, devemos planejar nossas ações, executá-las, checar sua execução e seus resultados e, por fim, ajustá-las com base na checagem para novamente se planejar, executar...

Os Critérios de Resultado foram avaliados com base no alcance de metas ou na tendêcia de melhoria ou piora ao longo do tempo.

Outra coisa importante é entender que a Secretaria tem áreas que desenvolvem processos de gestão, que lideram a Organização; áreas que desenvolvem porcessos-chave, que são aquelas que realmente produzem serviços de saúde; e áreas que desenvolvem processos de suporte, dando apoio às áreas de gestão de serviços de saúde.

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avaliações futuras, indicadores condensados de morbimortalidadde como DALY e QALY, permitam uma avaliação mais adequada.

Resultados obtidos pela organização

N.º Critérios Total obtido por critério

1 Liderança 41,98

2 Planejamento e Estratégia 50,55

3 Pessoas 38,33

4 Parcerias e Recursos 52,34

5 Processos 43,86

6 Resultados orientados para os

Cidadãos/Clientes 22,87

7 Resultados relativos às Pessoas 05

8 Impacto na Sociedade 05

9 Resultados do Desempenho-Chave 70

TOTAL GLOBAL

(média aritmética da pontuação dos critérios)

36,65

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