Universidade
Católica de
Brasília
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU
EM EDUCAÇÃO
Mestrado
GESTÃO ESCOLAR NA REDE DE
ENSINO PÚBLICO DO DISTRITO FEDERAL:
A EXPERIÊNCIA DA GESTÃO COMPARTILHADA
Autora: Daiana da Silva Sousa Sátiro
Orientador: José Manoel Pires Alves
GESTÃO ESCOLAR NA REDE DE ENSINO PÚBLICO DO DISTRITO FEDERAL: A EXPERIÊNCIA DA GESTÃO COMPARTILHADA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Educação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Educação.
Orientador: Prof. Dr. José Manoel Pires Alves
A Deus pela vida, pela família que me foi dada, pela força, pela saúde e pelas inúmeras oportunidades e bênçãos a mim conferidas.
Ao meu pai, Francisco Jenuino de Sousa, que, por toda a minha existência, não mediu nem mede esforços para me orientar em todas as direções da minha vida, em especial, nos estudos.
À minha mãe, Maria da Conceição Gomes da Silva Sousa, que dedica atenção, carinho e inúmeros cuidados em tudo o que se passa na minha vida, ajudando-me sempre que preciso.
Ao meu esposo, Wesley Solon Sátiro, que, além de companheiro, é a pessoa que está sempre participando de todas as minhas lutas e vitórias, contribuindo, com amor, de todas as formas possíveis com o que necessito.
Aos meus irmãos, Daniel e Poliana Sousa, ao meu cunhado, Welisson Sátiro, e à minha sogra, Antônia Portela Sátiro, que colaboraram com paciência e esforços me ajudando e depositando confiança em meu trabalho.
Ao meu estimado Professor e Orientador Dr. José Manoel Pires Alves, exemplo de educador e gestor de grande porte, que me fez enxergar capacidades que eu não julgava ter, incentivou-me a criar este trabalho com zelo, dedicação e qualidade e que, por meio desta experiência, me fez ainda mais vislumbrada pela área de gestão educacional. Obrigada por tamanha paciência, pelos ensinamentos e incentivos.
Ao meu querido Professor Dr. José Florêncio de Souza Júnior, por ter sido o apoio necessário num momento especial em que cursei o Mestrado. Meus sinceros agradecimentos pelo incentivo, paciência, ensinamentos e, principalmente, pelo carinho dedicado a mim.
À Professora Dr.ª Clélia de Freitas Capanema e ao Professor Dr. Jorge Werthein, pela aceitação, atenção e dedicação em fazer parte da banca examinadora do meu trabalho.
Aos meus Professores de Mestrado em Educação, da Universidade Católica de Brasília, Prof. Dr. Afonso Galvão, Prof. Dr. José Manoel Pires Alves, Prof. Dr. José Florêncio de Souza Júnior, Prof. Dr. Cândido Gomes, Prof. Dr. Geraldo Caliman, Prof. Dr. Luís Síveres, Prof.ª Dr.ª Clélia de Freitas Capanema e Prof.ª Dr.ª Beatrice Carnielli que, com muita competência e sabedoria, compartilharam seus conhecimentos, desafiaram minhas buscas frente à educação e me incentivaram a buscar a excelência frente à vida.
Aos colegas de Mestrado, pelo carinho e atenção; em especial, à colega Sônia Henrique de Souza Mota, que iniciou esta trajetória ao meu lado, e às colegas Lucicleide Araújo e Adriana Lira, que colaboraram com paciência e muito companheirismo nesta minha caminhada.
Aosamigos Fabiana e Anderson Costa, Mônica e Cristiano Breves, Andréia e Arnaldo Amorim, Cláudia Maria, Rita de Cássia Antunes, Tayra Rodrigues, Michelle Confessor, Lucilene Chaves, colegas da Escola Classe 09 do Gama e tantos outros que de alguma forma colaboraram com meu trabalho.
Aos gestores das escolas públicas do Distrito Federal que contribuíram para o sucesso deste trabalho.
Finalmente, à minha filha Eduarda Beatriz Sousa Sátiro, que nasceu na metade desta minha trajetória e, mesmo ainda sem saber, foi alavanca de motivação para esta etapa tão importante da minha vida.
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”.
Referência: SÁTIRO, Daiana da Silva Sousa. Gestão escolar na rede de ensino público do Distrito Federal: a experiência da gestão compartilhada. 2010. 248 p. Dissertação (Mestrado em Educação) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2010.
A presente pesquisa destina-se a investigar o Programa de Gestão Compartilhada, como política pública de gestão escolar nos anos de 2008 a 2010 na Rede de Ensino Público do Distrito Federal. O referido programa, contido na Lei nº 4.036/07, foi analisado na perspectiva da sua contribuição para os resultados das escolas. A pesquisa se desenvolve em duas etapas principais: a primeira, um levantamento bibliográfico de registros históricos relacionados a políticas públicas educacionais pertinentes à gestão escolar no Distrito Federal desde a inauguração de Brasília até dados atuais, com a caracterização dos aspectos relevantes da Gestão Compartilhada; a segunda, uma análise de campo sobre a percepção dos gestores escolares da Rede de Ensino Público do Distrito Federal, ano de 2010, em relação ao Programa da Gestão Compartilhada em vigência. A pesquisa predominantemente quantitativa, de natureza exploratória, focou gestores em exercício no Distrito Federal, por meio de questionários elaborados com o objetivo de: (a) analisar os fatores satisfatórios e insatisfatórios que influenciaram a implantação da Gestão Compartilhada na Rede de Ensino Público do Distrito Federal nos anos de 2008 a 2010; (b) analisar a percepção dos gestores da Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal com vistas à Gestão Compartilhada; e (c) analisar, por intermédio da opinião dos gestores, os resultados das escolas após a implantação da Gestão Compartilhada. Os resultados da pesquisa indicaram a aprovação por parte dos gestores do Distrito Federal frente ao Programa da Gestão Compartilhada. Este estudo concluiu que a Gestão Compartilhada produziu resultados positivos no desempenho das escolas.
Reference: SÁTIRO, Daiana da Silva Sousa. School management in the public schools of the Distrito Federal: the experience of Shared Management. 2010. 243 p. Dissertation (Mastership in Education) – Catholic University of Brasília, Brasília, 2010.
This research aims to examine the Shared Management program as a school management policy, from 2008 to 2010, in Distrito Federal public school system, which was introduced by law nº 4.036/2007, as well as its contributions to school results. The research was developed in two main phases: first, a bibliographical survey of historical records on educational public policies pertaining to school management in Distrito Federal from its inauguration to present days, including the characterization of relevant aspects of Shared Management; the second phase is a field research: a survey on the perceptions from school managers of Distrito Federal public school system, in 2010, towards the ongoing Shared Management program. Therefore, it was adopted a quantitative research, of explorative nature, with serving managers of Distrito Federal. The questionnaires employed were elaborated aiming at: (a) analyzing satisfaction or dissatisfaction factors influencing the institution of Shared Management in Distrito Federal public school system from 2008 to 2010; (b) analyzing perceptions from Distrito Federal Secretary of Education managers in relation to Shared Management; and (c) analyzing, based on the managers opinions, the results of schools after the institution of Shared Management. The sample was constituted by one hundred and eighty managers who took part in the survey. The results showed the approbation from Distrito Federal managers to the management program researched. For this reason, this research concluded that shared management produced positive results in school performance.
1. Figura 1: Esquema da revisão de literatura – Capítulo II... 29
2. Figura 2: A dinamicidade do processo administrativo... 35
3. Figura 3: Esquema da revisão de literatura – Capítulo III... 60
4. Figura 4: Quantitativo de diretores eleitos em 2007 no Distrito Federal... 122
5. Figura 5: Esquema da apresentação dos dados coletados – Capítulo IV... 134
6. Figura 6: Esquema da análise de dados – Capítulo V... 208
7. Quadro 1: Matrícula e Crescimento Anual do Ensino Fundamental e do
Turno Intermediário – Rede Pública – Distrito Federal – 1990-1994... 97
8. Quadro 2: Eleição de Diretores e de Conselhos Escolares... 108
9. Apêndice 1: Roteiro da entrevista semiestruturada... 241
LISTA DE GRÁFICOS
1. Gráfico 1: Divisão Regional de Ensino/ Regiões Administrativas... 137
2. Gráfico 2: Primeira formação acadêmica... 140
3. Gráfico 3: Pós-graduação dos gestores... 141
4. Gráfico 4: Cursos de pós-graduação... 142
5. Gráfico 5: Tipos de Unidades de Ensino... 144
6. Gráfico 6: Horas semanais trabalhadas... 145
7. Gráfico 7: Satisfação no cargo de diretor... 149
8. Gráfico 8: Quantidades de processos seletivos participados... 151
9. Gráfico 9: Candidatura nas escolas... 152
10. Gráfico 10: Discussão dos atores envolvidos... 154
11. Gráfico 11: Etapas da seleção de diretores e vice-diretores... 155
12. Gráfico 12: Conhecimentos dos candidatos... 156
13. Gráfico 13: Capacitação dos gestores... 157
14. Gráfico 14: Benefícios das eleições diretas para a comunidade escolar... 158
15. Gráfico 15: Participação do Conselho Escolar... 159
16. Gráfico 16: Divulgação das etapas do processo à comunidade escolar... 160
17. Gráfico 17: Interesse da comunidade escolar... 161
18. Gráfico 18: Objetivos da gestão compartilhada... 162
19. Gráfico 19: Termo de compromisso da gestão compartilhada... 163
20. Gráfico 20: Autonomia do gestor nas atividades escolares... 174
21. Gráfico 21: Incidência de burocratização nos processos da Gestão Compartilhada.... 175
22. Gráfico 22: Formalidades e obediência a normas... 176
23. Gráfico 23: Autonomia para estratégias de trabalho... 177
24. Gráfico 24: Autonomia na tomada de decisões... 178
25. Gráfico 25: PDAF e gestão financeira... 184
26. Gráfico 26: Distribuição dos recursos do PDAF... 185
27. Gráfico 27: Montante do PDAF... 186
28. Gráfico 28: Despesas com concessionárias... 187
29. Gráfico 29: Dificuldades na aplicação dos recursos do PDAF... 188
30. Gráfico 30: Recursos financeiros próprios... 189
31. Gráfico 31: Prestação de contas do PDAF... 190
32. Gráfico 32: Serviço de contabilidade no PDAF... 191
LISTA DE TABELAS
1. Tabela 1: Divisão Regional de Ensino/ Regiões Administrativas... 136
2. Tabela 2: Gênero dos gestores... 137
3. Tabela 3: Idade dos gestores... 138
4. Tabela 4: Tempo de trabalho como gestor de escola... 138
5. Tabela 5: Primeira formação acadêmica... 139
6. Tabela 6: Pós-graduação dos gestores... 140
7. Tabela 7: Tipos de pós-graduação... 141
8. Tabela 8: Cursos de pós-graduação... 142
9. Tabela 9: Cursos de formação específica dos gestores... 143
10.Tabela 10: Quantidade de cursos específicos cursados... 143
11.Tabela 11: Tipos de Unidades de Ensino... 144
12.Tabela 12: Trabalho nos fins de semana... 145
13.Tabela 13: Periodicidade de reuniões: questões administrativas e burocráticas... 146
14.Tabela 14: Periodicidade de reuniões: prestações de contas... 147
15.Tabela 15: Periodicidade de reuniões: questões pedagógicas... 147
16.Tabela 16: Satisfação no cargo de diretor... 148
17.Tabela 17: Participação das etapas do processo da gestão compartilhada... 150
18.Tabela 18: Banco de reserva da SEDF... 152
19.Tabela 19: Participação em futuros processos da gestão compartilhada... 153
20.Tabela 20: Relações com a comunidade... 165
21.Tabela 21: Desmotivação do corpo docente... 165
22.Tabela 22: Falta de envolvimento da família dos alunos... 165
23.Tabela 23: Deficiência na formação de professores... 166
24.Tabela 24: Coordenação pedagógica na escola... 166
25.Tabela 25: Gestão administrativa... 166
26.Tabela 26: Gestão pedagógica... 167
27.Tabela 27: Gestão financeira... 167
28.Tabela 28: Recursos humanos... 167
29.Tabela 29: Gestão de recursos humanos... 168
30.Tabela 30: Evasão e repetência... 168
31.Tabela 31: Violência na comunidade... 168
36.Tabela 36: Motivação e mobilização... 170
37.Tabela 37: Ética e transparência... 170
38.Tabela 38: Falta de pessoal, ausências, licenças... 171
39.Tabela 39: Resultado dos impactos positivos da gestão compartilhada... 172
40.Tabela 40: Facilidades no gerenciamento de recursos humanos... 179
41.Tabela 41: Capacitação para gerenciamento de recursos humanos... 180
42.Tabela 42: Recursos humanos para demanda do DF... 181
43.Tabela 43: Gerenciamento de estruturas físicas... 181
44.Tabela 44: Gerenciamento de documentação burocrática... 182
45.Tabela 45: Documentação burocrática... 183
46.Tabela 46: Participação dos segmentos na elaboração do PPP... 195
47.Tabela 47: Contemplação do Projeto Político Pedagógico... 195
48.Tabela 48: Desenvolvimento do Projeto Político Pedagógico... 196
49.Tabela 49: Participação do diretor em projetos específicos... 196
50.Tabela 50: Participação do diretor nos planejamentos pedagógicos... 197
51.Tabela 51: Necessidade dos cargos de supervisor e coordenador pedagógico... 197
52.Tabela 52: Participação da comunidade escolar nas atividades pedagógicas... 198
53.Tabela 53: Relação entre eficácia do gerenciamento e resultados da escola... 199
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 14
CAPÍTULO I: NATUREZA DA PESQUISA E METODOLOGIA... 18
1.1JUSTIFICATIVA... 18
1.2PROBLEMÁTICA... 20
1.3 OBJETIVOS... 23
1.4 HIPÓTESE... 23
1.5 METODOLOGIA... 24
1.5.1 Método... 24
1.5.2 Instrumento de coleta de dados e procedimentos... 26
1.5.3 Participantes... 26
1.5.4 Estratégias de análise de dados... 27
1.5.5 Pré-teste... 27
35
2.3 LIDERANÇA NA GESTÃO ESCOLAR... 41
2.4 DEMOCRACIA E EDUCAÇÃO... 45
2.4.1 Democracia representativa... 48
2.4.2 Democracia participativa... 51
2.4.3 Gestão democrática na escola... 54
2.4.4 Gestão compartilhada... 57
CAPÍTULO III: HISTÓRICO DA GESTÃO ESCOLAR NO DISTRITO
FEDERAL... 60
3.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESCOLAR NO DISTRITO FEDERAL... 61
3.1.1 A educação no Distrito Federal no período de 1957 – 1969... 61
3.1.2 A educação no Distrito Federal no período de 1970 – 1985... 73
3.1.3 Primeira experiência de gestão democrática no Distrito Federal: 1985/1986... 87
3.1.4 Constituição da República Federativa do Brasil de 1988... 91
3.1.5 Gestão democrática no Distrito Federal: 1989 – 1991... 92
3.1.6 Educação no Distrito Federal nos períodos de 1991 – 2006... 94
3.2 ATUAL GESTÃO ESCOLAR NO DISTRITO FEDERAL... 119
3.2.1 Gestão Compartilhada: Lei nº 4.036/2007... 119
3.2.2 Programa de descentralização administrativa e financeira (PDAF)... 130
135
4.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DOS QUESTIONÁRIOS... 135
4.3.1 Identificação da Amostragem... 135
4.3.1.1Caracterização dos gestores pesquisados... 136
4.3.1.2 A relação dos gestores com a Gestão Compartilhada... 150
4.3.2 A Gestão Compartilhada... 164
4.3.2.1 Barreiras que dificultam a promoção efetiva do gerenciamento escolar
no contexto da Gestão Compartilhada... 164
4.3.2.2 Impactos positivos do programa da Gestão Compartilhada... 172
4.3.2.3 Autonomia dos gestores frente à Gestão Compartilhada... 173
4.3.3 Gestão escolar no contexto da Gestão Compartilhada... 179
4.3.3.1 Gestão administrativa... 179
4.3.3.2 Gestão financeira... 183
4.3.3.3 Gestão pedagógica... 194
4.3.4 Contribuição do programa da Gestão Compartilhada para os
resultados das escolas... 198
4.3.4.1 Percepção dos gestores frente aos resultados obtidos nas escolas
no contexto da Gestão Compartilhada... 199
4.4 APRESENTAÇÃO DA ENTREVISTA... 202
CAPÍTULO V: ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS... 208
5.1 EIXOS TEMÁTICOS... 210
5.1.1 Eixo 1: Desenvolvimento do Programa da Gestão Compartilhada... 210
5.1.2 Eixo 2: Gestão escolar no contexto do Programa da Gestão Compartilhada... 214
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES... 229
REFERÊNCIAS... 233
INTRODUÇÃO
Acreditando que a escola é o espaço efetivo de aprendizagem formal e sistematizada, estudos sobre a importância do gerenciamento neste tipo de instituição merecem atenção para que de fato ocorra a eficácia na aprendizagem.
A escola como local de intervenção política traz a possibilidade da construção de novos paradigmas, de transformação da sociedade e de formação do cidadão participativo, criativo, crítico e responsável. O papel da gestão escolar nas instituições de ensino apresenta-se como aspecto fundamental no funcionamento satisfatório de tais instituições e no alcance de seus objetivos.
O trabalho da gestão escolar mostra-se cada vez mais importante no processo e desenvolvimento das escolas. Lück (2000) aponta que a gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento e que compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas.
Com vistas à relevância do processo de gestão escolar, discutir formas eficazes do gerenciamento educacional contribui para o avanço na área de educação, uma vez que a sociedade globalizada, anteriormente citada, exige cada vez mais das instituições educacionais. Shiroma (2004) declara que expressões como responsabilização pelos resultados, prestação de contas, accountability, captação e uso otimizado de recursos, gestão, gerência, eficácia, performatividade tornam-se cada vez mais comuns nos discursos educacionais, bem como a insistência na transparência dos resultados, na avaliação pautada em indicadores de qualidade, desempenho, produtividade e rendimento são cada vez mais comuns.
contras dos processos – em especial o processo democrático de escolha de dirigentes – é o foco principal da maioria dos estudos sobre gestão escolar.
Uma administração mais centrada nos princípios democráticos e com concepções de cidadania é o que motiva atores das instituições de ensino em geral. Tais atores – gestores, professores, auxiliares, pais, alunos e outros – percebem e acreditam que a garantia da participação de todos, num trabalho cooperativo, produz resultados pedagógicos satisfatórios em todos os aspectos.
A gestão que efetiva a prática democrática na tomada de decisões – das mais simples às mais complexas – no cotidiano escolar, apresenta a divergência entre autoritarismo e gestão democrática. O autoritarismo não contempla a participação da comunidade escolar em nenhuma esfera da tomada de decisões. Já a prática cooperativa de gestores que conseguem articular suas decisões, por meio da consulta à comunidade, promove o exercício de transformação da escola e da sociedade.
O discurso do mercado contempla aspectos de competição, excelência, controle de qualidade e escolha. A escola, através de sua gestão, precisa planejar mecanismos que permitam acompanhar de forma efetiva as necessidades do mercado incluindo seus alunos em projetos que direcionem tais objetivos. Daí a importância do trabalho eficaz do gestor nas instituições escolares, bem como da forma de conduzir seu trabalho na gestão.
Ferreira (2004) exemplifica que instituições escolares estão, nesse contexto, desafiadas a acompanhar e adaptar-se às alterações ambientais provocadas pela aplicação de novas tecnologias, geralmente implementadas pela iniciativa privada, e desafiadas a produzir tecnologias e formação tecnológica que assegurem a seus egressos a capacidade de um excelente desempenho profissional para garantir o enfrentamento competitivo do mercado de trabalho.
Por meio da necessidade de ações dos gestores para melhorarem os serviços educacionais, bem como seus resultados no processo ensino-aprendizagem, estudo sobre as formas de gestão e do possível benefício da prática democrática em gestão escolar serão tratados aqui neste estudo.
que as pessoas se sintam insatisfeitas com a organização, com a realidade de suas tarefas sociais.
O clima na escola também merece atenção. Com vistas às relações pessoais entre gestores e funcionários da escola, o gestor necessita articular formas de bom convívio e de „boa vizinhança‟ entre os atores da escola. Sergiovanni (1973 apud Silva, 2001) já citava aspectos sobre o assunto dizendo que, na verdade, a melhora do clima de ensino depende da melhora do clima organizacional da escola. O atrito interpessoal excessivo entre professores e administradores, a moral baixa, um sentimento de fraqueza por parte dos professores e uma estratégia de submissão coercitiva, não podem ser removidos, apenas fechando a porta. Eles têm efeitos poderosos sobre o que os professores fazem, na maneira como os professores se relacionam entre si, como sobre a realização do estudante e suas aquisições efetivas.
Portanto, o gestor precisa desenvolver suas atividades de forma ampla, holística e complexa para tentar contemplar satisfatoriamente todos os aspectos relacionados às instituições educacionais. Para um melhor desempenho dos gestores escolares, políticas públicas em gestão escolar são elaboradas em muitos estados brasileiros como panaceia das instituições de ensino e como busca de melhorias educacionais.
Assim, parte-se da concepção de que, para organizar uma pesquisa sobre o atual programa de gestão, tornou-se necessária a busca de informações e dados que mostrassem como o atual processo chegou até aqui.
A história da educação do Distrito Federal especificamente apresentar-se-á por meio de breve retrospectiva com dados da inauguração de Brasília até o ano de 2010, bem como suas respectivas influências pertinentes aos processos de gestão escolar à luz da literatura aplicável à gestão educacional.
A partir desse foco, esta pesquisa tratará da análise do processo de Gestão Compartilhada, como política pública mais recente na rede de ensino público do Distrito Federal. Tal processo consiste na designação de diretores e vice-diretores por meio de eleições diretas nas escolas pertencentes a essa rede de ensino, bem como nas etapas de seleção dos mesmos e, principalmente, sua contribuição no processo de ensino e aprendizagem. Entende-se por Gestão Compartilhada o programa contido na Lei nº 4.036, de 25 de outubro de 2007, instituído com aspectos teóricos e metodológicos específicos do programa.
Lei nº 4.036, de 25 de outubro de 2007, de iniciativa do Poder Executivo, que dispõe sobre a Gestão Compartilhada nas Instituições Educacionais da Rede Pública de Ensino do Distrito Federal.
CAPÍTULO I: NATUREZA DA PESQUISA E METODOLOGIA
1.1JUSTIFICATIVA
Historicamente, há uma busca constante da qualidade nos serviços educacionais no Brasil e, em especial, no Distrito Federal que, desde a inauguração de Brasília apresenta
performance de „ambição de excelência‟ para a educação no país. Tratar de qualidade na educação é tarefa árdua e complexa.
Portanto, com a diversidade de aspectos relacionados na área, optou-se aqui pelo tratamento da qualidade relacionada ao trabalho do gestor escolar e, como sua habilidade no cotidiano escolar influencia nesta qualidade tão almejada. O processo de acompanhamento do cotidiano escolar, segundo Portela (2006), necessita de constância, e essa constância depende do gestor, que deve conceber a gestão não só como ato que se restringe apenas a um setor, geralmente o administrativo, mas precisa conhecer e integrar-se em todas as áreas da escola, em processo de participação, compromisso, envolvimento, fé nas possibilidades do educando e no potencial da equipe de oferecer produto educacional de qualidade.
Essa qualidade, segundo Portela (2006), para ser alcançada, deve ser buscada por todos os atores que compõem o cenário da escola, explorando todos os seus aspectos. Quando todos trabalham de forma compartilhada no planejamento, execução e avaliação, certamente a qualidade dos resultados será superior a de outras unidades que não sigam esse procedimento.
A partir deste pressuposto, a autora descreve que se supõe que a busca da qualidade deve ser compromisso embutido na própria definição da missão da escola. Vale ressaltar que a escola deve elaborar coletivamente o seu programa de qualidade, estabelecendo seus princípios, desenhando estrutura de funcionamento da instituição, estabelecendo uma forma de controle e avaliação constantes dos resultados pretendidos e os efetivamente obtidos.
Essa qualidade deve buscar não somente a qualidade do ensino, mas, também, e sobretudo, a qualidade da aprendizagem dos alunos. Portanto, este trabalho fará uma análise do trabalho efetivo da gestão compartilhada e a qualidade tanto do ensino quanto da aprendizagem dos alunos da rede pública de ensino do Distrito Federal.
processo que depende da mobilização de pessoas que promovam e acreditem na mudança, e esta mobilização deve ser o eixo norteador do gerenciamento da qualidade da educação e, consequentemente, do ensino público. A autora continua afirmando que a consecução da qualidade se faz com pessoas e por pessoas, é movimento solidário que busca parcerias, mobilização e, sobretudo, compromisso com a educação.
As instituições educacionais da rede pública de ensino do Distrito Federal passaram, desde o início do ano de 2008, a participar de uma nova proposta de Gestão Educacional. Frente à realidade vivenciada nos últimos anos pela autora da pesquisa – com ênfase nos anos de 2004 a 2007 – onde os gestores da rede pública de ensino do Distrito Federal eram escolhidos de forma meramente política, em alguns casos, sem preparo pedagógico, sem vinculação com a Educação e com algumas outras discrepâncias, o novo processo de Gestão instaurado provoca anseios, dúvidas e perspectivas diversas na opinião da autora da pesquisa. Lück (2000) exemplifica que, até bem pouco tempo, o modelo de direção da escola, que se observava como hegemônico, era o de diretor tutelado dos órgãos centrais, sem voz própria, em seu estabelecimento de ensino, para determinar os seus destinos e, em consequência, desresponsabilizado dos resultados de suas ações e respectivos resultados, o seu papel neste contexto era o de guardião e gerente de operações estabelecidas em órgãos centrais; o trabalho constituía-se, sobretudo, em repassar informações, controlar, supervisionar, “dirigir” o fazer escolar, de acordo com as normas propostas pelo sistema de ensino.
O novo programa nomeado como “Gestão Compartilhada” se inicia com vários objetivos e metas que visam, segundo a Lei nº 4.036, de 25 de outubro de 2007, a princípio, à melhoria da qualidade da educação oferecida nas escolas públicas do Distrito Federal. Caberá aqui realizar o estudo deste programa para verificar se os aspectos deste contexto de gestão contribuem ou atrapalham na aprendizagem efetiva dos alunos da rede pública em questão.
Alguns fatos sempre pareceram intrigantes no processo de escolha democrática de diretores nas escolas pois, a princípio, tais fatos parecem não estabelecer relação entre gestão e resultados satisfatórios de aprendizagem mas, considerando todos os aspectos de gestão educacional, a escolha ou não escolha de diretores proporciona diferentes ações que direcionam o processo ensino-aprendizagem para o sucesso ou o fracasso.
Lei 4.036/07 e quais as percepções destes mesmos gestores em diferentes aspectos do trabalho em gestão inseridos no Programa da Gestão Compartilhada.
A identificação dos fatores que propiciam ou dificultam as ações da Gestão Compartilhada, em suas três principais dimensões pedagógica, administrativa e financeira, constitui outro aporte relevante que a pesquisa trará para a área de gestão educacional.
Parte-se do pressuposto de que, da análise da caracterização do Programa de Gestão Compartilhada, os dirigentes escolares possam adquirir o domínio da autonomia, tendo a chance de intervir, efetivamente, na prática pedagógica, administrativa e financeira, de maneira a se consolidarem práticas diferentes e coerentes com os ideais que cada comunidade escolar defende e acredita serem complementares aos estabelecidos na Lei4.036/07.
Tal pesquisa torna-se relevante para a área educacional uma vez que não há trabalhos acadêmicos sobre o tema e que este tornar-se-á um registro histórico para a educação no Distrito Federal, leve-se em conta que a instauração da Gestão Compartilhada tornou-se um marco importante na história da educação nas escolas públicas do DF ao traçar um referencial que subsidia uma nova reflexão e novas indagações sobre o processo de democratização da gestão escolar neste sistema de ensino. Igualmente, servirá de subsídio para elaborações de políticas públicas futuras, tanto no âmbito do Distrito Federal quanto em outros estados e municípios brasileiros, e como instrumento de avaliação do atual Programa de Gestão Escolar do Distrito Federal ao apresentar dados reais da percepção dos gestores sobre o programa da Gestão Compartilhada.
1.2PROBLEMÁTICA
Quando se estabelecem medidas para melhorar a qualidade do ensino é necessário apontar características reais das instituições escolares. Aponta-se, nos serviços educacionais do Distrito Federal, uma qualidade que ainda deixa a desejar, apesar de todas as políticas públicas educacionais desenvolvidas ao longo de seus cinquenta anos de história.
Mezomo (1994) afirma que qualquer organização pode ter e oferecer qualidade, independentemente de suas características, do volume de serviços, da tecnologia existente no mercado e dos demais recursos utilizados. Para o autor, o que importa é saber se a organização tem missão definida e se seus serviços satisfazem plenamente às necessidades dos clientes que ela se propôs a atender. Nesse sentido, o autor aponta algumas condições norteadoras para que se possa definir qualidade: a organização deve ter definida a sua identidade, missão ética; conhecer quem são seus clientes; conhecer a necessidade dos seus clientes; definir as atividades e serviços prioritários; criar estrutura adequada, disponibilizando os recursos necessários para a execução das atividades previstas; comprometer-se a obter resultados e os avaliar permanentemente; entender a qualidade como processo de melhoria contínua, tanto da estrutura quanto dos processos e dos resultados e que envolva a todos em esforço solidário e integrado de superar as metas.
Toda estrutura apontada por Mezono adequa-se à organização educacional e aponta indícios do papel do gestor escolar no desenvolvimento de tal estrutura e que não se sabe se, na prática, tal desenvolvimento é satisfatório.
Portela (2006) relembra que é importante ressaltar que essas condições devem ser claras para todos os membros envolvidos no processo e que a avaliação deve ser feita de forma contínua, a fim de garantir o cumprimento dos requisitos. No caso da educação, se ela não estiver em conformidade com suas finalidades, há a ausência de qualidade e os problemas que geraram a não qualidade implicam o não atendimento aos requisitos.
Lück (2000), por sua vez, aponta que, no contexto da educação brasileira, tem sido dedicada muita atenção à gestão na educação que, enquanto um conceito novo, superador do enfoque limitado de administração, se assenta sobre a mobilização dinâmica e coletiva do elemento humano, sua energia e competência, como condições básicas e fundamentais para a melhoria da qualidade do ensino e a transformação da própria identidade da educação brasileira e de suas escolas, ainda carentes de liderança clara e competente, de referencial teórico-metodológico avançado de gestão, de uma perspectiva de superação efetiva das dificuldades cotidianas, pela adoção de mecanismos e métodos estratégicos para a solução de seus problemas.
consequência, a eficácia da aprendizagem deixa a desejar e os índices de desenvolvimento vão diminuindo ao invés de apresentar estatísticas melhores.
Pelo fato de a gestão envolver resultados, ela se encontra no cerne da tão polêmica questão da democracia. Pressupõe-se, na história da educação, que a democracia instaurada nas práticas dos gestores educacionais, ou mesmo no egresso dos mesmos nas instituições escolares, contribuiria efetivamente nos resultados frente ao ensino e à aprendizagem. Nota-se que tal anseio não encontrou sua essência e o processo democrático, em alguns casos, torna-se uma “faca de dois gumes” no cotidiano escolar.
Ainda na opinião da autora da pesquisa, escolher os candidatos aos cargos de gestor parecia, a princípio, uma solução para problemas existentes na administração de uma escola, porém, o que se apresenta na prática atualmente é que, pessoas contrárias, ou pode-se chamar de „partidárias‟ de certo candidato, quando derrotadas, assumem o papel de oposição total e comportam-se avessas ao desenvolvimento de quaisquer tipos de atividade escolar fazendo uma chamada „greve branca‟. Com isso, acabam prejudicando o andamento da administração e, como consequência, os resultados tendem a cair consideravelmente.
Na mesma linha, a atuação de alguns diretores escolares, na prática, ainda enfatiza a formalidade, a burocracia, a obediência limitada a normas e regulamentos, sem consideração com dimensões humanas de trabalho.
Ao analisar o atual Programa de Gestão Compartilhada pretende-se verificar se seu percurso de escolha democrática de diretores nas instituições escolares da rede pública de ensino do Distrito Federal contribui, realmente, ou não, para a eficácia do gerenciamento e os resultados do processo de ensino e aprendizagem destas instituições tornam-se o foco principal deste estudo.
1.3OBJETIVOS
Objetivo Geral:
Analisar o Programa da Gestão Compartilhada (Lei nº 4.036/07) na rede de ensino público do Distrito Federal e sua contribuição para os resultados das escolas.
Objetivos Específicos:
a) Analisar os fatores satisfatórios e insatisfatórios que influenciam a implantação da Gestão Compartilhada na rede de ensino público do Distrito Federal nos anos de 2008 a 2010;
b) Analisar a percepção dos gestores da Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal com vistas aos resultados das escolas após a implantação do Programa da Gestão Compartilhada.
1.4HIPÓTESE
Como hipótese, sustenta-se que a implantação do Programa da Gestão Compartilhada na rede de ensino público do Distrito Federal contribuiu para a melhoria dos resultados das escolas. Tal aspecto afeta diretamente a qualidade do ensino nestas instituições.
1.5 METODOLOGIA
1.5.1 Método
A estratégia metodológica adotada para esta pesquisa foi de caráter exploratório e predominantemente quantitativo e consistiu em identificar uma representação da realidade pesquisada. A metodologia utilizada previu pesquisa de campo por meio de entrevista semi-estruturada e questionários.
A entrevista, segundo Marconi e Lakatos (2003), é um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social. Dentre as variações de entrevista existentes, optou-se neste estudo por utilizar a entrevista semiestruturada.
Triviños (1987) assinala que a entrevista semiestruturada valoriza a participação do pesquisador e oferece todas as perspectivas possíveis para que o sujeito investigado alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, favorecendo a investigação. É importante saber o sair de si mesmo e perceber a perspectiva do entrevistado, obtendo informações sobre circunstâncias de vida, opiniões e preferências, explorando com profundidade as experiências, motivações e raciocínio das pessoas. Esses aspectos da entrevista semiestruturada permitem dizer que esse instrumento de coleta de dados tem como características a reflexibilidade diante da natureza do objeto da pesquisa, a valorização tanto do participante quanto do pesquisador, a não padronização das falas e a flexibilidade no processo da entrevista.
Semelhantemente, Lüdke e André (1999) consideram a entrevista semiestruturada um dos principais instrumentos de pesquisa em ciências humanas e sociais, porque possibilita a interação e a influência mútua entre entrevistador e entrevistado, bem como a obtenção imediata de informações diversificadas sobre o assunto pesquisado, de correção dos rumos da entrevista e da pesquisa em si, além de adaptações possíveis e necessárias ao melhor andamento do processo.
para respostas verbais e não verbais manifestadas pelo entrevistado, são imprescindíveis no processo da entrevista semiestruturada.
O roteiro da entrevista (Apêndice 1) foi elaborado com vistas à produção da proposta da Gestão Compartilhada no Distrito Federal, bem como as perspectivas e expectativas do entrevistado em relação ao desenvolvimento atual do programa.
O questionário, conceituado por Rampazzo (2002), é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. O uso do instrumento questionário, além de possibilitar o conhecimento direto da realidade, à medida que os pesquisados informam acerca de suas crenças e opiniões, possibilita também a obtenção de grande quantidade de dados em curto espaço de tempo, é o que afirma Gil (2002).
Parasuraman (1991 apud Chagas, 2004) define o questionário como um conjunto de questões utilizadas para gerar dados necessários para atingir os objetivos da pesquisa. Essa ferramenta permite a coleta de uma grande quantidade de dados em relação aos participantes da pesquisa e pode expressar o nível de envolvimento no processo pedagógico escolar. Também possibilita caracterizar o ambiente em que se dão as relações pedagógicas e as práticas vivenciadas na escola.
Por constituir-se um dos instrumentos mais utilizados para coleta de dados em pesquisas, o questionário apresenta facilidade de execução, pois pode ser enviado por correio, por fax, e-mail ou realizado no ambiente em que esteja o pesquisador.
Nascimento e Lassance (2000 apud Abreu, 2007) declaram que o questionário pretende, antes de tudo, obter um registro original de dados junto ao público-alvo selecionado para uma pesquisa. Ele é usado para diagnosticar situações e necessidades, avaliar a efetividade de uma atividade e auxiliar no processo decisório.
Janeiro, Salvador, São Luís e São Paulo e sua amostra intencional girou em torno de quatrocentas entrevistas no período de campo de 28/05 a 26/06/2009. Assim sendo, a pesquisa da Fundação Victor Civita servirá de base, em referência aos gestores brasileiros, para dados específicos em referência específica aos gestores do Distrito Federal.
Já a segunda parte do questionário, refere-se a uma escala de percepção dos diretores do Distrito Federal sobre a gestão compartilhada, utilizando-se da escala Likert, de cinco níveis, do mais positivo (5) para o mais negativo (1), e com base nos seguintes aspectos: implantação da gestão compartilhada, autonomia, gestão administrativa, gestão financeira e gestão pedagógica – perfazendo um total de quarenta questões elaboradas pela própria autora desta pesquisa.
O Instituto de Pesquisa Aplicada Ethos (2008) enfatiza que a natureza impessoal do questionário, com frases, ordem das perguntas e instruções padronizadas, assegura certa uniformidade em uma situação de mensuração. Portanto, o intento dessa metodologia é o de gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística.
1.5.2 Instrumento de coleta de dados e procedimentos
Na pesquisa de campo, foram utilizados como instrumentos de coletas de dados a entrevista semiestruturada e os questionários individuais. Consideram-se estes instrumentos adequados aos objetivos propostos nesta pesquisa, visto que apresentam grande possibilidade de obtenção de informações com maior profundidade a respeito das experiências dos participantes.
A entrevista foi previamente marcada com o próprio Secretário de Educação. Já os questionários foram enviados via malote pela SEDF às Regionais de Ensino do Distrito Federal já contendo envelopes selados para que os diretores enviassem as respostas pelo serviço dos Correios.
1.5.3 Participantes
implantação e desenvolvimento do Programa da Gestão Compartilhada na rede pública de ensino do Distrito Federal. Tal critério de seleção se constituiu na caracterização de pessoa diretamente envolvida na idealização do programa em pesquisa.
Foram participantes também – por meio de questionários – todos os gestores de instituições escolares da rede pública de ensino do Distrito Federal, totalizando seiscentos e vinte – número relacionado ao quantitativo de escolas em funcionamento no ano de 2010 no DF. Esses participantes estão diretamente em atuação no Programa da Gestão Compartilhada e evidenciarão suas perspectivas em relação a tal processo, sendo os principais atores da pesquisa em questão.
1.5.4 Estratégias de análise de dados
O processo de análise dos dados envolveu diversos procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos.
Para a análise das questões abertas da entrevista semiestruturada foi utilizada a análise de conteúdo. O autor Bardin (1995) descreve que esse tipo de análise possibilita o rigor da objetividade e a fecundidade da subjetividade. É um processo pelo qual se pode compreender a realidade, mediante interpretação de textos ou discursos contextualizados pela realidade vivenciada. Este método, segundo Bauer (2002), é muito utilizado pelas ciências humanas, pois, por meio da análise de conteúdo, pode-se compreender o que os respondentes pensam, sentem, têm na memória e discutem sobre determinado assunto.
As respostas às questões fechadas do questionário foram tabuladas conforme procedimento utilizado no Software SPSS versão 17.0 (Statistical Package for de Social Science), onde foram processadas e analisadas por especialistas conforme o objetivo da pesquisa.
1.5.5 Pré-teste
Os diretores participantes gastaram, em média, quinze minutos para responder ao quantitativo de questões apresentadas. Após o preenchimento, foram questionados sobre alguns aspectos relevantes do pré-teste, entre eles: (1) layout, onde avaliaram satisfatoriamente a disposição das questões e detalhes; (2) carta de apresentação, onde ficaram claros, na avaliação dos diretores, o objetivo e a importância da pesquisa; (3) quantidade de questões, onde mostraram satisfação por não ser demasiadamente extenso; (4) entendimento das orientações/questões, onde não mostraram dificuldades nos comandos apresentados; (5) dificuldades, onde dois dos participantes apontaram quatro itens que davam margem à dupla interpretação ou à dificuldade de entendimento; e (6) sugestões, onde um dos participantes apontou que duas questões estavam muito parecidas podendo tornar-se uma só.
CAPÍTULO II: CONCEITUANDO GESTÃO DEMOCRÁTICA
A revisão de literatura apresentar-se-á em dois capítulos. Este capítulo II se propõe a apresentar tópicos teóricos conceituais com levantamentos bibliográficos que direcionarão a pesquisa: escritos sobre os princípios gerais da Administração, gestão escolar, gestão de instituições de ensino, liderança na direção escolar, gestão democrática, democracia e educação e gestão compartilhada relatando conceituações, características, definições e outros aspectos relevantes aos temas.
No capítulo III será apresentada uma descrição com registros históricos relacionados a políticas públicas educacionais pertinentes à gestão escolar no Distrito Federal desde a inauguração de Brasília até dados da Lei nº 4.036 de 25 de outubro de 2007, com a caracterização dos principais aspectos da Gestão Compartilhada do Distrito Federal. O esquema abaixo apresenta o resumo da revisão de literatura que este Capítulo II se propõe:
Figura 01: Esquema da revisão de literatura – Capítulo II
CAPÍTULO II: CONCEITUANDO GESTÃO
DEMOCRÁTICA
2.4 DEMOCRACIA E EDUCAÇÃO
2.1. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
2.2 GESTÃO ESCOLAR E DE INSTITUIÇÕES
DE ENSINO 2.4.2 DEMOCRACIA PARTICIPATIVA
2.3 LIDERANÇA NA GESTÃO
ESCOLAR
2.4.1 DEMOCRACIA REPRESENTATIVA
2.4.3 GESTÃO DEMOCRÁTICA NA
ESCOLA
2.1 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Com o intuito de apresentar informações sobre a área de gestão escolar, torna-se relevante o estudo sobre a caracterização de princípios gerais de administração. Para tal finalidade seguem considerações pertinentes à Teoria Geral da Administração (TGA).
Segundo Chiavenato (2001), a TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração das organizações em geral e das empresas em particular e que a administração nada mais é do que a condução racional e estratégica das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa. A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização.
Chiavenato (2001) declara que as organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos, recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc e que as organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de objetivos diferentes.
Assim, Chiavenato (2001) afirma que a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir, sobreviver e crescer.
Outro ensinamento de Chiavenato diz respeito ao papel do administrador. Em cada organização, o administrador desenvolve estratégias, define missões, estabelece objetivos e metas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, efetua diagnósticos, soluciona problemas, impulsiona inovações, aplica e gerencia o conhecimento, cria valor.
diagnóstico, para resolução de problemas, e de visão futura, para geração de novas ideias e inovação.
A TGA se propõe, segundo Chiavenato, principalmente, a utilizar a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, ela busca desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais ou empresariais complexas, de diagnosticar e de propor soluções e, sobretudo, inovar e impulsionar.
A Administração, ainda segundo Chiavenato, constitui a principal chave para a solução dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno. A palavra
administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa a realização de uma função abaixo do comando de outrem, isto é, a prestação de um serviço a alguém. No entanto, Chiavenato afirma também que a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original.
Segundo o ponto de vista de Chiavenato, a tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Assim, o autor declara que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos globais.
Drucker (1970 apud Chiavenato, 2001), autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia e os seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem. Em outros termos, existem países administrados e países subadministrados, ocorrendo o mesmo com as organizações.
Do ponto de vista de Chiavenato (2001), o trabalho do administrador em uma organização, seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo, é essencialmente o mesmo. Não há, nesse sentido, uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador sempre tem responsabilidades por subordinados e somente pode alcançar resultados com a efetiva cooperação dos subordinados.
como qualidade, produtividade, competitividade, lida com concorrentes e com fornecedores que estão fora de seu controle, lida com objetivos e estratégias, projetos, programas, metas e resultados a serem alcançados.
Na afirmação do mesmo autor, a tarefa do administrador aplica-se a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, uma universidade, um clube, um hospital, um banco ou uma empresa de consultoria. Toda organização – industrial, comercial ou prestadora de qualquer tipo de serviço – precisa ser adequadamente administrada para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos.
É comum a utilização dos termos gestão e administração como sinônimos, inclusive dicionários os apontam como tal. Porém, em termos conceituais, Motta (2000) aponta diferenças, inclusive quanto ao termo gerência. O autor argumenta que se justifica teorizar gerência posto que a ação humana não é algo isolado do pensamento. Em outras palavras, a teoria pode fornecer elementos para se compreender melhor a realidade e para adquirir formas alternativas de comportamento gerencial. “Quem sabe o porquê do que faz pode fazer melhor”.
Quanto ao termo Administração, esse autor assinala que nasceu na área pública para expressar uma função subordinada aos conselhos e às assembleias ou ao poder político. E que “a expressão mais nobre da Administração tem origem no século XVII, com a institucionalização mais clara do cargo de ministro, do latim minus (menos), que se contrapõe a magis (mais), de magister ou magistrado. O administrador era, assim, o executor das decisões emanadas dos órgãos políticos superiores ou dos parlamentos e das assembleias legislativas” (Motta 2000).
Em relação à gestão, afirma que se originou na área privada para significar a função subordinada àqueles que estão nos conselhos superiores. Gerentes ou executivos eram as pessoas encarregadas de executar as ordens dos diretores, proprietários ou membros dos Conselhos de Administração das empresas.
Nos anos de 1990, o conceito de gestão usado no Brasil como qualificação de formas participativas em administração era apenas a tradução da terminologia de origem francesa e portuguesa. Daí as expressões cogestão e autogestão. Ocorre que gestão é uma palavra mais genérica e engloba administração e gerência, de significados tecnicamente diferentes. Também, “no inglês britânico, bem como no francês, a palavra „management‟ (normalmente traduzida para o português como gerência), empregada tecnicamente em ambos os países, significa, essencialmente, a gestão privada, e a palavra „administration‟ (traduzida normalmente como administração) tende a significar a gestão pública. No inglês norte-americano, de grande influência na terminologia administrativa brasileira, a palavra „management‟ é usada quase indistintamente como „administration‟ (Motta).
Motta (2000) afirma que em relação à linguagem técnica norte-americana e na brasileira são utilizadas “expressões como business administration (administração de empresas) ou
public management (gerência pública), sendo as palavras administração e gerência qualificadas como pública ou privada conforme o caso, ao contrário da terminologia técnica europeia”
Lyra (2003) argumenta que, no Brasil, há uma incoerência que se deve ao fato de que o termo gestão apareceu em qualificativos de formas participativas como cogestão e autogestão. Se fosse mantida a coerência terminológica no Brasil, as expressões mais apropriadas seriam cogerência e autogerência ou coadministração e autoadministração.
O enfoque conceitual do termo gestão supõe participação consciente nas decisões e participação consciente passa necessariamente pela compreensão dos princípios que a orientam. Assim, por um lado, uma reflexão/compreensão acerca das relações de poder entre Estado, capital e trabalho nos parece imprescindível para o fortalecimento do processo da democratização da educação. Por outro lado, há que se compreender também que o “poder só existe em ação” (Foucault, 1987), inclusive nas instituições públicas ou privadas.
Para Andrade e Amboni (2009), entender o que é Administração em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão ímpar que propõe desafios para qualquer gestor poder sobreviver e se manter no mercado, cada vez mais competitivo. Convive-se com situações que estão exigindo o trabalho em equipe e a cooperação de todos para facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizações.
Do ponto de vista de Andrade e Amboni (2009), para as organizações alcançarem o desempenho esperado, precisam contar com as funções que englobam o processo administrativo, conhecidas por funções do administrador no esquema de Fayol (1978 apud Andrade e Amboni, 2009):
Funções do Administrador
As funções básicas do administrador são:
___________________________________________________________________________
Planejar Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um
futuro próximo.
___________________________________________________________________________
Organizar Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das
responsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
___________________________________________________________________________
Dirigir Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
___________________________________________________________________________
Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e
resultados alcançados. O produto principal da função controle é a informação.
Figura 02: A dinamicidade do processo administrativo
Andrade e Amboni (2009) declaram que, para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. Elas servem de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza na organização e fora dela.
Assim , para os autores, o gestor é uma pessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja governamental, industrial, comercial e de prestação de serviços. Nas organizações, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor.
No caso das instituições de ensino, o diretor escolar é o responsável pela dinamicidade deste processo administrativo, porém gerencia também ações pertinentes aos processos pedagógicos, sendo este o diferencial das funções dos administradores de outras instituições ou empresas.
2.2 GESTÃO ESCOLAR E DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO
Em face do conceito de gestão escolar, Ferreira (2004) exemplifica que gestão significa tomada de decisões, organização, direção. Relaciona-se com atividade de impulsionar uma organização a atingir seus objetivos, cumprir suas responsabilidades.
Há uma vasta quantidade de literatura sobre Gestão Escolar. Conceituações, características, definições e outros aspectos relevantes ao tema são tratados por muitos
Planejamento
Controle Direção
autores. A grande quantidade de informações requer um resumo de dados que serão pertinentes à pesquisa em questão.
Ferreira (2004) exemplifica que gestão da educação significa ser responsável por garantir a qualidade que se constitui no único mecanismo de hominização do ser humano, que é a educação e a formação humana de cidadãos. Ainda segundo Ferreira (2004), os princípios da gestão escolar são os princípios da educação que a gestão assegura serem cumpridos – uma educação comprometida com a “sabedoria” de viver junto respeitando as diferenças, comprometida com a construção de um mundo mais humano e justo para todos os que nele habitam, independentemente de raça, cor, credo ou opção de vida.
Ferreira (2004) aponta também que gestão significa tomar decisões, organizar e dirigir as políticas educacionais que se desenvolvem na escola comprometidas com a formação da cidadania, no contexto da complexa “cultura globalizada”. Trata-se, pois, de um conjunto de habilidades entrelaçadas com o objetivo efetivo de educar. A gestão escolar não pode se desvencilhar do processo de ensino e aprendizagem. Seu trabalho precisa necessariamente apresentar vínculo com tudo e todos os envolvidos deste processo.
De maneira similar, Lück (2000) caracteriza que compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas. Sem esse enfoque, os esforços e os gastos são despendidos sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na educação brasileira, uma vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de buscar soluções tópicas, localizadas e restritas, quando, de fato, os problemas da educação e da gestão escolar são globais e estão inter-relacionados. Em termos práticos, se o direcionamento do trabalho da gestão no ambiente escolar estiver focado tão e somente no aspecto administrativo e financeiro, o resultado, em termos pedagógicos, será insatisfatório contribuindo efetivamente com os problemas da educação: índices cada vez menores em âmbito nacional.
informações de complexidades gradativas e contraditórias da realidade social, econômica, política e científica, como condição para o exercício da cidadania responsável.
Na sequência, Gomes (2002) aponta que a gestão educacional proporciona macrovisões que orientam os caminhos por onde se trilha. Não se trata, é claro, de confundir gestão educacional com eficientismo, com administrativismo ou como simples receitas para melhor combinar ou aproveitar os recursos que se encontram e podem colocar-se ao dispor da educação. Neste ponto, Gomes (2002) e Lück (2000) não diferem em seus pontos de vista. O foco nos resultados não se evidencia com resoluções imediatistas e receitas prontas no cotidiano escolar.
Da mesma forma, Paro (1997) menciona que quando se fala em gestão da escola, não se pensa apenas em uma determinada organização e na racionalização do trabalho escolar para alcançar determinados resultados, ou seja, na produção institucional da escola. A mesma autora chama a atenção para o importante papel articulador da gestão escolar entre as metas e os delineamentos político-educacionais e sua concretização na atividade escolar, sendo possível pensar a gestão escolar como um espaço privilegiado de encontro entre o Estado e a sociedade civil na escola. Mostra-se, aqui, o vínculo entre a gestão escolar, o Estado e a sociedade e sua relevância neste contexto.
Ainda nas citações de Krawczyk (1999) e contextualizando da mesma visão dos demais autores, a autora relata que é limitado compreender a gestão escolar apenas como responsável pela realização eficiente dos objetivos institucionais da escola e sua decomposição em diferentes âmbitos de atuação – financeiro, administrativo e pedagógico – pode ser útil do ponto de vista analítico, mas fragmenta o complexo processo dessa gestão correndo o risco de não se visualizar a influência da gestão escolar nos diferentes aspectos que constituem o cotidiano da escola e a instituição em sua totalidade.
Conceituando gestão escolar, Lück (2008) a define como um processo de mobilização da competência e da energia das pessoas coletivamente organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no caso, os objetivos educacionais. O conceito de gestão, portanto, parte do pressuposto de que o êxito de uma organização social depende da mobilização da ação construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade coletiva.
Na concepção de Braga (1997), a gestão escolar deve incorporar e dinamizar a reflexão sobre as posturas tomadas no interior da escola em termos do caráter centralizador do processo decisório e articular propostas de contribuição coletiva onde a soma dos esforços transponha o relacionamento hierárquico.
Neste paradigma, Lück (2008) declara que a gestão consiste no envolvimento de todos os que fazem parte direta ou indiretamente do processo educacional no estabelecimento de objetivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, na proposição de planos de ação, em sua implementação, monitoramento e avaliação, visando a melhores resultados do processo educacional.
O trabalho dos gestores escolares se assenta sobre sua capacidade de liderança, isto é, de influenciar a atuação de pessoas – professores, funcionários, alunos, pais – para a efetivação dos objetivos educacionais propostos pela escola.
Em vista disso, a autora observa que a gestão se constitui em processos de mobilização e organização do talento humano para atuar coletivamente na promoção de objetivos educacionais, considerando que a gestão escolar é um processo compartilhado.
A gestão escolar consiste no processo de mobilização e orientação do talento e esforço coletivos presentes na escola, em associação com a organização de recursos e processos para que esta instituição desempenhe de forma efetiva seu papel social e realize seus objetivos educacionais de formação dos seus alunos e promoção de aprendizagens significativas (Lück, 2008).
Enfim, segundo Braga (1997), a gestão escolar constitui um desafio e um enfrentamento que exigem reeducação e libertação do ideário pedagógico tradicional para perceber a diversidade de lutas em favor de um processo educativo para o próprio povo, isto é, que atenda a seus interesses; a gestão escolar deve favorecer a discussão de problemas e a participação crescente nas decisões e no destino do fazer pedagógico; dever dar sentido político à luta coletiva por melhores condições de desenvolvimento de oportunidades qualitativas da educação; deve, ainda, revitalizar, permanentemente, o cumprimento constitucional de igualdade democrática de oportunidades educativas, por meio de experiências pedagógicas que atinjam a dimensão política e social, para eliminar o fantasma crônico da evasão e do fracasso escolar, garantindo na escola o espaço e o tempo de transmissão do saber.
Costa (1996) trata do assunto declarando que a escola, como organização, constitui, seguramente, uma das áreas de reflexão do pensamento educacional que se tornou mais visível nos últimos tempos.
Dentro desta mesma análise, o autor afirma que, instituídos como locais de investimento privilegiado dos reformadores das políticas da educação, detentores de um lugar de destaque na construção dos quadros legais, entendidos como contextos próprios de inovação pedagógica e de requalificação das práticas educativas, sujeitos às pressões e às expectativas da sociedade civil em geral e dos seus utilizadores mais diretos em particular. Os estabelecimentos de ensino, de modo específico no que se concerne às suas variáveis organizacionais, tornaram-se, também, um dos objetos de estudo mais procurados pela investigação educacional.
A gestão é vista por Verás (2002) como a capacidade de articular os recursos humanos de maneira a alcançar os objetivos institucionais pretendidos sem desperdício de tempo e de aptidão; a tarefa da gestão exige planejamento de metas, observação de necessidades e análise de recursos disponíveis; a gestão é uma área que requer competência técnica e ao mesmo tempo sensibilidade para perceber os talentos humanos que possam ser desenvolvidos no exercício profissional de maneira a promover a realização das pessoas e sensibilidade para encaminhar os recursos humanos adequados às tarefas específicas de determinadas funções.
Libâneo, Oliveira e Toschi (2005) citam que a organização e a gestão constituem o conjunto das condições e dos meios utilizados para assegurar o bom funcionamento da instituição escolar, de modo que alcancem os objetivos educacionais esperados. Os termos organização e gestão são, frequentemente, associados à ideia de administração, de governo, de provisão de condições de funcionamento de determinada instituição social – família, empresa, escola, órgão público, entidades sindicais, culturais, científicas etc. – para a realização de seus objetivos.
