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Estudo sobre a contribuição do fator humano para o desenvolvimento da inovação nas organizações

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Academic year: 2017

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1

Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da

Tecnologia da Informação

ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO FATOR HUMANO

PARA O DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

Brasília - DF

2012

(2)

GIORDANO ALAN BARBOSA SERENO

ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO FATOR HUMANO PARA O DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientadora: Profa. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso

Coorientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme

(3)

7,5cm

Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

S483e Sereno, Giordano Alan Barbosa.

Estudo sobre a contribuição do fator humano para o desenvolvimento da inovação nas organizações. / Giordano Alan Barbosa Sereno – 2012.

262f. ; il.: 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso

Coorientação: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme

1. Inovação organizacional. 2. Pessoas. 3. Gestão do conhecimento. I. Alonso, Luiza Beth Nunes, orient. II. Nehme, Cláudio Chauke, coorient. III. Título.

(4)

Dissertação de autoria de Giordano Alan Barbosa Sereno, intitulada “ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO FATOR HUMANO PARA O DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 24 de Julho de 2012, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

_______________________________________________________ Profa. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso

Orientadora MGCTI – UCB

_______________________________________________________ Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme

Coorientador MGCTI – UCB

_______________________________________________________ Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi

Examinador Interno MGCTI – UCB

_______________________________________________________ Prof. Dr. Carlos Alberto Arruda de Oliveira

Examinador Externo Fundação Dom Cabral – FDC

(5)
(6)

AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar, agradeço a Deus, pelo dom da vida, pela saúde e pela determinação em prosseguir o trabalho, por cada amanhecer, por cada noite que me permitiu chegar a esse momento.

Agradeço também, de maneira especial, à minha amada esposa Ana Paula pela confiança, amor e carinho, por ter sido a companheira de todas as horas, pela compreensão durante tantas ausências e por acreditar sempre.

Agradeço ainda a meus queridos pais Ivaldo (in memoriam) e Tânia pelo patrocínio, e por terem me ensinado desde o berço como a educação é importante, e como é importante lutar por ela. Agradeço ainda à minha querida sogra Zenilda por ter operado um verdadeiro milagre, sem o qual nunca teria chegado até aqui.

E não poderia deixar de lembrar de todos os professores e ex-professores do Programa MGCTI da UCB, de maneira especial aos professores Dra. Luíza Beth Nunes Alonso e Dr. Cláudio Chauke Nehme, meus prestimosos orientadores, e Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda, pelos inúmeros ensinamentos e pela parceria durante a construção do conhecimento.

(7)

”Os investimentos em conhecimento geram os melhores dividendos.”

Benjamin Franklin

"O pior inimigo da inovação é a mesmice e para derrotá-la é preciso mostrar como a diferença e a originalidade pode trazer bons resultados."

Nancy Tennant

"Será que a sua organização seria mais bem sucedida se os seus funcionários fossem mais obedientes? Ou você seria mais bem sucedido se os seus funcionários fossem mais artísticos, motivados, atentos, apaixonados e genuínos?" Seth Godin

“Toda organização será destruída e reconstruída com as pessoas no centro.”

(8)

RESUMO

SERENO, Giordano Alan Barbosa. Estudo sobre a Contribuição do Fator Humano para o Desenvolvimento da Inovação nas Organizações. 2012. 261f. Dissertação (Mestrado em

Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2012.

O objetivo do presente trabalho foi pesquisar a respeito da contribuição que o fator humano da organização, ou seja, as pessoas que lá trabalham, desempenham para o estabelecimento de uma cultura inovadora e para o desenvolvimento de estratégias de inovação bem sucedidas na organização. Uma vez que a literatura especializada reconhece que a inovação é considerada fator crítico de sucesso para a organização, torna-se bastante relevante pesquisar a respeito de formas de facilitar o seu desenvolvimento. A partir dessa constatação, já que o conhecimento, especialmente o tácito, é o maior combustível da inovação, e que as principais fontes de conhecimento tácito nas organizações são as pessoas, propôs-se que o fator humano pode atuar como determinante da inovação nas organizações. O presente estudo procurou identificar e analisar determinantes e obstáculos à inovação associados ao fator humano, e confrontar o que foi encontrado na literatura especializada com a opinião e a experiência de pessoas que trabalham com o dia a dia de inovação em uma organização notadamente inovadora, para avaliar a importância do fator humano para o sucesso da organização. Realizou-se então uma pesquisa de campo com abordagem qualitativa em uma organização pública reconhecidamente inovadora, quando foram entrevistadas oito pessoas, entre funcionários e ex-funcionários, que vivenciam ou vivenciaram o dia a dia da inovação na organização. Uma vez coletada a opinião desses atores, constatou-se que ela ratifica o encontrado na literatura especializada que propõe que o fator humano atua como determinante da inovação.

PALAVRAS-CHAVE: Inovação. Fator humano. Pessoas na organização. Determinantes da

(9)

ABSTRACT

The aim of this study was to investigate about the contribution that the human factor of the organization, that is, people who work there, play for the establishment of an innovative culture and the development of strategies for successful innovation in the organization. Since the literature recognizes that the innovation is considered critical factor for the organization, it becomes very important to research on ways to facilitate their development. From this observation, since knowledge, especially tacit knowledge, is the largest fuel of innovation, and that the main sources of tacit knowledge in organizations are people, it was proposed that the human factor can act as a determinant of innovation in organizations. The present study sought to identify and analyze the determinants and barriers to innovation associated with the human factor, and confront what was found in the literature with the opinions and experiences of people who work with day to day innovation in an organization particularly innovative, to assess the importance of human factor to the success of the organization. It was then performed a field study with a qualitative approach in a public organization recognized as innovative, when eight people were interviewed, including employees and former employees, who experience or have experienced the daily life of innovation in the organization. Once collected the opinions of these actors, it was found that it confirms what was found in the literature that suggests that the human factor acts as a determinant of innovation.

KEYWORDS: Innovation. Human factor. People in the organization. Innovation

(10)

.LISTAS DE FIGURAS

Página

Figura 1 A Importância do Conhecimento Tácito para a Inovação 31

Figura 2 Capacidade Inovadora ou Capacidade de Inovação 32

Figura 3 Curva de Desempenho das Pessoas 35

Figura 4 Modelo da Inovação Fechada 57

Figura 5 Modelo da Inovação Aberta 57

Figura 6 Antecedentes da Inovação e da Confiança na Organização 62

Figura 7 Relação entre Determinantes e Obstáculos à Inovação relacionados ao fator humano da organização

74

Figura 8 Análise dos pontos comuns entre os determinantes da inovação selecionados para compor o instrumento de pesquisa.

100

Figura 9 Relação entre Determinantes e Obstáculos à Inovação relacionados ao fator humano da organização após a análise dos dados

(11)

LISTAS DE TABELAS

Página

(12)

LISTAS DE QUADROS

Página

Quadro 1 Comparativo entre a cultura organizacional tradicional e a

cultura inovadora

35

Quadro 2 Categorias de Práticas Gerenciais que incentivam a Inovação

nas Organizações.

37

Quadro 3 Tipos de obstáculos à inovação 66

Quadro 4 Estratégias para contornar a resistência à mudança

organizacional.

71

Quadro 5 Argumentos de Pesquisa utilizados nas Bases de Dados do

Portal de Periódicos da CAPES

92

Quadro 6 Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela Organização

Pesquisada

115

Quadro 7 Tecnologias inovadoras desenvolvidas pela organização

pesquisada.

122

Quadro 8 Sistemas de informação inovadores desenvolvidos pela

organização pesquisada

124

Quadro 9 Siglas Utilizadas para Subsistir os Nomes dos Entrevistados 126

Quadro 10 Diferenças encontradas entre a inovação nos setores público e privado na visão de E3

166

Quadro 11 Diferenças associadas ao fator humano entre a inovação nos setores público e privado

(13)

LISTAS DE ABREVIAÇÕES

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

E1 Entrevistado 1

E2 Entrevistado 2

E3 Entrevistado 3

E4 Entrevistado 4

E5 Entrevistado 5

E6 Entrevistado 6

E7 Entrevistado 7

E8 Entrevistado 8

IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas LABEX Laboratórios no Exterior

MIT Massachusetts Institute of Technology

OCDE Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PIB Produto Interno Bruto

SNPA Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária

(14)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 17

1.1 TEMA ... 20

1.2 JUSTIFICATIVADAPESQUISA ... 20

1.3 FORMULAÇÃODOPROBLEMA ... 22

1.4 OBJETIVOSDAPESQUISA ... 22

1.4.1 Objetivo geral ... 23

1.4.2 Objetivos específicos ... 23

1.5 PREMISSASDAPESQUISA ... 23

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 25

2.1 INOVAÇÃO ... 25

2.2 AINOVAÇÃOEASPESSOASNAORGANIZAÇÃO ... 29

2.3 CULTURAORGANIZACIONAL ... 33

2.4 PRÁTICASGERENCIAISQUEINCENTIVAMAINOVAÇÃO ... 36

2.5 DETERMINANTESDAINOVAÇÃO ... 39

2.5.1 O papel da liderança ... 41

2.5.2 Organização e liderança transparentes ... 43

2.5.3 Qualificação da força de trabalho ... 45

2.5.4 Ambiente de trabalho ... 47

2.5.5 Equipes multidisciplinares... 50

2.5.6 Políticas de gestão de pessoas ... 53

2.5.7 Relações com parceiros externos ... 55

2.5.8 Stress relacionado ao trabalho ... 58

2.5.9 Confiança... 60

2.5.10 Definir atividades, sistemas, papéis e responsabilidades ... 63

2.5.11 Outros determinantes da inovação ... 64

2.6 OBSTÁCULOSÀINOVAÇÃO ... 66

2.6.1 Medo de falhar ... 67

2.6.2 Resistência a mudanças ... 68

2.7 RELAÇÃOENTREDETERMINANTESEOBSTÁCULOSÀINOVAÇÃO ... 72

3 MÉTODO DE PESQUISA ... 90

3.1 FONTESUTILIZADASNAREVISÃODELITERATURA ... 90

3.1.1 Fontes da internet ... 91

3.1.2 Bancos de teses ... 91

3.1.3 Bases de dados ... 92

3.2 CLASSIFICAÇÃODAPESQUISA ... 93

3.3 ESTRATÉGIASDEAÇÃO ... 95

3.4 INSTRUMENTODEPESQUISA ... 98

3.5 PRÉ-TESTE ... 101

3.6 COLETADOSDADOS ... 110

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ... 113

4.1 DADOSSECUNDÁRIOS ... 113

4.1.1 Áreas de atuação ... 114

4.1.2 Portfólio de produtos e serviços ... 114

(15)

4.1.4 Casos de sucesso de inovação ... 121

4.2 DADOSPRIMÁRIOS ... 126

4.2.1 A heterogeneidade do processo de inovação ... 127

4.2.2 Colaboradores multifuncionais e equipes multidisciplinares ... 127

4.2.3 Aspectos comportamentais e de relacionamento ... 129

4.2.4 Responsável pela seleção de pessoas ... 131

4.2.5 Investimentos em treinamento e capacitação de pessoal ... 133

4.2.6 Utilização de diferentes estratégias de treinamento ... 137

4.2.7 Oportunidade de praticar os conhecimentos aprendidos ... 139

4.2.8 Reconhecimento das pessoas que se destacam ... 140

4.2.9 Construção de relação de confiança com as pessoas ... 143

4.2.10 Tolerância aos erros ... 145

4.2.11 Autonomia ... 147

4.2.12 Decisões transparentes e descentralizadas ... 149

4.2.13 Colaboração e disseminação do conhecimento interno ... 150

4.2.14 Resistência a mudanças ... 153

4.2.15 Colaboradores empreendedores ... 156

4.2.16 Ambiente de trabalho ... 157

4.2.17 Estrutura organizacional e colaboração entre departamentos .... 158

4.2.18 Espaços físicos e conexões cibernéticas ... 160

4.2.19 Papel da liderança ... 162

4.2.20 Atividades, papéis, sistemas e responsabilidades ... 164

4.2.21 Diferenças da inovação no setor público ... 166

4.2.22 Cultura da inovação ... 168

4.2.23 Unidades ou departamentos novos ... 169

4.2.24 Pessoas novas na organização ... 170

4.2.25 Comprometimento dos colaboradores para com a organização 170 4.2.26 Competitividade entre as pessoas ... 172

4.2.27 Incentivo à formação de parcerias ... 172

4.2.28 Líder pesquisador x líder gestor ... 173

5 ANÁLISE DOS DADOS ... 175

5.1 HETEROGENEIDADEDOPROCESSODEINOVAÇÃO ... 178

5.2 EQUIPESMULTIDISCIPLINARES ... 179

5.3 PRÁTICASGERENCIAIS ... 181

5.4 QUALIFICAÇÃODAFORÇADETRABALHO ... 186

5.5 CONFIANÇA ... 189

5.6 TOLERÂNCIAAOSERROS ... 191

5.7 TRANSPARÊNCIA ... 192

5.8 COLABORAÇÃOEDISSEMINAÇÃODOCONHECIMENTOINTERNO .. 193

5.9 RESISTÊNCIAAMUDANÇAS ... 195

5.10 AMBIENTEDETRABALHO ... 197

5.11 PAPELDALIDERANÇA ... 202

5.12 ATIVIDADES,SISTEMAS,PAPÉISERESPONSABILIDADES ... 205

5.13 DIFERENÇASDAINOVAÇÃONOSETORPÚBLICO ... 206

5.14 CULTURADAINOVAÇÃO ... 208

5.15 UNIDADESOUDEPARTAMENTOSNOVOS ... 208

5.16 PESSOASNOVASNAORGANIZAÇÃO ... 209

5.17 INCENTIVOÀFORMAÇÃODEPARCERIAS ... 209

(16)

6.1 TRABALHOSFUTUROS ... 216

REFERÊNCIAS ... 218

APÊNDICE A ... 224

APÊNDICE B ... 226

(17)

1 INTRODUÇÃO

O mundo atual pode ser caracterizado como um ambiente instável onde as mudanças são corriqueiras e as organizações são impelidas a obterem resultados mais rápidos (FRESNEDA, 2004, p.1). Os consumidores estão cada vez mais exigentes, demandando por produtos e serviços personalizados, integrados e complexos. Isso representa um grande desafio para as organizações que, para se manterem competitivas no mercado, precisarão criar novos produtos e serviços que atendam às demandas desse público cada vez mais bem informado e exigente (SAINT-ONGE; WALLACE, 2003, p. 7). Além disso, os problemas com que essas organizações precisam lidar tornaram-se mais complexos, bem como o conhecimento e a tecnologia necessários para lidar com eles (FRESNEDA, 2004, p.1-2; OCDE, 2005, p. 35).

A globalização também desempenha um papel importante nesse panorama de complexidade (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006, p. 75). Devido à facilidade no acesso à informação e a possibilidade de alcançar novos mercados, há maior competição internacional, resultando em novas formas de organização para lidar com cadeias de fornecimento global (OCDE, 2005, p. 15).

O capitalismo pode ser caracterizado por sua instabilidade, sendo considerado um sistema que está em constante transformação (BERNARDES; ALMEIDA, 1999, p. 86). Grande parte dessas transformações teve na introdução da inovação o seu principal gerador (BERNARDES; ALMEIDA, 1999, p. 86-87). Na busca por sobrevivência em um ambiente complexo, instável e competitivo, as organizações buscam competitividade no mercado e uma maior utilidade para a sociedade (FRESNEDA, 2004, p.3). Um dos principais fatores que garantem a competitividade sustentada de uma organização é a geração de inovações (SAINT-ONGE; WALLACE, 2003, p. 8). Cada vez mais, a inovação vem sendo considerada pelos gestores como fator crítico de sucesso para as organizações, incluindo

grandes grupos como Ford, General Eletric e Microsoft (SAWHNEY; WOLCOTT;

ARRONIZ, 2006, p. 75).

(18)

(PIB) per capita, e o desenvolvimento tecnológico, medido pelo número de patentes registradas (FAGERBERG; VERSPAGEN, 2002 apud MAMBRINI et al., 2011, p. 28) (SILVA, 2004 apud MAMBRINI et al., 2011, p. 28).

Muito se tem comentado também a respeito da importância social da inovação. Ainda em 1984, Sun (1984, p. 1368 – 1369) comentava a respeito de considerar as consequências sociais da inovação, especialmente quando a pesquisa estiver utilizando investimento público. Brown (2010, p. 1212) também alerta para a importância da inovação no setor público, mantendo-o competitivo para que consiga oferecer serviços públicos eficientes e com bom desempenho, proposição ratificada no trabalho de Simantob e Lippi (2003, p. 49). Lence et al. (2005) e Giannakas e Fulton (2005) também comentam a respeito da importância da inovação para garantir bem estar social à população. Tanto é verdade, que muitas organizações têm despendido esforços para relacionar suas marcas à ideia de ética e responsabilidade social e ambiental, tratando essas iniciativas como empreendimentos inovadores (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 53).

Inovações são importantes para: (1) manter os competidores sob controle e os consumidores satisfeitos (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006, p. 75); (2) melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho, devido ao aumento da demanda ou à redução dos custos; (3) incentivar a troca de informações nas organizações; (4) refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias; (5) gerar vantagem competitiva ou, pelo menos, assegurar a condição atual (OCDE, 2005, p. 17, 36 e 43).

Convém destacar o último item listado que aponta para um relacionamento entre inovação e vantagem competitiva sustentável. Esse relacionamento encontra amparo na literatura especializada, conforme será detalhado a seguir. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p. 75) propõem uma relação entre inovação e futuro. Bernardes e Almeida (1999, p. 87) consideram que, a longo prazo, “[...] uma empresa somente será capaz de sobreviver, ou crescer no mercado, se for bem sucedida em seus processos de inovação”. Por sua vez, Santos (2010, p. 6) afirma que “[...] a inovação é o caminho para criar um crescimento sustentável”.

(19)

conceber e incorporar conhecimentos para dar respostas criativas aos problemas”. Saint-Onge e Wallace (2003, p. 8), Tomaél, Alcará e Di Chiara (2005, p. 93) consideram que o conhecimento é o principal combustível da inovação. “O conhecimento, sobretudo o tácito, é a fonte mais importante de inovação” (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 215).

O conhecimento tácito é, sobretudo, individual e suas maiores fontes são as pessoas que trabalham na organização (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 215). Por conta disso, as organizações precisam criar um ambiente propício para fomentar o compartilhamento do conhecimento existente e para a geração de novos conhecimentos. É o que Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 217) chamam de contexto

capacitante ou ba, que pode ser definido como “[...] um espaço compartilhado, que

serve de base para a criação de conhecimento, caracterizando-se geralmente por uma rede de interações humanas”. Trata-se, portanto, de um ambiente favorável à cultura da inovação, sendo fundamental incentivar a geração de ideias e o espírito empreendedor dos colaboradores (SANTOS, 2010, p. 3). Esse ambiente não está necessariamente limitado ao espaço físico da organização, mas pode compreender também o ambiente virtual onde as pessoas também podem interagir umas com as outras (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 217).

(20)

1.1 TEMA

O tema deste projeto de pesquisa foi uma investigação por meio de um estudo empírico a respeito de como e se o fator humano, ou seja, as pessoas ou colaboradores que trabalham na organização, pode atuar como determinante da inovação, atuando positiva ou negativamente para o florescimento da inovação na organização. Propôs-se investigar determinantes e obstáculos à inovação que estivessem de alguma forma, relacionados ao fator humano da organização. A pesquisa foi aplicada em uma organização de pesquisa e desenvolvimento (P & D), por se entender que nessas organizações a geração de inovação faz parte da missão da organização e ganha uma importância ainda maior para a garantia da sustentabilidade futura (OCDE, 2005, p. 46).

O foco se concentrou em entender como as organizações encaram a participação do fator humano, comparando as opiniões encontradas com o que está descrito na literatura especializada, que afirma que a as inovações são criadas por indivíduos, equipes e departamentos e que as pessoas estão no coração de qualquer processo de inovação (MORRIS, 2011, p. 59 e 219), com a opinião das pessoas que atuam diretamente com o dia a dia da inovação nas organizações. Uma vez estabelecido esse vínculo, é possível propor aos gestores das organizações que uma maior atenção ao fator humano pode garantir o estabelecimento de uma cultura inovadora e o desenvolvimento da inovação na organização.

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

(21)

pelos gestores como fator crítico de sucesso para importantes organizações ao redor do mundo (CUNHA, 2005, p. 15; SAINT-ONGE; WALLACE, 2003, p. 8; SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006, p. 75).

As pessoas desempenham um papel importante para o desenvolvimento da inovação nas organizações. Como arte social (MORRIS, 2011, p. 59) que é considerada, a participação das pessoas no processo de desenvolvimento da inovação nas organizações é fundamental (MORRIS, 2011, p. 59; GRANT, 1998 apud ZILBER et al., 2008, p. 81; ZILBER et al., 2008, p. 82). “As pessoas estão no coração de qualquer processo de inovação” e contribuem decisivamente para que novas ideias sejam trabalhadas e transformadas em produtos e serviços inovadores (MORRIS, 2011, p. 59).

Todavia, a inovação não é um processo aleatório, de modo que as organizações podem facilitar ou atrapalhar o seu desenvolvimento (CABRAL, 2007, p. 89). Segundo Simantob e Lippi (2003, p. 39), a maior parte das iniciativas inovadoras bem sucedidas resulta de uma “[...] busca consciente e intencional de oportunidades para inovar”. Cabe às organizações e seus gestores garantirem um ambiente propício ao estabelecimento de uma cultura inovadora que incentive as pessoas a participar do processo de desenvolvimento da inovação (KNOX, 2002, p. 28), já que, as pessoas são inovadoras por natureza, mas, infelizmente para os gestores, as organizações tendem a não ser (MORRIS, 2011, p. 219).

Existem determinantes do processo de inovação e também obstáculos que estão associados ao fator humano da organização. Determinantes são fatores críticos que facilitam ou atrapalham o estabelecimento de uma cultura inovadora na organização. Obstáculos à inovação são políticas, práticas e hábitos que, de alguma forma, impedem ou atrapalham o desenvolvimento de inovação na organização. Identificá-los é imprescindível, pois permite que as organizações criem abordagens específicas e capazes de lidar com os determinantes e obstáculos identificados.

(22)

mais importante de inovação e suas fontes mais importantes, senão as únicas, são as pessoas (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 215).

Outro ponto importante é que, para a implementação de qualquer estratégia de mudança na organização, a participação e o comprometimento das pessoas é indispensável (DOYLE, 1995, p. 29 e 31). Mudanças são corriqueiras no dia-a-dia das organizações, mas as pessoas, por diversos motivos, não estão preparadas para lidar com elas e acabam se tornando resistentes, dificultando bastante o processo e o sucesso da estratégia de mudança (CHIAVENATO, 1996, p. 245). Para o florescimento da inovação é fundamental que as pessoas aceitem bem as mudanças na organização (MORRIS, 2011, p. 242). Encontrar formas de contornar essa resistência a mudança pode influenciar positivamente o estabelecimento de uma cultura inovadora na organização.

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Partindo-se das premissas de que: (1) a inovação é fundamental para garantir a vantagem competitiva sustentável das organizações; (2) a inovação não é um processo aleatório e, portanto, as organizações podem criar estratégias para incentivá-la; (3) há determinantes do processo de inovação e obstáculos à inovação que estão diretamente relacionados às pessoas que trabalham na organização, ou seja, o fator humano; (4) o conhecimento é o condutor fundamental para a inovação e as pessoas são as suas principais fontes, formulou-se a seguinte questão de

pesquisa: De que forma as pessoas que trabalham na organização podem

contribuir para o desenvolvimento do processo de inovação?

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA

(23)

1.4.1 Objetivo geral

Identificar e analisar os determinantes e os obstáculos à inovação relacionados ao fator humano da organização.

1.4.2 Objetivos específicos

• Identificar os determinantes (cultura, boas práticas, práticas gerenciais) que contribuem para o desenvolvimento da inovação na organização.

• Identificar os obstáculos ao desenvolvimento da inovação na organização.

• Identificar dentre os determinantes da inovação, aqueles relacionados ao fator

humano da organização.

• Identificar dentre os obstáculos à inovação, aqueles relacionados ao fator

humano da organização.

• Analisar a contribuição do fator humano para o sucesso das estratégias de

inovação.

1.5 PREMISSAS DA PESQUISA

Com o objetivo de orientar a condução da pesquisa, apresentou-se as

seguintes premissas ou pressupostos da pesquisa1:

• A inovação tem ganhado cada vez mais importância para as organizações,

sendo considerada a única fonte capaz de gerar vantagem competitiva sustentável;

(24)

• A inovação não é um processo aleatório, de modo que a organização pode intervir para facilitar ou dificultar o processo, identificando os chamados determinantes da inovação;

• Para isso, a organização deve elaborar estratégias para acomodar os

determinantes da inovação;

• Existem determinantes da inovação que estão relacionados com o fator

humano das organizações, ou seja, os colaboradores ou pessoas que trabalham na organização;

• Dessa forma, é correto afirmar que uma maior preocupação com as pessoas

(25)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção, apresenta-se uma breve revisão de literatura referente aos principais temas que contornam o tópico da pesquisa, com destaque para: Inovação, Capacidade Inovadora, Cultura Organizacional (Cultura Inovadora), Determinantes da Inovação e Obstáculos à Inovação relacionados ao Fator Humano da Organização.

2.1 INOVAÇÃO

O dicionário Aurélio considera a palavra inovação como sendo sinônimo de novidade (FERREIRA, 2009, p. 1109). A mesma obra define novidade como sendo “[...] qualidade ou caráter de novo, coisa nova, produção ou artigo lançado recentemente, originalidade, singularidade” (FERREIRA, 2009, p. 1413). Já o dicionário Macmillan propõe que inovação é “[...] uma nova ideia, método, equipamento, invenção ou uso de novas ideias, métodos e equipamentos” (RUNDELL, 2006, p. 729). Esses conceitos extraídos de dicionários auxiliam na compreensão do tema inovação, conforme retratado pela literatura especializada.

(26)

Schumpeter (1997, p. 76) propõe que transformar o sistema econômico é realizar novas combinações ou inovações. O autor define inovação como:

1) Introdução de um novo bem (produto) ou — ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estiverem familiarizados — ou de uma nova qualidade de um bem. 2) Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não. 4) Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. 5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou a fragmentação de uma posição de monopólio (SCHUMPETER, 1997, p. 76).

No trabalho de Schumpeter, quando o autor condiciona o desenvolvimento econômico à inovação (ou utilizando as próprias palavras do autor: “introdução de novas combinações”) (SCHUMPETER, 1997, p. 76), vislumbra-se a primeira ideia de relacionar inovação com a garantia de vantagem competitiva sustentável. Para Schumpeter (1997, p. 150-152), sem desenvolvimento não há lucro e aquelas organizações que não buscarem esse desenvolvimento ficarão obsoletas, contemplando a redução ou até mesmo a eliminação de seus mercados. Assim, essas organizações são condenadas ao desaparecimento ou aceitam posição de menor relevância no mercado (SCHUMPETER, 1997, p. 152).

O Manual de Oslo é uma publicação da Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) e pelo Eurostat, considerada referência para os trabalhos de pesquisa em inovação (DE CARVALHO, 2009, p. 2-3). Esse manual define que inovação é:

A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).

(27)

que inovação é a "[...] introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços", focando no ambiente produtivo, visando a autonomia tecnológica e o desenvolvimento industrial do Brasil (TÁLAMO; LENZI, 2006, p. 9). Sancionada em dezembro de 2004, a lei representou um marco no país ao regulamentar as relações entre universidade e empresas, incentivando o investimento em inovação e vislumbrando um modo de desenvolvimento que permita aliar produção científica à atividade industrial. Trata-se de um dispositivo legal com o objetivo de alinhar a legislação brasileira à tendência mundial que considera a utilização de conhecimento na indústria como fonte de riqueza e melhoria de vida (SANTOS, 2010, p. 49 e 51).

Outro importante dispositivo da legislação brasileira que trata sobre o tema da inovação é a Lei nº 11.487 (BRASIL, 2007, p. 1). Essa lei alterou a lei nº 11.196, conhecida como ‘Lei do Bem’, e trata da concessão de incentivos fiscais para organizações que realizam pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica. A principal alteração visou privilegiar as instituições de ensino e pesquisa (SANTOS, 2010, p. 52).

Outra definição de inovação bastante significativa foi proposta por Ernest Gundling. Segundo Gundling (2000, p. 23), inovação é uma ideia nova ou novo conhecimento que, por meio de ações ou implementações, gere um resultado que possa ser caracterizado como uma melhoria, um ganho ou lucro para a organização. Trata-se do mesmo conceito adotado pela organização 3M, considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 31), onde inovação pode ser representada por uma equação algébrica:

Inovação = Ideia + Ação + Resultado.

(28)

transformação de uma ideia tecnicamente viável (invenção) em produtos ou processos até sua utilização com sucesso comercial” (BARBIERI, 1990, p. 43). Essa necessidade de utilização comercial é bastante aderente com a proposta apresentada por Fetterhoff e Voelke (2006) que definem inovação como “[...] a comercialização de uma nova tecnologia que agregará uma nova capacidade ao cliente”.

Convém ressaltar que nem sempre esse valor gerado representa valor econômico. É o caso, por exemplo, das organizações governamentais que podem e devem inovar, mas que terão como impacto não necessariamente o valor econômico, mas sim o valor social (MORRIS, 2011, p. 61). Simantob e Lippi (2003, p. 50) acrescentam novas formas de valor advindas da inovação: aprendizagem (conhecimento produzido é compartilhado pelas diversas áreas da empresa), comportamento (as pessoas incorporam ao seu comportamento o perfil inovador, caracterizado por uma nova forma de pensar e agir) e a formação de espírito empreendedor.

A necessidade de resultado é o que diferencia dois conceitos que muitas vezes se confundem que são a inovação e a invenção. Enquanto a inovação diz respeito ao desenvolvimento ou aprimoramento de um produto ou serviço para o qual existe algum interesse empresarial ou social, a invenção refere-se à criação intelectual de algo inexistente na natureza e que pode até não ter consequências econômicas (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 86).

Apesar de a literatura apresentar uma ampla variedade de definições para o termo inovação, optou-se por escolher a definição proposta por Gundling e citada anteriormente como a principal e que será utilizada como referência a partir de agora. Tal escolha deveu-se ao fato da definição estar bastante aderente com o estudo proposto.

(29)

externas (OCDE, 2005, p. 55), desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança (inovação em gestão) (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 12).

Inovação pode dizer respeito a uma iniciativa modesta ou revolucionária, que surge como novidade para a organização e para o mercado e que gera resultados para a organização (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 12). Na verdade, o foco da inovação deve estar no valor gerado para o consumidor, ou seja, será considerado inovador aquilo que gera substancialmente novas formas de valor para os consumidores e também para as organizações (SAWNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006, p. 76; SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 13).

2.2 A INOVAÇÃO E AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO

Morris (2011, p. 59) propõe que a inovação é uma “arte social” e isso significa que o processo da inovação só acontecerá de maneira satisfatória quando as pessoas que trabalham na organização interagirem umas com as outras. Segundo o autor, as pessoas estão no coração de qualquer processo de inovação, de modo que a gestão de inovação passa obrigatoriamente pela gestão de pessoas. Afinal de contas, as inovações são criadas por indivíduos, equipes e departamentos (MORRIS, 2011, p. 219), ou como propõem Kelley, Littman e Peters (2001 apud SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 14), “[...] inovação é o resultado de esforço de time”.

O sucesso da inovação está baseado nas capacidades e atitudes das pessoas que trabalham na organização, que, por sua vez, dependem fortemente de uma cultura que encoraje o empreendedorismo individual e o trabalho em equipes (KNOX, 2002, p. 28). Cada vez mais, as organizações precisam ser geridas como um grupo humano que transforme suas ideias em valor para a organização e que seja capaz de prever, desejar e aceitar o novo (DRUCKER, 1974 apud MAMBRINI et al., 2011, p. 33). Sendo assim, cabe ao gestor desenvolver e compartilhar essa visão, treinando os demais colaboradores a encarar a organização dessa maneira (KNOX, 2002, p. 33).

(30)

como as pessoas interagem entre si para desenvolver e implementar suas ideias de inovação dentro de um contexto institucional”. Mantendo a mesma linha, Zilber et al. (2008, p. 82) propõem que as pessoas têm um papel relevante na introdução de novos produtos no mercado, que faz parte do processo de geração de inovações.

Também é importante destacar que o conhecimento, mais especificamente a criação de novos conhecimentos, é considerado um elemento fundamental para o desenvolvimento da inovação (OCDE, 2005, p. 15; GUNDLING, 2000, p. 23). O conhecimento tácito é a fonte mais importante de inovação, apesar de ser frequentemente subutilizado pelas organizações para a realização de trabalhos produtivos e que gerem valor para a organização, por meio do desenvolvimento de produtos e serviços (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 215). E essa questão da geração de valor é indispensável para a inovação, uma vez que uma inovação para ser considerada bem sucedida necessita de implementação, ou seja, gerar valor para a organização por meio de produtos e serviços (GUNDLING, 2000, p. 23; OCDE, 2005, p. 25; BARBIERI, 1990, p. 43).

(31)

Figura 1 – A importância do conhecimento tácito para a inovação

Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 241) com adaptações realizadas pelo autor.

Exposto esse cenário, fica evidente como as pessoas são importantes para favorecer a inovação nas organizações. Quando as pessoas se sentem a vontade e são incentivadas a compartilhar ideias e conhecimentos, a organização é premiada com o aumento da sua capacidade em promover a inovação (NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011, p. 59).

(32)

Figura 2 – Capacidade Inovadora ou Capacidade de Inovação

Fonte: O Autor, 2012 com base nas informações encontradas em Romijn e Albaladejo (2001, p. 1054) e Laforet (2011, p. 383).

É interessante notar que todos os elementos que compõem a capacidade inovadora da organização estão, de alguma forma, relacionado às pessoas que trabalham na organização. A força de trabalho é considerada um recurso, as estruturas colaborativas dizem respeito a formas de organizar o trabalho das equipes e o processo de gestão de pessoas é considerado importante para a solução de problemas advindos da inovação.

(33)

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011, p. 56), a cultura organizacional é uma das variáveis que mais influencia a inovação. O presente estudo está especialmente interessado no aspecto da cultura organizacional, pois, trata-se de uma característica que depende diretamente da atitude das pessoas que compõem a organização, conforme será apresentado a seguir, além de ser o elemento intangível mais difícil de gerir efetivamente (KNOX, 2002, p. 28 e 34).

A cultura organizacional pode ser definida como “os valores, crenças e suposições ocultas que os membros de uma organização têm em comum” (CAMERON; QUINN, 1999 apud NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011, p. 58). Trata-se de uma característica que influencia consideravelmente o comportamento dos colaboradores da organização, tornando-os mais receptivtornando-os a aceitar a inovação como um valor fundamental para a organização (NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011, p. 56). A inovação não pode ser encarada como um projeto, mas sim como atividade corriqueira, sendo incorporada ao dia a dia da organização (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 47). E, para isso, a mudança cultural é fundamental.

Organizações caracterizadas por uma cultura baseada em flexibilidade, com pouca formalidade e uma estrutura orgânica caracterizada por poucos níveis hierárquicos e maior comunicação entre os departamentos e os colaboradores, tendem a ser mais proativas, uma vez que autonomia e liberdade frequentemente encorajam a criatividade, que é fator chave para a inovação (NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011, p. 59).

(34)

Conforme foi mencionado anteriormente, a inovação depende de uma conjuntura particular na organização e que simplesmente não ocorre por acaso (DRUCKER, 1998, apud ZILBER et al., 2008, p. 77). Cabe aos gestores organizar de maneira sistemática o esforço coletivo, com o intuito de instaurar a cultura inovadora na organização, de preferência antes dos seus principais concorrentes (KNOX, 2002, p. 27). Pode-se dizer que a organização apresenta uma cultura inovadora quando estabelece em sua cultura organizacional que a inovação é normalizada e está incorporada como uma característica incontestável e cujo ideal deve estar distribuído em todos os departamentos e entre todos os colaboradores (MORRIS, 2011, p. 218).

O desenvolvimento de uma cultura inovadora é fundamental para garantir a vantagem competitiva em longo prazo para a organização (MORRIS, 2011, p. 219). Para contribuir com o estabelecimento da cultura inovadora na organização, existem práticas gerenciais (ou componentes organizacionais) que promovem a cultura da inovação nas organizações (MAMBRINI et al., 2011, p. 31). Essas práticas gerenciais e sua importância para a inovação serão detalhadas na próxima seção.

Outra questão bastante relevante e que está associada ao estabelecimento de uma cultura inovadora na organização é a previsível perda inicial de produtividade que ocorrerá inicialmente, enquanto a organização se adapta à cultura inovadora. Isso acontece porque qualquer esforço de mudança na organização gera impacto direto sobre as pessoas envolvidas, que podem tornar-se receosas e resistentes diante da novidade (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 37). O apoio da liderança é fundamental para contornar essa resistência inicial (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 37). A questão da importância do papel da liderança será tratada em detalhes na seção 2.5.1, enquanto o tema da resistência a mudanças será abordado novamente na seção 2.6.2.

(35)

Figura 3 – Curva de Desempenho das Pessoas

Fonte: Simantob e Lippi (2003, p. 37).

O quadro 1 faz uma comparação entre a cultura organizacional tradicional e a cultura inovadora.

Quadro 1 - Comparativo entre a cultura organizacional tradicional e a cultura inovadora.

Cultura Organizacional Tradicional Cultura Inovadora

Reuniões formais Interações informais

Reconhece e premia apenas o sucesso Reconhece e premia as iniciativas

Sem troca de conhecimento Encoraja a troca de conhecimento

Aversão ao risco Aceita o risco

Valoriza comportamentos tradicionais Questiona a tradição

Forte controle gerencial Flexibilidade gerencial

Desempenho de curto prazo Foco no desempenho de longo prazo

Interação apenas dentro da organização Interação interdepartamental e com clientes

(36)

2.4 PRÁTICAS GERENCIAIS QUE INCENTIVAM A INOVAÇÃO

Existem práticas gerenciais que contribuem de diversas maneiras para a capacidade de inovação das organizações e serão comuns em quaisquer organizações, independente da área ou setor de atuação (MAMBRINI et al., 2011, p. 27 e 31). Práticas gerenciais são elementos de gestão recorrentes e dizem respeito a medidas que foram, ao longo da existência das organizações, intencional e deliberadamente escolhidas ou desenvolvidas pelos dirigentes como a melhor forma de atuação, em função dos resultados encontrados (MAMBRINI et al., 2011, p. 31 e 48).

(37)

Quadro 2 – Categorias de Práticas Gerenciais que incentivam a Inovação nas Organizações.

Categoria Definição Contribuição para a Inovação

Estratégias e

posicionamento de mercado

Objetivos, finalidades,

metas, diretrizes, políticas, e

planos para guiar o

comportamento global da empresa.

Permitem que a empresa

identifique mais rapidamente as

necessidades do cliente,

prospecte inovações e guie suas

ações para manter suas

características de inovadora.

Estrutura e

ambiente organizacional interno

Estrutura organizacional e

organização interna da

empresa em relação às suas atividades, processos e projetos.

São as práticas adotadas para tornar o ambiente propício à

inovação, com estímulo à

criatividade e à comunicação entre as pessoas.

Gestão da

tecnologia

Práticas de P&D, aquisição e utilização de novas

tecnologias, produtos,

serviços e melhoria de processos.

Permitem que a empresa

desenvolva novas tecnologias em produtos, processos e serviços;

gere inovações e promova

melhorias de processos internos.

Gestão de

pessoas

São atribuídas todas as práticas relacionadas às pessoas, ao recrutamento e seleção, à organização do trabalho, à formação do

colaborador e sua

remuneração.

Contribuem para o

comprometimento das pessoas com a inovação, por meio da

motivação, do estímulo à

criatividade e ao desenvolvimento das competências internas da empresa.

Gestão de

parcerias

Refere-se às parcerias

estabelecidas com

fornecedores, outras

empresas e clientes,

instituições de pesquisa, entre outros.

Contribui para desenvolver novas

tecnologias, prestar melhores

serviços, conquistar novos

mercados, desenvolver novos negócios, com o objetivo de satisfazer o consumidor e manter-se como empresa inovadora.

(38)

Como o enfoque do presente estudo é analisar como investimento em pessoas pode contribuir para a criação de uma cultura inovadora e o desenvolvimento da inovação nas organizações, será dada especial atenção às praticas gerencias agrupadas sob a categoria Gestão de Pessoas, bem como algumas práticas especiais de outras categorias diretamente relacionadas com o elemento humano nas organizações.

Da categoria Estrutura e Ambiente Organizacional Interno, destaca-se a

prática de privilegiar colaboradores multifuncionais, que contribui para a

inovação, ao estimular, agilizar e expandir o campo do processo criativo na organização (MAMBRINI et al., 2011, p. 46). Colaboradores multifuncionais são aqueles capacitados a atuar de forma flexível, desempenhando uma variada gama de atividades devido às competências multifuncionais que desenvolveram (REIS; GUTIERREZ, 2008, p. 3).

Segundo Knox (2002, p. 32), a utilização de equipes multifuncionais pode reduzir o tempo que um novo produto (inovação) chega ao mercado em até 75% (setenta e cinco por cento). Isso acontece por conta das atividades em paralelo que são peculiares desse tipo de equipe e contribuem para reduzir o desperdício de tempo, além de melhorar a comunicação interna. Esse tema será novamente abordado na seção que trata dos determinantes da inovação. Equipes multifuncionais (ou multidisciplinares) são equipes formadas por pessoas de diferentes áreas ou especialidades da organização que atuam em um objetivo comum (DE SOUZA, 2008, p. 79).

Já a categoria Gestão de Pessoas, contempla uma série de práticas gerenciais alinhadas com os objetivos do presente estudo. São elas (MAMBRINI et al., 2011, p. 47):

• Recrutamento baseado em networking;

• Seleção do funcionário pelo próprio gestor e não pelo departamento de

recursos humanos da organização;

• Seleção de funcionários deve levar em conta não só aspectos técnicos,

mas também, principalmente, aspectos de caráter comportamental e de relacionamento;

• Busca pelo crescimento interno dos funcionários;

(39)

• Forte vínculo de confiança mútua entre funcionários e empregadores;

• Retenção dos colaboradores chaves por meio da incorporação na

sociedade da empresa ou programas de remuneração diferenciada;

• Incentivo ao desenvolvimento profissional do funcionário.

Essas práticas gerenciais contribuem para a inovação nas organizações da seguinte maneira (MAMBRINI et al., 2011, p. 47):

• Aumentam a probabilidade de acerto na contratação, com manutenção

da cultura inovadora;

• Melhora o alinhamento do perfil do colaborador ao perfil da empresa;

• Estimula que os colaboradores sejam proativos;

• Valoriza os colaboradores e incentiva a inovação;

• Aumenta o comprometimento dos colaboradores com reduzido nível de

controles;

• Retém os colaboradores chave.

Algumas práticas gerenciais abordadas aqui e que estão relacionadas ao fator humano da organização foram encontradas na literatura especializada como determinantes que influenciam positivamente o desenvolvimento da inovação na organização, mostrando sua maior relevância para o presente estudo. Essas práticas serão retomadas nas seções a seguir, quando será tratado do tema dos determinantes da inovação.

2.5 DETERMINANTES DA INOVAÇÃO

(40)

estratégia para a implementação de uma inovação na organização, é imprescindível identificar os determinantes que podem afetar o sucesso da empreitada e acomodá-los adequadamente na estratégia que está sendo elaborada (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 108).

Segundo Morris (2011, p. 219), as pessoas são inovadoras por natureza, mas as organizações tendem a não ser. Dessa forma, para o autor o grande desafio é compreender os fatores críticos que incentivam a inovação, e também identificar e remover os obstáculos à inovação. É preciso entender o que incentiva ou dificulta a inovação e como ela ocorre na organização e, por isso, o interesse no estudo e na compreensão dos determinantes da inovação é crescente (MICHIE; SHEEHAN, 1999, p. 212). O processo da inovação não é aleatório ou imprevisível, de modo que é possível compreender os fatores que influenciam ou impedem a inovação nas organizações (CABRAL, 2007, p. 89).

Existem características específicas das organizações que afetam diretamente e de maneira positiva a inovação. Dentre essas características, é comum encontrar referências na literatura a respeito de: a própria organização em si, o empreendedor, a equipe, a capacidade absortiva de novas ideias e conhecimentos, capacidades da organização, padrões de habilidades, treinamento e educação dos colaboradores, a percepção de que os colegas estão dispostos a ajudar, crescimento e desempenho, dentre outros (LAFORET, 2011, p. 381; FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 108).

Dentre os determinantes identificados na literatura especializada, vários estão relacionados às pessoas que trabalham na organização. Todavia, embora o fator humano desempenhe um papel crucial no processo de inovação, é importante destacar que as pessoas não funcionam de maneira isolada, ou seja, elas fazem parte de uma organização, que, por sua vez, é parte de um ambiente externo.

(41)

ambientes que incentive as pessoas a interagirem umas com as outras (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 217).

Todavia, é bastante conveniente salientar que a inovação não ocorre de forma determinística, ou seja, não há relação de causa e efeito entre determinantes e a inovação. Não foi objetivo do presente estudo propor ou comprovar que a aplicação de estratégias que acomodem adequadamente os determinantes aqui identificados representam garantia de sucesso na condução de processos inovadores. Os determinantes identificados representam condicionantes ou facilitadores que podem contribuir para o sucesso da inovação na organização. Não há fórmula que garanta o sucesso da inovação, uma vez que uma estratégia bem sucedida em uma organização pode não alcançar o resultado esperado em outra (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 112).

Os determinantes da inovação que estão relacionados ao fator humano da organização e que foram objeto do presente estudo serão descritos a seguir.

2.5.1 O papel da liderança

Uma organização inovadora também necessita de líderes inovadores (SCHROLL; MILD, 2011, p. 472). Quanto mais inovador for o gestor de uma organização, mais inovador ele ou ela será ao definir o processo de gestão e ao formular as estratégias de inovação (SCHROLL; MILD, 2011, p. 472). O processo de inovação, para que seja efetivo, deve ser conduzido com sabedoria, lembrando que não há inovação bem sucedida sem liderança (MORRIS, 2011, p. 64 e 217).

Fleuren, Wiefferink e Paulussen (2004, p. 110. 117, 118) apontam que o apoio dos supervisores do departamento / organização com respeito à implementação da inovação é fundamental para o seu pleno desenvolvimento. Segundo os autores, enquanto muito apoio da supervisão facilita o processo, pouco ou nenhum apoio pode atrapalhar consideravelmente.

(42)

criam a cultura organizacional na qual a inovação floresce, garantindo o conjunto adequado de ferramentas que ajuda a todos a organizarem suas ideias e ações para apoiarem e incentivarem a inovação (MORRIS, 2011, p. 220).

O comprometimento da direção e a definição de uma estratégia para promover uma cultura inovadora que incentive a inovação na organização de maneira mais intensa é imprescindível (LAFORET, 2011, p. 383). Dessa forma, a inovação na organização sempre começa pela parte de cima do organograma, pois, sem o apoio e a pressão exercida pela alta gerência, simplesmente não haverá inovação na organização, pois os recursos e o tempo disponíveis acabarão sendo consumidos na rotina operacional do dia a dia (MORRIS, 2011, p. 220).

Os líderes das organizações também atuam incentivando e coordenando diversas iniciativas de inovação na organização (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 226). Cabe aos líderes garantir que suas ações e palavras (principalmente ações) apoiem e incentivem os esforços de inovação na organização, ao mesmo tempo em que trabalham diligentemente para remover obstáculos que impedem a criatividade e a inovação (MORRIS, 2011, p. 218).

A administração precisa estar ciente e comprometida que o desenvolvimento de estratégias de criação de conhecimento e inovações visa garantir a competitividade sustentável da organização, mas que proporciona resultados em longo prazo (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 224). Ruppel e Harrington (2000, p. 341) também chamam a atenção para a importância dos valores morais dos membros da alta administração da organização. Segundo os autores, os valores morais da alta administram refletem na cultura organizacional que, conforme foi visto anteriormente, pode influenciar decisivamente no sucesso da inovação.

Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 219, 223 e 243) descrevem atitudes e atividades que a alta administração pode tomar para criar um contexto capacitante, ou ambiente propício ao compartilhamento e criação de conhecimentos e o florescimento da inovação:

• Política de incentivos a comportamentos e atividades relacionadas à

(43)

• Criação de estrutura organizacional adequada (essa questão será novamente retomada na seção 2.5.3 que trata da importância do ambiente de trabalho para a inovação);

• Disponibilizando espaços físicos adequados (salas de reuniões) e

conexões cibernéticas (redes de computadores, internet);

• Promovendo interações entre os membros da organização, por meio de

forças-tarefas, equipes e seminários;

• Energizar o ambiente de trabalho por meio de: autonomia2 para as

pessoas, certo nível de caos criativo3, redundância4 e variedade de

conhecimento, organização altamente solícita5.

2.5.2 Organização e liderança transparentes

Apesar de o conceito de transparência organizacional não ser exatamente um termo novo, a sua utilização se tornou mais frequente somente depois dos escândalos ocorridos no início do século XXI em grandes empresas tais como: Enron, WorldCom e Tyco. Mesmo assim, pode-se dizer que se trata de um tema que não tem recebido muita atenção da academia, sendo, por isso, muito difícil de definir

2 Segundo Simantob e Lippi (2003, p. 56), é papel da liderança “atrair, estimular e dar autonomia para as decisões da equipe”.

3 O caos ocorre naturalmente quando a organização enfrenta uma situação de crise, provocada por mudanças no mercado ou crescimento acentuado dos concorrentes. Todavia, o caos pode ser gerado intencionalmente na organização, sendo nesse caso chamado de caos criativo, quando os líderes da organização tentam evocar um sentido de crise entre os demais membros da organização, propondo metas desafiadoras. O caos criativo promove um maior nível de comprometimento entre os colaboradores (NONAKA; TAKEUCHI, 2008. p. 76-77).

4 Apesar do termo redundância ter frequentemente uma conotação negativa, sendo associado à duplicação desnecessária e ao desperdício, Nonaka e Takeuchi (2008, p. 48) propõem que a redundância é o primeiro passo para a administração da organização criadora de conhecimento. Trata-se da sobreposição consciente de informação empresarial, atividades de negócios e responsabilidades administrativas. Segundo os autores, a redundância é importante porque encoraja a comunicação e o diálogo entre as pessoas, ajudando a construir uma base cognitiva comum entre os colaboradores da organização e facilitando a transferência do conhecimento tácito.

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e medir (RAWLINS, 2008, p. 5). Dessa forma, uma definição formal de transparência e de uma maneira que permita medir se algum processo é ou não transparente apenas começou a surgir no início deste século (DREW, 2003, p. 73).

Rawlins (2008, p. 7) define transparência como sendo:

Uma tentativa deliberada de tornar disponível toda informação que pode ser legalmente divulgada, seja ela positiva ou negativa, de uma maneira precisa, balanceada, inequívoca e no momento mais apropriado, com o propósito de incrementar a capacidade de julgamento do grande público e manter as organizações cientes de suas ações, políticas e práticas.

Transparência passa pela experiência de incorporar valores tais como integridade, abertura e honestidade à estratégia de negócio da organização e pode ser uma ferramenta bastante oportuna para garantir a competitividade da organização, assegurando o sucesso organizacional em longo prazo (BAUM, 2005, p. 41).

Segundo Simantob e Lippi (2003, p. 72), transparência também é importante para construir a cumplicidade entre os colaboradores e a organização. Segundo os autores, quando a organização se esforça em eliminar as barreiras tradicionais e passa a divulgar abertamente até mesmo informações sensíveis como dados financeiros e fluxo de caixa, os funcionários passam a compreender a realidade geral do negócio, e isso os encoraja a gerar mais ideias próprias para obter melhores resultados para a organização.

Dessa forma, o líder transparente incorpora em seu estilo de gestão os valores de integridade, abertura, honestidade e transparência (BAUM, 2005, p. 41). O conceito de transparência é visto como um atributo de liderança essencial (MILTON, 2009, p. 23). Os líderes precisam se concentrar em criar e manter transparência em suas ações e processos decisórios. Liderança transparente precisa passar pelo processo desafiante de criar interações abertas, óbvias, manifestas, francas, sinceras, diretas, distinguíveis e autoexplicativas (STAUB, 2009, p. 1). Uma organização transparente precisa ter, obrigatoriamente, um líder transparente (BAUM, 2005, p. 42).

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conceitualmente com honestidade, confiança, verdade e credibilidade (MILTON, 2009, p.23; BAUM, 2005, p. 42). E conforme será mais a frente, a confiança exerce um papel importantíssimo no desenvolvimento da inovação na organização (MORRIS, 2011, p. 222; RUPPEL; HARRINGTON, 2000, p. 314).

Organizações transparentes apresentam maior potencial para atrair e manter parceiros e investidores, graças à forte credibilidade e boa reputação às quais a transparência está associada (BAUM, 2005, p. 42). Isso será muito importante principalmente para as estratégias de inovação aberta, pois será mais fácil para a organização encontrar parceiros e investidores externos.

Chiavenato (1996, p. 250-251) aponta que a falta de confiança é um dos aspectos que causa a resistência às iniciativas de mudanças organizacionais. O líder transparente será mais facilmente merecedor da confiança dos outros empregados da organização e, por isso, encontrará menos resistência nos esforços de mudança organizacional que conduz, sendo um deles a mudança para uma cultura inovadora. A questão da resistência à mudança e como ela pode ser prejudicial para o desenvolvimento da inovação na organização será abordada em detalhes na seção 2.6.2.

2.5.3 Qualificação da força de trabalho

Segundo Laforet (2011, p. 383), as empresas que contam com colaboradores com nível educacional mais elevado incrementam a capacidade absortiva de novas ideias e conhecimentos, que representam elemento fundamental para o desenvolvimento da inovação. E a autora vai além e acrescenta que o tipo de educação e a experiência profissional dos colaboradores refletem diretamente no desempenho geral da organização. Mais uma vez, o fator humano mostra a sua importância.

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uma das mais inovadoras do mundo, foi a existência de pessoas qualificadas e treinadas continuamente (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 38). O líder inovador cultiva o compromisso com o aprendizado, incorporando-o à cultura da organização (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 56).

É importante destacar que a existência de uma força de trabalho qualificada atua como determinante da inovação na organização, além de auxiliar a organização a lidar melhor com os aspectos negativos da inovação (LAFORET, 2011, p. 400 e 401). Tanto isso é verdade, que a escassez de mão-de-obra qualificada é considerada um importante obstáculo para o estabelecimento da inovação na organização (MICHIE; SHEEHAN, 1999, p. 215). Tal opinião é ratificada pelos estudos de Driver e Oughton (2008, p. 207). Os autores identificaram que regiões em que há indisponibilidade ou escassez de mão-de-obra tendem a ser menos inovadoras do que aquelas em que há fartura de profissionais qualificados.

Romijn e Albaladejo (2001, p. 1054) confirmam a importância das habilidades e conhecimento da força de trabalho para o desenvolvimento da inovação na organização, acrescentando que essas habilidades e conhecimentos advêm, em grande parte, de experiências profissionais anteriores dos colaboradores (MICHIE; SHEEHAN, 1999, p. 215). Dessa forma, se a organização se demonstra inábil no processo de recrutamento de novos profissionais para compor seu quadro de trabalho, ela tenderá a encontrar mais dificuldade do que outras organizações que não possuem essa dificuldade no desenvolvimento da inovação (ROMIJN; ALBALADEJO, 2001, p. 1055).

O grau de capacitação, especificamente da equipe responsável por implementar a inovação, também influi no seu sucesso. Isso significa que o fato de os profissionais responsáveis pela inovação possuir as habilidades e o conhecimento necessários, ou que pelo menos tenha acesso a profissionais de outras organizações parceiras que disponham das habilidades necessárias, pode ser considerado um determinante que facilita a inovação. Por outro lado, habilidades e conhecimento limitados, incompletos ou inacessíveis atrapalham (FLEUREN; WIEFFERINK; PAULUSSEN, 2004, p. 110. 117, 118).

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considerada uma atividade bastante vantajosa para essas organizações (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 38; DRIVER; OUGHTON, 2008, p. 207). Isso porque contribuirá para incrementar as habilidades e a capacidade absortiva da organização (DRIVER; OUGHTON, 2008, p. 207). Romijn e Albaladejo (2001, p. 1055) observam que esse treinamento poderá ser formal ou informal e ressaltam também a eficiência de práticas do tipo ‘aprenda fazendo’, desde que implementadas de maneira estruturada pela organização.

De maneira geral, a inovação nada mais é de o que um grande processo de aprendizagem (MORRIS, 2011, p. 66). “O conhecimento disponível na organização não é suficiente para a criação de negócios baseado no conhecimento”, por isso, é preciso fomentar a criação de novos conhecimentos que possibilitem o desenvolvimento de inovações bem-sucedidas (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 318). Além do conteúdo aprendido, a velocidade da aprendizagem também é igualmente importante. Ao aprender mais rápido que o concorrente, a organização garante mais vantagem competitiva (MORRIS, 2011, p. 66). Para que possam aprender mais rápido, é fundamental que os colaboradores tenham a oportunidade de aplicar aquilo que lhes foi ensinado nos treinamentos (MORRIS, 2011, p. 66). Os que aprendem mais rápido são, normalmente, aqueles que experimentam, uma vez que o processo de experimentação é um acelerador de aprendizagem (MORRIS, 2011, p. 67).

2.5.4 Ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho também pode influenciar na questão da inovação, e a capacidade da organização de desenvolver um ambiente que incentive a criação e o compartilhamento de conhecimento e, por consequência, a inovação, é uma vantagem competitiva importante (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 219). Um ambiente de trabalho inovador contempla um espaço físico adequado aliado a um bom ambiente psicológico e empresarial, em que as pessoas se sentem desafiadas e gerando a competição saudável (SIMANTOB; LIPPI, 2003, p. 75).

Imagem

Figura 1 – A importância do conhecimento tácito para a inovação
Figura 2 – Capacidade Inovadora ou Capacidade de Inovação
Figura 3 – Curva de Desempenho das Pessoas
Figura 4- Modelo da Inovação Fechada.
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Referências

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