TAP Portugal
por
José Manuel Tavares dos Santos Bom
Dissertação Apresentada como Requisito Parcial
para a Obtenção do Grau de
Mestre em Gestão de Empresas
pela
Faculdade de Economia
da
Universidade Nova de Lisboa
José Manuel Bom – MBA 2004/2005 – Universidade Nova de Lisboa
ÍNDICE
1. Dedicatória...5
2. Agradecimentos ...6
3. Prefácio...7
4. Resumo ...8
5. Abstract ...9
6. Introdução...10
7. Caso A: A Primeira Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP ...13
7.1. Enquadramento ... 13
7.2. A “Armada Brasileira” ... 19
7.3. O Consulado de Cardoso e Cunha ... 25
7.4. Como Foi Possível Evitar a Falência da TAP: os Resultados Históricos de 2003 ... 31
7.5. Comunicação, Diálogo e Paz Social... 37
8. Caso B: Dinâmica Actual da Indústria da Aviação Comercial ...41
8.1. As Companhias de Low Cost... 42
8.2. A Star Alliance e as Outras Alianças Globais ... 45
8.3. O Atlântico Sul e a Parceria com a VARIG ... 51
9. A Segunda Revolução nos Paradigmas Culturais da TAP ...63
9.1. Caso C: Relações Laborais ... 65
9.2. Caso D: Recursos Humanos... 74
9.3. Caso E: Capacidades Organizativas ... 90
10. Os Desafios Estratégicos da TAP...114
10.1. Caso F: O Novo Aeroporto de Lisboa... 114
10.2. Caso G: A Sempre Adiada Privatização... 159
11. Conclusão: Os Caminhos a Percorrer e Algumas Recomendações ...162
12. Notas Pedagógicas...169
13. Referências ...191
14. Glossário ...203
15. Apêndice I: A Ryanair...204
16. Apêndice II: As Companhias Aéreas de Low Cost Transatlânticas...205
17. Apêndice III: Organograma da TAP ...206
18. Apêndice IV: Inquéritos Laborais employee surveys...207
19. Apêndice V: Informação de Gestão da TAP...212
20. Apêndice VI: Análise Financeira e Operacional da TAP ...214
21. Apêndice VII: Alianças e Parcerias da TAP...215
22. Apêndice VIII: Caracterização Macroeconómica de Portugal ...217
23. Apêndice IX: Resumo Histórico da TAP ...221
24. Apêndice X: A Frota da TAP a 1 de Janeiro de 2005 ...222
25. Apêndice XI: Classes Profissionais da TAP...223
26. Apêndice XII: A Realidade da Aviação Comercial no Brasil...227
Lista de Figuras
Figura A – 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a 2005...14
Figura A – 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial...15
Figura A – 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo ...16
Figura A – 4: Rotas e destinos da TAP ...34
Figura B – 1: Rotas Low Cost na Europa ...42
Figura B – 2: Evolução do tráfego aéreo de passageiros entre o Brasil e a Europa ...52
Figura B – 3: Caracterização do mercado doméstico brasileiro de transporte aéreo...54
Figura B – 4: Evolução do tráfego internacional de passageiros de e para o Brasil...56
Figura E – 1: Criação de valor na aviação comercial ...92
Figura E – 2: Lista de capacidades organizativas da TAP ...95
Figura E – 3: Índice de satisfação dos passageiros das companhias aéreas norte-americanas ...97
Tabela E – 4: Cadeia de valor da easyJet ...104
Figura F – 1: Evolução histórica do número de passageiros e dos movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela ...127
Figura F – 2: Série cronológica do tráfego aéreo português entre 1970 e 2005 ...128
Figura F – 3: Padrões de crescimento do número de passageiros no aeroporto da Portela até 2020...134
Figura F – 4: Padrões de crescimento do número de movimentos de aeronaves no aeroporto da Portela ...134
1. DEDICATÓRIA
Dedico a presente dissertação à minha filha,
2. AGRADECIMENTOS
Dirijo um agradecimento particular à Prof. Doutora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral (Brasil) pela oportunidade,
que me concedeu, e pela confiança demonstrada, sem as quais, não teria sido possível realizar a presente dissertação; bem
como ao Prof. Doutor Miguel Pina e Cunha, orientador desta dissertação: a ambos agradeço os inestimáveis contributos, as
inúmeras sugestões de melhoramento e o tempo dispensado. Também gostaria de agradecer a todas as pessoas da TAP
Portugal, que graciosamente concederam o seu tempo e paciência para a realização das entrevistas.
As pessoas entrevistadas foram:
Fernando Pinto – Administrador-Delegado da TAP
Manoel Torres – Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo
Luíz Mór – Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo
Michael Connolly – Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Serviços
Ângelo Esteves – Administrador-Delegado da GroundForce
Jorge Sobral – Vice-Presidente Executivo TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Manutenção e Engenharia
José Manuel Rocha Pimentel – Director-Geral de Recursos Humanos
João Falcato – Director de Recursos Humanos – Transporte Aéreo
Américo Costa – Director de Carga e Correio
Dionísio Barum – Director de Vendas
Paula Canada – Directora de Marketing
José Adolfo – Director de Rede e Planeamento
António Monteiro – Director de Comunicação e Relações Públicas
Margarida Torres – Directora da Formação Profissional
Ana Paula Carvalho
Maria João Paulo – GroundForce
Maria Teresa Caliça – Marketing e Publicidade
Carlos Fonseca – Gestão de Remunerações
Maria João Dias – Desenvolvimento de Rede
Pedro Dias – Imagem
Belinda Cardoso – Formação Profissional
Albertina Martins
Gilda Luís
Luís Miguel Falcão – Recursos Humanos
Luís Bruno
Isabel Girão
Ludovina Santos
António Pontes – Comandante de Avião – Chefe de Frota do Airbus A310
Miguel Carvalho – Comandante de Avião – Chefe de Frota do Airbus A320
Paulo Lucas – Chefe de Cabine do Médio Curso – Chefe de Pessoal de Cabine do Médio Curso
Manuela Lemos– Chefe de Cabine – Assistente de Bordo
3. PREFÁCIO
“Uma recessão é quando se tem que apertar o cinto, uma crise é quando não se tem cinto para apertar. Agora, quando já
perdemos as calças, bem... então, sê bem-vindo à aviação comercial.”
--Sir Adam Thomson, antigo presidente da já extinta British Caledonian Airways
A aviação comercial é ao mesmo tempo apaixonante e tumultuosa. De facto, na última década, o sector sofreu mudanças
profundas, contudo, aquilo que possivelmente ocorrerá no futuro próximo vai refazer a aviação comercial tal qual a
conhecemos hoje. Adicionalmente, com a liberalização do espaço aéreo, estamos perante uma actividade económica quase
no ponto teórico da concorrência perfeita: basta pensar, que mais de metade das companhias aéreas, membros da IATA, não
são rentáveis, que, em termos agradados, entre 1975 e 2004, a rentabilidade líquida do sector foi de 0,3%, e que, de acordo
com um relatório da consultora Mercer Management Consulting, de 2002, na Europa, até 2010, cerca de 1/3 das actuais
companhias aéreas de bandeira terá desaparecido, ou por falência, ou “comida” por outras, prevendo-se que a rentabilidade
operacional, até 2010, para as companhias de bandeira europeias seja de apenas 4,5%. Em 2004, a rentabilidade da TAP foi
de 0,55% e foi uma incontestável vitoria no panorama europeu. Ou seja, o que é que isto quer dizer? É muito simples. O
esforço individual dum único funcionário para conseguir cativar um único passageiro faz a diferença entre a sobrevivência e
um futuro sustentável a longo prazo. E é aqui que entra a paixão, em particular a “paixão pela TAP”. A indústria da aviação
comercial sempre foi, e sempre será, apaixonante. Em Portugal, o prestígio social da TAP é praticamente inigualável.
Assim sendo, também eu não fujo ao feitiço de quem contacta com o mundo da aviação: foi com muito sacrifício e muita
dedicação, que consegui iniciar e acabar esta dissertação. Um sonho antigo que finalmente é realizado e ainda por cima numa
4. RESUMO
Esta dissertação aborda as mudanças da cultura organizativa da companhia aérea de bandeira TAP Portugal que têm vindo a
tomar corpo, desde que a “armada brasileira” iniciou funções como equipa de gestão de topo da empresa. A TAP conseguiu
ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002, com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. Pela
primeira vez, desde o 25 de Abril de 1974, houve um corte radical com a intervenção política na gestão da empresa. Por
outro lado, a “armada brasileira” trouxe para a TAP o que de melhor tem a idiossincrasia brasileira, uma cultura bastante
informal, muito flexível, uma forma de estar espontânea e comunicativa. Em plena crise da aviação comercial, num mercado
completamente liberalizado e em convolução, com a concorrência agressiva das companhias de Low Cost; e internamente,
durante o consulado de Cardoso e Cunha, como chairman da empresa, num clima de grande crispação, a “armada brasileira”
conseguiu projectar uma imagem de seriedade, credibilidade e profissionalismo, baseando a sua actuação num diálogo
constante, na paz social, na delegação de competências, na comunicação, pedindo simultaneamente sacrifícios a todos os
funcionários, mas aglutinando os esforços de todos para vencer as dificuldades, apresentando resultados palpáveis. “A TAP
foi a única companhia aérea de bandeira europeia a crescer em últimos quatro anos, foi também a única a apresentar
resultados positivos.” As linhas mestras da recuperação da empresa foram essencialmente ao nível da gestão financeira,
gestão operacional e comercial, ao nível da reorganização estrutural do negócio, apostando na “portugalidade” como factor
distintivo, apostando no Brasil como destino intercontinental, iniciando a integração na Star Alliance, e oferecendo um
serviço aéreo de qualidade cada vez mais centrado na satisfação do passageiro.
A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões
ágeis e pontualidade nos vôos. Contudo, serão estes resultados sustentáveis a longo prazo? Esta dissertação contextualiza a
adaptação que a TAP deve empreender com vista a atrair cada vez mais passageiros, oferecendo simultaneamente excelentes
serviços aéreos, com uma cada vez maior eficiência operacional. Dando continuidade à transfiguração da empresa, a TAP
conseguirá impregnar no seu tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura dum
desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da “paixão da TAP”. O caminho que ainda
falta percorrer para assegurar definitivamente a sobrevivência da TAP, passa por atingir, com consistência, a excelência do
serviço prestado, correspondendo assim às expectativas de alta qualidade por parte dos passageiros, o que impõe
consequentemente um ainda maior envolvimento de todos os funcionários, com novos comportamentos e novas
competências, que é materializado através da gestão de Recursos Humanos, de relações laborais e sindicais transparentes e
de capacidades organizativas bem delineadas. Por último, esta dissertação também aborda os novos desafios estratégicos da
TAP e que são a possível construção do novo aeroporto de Lisboa e a previsível privatização da empresa.
A impecável gestão dos “momentos mágicos” constrói uma relação duradoura entre a TAP e os seus passageiros, de forma
que passageiros totalmente satisfeitos, garantem load factors rentáveis. Excelência do serviço aéreo, para o passageiro, na
perspectiva do passageiro permite perpetuar o ciclo virtuoso da gestão da “armada brasileira”.
Palavras-chave: TAP Portugal, Aviação Comercial, Transporte Aéreo, Recursos Humanos, Capacidades Organizativas,
Relações Laborais, Sindicatos, Novo Aeroporto de Lisboa, Privatização, Desafios Estratégicos, Paradigma
5. ABSTRACT
This paper examines the influential role the Brazilian management team has been achieving in the turnaround of TAP
Portugal, the Portuguese publicly held national airline company. TAP’s transformation is the outcome of improved employee
relations stemming fundamentally from a new radical perspective in HR management marked by an “involvement-based”
philosophy, characterised by cooperation, communication and high moral, with less rigid and hierarchical working rules,
with a staunch commitment to performance, productivity and customer service. The paper also depicts the most important
strategic challenges to TAP, namely the construction of Lisbon’s New International Airport and TAP’s restructuring plans
driven by a foreseeable near future privatisation.
In the aftermath of September 11th 2001, in a gruellingly deregulated market with fierce competition from new Low Cost
entrants, amidst the internal wrangling made by former Chairman Cardoso e Cunha, TAP has managed against all odds to
pull through an almost certain bankruptcy. Since 2001 “TAP has been the sole European flagship carrier to post positive
operational results and to simultaneously present growing passenger traffic numbers.”
The Brazilian management team firmly assumed an image of sobriety, dedication and professionalism, immune to political
meddling, in constant dialog with unions, demanding employees greater commitment and sacrifices, and still, not to say the
least, getting concrete results, for the first time since April 25th 1974 Democratic Revolution. TAP is savouring the best
Brazilian culture has to offer: informality, communicational spontaneity and creativity, blended with financial rigour,
operational restructuring and resolute new commercial objectives, whilst renovating the aircraft fleet, opening new direct
intercontinental connections to Brazil, joining Star Alliance, improving service standards, thus providing passengers with
increasingly enjoyable flights.
However, are these results sustainable? How to ensure long-term competitiveness?
Definitely, there’s still a long way to go. The paper puts in context the next steps TAP has to undertake pursuing the biggest
process of change in its recent history, further impregnating into its organisational fabric a passionate sentiment of
exceptional performance. The “magical moments” will build a lasting relation between TAP, its employees and passengers,
guaranteeing profitable load factors, hence perpetuating TAP’s new management culture transfiguration. Beyond doubt, here
lies Brazilian management team’s greatest challenge.
Keywords: TAP Portugal, Airline, Human Resources, Culture, Organisational Capabilities, Intangible Assets, Radical
Change, Performance, VARIG, Brazil, Communication, Productivity, Lisbon New Airport, Privatisation, Unions,
6. INTRODUÇÃO
A alegoria do moribundo é a parábola que melhor descreve a evolução da TAP nos últimos 5 anos. Quando a nova equipa de
gestão brasileira, liderada por Fernando Pinto, tomou posse, em Outubro de 2000, podemos considerar sem qualquer exagero
que a TAP estava à beira do precipício, mesmo que, para muitos dos intervenientes, o precipício não fosse percepcionado
como tal. O estado português, por força das directivas comunitárias, para o sector da aviação comercial, estava impedido de
voltar a financiar a TAP. A falência da Sabena veio demonstrar os efeitos destas novas regras, e foi um grande susto. Por
outro lado, o processo de privatização encetado com a Swissair, de repente, durante 2001, esfumou-se, com o seu
encerramento e subsequente falência. Os ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001 também não ajudaram o sector da
aviação comercial, provocando fortes quebras no tráfego aéreo. Para agravar ainda mais o panorama, a TAP era um doente
muito agitado e obstinado, pejado de convulsões laborais e sindicais, e renitente a qualquer esforço de mudança, no
seguimento da boa tradição de qualquer empresa pública portuguesa. Por conseguinte, era preciso acalmar o doente, o tempo
suficiente, para se fazer uma cirurgia crítica, sem anestesia. O sentido de urgência sobrepunha-se ao sentido do mais
importante. Não havia tempo para aprofundados diagnósticos, de modo a escolher os melhores métodos terapêuticos, não
havia sequer tempo, para esperar pelos efeitos da anestesia. Só havia tempo para pôr do doente calmo e quedo, a famosa paz
social, e operar directamente. Por causa da experiência da equipa de gestão brasileira, como os romanos diziam, enrijecida
no campo de batalha, a cirurgia foi um êxito considerável: salvou a vida ao paciente. Só que agora, temos um outro
problema, já sem o sentido de urgência inicial, mas severo o suficiente para, no longo prazo, se tornar numa doença crónica.
A TAP tem que se preparar para correr uma maratona difícil e sinuosa, num terreno bastante acidentado, contra outros
candidatos melhor preparados, as companhias de Low Cost, e em melhor forma física, companhias de bandeira reputadas
pela excelência dos seus serviços, no entanto ainda apresenta algumas sequelas: ficou demasiado obesa, leia-se, há ainda
muito a fazer para melhorar a gestão das Relações Laborais e Recursos Humanos.
Este é o verdadeiro desafio da TAP, um desafio a longo prazo, mas fatalmente inevitável. “Falta fazer uma verdadeira
mudança cultural, uma nova gestão pode destruir tudo o que foi construído ao longo de anos. A cultura ainda não está
interiorizada. Não existem estilos de gestão impregnados nas organizações, tem a ver com a equipa de topo.”
Só que existe um pequeno problema tipicamente português. Se tivermos menos maleitas do que o vizinho, não temos razões
para as lamurias e para os constantes queixumes de coitadinhos, somos forçados a apresentar resultados, somos compelidos,
sem quaisquer subterfúgios, a tomar decisões e a caminhar com firmeza. Este paradigma cultural, esta resistência natural das
pessoas é muito difícil de modificar. Todavia, acima de tudo, este deve ser, tem que ser, o legado da actual gestão brasileira.
“Nós temos um segundo ciclo pela frente. Por um lado, temos que reduzir custos, temos que emagrecer a estrutura
organizativa da TAP, por outro lado, temos o desafio da eficiência e da modernidade. Face a tudo o que se tem pela frente,
faz sentido ficar mais três anos [de 2005 a 2008].” É com esta frase que Fernando Pinto comenta, em entrevista ao jornal
Diário de Notícias, de 25 de Julho de 2005, a derradeira etapa das negociações com a tutela, a propósito do prolongamento
de contrato da equipa de gestão actual. E os desafios estão claramente identificados: realinhamento salarial, com a tónica na
redução do desnivelamento que existe dentro da empresa e com particular atenção dada ao pessoal de terra; implementação
dum plano de redução de pessoal, estando já em curso uma redução de 200 postos de trabalho; negociações com os
sindicatos, tendo sempre presente um desejável clima de paz; e finalmente preparar a TAP para os grandes desafios que tem
pela frente, a saber, a renovação da frota, a parceria estratégica com a VARIG, a possível parceria com as OGMA, o novo
filosofia centrada na satisfação das necessidades dos passageiros. A TAP tem de ser capaz de vencer a sua maratona, mas,
para isso, tem que estar em condições de competir.
Portanto, esta dissertação está estruturada da seguinte forma: o caso A aborda o período, entre 2000 e 2005, marcado pela
chegada da “armada brasileira”, que evita a falência da empresa, através duma mudança do paradigma cultural da TAP,
baseado no diálogo constante, na paz social, na comunicação e nos sacrifícios de todos os funcionários.
O caso B descreve a actual dinâmica da indústria da aviação comercial, isto é, tenta descrever a envolvente externa do core
business da TAP, identificando quais os desafios operacionais e estratégicos que a TAP enfrenta, por via da liberalização do
sector, da concorrência cerrada das companhias de Low Cost e da sua participação na Star Alliance; bem como, qual deverá
ser posicionamento da TAP, em relação à realidade brasileira, em especial, com possível parceira com a VARIG.
Os caso C, caso D e caso E elencam os temas chave e os desafios internos, referentes à cultura organizativa da TAP, seja em
termos de Relações Laborais, seja em termos de Recursos Humanos, ou seja em termos de Capacidades Organizativas.
Acima de tudo, a aviação comercial faz-se para pessoas (os passageiros), com pessoas (os funcionários).
O caso F contextualiza os desafios que a construção do novo aeroporto de Lisboa impõe à TAP e quais devem ser as suas
estratégias, para uma correcta adaptação. Finalmente, o caso G aborda a previsível privatização da TAP.
Por último, algumas recomendações são explanadas, é feito um pequeno plano de acção, como forma de preparar a sucessão
da “armada brasileira”, impregnando no tecido organizativo, um sentimento de mudança radical e permanente, na procura
dum desempenho excepcional, em suma, uma nova cultura de gestão e de vivência da “paixão da TAP”, e quais os caminhos
que ainda falta percorrer para se atingir a excelência do serviço prestado com um (ainda) maior envolvimento dos
funcionários da TAP nesse processo. Segundo Rod Eddington, actual CEO da British Airways, mudar a cultura organizativa
duma companhia aérea é como tentar mudar todos os reactores dum avião lotado, em simultâneo e em pleno vôo. Pelo
menos, a “armada brasileira” já conseguiu tirar os reactores avariados das asas do avião, sem que o avião caísse, e com o
apoio de todos os passageiros, falta, agora, recolocar os novos reactores no devido sítio. Este é o novo desafio da “armada
Caso A:
7. CASO A:APRIMEIRA REVOLUÇÃO NOS PARADIGMAS CULTURAIS DA TAP
7.1. Enquadramento
Após a travessia do Atlântico Sul, por Sacadura Cabral e Gago Coutinho, a Câmara de Deputados, ainda corria o ano de
1922, aprovou uma proposta para a criação duma companhia de transporte aéreo para passageiros, carga e correio que visava
preferencialmente o Brasil. No entanto, à boa maneira portuguesa, só a 22 de Setembro de 1944, é que o governo da altura
publicou o diploma legal, o famoso decreto-lei nº33937, estabelecendo o Secretariado da Aeronáutica Civil, cuja missão
consistia em promover o planeamento e o lançamento de linhas áreas regulares, bem como a exploração de rotas de interesse
nacional. Com efeito, a prossecução deste desígnio nacional seria concretizado através duma entidade a criar para o efeito. A
esta entidade foi dada a designação de TAP – Transportes Aéreos Portugueses, evoluindo, mais tarde para TAP Air Portugal,
tendo actualmente a designação de TAP Portugal. A TAP Portugal, ou simplesmente TAP, iniciou portanto a sua actividade
em Março de 1945, operando uma frota de 3 aviões DC3 Dakota de Lisboa para Madrid, Luanda e Lourenço Marques, hoje
Maputo (ver Apêndice IX). Em 2004, de acordo com o último Relatório de Gestão, a TAP conta com uma frota de 40
aviões, com 170 vôos diários, para mais de 58 destinos, em 34 países; entre destinos domésticos regulares: Faro, Funchal,
Horta, Lisboa, Ponta Delgada, Porto, Porto Santo e Terceira; e destinos internacionais: Amesterdão, Barcelona, Bissau,
Bruxelas, Budapeste, Caracas, Copenhaga, Dakar, Fortaleza, Frankfurt, Genebra, Joanesburgo, Londres, Luanda,
Luxemburgo, Madrid, Maputo, Milão, Munique, Natal, Nova Iorque, Oslo, Paris, Praga, Recife, Rio de Janeiro, Roma, Sal,
Salvador, São Paulo, São Tomé, Estocolmo, Veneza e Zurique.
Ao comemorar os seus 60 anos de existência, a TAP é uma empresa que praticamente renasceu das cinzas, depois de quase
30 anos de resultados líquidos negativos. Apesar de continuar a ser uma empresa pública, cujo único accionista é o estado
português, detendo a Parpública 100% do capital social, a TAP conseguiu ultrapassar a eminente falência, entre 2000 e 2002,
com uma gestão profissional e imune aos solavancos políticos. A TAP tem hoje um nível de serviços acima da média, para
uma companhia de bandeira, com uma frota moderna, conexões ágeis e pontualidade nos vôos.
No entanto, o futuro não é risonho. De facto, a indústria da aviação comercial está a sofrer, desde o ano 2000, uma crise
financeira sem precedentes. O sector enfrenta um ponto de viragem e os desafios são hercúleos, em particular, para as
companhias de bandeira. De acordo com a IATA1, o futuro das majors norte-americanas2 não é cor-de-rosa. Com a honrosa
excepção da Southwest Airlines, todas apresentaram resultados líquidos negativos3, entre 2001 e 2004, totalizando os
$32,3B4 e as previsões, para 2005, apontam para prejuízos de $8,4B5. As companhias aéreas, em processo de insolvência,
sob a protecção do Chapter 116, em 2004, representaram 23% da capacidade instalada7 norte-americana.
1International Air Transport Association (IATA). Cerca de 270 companhias aéreas, a nível mundial, são membros da IATA, o que representa mais de 95%
da capacidade instalada no sector da aviação comercial.
2 O Department of Transportation norte-americano classifica uma companhia aérea como major (grande) quando esta apresenta receitas superiores a $1B.
Por exemplo, em 2004, 14 companhias aéreas ultrapassavam esta barreira, entre as quais se destacam a Alaska Airlines, a American Airlines, a Continental
Airlines, a Delta Airlines, a Northwest Airlines, a Southwest Airlines, a United Airlines e a US Airways.
3 Desde 2001, de acordo com declarações de James May, presidente da Air Transport Association of America (ATA), o governo federal já atribui, às
companhias áreas norte-americanas, ao abrigo Air Transportation Stabilisation Act, entre ajudas financeiras, subvenções directas, isenção de impostos,
empréstimos e garantias bacarias, sensivelmente $17B. Só em Maio de 2003, o governo federal disponibilizou cerca de $2,3B, como auxílio financeiro de
emergência, para que as companhias aéreas norte-americanas pudessem fazer face aos prejuízos causados, pela epidemia da SARS.
4 Entre 2001 e 2004, a nível mundial, os prejuizos apresentados pelo sector da aviação comercial foram superiores a $50B, onde obviamente estão incluídos
A actual crise foi inquestionavelmente agravada, pelos ataques terroristas do 11 de Setembro8 de 2001, pela invasão do
Afeganistão, em Outubro de 2001, pela guerra do Iraque, em Março de 2002, pela epidemia da SARS, em Março de 2003, e
ainda pelo aumento do preço do petróleo nos mercados internacionais9. No entanto, o sinal de partida foi dado, ainda no ano
de 2000, com o rebentar da bolha especulativa das dotcoms, o que levou a economia mundial a entrar em recessão, afectando
negativamente o volume de viagens de negócio10 e as tarifas médias11. Antevendo o declínio do tráfego de passageiros por
causa das preocupações de segurança, o que de facto veio a verificar-se, com uma descida recorde de tráfego superior a 45%,
logo em 2001, os níveis de emprego12 na indústria da aviação comercial desceram 15% e a capacidade instalada foi “podada”
entre 20% a 25%, com os famosos aviões estacionados no deserto. Ilustrando o quão perene e gravosa esta crise se tornou,
basta dizer que em Agosto de 2004, a capacidade instalada ainda estava 7% abaixo do nível de Agosto de 2001, apesar da
capacidade instalada efectivamente utilizada13 ter vindo progressivamente a recuperar, encontrando-se, também em Agosto
de 2004, a um nível recorde de 83,5%14, ultrapassando, pela primeira vez, desde então, o nível de Agosto de 2000.
Considerando já números de 2005, as receitas por passageiro por milha15 ainda estão 14% abaixo dos níveis de 2000.
Figura A – 1: Previsões de crescimento do tráfego aéreo de 1998 a 2005
Fonte: The Boston Consulting Group, Abril de 2004
5 A nível mundial, as previsões globais da IATA, apontam para perdas superiores a $6,7B, o que significa que as majors norte-americanas vão apresentar
piores performances financeiras do que o restante sector da aviação comercial.
6 As companhias aéreas norte-americanas que estão, ou estiveram, sob protecção do
Chapter 11, são as seguintes: a United Airlines (5ª companhia aérea mundial e 2ª dos Estados Unidos), a Delta Airlines (6ª companhia aérea mundial e 3ª dos Estados Unidos), a Northwest Airlines (10ª companhia aérea
mundial e 4ª dos Estados Unidos), a US Airways (37ª companhia aérea mundial e 6ª dos Estados Unidos), a ATA Airlines (40ª companhia aérea mundial e
10ª dos Estados Unidos); entre outras ompanhias aéreas mais pequenas.
7 A capacidade instalada é medida pelo número de ASM (available seats per mile) ou pelo número de ASK (available seats per kilometre).
8 Por causa dos prejuízos causados, à aviação comercial, em consequência dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001, nomeadamente, devido aos
repetidos e sucessivos encerramentos dos aeroportos e outras paralisações do tráfego aéreo, e subsequente queda do tráfego aéreo, as companhias áreas
norte-americanas foram indemnizadas, ao abrigo do Aviation Disaster Relief Act, logo em 2001, pelo governo fedreal, em cerca de $5B.
9 Entre o primeiro trimestre de 2002 e o primeiro trimestre de 2004, o aumento do preço do barril de crude foi superior a 90% e, só em 2004, o aumento foi
acima dos 60%, estando actualmente o barril de crude cotado, de forma estável, acima dos $60. Comparativamente, o preço do barril de crude em 1990, até
à invasão iraquiana do Kuwait, estava ao mesmo ao mesmo nível desde 1979, sensivelmente à volta dos $12 a $18.
10 Para algumas das companhias aéreas, a redução na procura de viagens de negócio traduziu-se numa quebra de receitas superior a 30%. 11 As tarifas médias, entre Agosto de 2000 e Agosto de 2001, desceram 12,5%.
12 De acordo com as estatísticas da IATA, só nos Estados Unidos, foram despedidas 80.000 pessoas, entre Outubro de 2001 e Agosto de 2002 e, em termos
agregados, entre 2000 e 2003, desapareceram 125.000 postos de trabalho no sector da aviação comercial, ou seja um decréscimo global acima dos 25%.
13 A capacidade instalada efectivamente utilizada, também designada por coeficiente de ocupação, é medida pelo OLF (overall load factor) ou TLF (total
load factor), expressando a utilização em termos de passageiros, carga e correio. A capacidade instalada efectivamente utilizada, exclusivamente, em termos de passageiros versus lugres disponíveis é medida pelo PLF (passenger load factor ou cabin factor).
14 Por exemplo, o coeficiente de ocupação da Ibéria, em Junho de 2005, é de 77,7%, enquanto que o da TAP, para o ano de 2003, é de 69,1%. O coeficiente
de ocupação global, também para o ano de 2003, foi de 72,2%.
15 As receitas por passageiro por milha são medidas pelo RPM (
Agravando ainda mais este negro panorama, as tradicionais companhias de bandeira têm vindo a sofrer uma concorrência
cerrada das companhias de Low Cost, que são um fenómeno recente no sector da aviação comercial, e que decorre da
desregulamentação e liberalização do transporte aéreo, iniciadas em 197816, nos Estados Unidos, sendo que, na Europa, só
em 1997, é que finalmente a Comissão Europeia aprovou a abertura do mercado aéreo europeu. Com o fim do
proteccionismo governamental e dos restritivos e intrincados acordos bilaterais17, que transformavam o transporte aéreo
numa prorrogativa da soberania nacional, numa lógica de suprimento duma necessidade colectiva, e não como uma mera
actividade económica que deva ser competitiva, eficiente e rentável, as companhias aéreas adquirem um grau de liberdade
praticamente ilimitado no que respeita à escolha de rotas, frequências e tarifas, bem como relativamente ao seu modelo de
negócio. A abundante disponibilidade de tarifas Low Cost tornou-se numa realidade banal para o comum dos mortais. Nos
Estados Unidos, de acordo com os números coligidos pela ATA18, as companhias de Low Cost detinham, em 1991, menos de
7% da quota19 de mercado, no que respeita as viagens exclusivamente intra-norte-americanas, para passarem a ter, em 2003,
quase 25% de quota de mercado e mais de 70% de taxa de participação20. Na Europa, de acordo com a consultora Booz Allen
and Hamilton, as companhias de Low Cost detinham, em 2000, uma cota de mercado inferior a 5% e passarão a ter, em
2010, 25%21 de quota de mercado. Além disso, o ano de 2004 marca o início dos vôos Low Cost transatlânticos.
Figura A – 2: Quadro resumo da actual dinâmica da indústria da aviação comercial
Fonte: José Bom, 2005
16 Com a entrada em vigor do Airline Deregulation Act.
17 Pelo menos, os acordos bilaterias acabaram, entre os estados europeus, com a implementação da política do céu único europeu. Continuam, todavia, em
vigor, vários tipos de acordos bilaterais, com estados terceiros, sendo de particular relevância, os acordos bilaterais que regem os direitos aéreos, entre os
Estados Unidos e alguns dos países europeus.
18Air Transport Association of America (ATA).
19 A dimensão do sector da aviação comercial é medida pela agregação da capacidade instalada (ASM ou ASK) de todas as companhias aéreas. Em termos
individuais, a capacidade instalada, duma determinada companhia aérea, reflecte a respectiva cota de mercado. Note-se que, as companhias aéreas não têm
qualquer incentivo em aumentar a sua capacidade instalada, por exemplo abrindo novas rotas, se não tiverem load factors rentáveis.
20 Define-se como taxa de participação, o rácio, expresso em percentagem, que descreve a influência exercida pelas tarifas aéreas, geralmente mais baixas,
praticadas pelas companhias de Low Cost, sobre todas as tarifas aéreas disponíveis no mercado. Uma taxa de participação de 70% significa que 70% das tarifas aéreas praticadas no mercado norte-americano estão sob influência directa, ou indirecta, duma, ou mais, companhia de Low Cost. Por exemplo, a
Southwest Airlines pratica tarifas aéreas, nas suas rotas, que são, geralmente, 50% mais baixas do que as praticadas, também nas mesmas rotas, pelas suas
concorrentes. Contudo, nas rotas sem qualquer concorrência directa da Southwest Airlines, mas que quer a origem, quer o destino, ou ficam num aeroporto
utilizado pela Southwest Airlines, ou ficam, em outro aeroporto, a menos de 2 horas do primeiro, de acordo com a consultora Booz Allen and Hamilton,
indirectamente, todas as tarifas praticadas sofrem reduções médias entre os 25% e os 30%.
21 Se considerarmos que, em 1997, a cota de mercado das companhias de Low Cost era de apenas 2,4%, então, em 2010, atingir os 25% de cota de mercado
Adicionalmente, identificado por Belobaba,2005 do International Centre for Air Transport do MIT, existe ainda um outro
fenómeno que tem minado a rentabilidade da indústria da aviação comercial, com especial incidência na Estados Unidos:
continuadamente, a partir do ano 2000, os passageiros mais frequentes, em particular, os passageiros de negócios, têm vindo
a alterar os seus padrões de comportamento, no que respeita às tarifas mais elevadas, recusando-se a pagar mais, por um
serviço que consideram qualitativamente pobre e inconsistente, embora tenham, concomitante e significativamente, baixado
as suas expectativas em relação à qualidade do serviço em troca de maior segurança, pelo menos percepcionada.
As companhias de bandeira têm-se revelado incapazes de gerar adequadamente receitas para simplesmente cobrirem os seus
próprios custos operacionais, existindo cada vez maiores pressões para que encontrem novos modelos de negócio, se é que
algum modelo de negócio alternativo e milagroso existe, que lhes permitam suplantar a péssima performance operacional
que o sector tem tido. O histórico modelo de negócio que muitas companhias aéreas tinham, e têm, está de tal maneira
desgastado e mal preparado que já não consegue suportar uma rentabilidade sustentável, seja a curto prazo, seja a longo
prazo, mesmo sob as melhores e auspiciosas condições macroeconómicas. E se, de facto, até ao ano de 2001, a prosperidade
da indústria da aviação comercial havia apresentado uma forte correlação positiva, com o crescimento macroeconómico
mundial, isto é, quando a economia se constipava, o sector, em termos globais, apanhava uma pneumonia, contudo esta
relação desapareceu. Entre 2001 e 2003, a forte correlação positiva passou a fraca correlação positiva e, a partir de 2003, a
fraca correlação positiva transformou-se em forte correlação negativa.
Figura A – 3: Correlação histórica entre crescimento macroeconómico e tráfego aéreo
Fonte: Relatório de Gestão da SAS – 2004
Historicamente, o crescimento anual do PIB22 tem sustentado um crescimento médio anual do tráfego aéreo de cerca de 5%,
em termos de RPK. De acordo com inúmeros estudos elaborados, a partir da década de 70, em particular pelo ICAO23 e pela
IATA, tem existido uma forte correlação positiva, a nível mundial, entre o crescimento macroeconómico24 e uma maior
actividade aérea. Aliás, de acordo com Liehr,2001, existe, no sector da aviação comercial, um sentimento generalizado, e
consensual, uma espécie de inevitabilidade, de que os ciclos macroeconómicos, ao determinarem as variações na procura de
transporte aéreo, e sendo fenómenos cíclicos, exteriores ao próprio sector, portanto, impossíveis de prever, controlar ou
minimizar, desculpabilizam, do ponto de vista da gestão, os maus resultados e as quebras de rentabilidade.
22 Produto Interno Bruto (PIB ou GDP).
Com efeito, nos últimos 30 anos, até 2001, tivemos coeficientes de elasticidade, entre os 1,5% e os 2,5%, ou seja, 1% de
crescimento do PIB mundial significa 2,5% de crescimento do tráfego aéreo. Por exemplo, na China, as duas principais
alavancas do tráfego aéreo têm sido, tradicionalmente, o aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, e as
exportações. Estas duas variáveis macroeconómicas explicam 99% das variações do tráfego aéreo, nos últimos 20 anos, e, de
acordo com as previsões aventadas pela Airbus para o mercado chinês, para o período de 2004 a 2023, assim continuará a
ser. Em Portugal, até 2002, de acordo com a IATA, o coeficiente de elasticidade foi de 2,2%, justificando 49% das
flutuações na procura nacional de transporte aéreo. Em Espanha, até 2000, o coeficiente de elasticidade foi de 2,4%.
Porém, em mercados mais maduros, totalmente liberalizados e com excesso de capacidade instalada, como acontece na
Europa e nos Estados Unidos, apesar do aumento do rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, continuar a ser um
driver preponderante para o crescimento do tráfego aéreo, à medida que, a elasticidade do preço25 do bilhete determina a
existência, ou não, da viagem aérea, e que, cada vez mais, a razão de ser da viagem aérea está relacionada com o lazer, o
turismo, o entretenimento e a visita a familiares e amigos, os coeficientes de elasticidade diminuem ou, pura e simplesmente,
desaparecem. Por exemplo, nos Estados Unidos, no final nos anos 90, um aumento de 1% no crescimento económico
originava 1,2% no crescimento da procura de tráfego aéreo, quando, nos anos 70, o coeficiente de elasticidade era de 2,1%.
De facto, a globalização das relações comerciais e económicas, a cada vez maior desregulamentação e liberalização do
transporte aéreo, o aparecimento das companhias de Low Cost e o surgimento das alianças globais, a fragmentação das rotas,
a maior diversificação dos destinos e a consolidação das redes aéreas têm, cada vez mais, um papel de destaque, na captação
sustentável do tráfego aéreo. Por conseguinte, o sector vive tempos conturbados sem qualquer tipo de referência exógena26, o
que o torna cada vez mais instável e desequilibrado.
25 Segundo a IATA, na Europa e nos Estados Unidos, a elasticidade do preço do bilhete justifica 41% das flutuações na procura de transporte aéreo. 26 Com o objectivo de estudar o impacto do 11 de Setembro de 2001 na aviação comercial, Jiang,2004 e Hansman,2004, do International Centre for Air
Transportation do MIT, descobriram resultados surpreendentes e algo inesperados, com base num modelo diferencial linear homogéneo, de segunda ordem, cuja solução analítica apresenta um comportamento oscilatório, e que descreve os ciclos fundamentais de rentabilidade do sector. O carácter inovador desta
metodologia reside no facto de não ser utilizada qualquer fundamentação macroeconómica que justifique as variações que ciclicamente ocorrem na procura
de transporte aéreo. Por outro lado, através de regressão não linear dos mínimos quadrados, os parâmetros da solução analítica foram estimados utilizando
dados do ICAO e da ATA, desde 1954 até 2003. Adicionalmente, foi construído modelo paramétrico que permite identificar quais os factores que estão na
origem do comportamento oscilatório da rentabilidade e quais os factores que justificam a variação da procura de transporte aéreo. Os resultados obtidos são
válidos até 2012. Em síntese, os resultados obtidos são os seguintes: (1) A aviação comercial norte-americana rege-se por ciclos de rentabilidade, de período
constante igual a 11,2 anos, e que não sofreu qualquer alteração estrutural, desde 1960, seja por causa da liberalização do transporte aéreo, que ocorreu em
1978, seja ainda por causa do 11 de Setembro de 2001. No entanto, a amplitude do comportamento oscilatório sofreu uma profunda alteração, com a
desregulamentação do transporte aéreo. Até 1982, a amplitude da oscilação foi sempre constante, permitindo rentabilidades positivas, mesmo em tempo de
crise; com a liberalização, a amplitude da oscilação passou a ser exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero, apesar da taxa de
crescimento médio anual do tráfego aéreo ter mais do que duplicado. Entre 1954 e 1978, a taxa de crescimento médio anual do tráfego aéreo era de 5,8M de
RPM, enquanto que, de 1978 até 2002, foi de 11,7M de RPM, o que dá, em termos de capacidade operacional, um crescimento médio anual de 4,7%. O 11
de Setembro de 2001 agravou ainda mais este fenómeno, tornando as amplitudes das oscilações cada vez mais violentas e menos espaçadas. A longo prazo,
o sector caminha para uma volatilidade, sem precedentes na história da aviação comercial. (2) A nível mundial, a aviação comercial rege-se por ciclos
fundamentais de rentabilidade, com um período constante de 10,5 anos, não tendo sofrido qualquer alteração estrutural desde 1966. A amplitude do
comportamento oscilatório sempre foi exponencialmente crescente, em torno duma rentabilidade média de zero; fenómeno este ainda mais exacerbado pelo
11 de Setembro de 2001. (3) Apesar do período dos ciclos de rentabilidade não poder ser estruturalmente modificado, a instabilidade presente na amplitude
do comportamento oscilatório é motivada, não pelas variações na procura de transporte aéreo, mas sim por causas exclusivamente endógenas ao próprio
sector, e que são: (a) discrepância, entre a capacidade instalada e a rentabilidade, medida pelo número de encomendas de novos aviões. Paradoxalmente, em
anos de rentabilidade positiva, o número médio de encomendas registadas é de 147 (190, nos Estados Unidos), enquanto que, em anos de crise,
No entanto, existe uma luz ao fundo do túnel.
“No sector da aviação civil, onde não existe actividade industrial, com linhas de produção, as pessoas são o activo mais
importante e mais crítico, para o sucesso duma companhia aérea como a British Airways. Tudo depende da forma de como
trabalham, como se empenham e de como interagem em equipa. Isto significa que, para se obterem os melhores resultados
possíveis, a British Airways, as equipas de gestão, as chefias intermédias, enfim, todos nós – managers – temos que nos
preocupar como os funcionários vivem e se sentem, se estão, ou não, satisfeitos e realizados, e não apenas como operam.”
--Sir Colin Marshall, presidente da British Airways, in Financial Times, 1984
De acordo com os estudos de Gudmundsson,2004 da Air Transport Research Society, as companhias aéreas com maior
produtividade e melhor imagem brand equity estão menos expostas a dificuldades financeiras, enquanto que companhias
aéreas que fundamentem o seu modelo de negócio no respectivo poder de mercado são as primeiras a sofrer sérias
dificuldades financeiras. Adicionalmente, de acordo com os estudos de Appelbaum,2003 da John Molson School of Business
da Universidade de Concórdia, no Canadá, existe uma forte correlação positiva entre satisfação laboral, decorrente duma
correcta estruturação das políticas de gestão dos Recursos Humanos, e satisfação dos passageiros. No mercado da aviação
comercial, largamente indiferenciado pelo preço, de acordo com os estudos de Boyd,2002, os passageiros claramente
diferenciam entre companhias aéreas que apresentam funcionários moralizados, cordiais e empenhados e companhias aéreas
que têm nas suas fileiras funcionários hostis e desmoralizados. É nesta proposta de valor que está o caminho para a prestação
dum serviço de qualidade, focado na satisfação dos passageiros, e para a eficiência operacional.
Este é o desafio da TAP.
“A TAP tem uma equipa de gestão fabulosa, mas tem um desafio enorme pela frente. A TAP tem que se tornar na melhor
companhia aérea para viajar, na melhor companhia aérea para se trabalhar e tem que ser a melhor companhia aérea em
termos de performance financeira e operacional. A fasquia está demasiado alta? Está, sim senhor. Será que a TAP vai
conseguir levar a cabeça? Se não o fizer, a empresa não sobrevive a longo prazo. Como atingir estes objectivos? Acabar
com as politicas imediatistas nos Recursos Humanos, aumentar a produtividade e focar o transporte aéreo numa filosofia de
servir o passageiro. São medidas estruturais profundas que são muito difíceis, mas têm que ser feitas, pela sobrevivência da
TAP. Todos temos que dar as mãos e andar em frente.”
Por muito agudo que seja o problema de receitas que as companhias de bandeira tenham, também é evidente que continuam
a ter um gravíssimo problema na respectiva estrutura de custos, bem como na produtividade dos seus Recursos Humanos,
quando comparadas com as emergentes companhias de Low Cost. Consequentemente, as companhias de Low Cost devem ser
percepcionadas como uma espécie de catalisadores da mudança, e não arautos da desgraça, levando portanto a que alterações
profundas tenham que ser introduzidas, seja nos níveis salariais, seja nas regras de trabalho, seja na modelação da cultura
encomendas dos novos aviões, os valores encontrados estão 17pp (37pp, nos Estados Unidos) acima do ponto crítico de 56% (49%, nos Estados Unidos)
que determina uma amplitude da oscilação constante, tal como acontecia nos Estados Unidos, até 1982. (b) discrepância temporal de 2,8 anos (3,2 anos, nos
Estados Unidos), entre estrutura de custos e a rentabilidade, e que representa cerca de 28% do breakeven load factor. (4) A partir dum determinado patamar
de rendimento disponível, medido pelo PIB per capita, num mercado liberalizado, as variações da procura de transporte aéreo são justificadas pelo preço do
bilhete, pela capacidade instalada, reflectindo a procura latente, a longo prazo, e pela disponibilidade de frequências, rotas e destinos, para a procura
organizativa, seja ainda na gestão das Relações Laborais, para que as companhias de bandeira possam eficazmente competir
na actual conjuntura. A gestão dos Recursos Humanos ditará quais as sobreviventes. De facto, estes dois factores, Relações
Laborais e Recursos Humanos, materializam a quase totalidade das discrepâncias encontradas na estrutura de custos entre
companhias de bandeira e de Low Cost. Representam e explicam, acima de tudo, diferenças na quantidade de quebras e
interrupções de serviço, na produtividade por avião e na produtividade laboral, espelhando, em consequência, melhores
margens operacionais e maior satisfação dos passageiros.
7.2. A “Armada Brasileira”
“Na altura surgiu o convite tentador da Swissair, que era um companhia aérea de prestígio, e existia a vontade de trabalhar
fora do Brasil, já era muito tempo a trabalhar na VARIG. No entanto, era maior a preocupação do que a motivação. Só que
a dimensão do problema [na TAP] era tão grande, que seria possível resolver, de forma muito rápida, algumas coisas
básicas. No início, o facto de sermos brasileiros não foi muito positivo. Às vezes existem brasileiros que não são bons
embaixadores, que não nos representam bem, e nós tínhamos colada a imagem do forasteiro, do “brasileiro espertalhão”.
Mas teria sido pior, se nós fossemos suíços. Na primeira reunião, no refeitório da TAP, onde estavam presentes 500
funcionários, um representante da Comissão de Trabalhadores pediu a palavra e disse publicamente que nós não éramos
bem-vindos. Estas coisas nunca se esquecem. No fim, com muita comunicação, com um rumo certo, com coerência,
seriedade e profissionalismo, conseguimos cativar e motivar as pessoas. Em 3 meses, com reuniões de 3 dias, no refeitório
da empresa, com 800 a 900 pessoas, de cada vez, as coisas acalmaram. Foi a primeira vez que alguém, com respeito e
sinceridade, explicava a esta gente os porquês do negócio, a razão de ser dos sacrifícios que estávamos a pedir. Foi uma
oportunidade muito bonita que nos deram.”
Em 1986, foi assinado o Tratado do Acto Único Europeu, que, até ao final de 1992, estipulava a criação do mercado único
europeu, com vista à livre circulação de pessoas, produtos e bens, serviços e recursos financeiros. Em 1987, são aprovadas as
primeiras directivas comunitárias de liberalização do sector da aviação comercial, servindo basicamente para harmonizar as
regulamentações nacionais de cada estado membro. Em 1990, um segundo pacote de medidas legislativas é aprovado,
imprimindo algumas reformas ao nível das tarifas, acesso aos aeroportos, frequências e rotas. Finalmente, em Abril de 1997,
é aprovada a abertura completa do espaço aéreo europeu, com a sua total liberalização. Entre 1992 e 1997, a Comissão
Europeia autorizou o saneamento financeiro de várias companhias aéreas de bandeira, sob a premissa “one time, last time”,
entre as quais se encontrava a TAP. Com efeito, de 1994 a 1997, a TAP recebeu uma injecção de capital27 de sensivelmente
€900M para equilibrar o balanço da empresa, com vista à liquidação das suas responsabilidades vindouras perante os
fornecedores. De então para cá, a TAP só está autorizada a receber indemnizações compensatórias do estado português, que
se devem essencialmente, à subsidiação do preço dos bilhetes para a Madeira e para os Açores, uma vez que estas rotas são
entendidas como um serviço público que a TAP presta. É desta forma que chegamos aos míticos anos de 2000 e 2001, onde
a situação financeira da TAP se havia novamente tornado bastante precária, com a agravante de, desta vez o estado
português, como único accionista, estar impedido, como havia sido usual, no passado, de injectar capital para salvar a
empresa. O encerramento da Sabena28, em Novembro de 2001, resulta precisamente do facto do governo belga estar
impedido de ajudar a sua companhia aérea de bandeira. Consequentemente, é neste contexto que o governo português estuda
a privatização de parte do capital da TAP, como forma de solucionar o problema.
O aeroporto de Zurique sempre desempenhou um papel central no sucesso da Swissair, que era conhecida pelo elevado
padrão de qualidade29 dos seus serviços. No entanto, o raio de atracção deste aeroporto é bastante limitado30, juntamente com
a liberalização do espaço aéreo suíço31, impossibilitava qualquer plano de expansão Swissair, no sentido tornar incontornável
a sua presença, no quadro europeu da aviação comercial. Por conseguinte, em várias frentes, e em especial a partir de 1995, a
Swissair sofre várias transformações. Primeiramente, estabelece várias alianças fora da Suiça, assumindo posições
qualificadas32 em várias outras companhias aéreas europeias: em 1988, na Crossair, com 38%, na Covia, com 11,3% e na
Austrian Air, com 3%; em 1995, na Sabena, com 49,5%; e em 1997, na TAP, com 34%. Por outro lado, em 1997,
transforma-se numa holding corporativa, sob a designação de Swissair Group, separando as várias áreas de negócio. Com o
objectivo de tornar mais cómodas e eficientes as viagens dentro do grupo Swissair, integra verticalmente todas as áreas de
actuação, no que respeita a organização, logística, serviços técnicos, aquisição e leasing de aparelhos, tecnologias de
informação, catering, Marketing e tráfego de carga. O mesmo sucedeu com a TAP, por exemplo, em 1998, houve a
integração dos sistemas de reservas nos mainframes da Swissair.
No seguimento do acordo estratégico estabelecido com a Swissair, em 1997, com vista à privatização da TAP, sendo que a
Swissair, numa primeira fase, ficaria com 34%, até um máximo de 39%, do capital social da TAP, uma equipa de executivos
brasileiros é convidada, pela própria Swissair, com o aval da tutela, neste caso o Ministro das Obras Públicas e Transportes,
Jorge Coelho, sendo o Primeiro-Ministro da altura, António Guterres, para assumir os destinos da TAP. Em Outubro de
2000, Fernando Pinto, Luíz Mór, Michael Connolly e Manoel Torres, juntamente com Ângelo Esteves e Jorge Sobral
assumem o desafio de salvar a TAP da eminente falência.
“Nunca fomos recebidos como os salvadores da pátria, mas depois da falência da Sabena e da Swissair, as pessoas
perceberam que desta vez era a valer. Foi um sinal muito importante. As pessoas pensavam que, com chuva ou trovoada, o
estado português não ia deixar cair a TAP. Depois, de repente olharam para o lado e viram que podia acontecer. As
pessoas assustaram-se.”
A 30 de Março de 1998, nasce o Qualiflyer Group33, na altura, a maior aliança europeia de companhias aéreas. Os membros
fundadores foram: Austrian Air, Swissair, Sabena, TAP Portugal, Turkish Airlines, AOM Airlines, Crossair, Air Littoral, Air
Europe, LOT Polish Airlines e PGA Portugália Airlines. O único objectivo da aliança era fundamentalmente a redução de
custos34. Todavia, numa perspectiva puramente estratégica, a aliança era bastante fraca, por não incluir nenhuma companhia
aérea que pudesse estender as suas operações aos Estados Unidos e à Ásia. Em relação à Ásia, a Swissair tinha, desde 1991,
uma participação cruzada de 5% com Singapore Airlines, que garantia um acordo de cooperação entre as duas. Este acordo
29 Até Abril de 2001, a Swissair esteve sempre classificada, em primeiro lugar, em termos de satisfação do passageiro, pela World Travel Awards. 30 O raio de atracção do aeroporto de Zurique é de sensivelmente 11 milhões de passageiros.
31 Apesar de não fazer parte da Comunidade Europeia, a Suiça negociou atempadamente um acordo de adesão ao espaço aéreo europeu. 32 George Rädler, do IMD, em 2003, refere-se a estas aquisições da Swissair como a compra das european under performing airlines. 33 Sucessor da European Quality Alliance.
34 Os dois grandes objectivos, do ponto de vista de negócio de qualquer aliança estratégica, são aumentar as receitas e diminuir os custos operacionais,
através de economias de gama e de escala, para assim se potenciarem maiores lucros. Isto é particularmente verdade no sector da aviação comercial, onde
houve, resultante da liberalização do sector, uma mudança estrutural na forma de competir,: passou-se duma concorrência “administrativa”, onde estava
definido quem fazia o quê, como e quando, para uma concorrência de “capacidade, frequências e tarifas”, evoluindo continuadamente, por factores já
explanados, para uma cada vez maior concorrência exclusivamente baseada no preço. É neste pressuposto que se enquadra, ainda hoje, a crescente
cooperação entre antigos concorrentes num cenário mais amplo de “competição de alianças”, como forma de se obterem vantagens competitivas e
foi quebrado em 1999, pela própria Singapore Airlines, que depois aderiu à Star Alliance, em Abril de 2000. Em resposta, a
Swissair estabeleceu acordos de code share com a Cathay Pacific, Japan Airlines e com a Malaysian Airlines. Em relação
aos Estados Unidos, a cooperação entre a Swissair, a Delta e a Singapore Airlines baseava-se na “excelência atlântica” dos
code shares, uma vez que a Delta era a companhia aérea com maior cota de mercado nas rotas do Atlântico Norte. No
entanto, a Delta Airlines sempre resistiu a fazer quaisquer investimentos irreversíveis na parceria com a Swissair. Com
efeito, em Outubro de 1999, a Swissair anuncia um acordo de cooperação transatlântica com a American Airlines, como
reposta à decisão da Delta Airlines de estreitar relações com a Air France, dentro da aliança SkyTeam. Apesar dos acordos
de code share, a American Airlines e as companhias asiáticas não faziam parte do Qualifier Group, enfraquecendo-o
relativamente às emergentes alianças Star Alliance, oneWorld e SkyTeam.
Em 2000, o grupo Swissair apresentou perdas assinaláveis35, devido às condições extremamente adversas do sector da
aviação comercial, que agravaram ainda mais os problemas financeiros da Swissair, uma vez que os seus recursos
financeiros e operacionais já estavam no limite, sobretudo, porque, por sua vez, as outras companhias aéreas do Qualiflyer
Group também estavam em sérias dificuldades financeiras. A falta de financiamento para finalizar os planos iniciais,
nomeadamente na Alemanha, Bélgica e França, levou a que a Swissair os abandonasse a meio. Assim chegados a ano 2001,
nenhuma das metas definidas pela Swissair havia sido atingida. O 11 de Setembro de 2001 foi a machadada final.
“The ineffectiveness of the 2001 restructuring plans and the difficulties of the airline business leads Swissair to announce
the suspension of all flight operations. [Due to the lack of funds to pay kerosene suppliers, all Swissair’s flights were
cancelled, thousands of passengers were left in the ground and total chaos erupted in Zurich’s airport.]”
--Swissair, 3 de Outubro de 2001
A 1 de Fevereiro de 2001, ocorre a resolução do acordo com a Swissair, uma vez que a Swissair já estava em processo de
falência, ficando a TAP livre para rever a seu posicionamento estratégico de possíveis alianças. A TAP ainda permaneceu no
Qualiflyer Group, até ao final de 2001, quando se assistiu ao seu desmembramento, sendo, o programa de Passageiro
Frequente e os code shares, descontinuados apenas a 31 de Dezembro de 2002.
“O plano de reestruturação da TAP é excelente, mas melhor do que isso, só se for verdade, porque eu não acredito.”
--Loyola de Palacio, Comissária Europeia dos Transportes e Energia
A 2 de Maio de 2001, a TAP apresenta, à Comissão Europeia, um plano de reestruturação, aprovado pelo governo português,
sem qualquer tipo de apoio financeiro público, consignando as linhas orientadoras subjacentes à via de recuperação da
empresa, a prosseguir, independentemente do processo de privatização. Com efeito, o plano de reestruturação apresentado
baseou-se num estudo de avaliação da viabilidade económica e financeira da TAP, onde estavam definidas as necessidades
de financiamento, para o triénio 2001 a 2004. Na altura, as projecções apontavam para um reforço de verbas na ordem dos
€45M, ainda em 2001, e de €38M, em 2002, inteiramente provenientes de crédito bancário. A comissária europeia dos
Transportes e Energia, Loyola de Palacio, após a saída da Swissair da TAP, havia exigido que o governo português
apresentasse o referido plano de reestruturação, provando que haveria condições de a pôr TAP a funcionar, sem recorrer a
mais ajudas estatais ou comunitárias, pois “o governo português deve comportar-se como um simples investidor privado”.
Em Outubro de 2001, a Swissair encerra as suas operações. Em 2003, o governo português suspende sine die qualquer
processo de privatização da TAP.
“A qualificação do pessoal foi a surpresa mais positiva. Têm uma base educacional muito boa, quase todos têm cursos
superiores, muitos são pós-graduados, muita gente fala 3 línguas na perfeição. De resto, a cultura da empresa é o mesmo
esquema do Brasil, é uma empresa pública onde todos querem deixar a sua marca. As surpresas más também foram
algumas. Muita burocracia, muito relatório, muita papelada, o que é um mecanismo normal de defesa de empresa do
estado. Eram bons para cumprir ordens, ninguém é responsável porque cumpria ordens, se não está escrito é porque não
existe. Pessoal ruim para trabalhar na horizontal. Forçando, falando muito, mostrando com factos concretos, chegaram lá,
mas ainda falta muito. Depois, os prazos, é tudo para a semana que vem. No Brasil, o ritmo é outro, com inflação a 80% ao
mês, para a semana que vem a gente morre.36”
“A adaptação a Portugal foi muito boa. O Brasil só anda para trás. Lá discutem-se os novos modelos de carros blindados,
aqui temos segurança para andar no metro. O estilo de vida é muito agradável, dá para conhecer pessoas fascinantes e com
cultura: têm mundo. Apesar do ritmo de trabalho igual, conseguimos traçar um limite entre a vida pessoal e a vida
profissional, ter alguma qualidade de vida.”
O ambiente da TAP, aquando da chegada da nova equipa de gestão, era de grande expectativa. Em primeiro lugar, ainda não
estava muito bem definida, como evoluiria a parceria com a Swissair. Depois, porque, sendo estrangeiros, não se sabia muito
bem com lidar com a situação. Por outro lado, sendo uma empresa pública, marcada por grandes conflitos laborais, é normal
existirem algumas guerras entre sindicatos e a nova administração, como forma de marcar território. No sentido contrário, a
própria “armada brasileira” sofreu um período de adaptação algo sui generis, agravado pelo facto da TAP, no espaço de seis
meses ter ficado órfã da Swissair e com a corda no pescoço à beira da falência. Os desafios eram enormes, mesmo que por
vezes passassem despercebidos.
“O Fernando [Pinto] é a cara da liderança.”
A “armada brasileira” sempre funcionou como uma equipa de topo, coesa, muito eficiente e sem conflitos. Um aspecto
marcante no percurso destes quatro expatriados brasileiros, é o facto de todos eles admitirem abertamente que, em muitos e
longos anos de convivência profissional, por vezes, em situações bastante delicadas, nunca houveram desavenças e conflitos.
Com efeito, denota-se a existência, dentro do grupo, dum grau de confiança elevado, acima de tudo, de natureza pessoal, e,
em especial, por causa da traumática saída da VARIG, devido às quezílias no seio da sua estrutura accionista. Por outro lado,
ao nível das competências operacionais, existe uma grande sintonia de pontos de vista, existe uma complementaridade das
funções desempenhadas, fruto da experiência adquirida na VARIG, e existe também um grande respeito, orgulho e alguma
admiração pelo papel de líder desempenhado pelo Fernando Pinto. Temos aqui todos os ingredientes necessários para que
36 Não posso deixar de transcrever um parágrafo do livro “Fusões e Aquisições no Brasil: Entendendo as Razões dos Sucessos e dos Fracassos” da Betânia
Tanure, publicado em 2003, que exemplifica cabalmente a diferença abismal, entre as envolventes económicas, de Portugal e do Brasil: “Para enfrentar os
desafios impostos pela economia brasileira, a partir do final da década de 70 e ao longo dos anos 80, o director financeiro empreendeu esforços de toda a
natureza para recuperar a empresa. Neste período, o governo apresentou à sociedade brasileira nada menos do que 8 planos de estabilização económica, 4
diferentes moedas, 11 índices diferentes de calculo inflacionário, 5 congelamentos de preços e salários, 14 políticas salariais, 18 modificações nas regras de
cambio, 54 modificações nas regras de controlo de preços, 21 propostas de negociação da divida externa e 19 decretos governamentais a propósito da
uma equipa de gestão de topo apresente resultados excepcionais. De facto, de acordo com estudos da consultora McKinsey,
feitos em 2001, uma equipa de gestão de topo, deve basear as suas dimensões de performance, em três eixos fundamentais:
(a) Direcção: A equipa de gestão deve ter uma direcção comum e um sentido de foco estratégico muito apurado, que
serão medidos através da prossecução de objectivos comuns, do alinhamento de expectativas e do conhecimento
profundo das capacidades e limitações pessoais e profissionais, de todos e de cada um, e através dum conhecimento
enciclopédico da realidade do negócio a gerir.
(b) Interacção: Deve existir uma interacção, pessoal e profissional, muito aprofundada, essencialmente ancorada num
diálogo franco e aberto e num sentimento de confiança mútua, de forma a evitar comportamentos disfuncionais que
impeçam o êxito conjunto da equipa de gestão.
(c) Renovação: Deve existir uma habilidade para renovar e aceitar novos desafios, de maneira a evitar fenómenos de
isolamento ou insatisfação pessoal no seio da equipa de gestão.
Acresce ainda que, estes três eixos são interdependentes e adaptam-se bem a culturas mais informais, baseadas no diálogo
directo e contacto pessoal, como a que foi introduzida, com algum sucesso, na TAP, com a chegada da “armada brasileira”, o
que não deixa de ser um decalque dos aspectos mais positivos, mais descontraídos e mais comunicativos da cultura
brasileira. Isto é ouro sobre azul.
Fernando Pinto assume o lugar de CEO, ou seja, Administrador-Delegado da TAP. Subiu a pulso no mundo da aviação
comercial, tendo começado por ser técnico de rodas e travões na VARIG, chegou a presidente da companhia aérea brasileira.
É a personificação do líder, por excelência, diplomata, comunicativo, simpático, exímio negociador, responsável pelas
grandes reuniões e pelos grandes dossiers da TAP. Tem um profundo conhecimento do negócio, o pai foi piloto na VARIG,
ele próprio sente-se como “aviador”. Dá a cara pelos assuntos mais delicados e justifica as decisões tomadas perante os
funcionários da companhia aérea. “O Fernando Pinto é uma pessoa impecável, ouve todos, compreende todos. Tem uma
paciência e uma capacidade de ouvir fantásticas. Ele cresceu muito desde que saímos da VARIG.”
Michael Connolly é o CFO, sendo, oficialmente, Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio
TAP Serviços. Torna-se responsável pela parte financeira da TAP, controlando o passivo da empresa e estabilizando os
fluxos de caixa. Também tem responsabilidades ao nível dos Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Departamento
Jurídico, Logística e é quem dá a cara pelo projecto TAP Serviços. “O Michael Connolly gera muitos anti-corpos porque
tem a responsabilidade sobre a gestão de Recursos Humanos. Se ele diz que não, então passa por mau da fita.”
Luíz Mór é oficialmente Vice-Presidente Executivo da TAP e Responsável pela Unidade de Negócio TAP Transporte Aéreo,
com responsabilidades ao nível do relacionamento com as agências de viagens e com a imprensa. “Dificilmente aceita um
não!” É um comercial puro, que transformou o panorama das comissões de venda aos agentes, passando a existir uma taxa
de emissão dos bilhetes, bem como transformou a TAP numa fonte credível de notícias sobre si própria, conseguindo
apaziguar internamente os estados de alma dos funcionários, motivando-os e permitindo o cerrar das fileiras nos tempos
difíceis, acabando com as constantes interferências e rumores que abalavam a TAP, denegrindo a sua imagem, e, ao mesmo
