UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES
Lilian Queiroz Souza Maack Tatiana Isabel de Magalhães Pereira
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO EM EMPRESAS DE HOME CARE
São Paulo
2006
Lilian Queiroz Souza Maack Tatiana Isabel de Magalhães Pereira
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO EM EMPRESAS DE HOME CARE
Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como exigência parcial do curso de Pós-graduação em Gestão de Comunicação e Marketing.
São Paulo
2006
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO
CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
FICHA CATALOGRÁFICA
Maack, Lilian Queiroz Souza.
Pereira, Tatiana Isabel de Magalhães.
Tecnologia da Informação como diferencial Competitivo em empresas de Home Care.
Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo – ECA/USP.
Palavras chaves: Tecnologia da Informação, Saúde, Vantagem Competitiva, Marketing, Serviços.
FOLHA DE APROVAÇÃO
Lilian Queiroz Souza Maack
Tatiana Isabel de Magalhães Pereira
Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como exigência parcial do curso de Pós-graduação em Gestão de Comunicação e Marketing
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr. ________________________________________________________
Instituição:__________________________ Assinatura:____________________
Prof. Dr. ________________________________________________________
Instituição:__________________________ Assinatura:____________________
Prof. Dr. ________________________________________________________
Instituição:__________________________ Assinatura:____________________
Prof. Dr. ________________________________________________________
Instituição:__________________________ Assinatura:____________________
DEDICATÓRIA
Ao meu bebê que ainda no meu ventre vivenciou todas as emoções deste grande desafio, ao meu marido, e, aos meus pais que são a base de todas as minhas conquistas.
Lilian Queiroz Souza Maack
À minha família, meu namorado, meus amigos que me apoiaram, incentivaram e me deram força para que eu chegasse até aqui.
Tatiana Isabel de Magalhães Pereira
AGRADECIMENTOS
Ao nosso Orientador Prof. Mestre Macir de Oliveira pela atenção, orientação e apoio durante todo o processo e desenvolvimento deste trabalho.
Aos Diretores: Fabiano Rosa, Fernando Fernandes e Ricardo Ramos pela disponibilidade e contribuição para o nosso crescimento científico e intelectual.
A todos professores do curso que propiciaram o conhecimento para o desenvolvimento deste projeto.
“A cada dia que passa mais me convenço De que o desperdício da vida está No amor que não damos Nas forças que não usamos Na prudência egoísta que nada arrisca E que, esquivando-se do sofrimento Perdemos também a felicidade.”
Carlos Drummond de Andrade
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar as formas pelas quais a Tecnologia da Informação (TI) é usada como ferramenta estratégica para o desenvolvimento, manutenção e obtenção de novos negócios dentro das empresas de Home Care. Dessa forma a TI possibilita novas alternativas de negócios e maiores possibilidades para as organizações.
O intuito deste estudo é demonstrar como a TI utilizada como
estratégia de negócio aumenta a competitividade da empresa. Este
estudo se baseia no levantamento bibliográfico, entrevistas qualitativas e
dados em geral, tendo como estudo de caso uma empresa de Home
Care, em especial a unidade estratégia de negócio: Internação
Domiciliar.
ABSTRACT
The present work aims to prest the ways how the Information Technology is used as an strategical tool for developing, maintenence and acquirement of new business in Home Care Companies. Especially for Home Care interest. In that way, Information Technology enable new alternatives of business, and better possibilities for business companies.
To point how Information Technology is used as strategical
improvement to increase competibility between companies, this study is
based on bibliographic research, interviews, having as a study of case a
Home Care Business, in it´s own management.
SUMÁRIO
1. Introdução...01
1.1. Objetivo...02
1.2 Algumas abordagens da problemática no setor da saúde...03
1.3 Metodologia...05
1.4 Apresentação...06
2. Referencial Teórico...08
2.1 Estratégias de Informação na Nova Economia...08
2.1.1 Tecnologia da Informação e Sistema de Saúde...08
2.1.2 Nova Economia ...09
2.2 Serviços e Utilização da Tecnologia da Informação...10
. 2.3 Informação (o que é um Sistema de Informação?)...13
2.4 Estratégias Competitivas...14
2.4.1 Estratégias Genéricas de Informação...18
2.5 Vantagem Competitiva e a Tecnologia da Informação...19
2.5.1 Vantagens do uso da Tecnologia da Informação para as Empresas...22
2.6 Oportunidades Mercadológicas...24
2.6.1 Tecnologia da Informação e Negócios...26
2.6.2 Revolução Digital nas Empresas...28
3. Descrição e Análise dos Dados...31
3.1 Nome e Histórico da Empresa...31
3.2 A Empresa...32
3.2.1 Área de Atuação e Estudo...32
3.2.2 Resultado Líquido da Última Operação...32
3.2.3 Missão da Empresa...32
3.2.4 Verba Disponível para Ações de Marketing...33
3.3 Análise dos Ambientes de Marketing...33
3.3.1 Macro-Ambiente...33
3.3.2 Micro-Ambiente...34
3.4 Composto de Marketing...36
3.4.1 Descrição da Unidade Estratégica de Negócio (UEN) sob Análise no Estudo...36
3.4.2 Benefícios...36
3.5 Posicionamento...38
3.6 Grau de Tangibilidade e Intangibilidade...38
3.7 Papéis de Compra do Consumidor...39
3.8 Ciclo de Vida do Produto...40
3.9 Análise SWOT...41
3.10 Análise Modelo Multifatorial GE...46
3.11 BCG Externo...57
3.12 BCG Interno...58
3.13 Análise dos Dados...59
3.14 Ações Mercadológicas...60
4. Considerações Finais...63
5. Bibliografia...64
6. Anexos... 69
1. Introdução
A Tecnologia da Informação alterou o mundo dos negócios de forma irreversível. Hoje, as organizações enfrentam ambientes competitivos que sofrem rápidas mudanças; isso se deve à nova geração, à chamada sociedade da informação, conceito que vem sendo formalizado e que pode ser considerado como a evolução da sociedade industrial. Para Stewart (1998), a informação e o conhecimento se tornam, gradualmente, os principais geradores de valor e riquezas, com igual ou maior importância que os meios de produção tradicionais (recursos naturais, capital e equipamentos). As vantagens e o sucesso relacionados com o uso da Tecnologia da Informação (TI) estão sendo discutidos e abordados em diversos segmentos. Tapscott (1997) observa que a promessa da nova tecnologia para as organizações e para a sociedade está relacionada basicamente com o triângulo das tecnologias convergentes: comunicação, computação e conteúdo.
Nesta nova sociedade, a TI pode proporcionar um diferencial competitivo nas organizações que souberem utilizar de forma adequada esta ferramenta. A TI, segundo Tapscott e Caston (1995), está sendo aplicada a todos os aspectos de um negócio, desde a produção de um bem ou serviço até a sua comercialização e distribuição. Estão ocorrendo mudanças na maneira de conduzir os negócios e na própria natureza das organizações, demonstrando, de acordo com Tapscott (1995), que “estamos saindo de uma economia baseada na firma para uma baseada em redes”.
A TI dentro das organizações evoluiu e deixou de ser vista somente como uma ferramenta tradicional de suporte administrativo e passou a ser executada e compreendida como arma estratégica na aquisição e prospecção de novos
negócios. Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. McGee e Prusak (1994) afirmam que as empresas que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
Tenta-se, aqui, mostrar como a TI se torna uma vantagem competitiva para as empresas de Home Care (Assistência Domiciliar) obterem vantagem perante os seus concorrentes dentro da Internação Domiciliar, além de outros benefícios agregados ao uso da TI.
1.1 Objetivo
O objetivo do presente estudo é apresentar as formas pelas quais a TI é usada como ferramenta estratégica para o desenvolvimento, manutenção e obtenção de novos negócios dentro das empresas de Home Care. Para Ferreira e Laurindo (2006) a Tecnologia da Informação possibilita novas alternativas de negócios e novas possibilidades para as organizações.
Pela definição de Turban, Potter, Rainer (2003), a TI cria aplicações que oferecem vantagem estratégica imediata às organizações, suporte para mudanças estratégicas (como a otimização), novidades tecnológicas ou atua como um acionador da inovação (essas novidades podem ser incorporadas aos produtos ou serviços da empresa) e inteligência competitiva (obtendo e analisando informações sobre as novidades, mercados, concorrentes e mudanças ambientais. Essas informações trazem uma vantagem estratégica: se a empresa descobrir algo importante antes de seus concorrentes, poderá introduzir mudanças primeiro e se
beneficiar com isso). Para Jack Welch, presidente da General Eletric, “a capacidade de uma organização de aprender, e traduzir rapidamente esse aprendizado em ação, é a vantagem competitiva definitiva” e Alfred P. Sloan Jr. completa dizendo que:
“o grande trabalho por trás do discernimento nos negócios está em encontrar e reconhecer os fatos e as circunstâncias relativos à tecnologia, ao mercado e outros em suas formas sempre cambiantes. A rapidez da mudança tecnológica moderna torna a busca de fatos um traço permanentemente necessário”.
O intuito deste estudo é demonstrar como a tecnologia da informação utilizada como estratégia de negócio aumenta a competitividade da empresa.
Nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar da empresa a TI de forma contínua.
1.2 Algumas abordagens da problemática no setor da saúde
Ao longo da evolução da história da humanidade, e em face do progresso da sociedade brasileira, as formas de organização da produção e a distribuição espacial da população foram sendo altamente modificadas. Esse fenômeno socioeconômico- geográfico resultou, principalmente, na diminuição da taxa de fecundidade e de mortalidade, da redução do tamanho das famílias em geral e dos processos de industrialização e urbanização crescente no país, essencialmente após a década de 1950. Ainda nesse período, com a implementação de políticas governamentais destinadas à prevenção e ao combate de epidemias causadas por doenças infecto- contagiosas, como o desenvolvimento da assistência à saúde e do saneamento básico – ampliação de redes de abastecimento de água e de esgoto sanitário –
observou-se uma sensível diminuição dos óbitos daí resultantes, aumentando proporcionalmente a incidência de doenças crônico-degenerativas Minayo (1995).
No Brasil, estima-se que a população de idosos em números absolutos triplicará entre 2000 e 2050, e é de se esperar, conforme Jacob, Chiba, Andrade (2000), o impacto do aumento da prevalência dessas doenças crônico-degenerativas com seus efeitos sobre a capacidade funcional e a mortalidade nos grupos afetados e na sociedade em geral.
O país possui uma rede hospitalar concentrada principalmente nos grandes centros urbanos e um custo crescente da assistência gerada pela equivocada cultura da hospitalização como porta de entrada do sistema de saúde. Somam-se a isso o incremento nos custos de investigação de diagnósticos decorrentes do surgimento continuado de novas tecnologias. Tudo isso fez com que nos últimos anos os custos em saúde subissem mais que a inflação em todo mundo. No Brasil, desde 1994, a inflação ao consumidor subiu 150% e os custos da saúde aumentaram 350% (Fonte: Revista Exame – 27/abril/2005).
Atualmente, 9% da população possui mais de 60 anos prevalentemente aposentada e inativa, representando 15 milhões de consumidores de serviço de saúde. Desta forma a saúde vem exigindo novos modelos de atenção e principalmente redução de custos, já que estes pacientes são responsáveis por 80%
das carteiras dos planos de saúde, seguro saúde, cooperativas, auto-gestões e utilizam o serviço de saúde seis vezes mais que a população economicamente ativa, de acordo com Braz (2000).
Como proceder, quem financiará estes altos custos gerados para a operadora, como trazer soluções?
O cuidado de saúde domiciliário teve seu início nos Estados Unidos, em um momento da história em que o enfermo tinha como seu ambiente de tratamento o lar. Era onde os profissionais de enfermagem procuravam prestar os cuidados necessários, muitas vezes, sob condições precárias de trabalho, devido ao nível de pobreza da época. Foi um momento dominado por doenças infecto-contagiosas e por altas taxas de mortalidade, mas em uma época de grandes avanços na área da ciência, da medicina e da saúde pública.
Embora as origens do hospital possam ser traçadas muito antes dessa época, a doença sempre foi também um infortúnio para a maioria dos lares. Com a chegada da Enfermeira Treinada, facilitou-se o cotidiano dos familiares que possuíam papel de cuidadores informais. Nessa época, o Home Care (Assistência Domiciliar) já possuía um papel importante na educação das novas e futuras mães que passaram a contar com a ajuda das Enfermeiras Visitantes para ensiná-las a gerenciar suas novas situações.
O Home Care surgiu no Brasil de forma organizada em meados da década de 90, seguindo uma tendência mundial de atendimento domiciliar na saúde, a desospitalização de doentes, buscando através disso a redução de custos (Fonte:
www.portalhomecare.com.br).
1.3 Metodologia
Para realizarmos nosso estudo optamos como metodologia;
• Levantamento e estudo de literaturas relacionadas com, saúde, tecnologia da informação, vantagem competitiva, marketing, comunicação empresarial, artigos e pesquisa.
• Entrevista com os diretores da Athon Group Health Solutions (empresa analisada).
• Análise de dados do setor de saúde no Brasil por meios de pesquisas realizadas por instituições particulares.
1.4 Apresentação dos Capítulos
No capitulo 2 (“Tecnologia da Informação e Sistema de Saúde”) aborda-se como a TI entra como ferramenta facilitadora na gestão dos hospitais e operadoras de planos de saúde, além de reduzir seus custos. No item 2.1 (“Nova Economia”) relata como as empresas da nova geração mudaram seu perfil de trabalho através de novas práticas de marketing e de como fazer negócios investindo mais em sistemas de informação para obter vantagem competitiva.
O principal objetivo do capítulo 3 (“Serviços e Utilização da Tecnologia da Informação”) é apresentar a importância do “produto” serviço e como nos últimos anos ele cresceu e já faz parte da renda nacional do Brasil e também como a TI pode oferecer benefícios estratégicos a este segmento.
No capítulo 4 (“Informação (o que é um sistema de informação?)”) é feito uma análise mais específica de como funciona e o que é um sistema de informação e quais as vantagens que ele traz para a empresa.
As estratégias competitivas vêem no capítulo 5 (“Estratégias Competitivas”) que descreve quais são as ações que a empresa deve realizar para ganhar vantagem competitiva perante seus concorrentes. O item 5.1 (“Estratégias Genéricas de Informação”) trata as estratégias generalizáveis relacionadas ao uso de TI.
Apresenta-se uma análise dos benefícios e vantagens que a TI traz a empresa quando empregada como ferramenta estratégica nos capítulos 6 (“Vantagem Competitiva e a Tecnologia da Informação”) e 6.1 (“Vantagens do Uso da Tecnologia da Informação para as Empresas”).
No capítulo 7 (“Oportunidades Mercadológicas) e seus subitens 7.1 (“Tecnologia da Informação e Negócios”) e 7.2 (“Revolução Digital nas Empresas”) a proposição é demonstrar que a TI deve estar integrada na estrutura total da organização alinhada com seu planejamento estratégico, utilizando principalmente, a internet que trouxe aos tempos atuais uma nova disponibilidade, inovação e facilidade da informação.
No anexo - 1 (“Entrevista com a Empresa Analisada Athon Group Health Solutions”) consta à pesquisa qualitativa na qual aborda as ações e estratégias que envolvem a TI como vantagem competitiva. A empresa traz um novo conceito de gestão em saúde que une a inteligência da informação com tecnologia de ponta.
No anexo - 2 (“Regulamento Técnico de Funcionamento de Serviços que prestam Atenção Domiciliar”) consta à resolução da Agência Nacional de Vigilância para a categoria de atenção domiciliar, como não existe nenhum órgão regulamentador para este segmento as empresas utilizam esta normativa para se enquadrar nos requisitos mínimos de segurança para exercer a atividade.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégias de Informação na Nova Economia 2.1.1 Tecnologia da Informação e Sistema de Saúde.
A maior parte dos especialistas estima que de 20% a 30% do custo anual de um trilhão de dólares do sistema de saúde dos Estados Unidos estão relacionados à papelada. Nos hospitais, esse número poderia chegar de 40% a 50%. Uma simples internação de uma semana pode gerar nada menos que cem folhas de papel.
Segundo Gates (1999), para aumentar o custo, aproximadamente 13% das 2 bilhões de solicitações formuladas a cada ano nos Estados Unidos são desenvolvidas por erros.
Até o momento, a assistência à saúde aplicou somente de 2% a 3% de seu faturamento em tecnologia da informação, comparados a 15% do setor bancário.
Embora a assistência de saúde seja um campo de avanço tecnológico nos exames e diagnósticos, não é para o fluxo de informação. É necessário implementar no sistema de saúde um fluxo de informações sobre o paciente, além de melhorar tanto para o atendimento imediato quanto para o diálogo médico/paciente nos casos em curso. A TI pode ajudar no aperfeiçoamento da assistência, graças ao registro e à análise a longo prazo de sintomas de doenças e tratamentos Gates (1999). Segundo Chao (2003), os serviços no setor de saúde estão em constante mudança e a TI vem sendo eficaz e gradativamente significativa no processo de transformação das instituições. Isso gera novas ferramentas e soluções para atender as necessidades de cada cliente, aumentando desta forma sua vantagem competitiva. Skinner (2003) afirma que se a TI fosse utilizada assim como em outros segmentos na busca de
competências e recursos dentro da empresa, além de operações tradicionais e diagnósticos, os ganhos seriam mais rentáveis.
2.1.2 Nova Economia
Utilizando a terminologia de Kotler (2000), pode-se dizer que a nova economia é o conjunto de variáveis que vem se inserindo desde os anos 90 no ambiente corporativo, e que exige novas práticas de marketing e de negócios. A atual economia é composta por elementos antigos e contemporâneos Kotler (2000).
O autor enfatiza novos aspectos:
“As empresas estão subcontratando, cada vez mais, atividades de empresas terceirizadas. Sua máxima: terceirizar as atividades que os outros podem fazer mais barato e melhor, e reter as atividades essenciais.
Assim, comparam seu desempenho ao das melhores empresas de qualquer lugar do mundo, aprofundando suas parcerias com os principais fornecedores e distribuidores. Elas também enfatizam o trabalho de equipes interdepartamentais para gerenciar processos-chave, em vez de depender dos sistemas departamentais tradicionais. As empresas estão criando novas vantagens em vez de depender das vantagens existentes.
Perceberam que muito de seu valor de mercado vêm de ativos intangíveis, particularmente suas marcas, a base de clientes, funcionários, relações com distribuidores e fornecedores a capital intelectual. Um outro diferencial é que fazem investimentos substanciais em sistema de informação, pois os consideram fundamentais para reduzir seus custos e obter vantagem competitiva”.
Durante os últimos 90 anos testemunhou-se uma importante evolução na economia brasileira, que deixou de ser predominante baseada na manufatura para ser predominante baseada em serviços afirma Turban, Potter, Rainer (2003).
Como conseqüência dessa nova visão de mercado, aliada ao modo anteriormente utilizado, tem-se indiscutivelmente um substancial desenvolvimento do serviço, que se dá, além de outros fatores, pela integração dos consumidores, como se vê a seguir.
2.2 Serviços e Utilização da Tecnologia da Informação
Ernst Engel, já no século XIX, observou que, à medida que a renda de uma família aumenta, a percentagem gasta em alimentação e bens duráveis decai, enquanto o consumo de serviços aumenta. Este fenômeno é análogo à hierarquia de necessidades de Maslow, que diz que, uma vez satisfeitas as necessidades básicas de alimentos e abrigo, as pessoas buscam os bens físicos e, finalmente, o desenvolvimento pessoal. Entretanto, duas condições necessárias para uma visão satisfatória são saúde e educação. Em nossa tentativa de eliminar doenças e aumentar a expectativa de vida, os serviços de saúde tornam-se uma questão crítica da sociedade moderna. As indústrias de serviços contabilizam, hoje, aproximadamente 70% da renda nacional. Entre os serviços com demanda mais alta estão aqueles que refletem o envelhecimento da população, como as clínicas geriátricas, e outros que atendem às famílias cujo pai e a mãe trabalham, que é o caso da creche.
Os consumidores integram diretamente nos processos de serviços; por isso, a necessidade de satisfazer os clientes conduz as inovações em serviços e explica porque o marketing exerce uma função fundamental na administração de serviços. O conceito de marketing em um “grupo focalizado”, no qual são selecionados clientes para examinar propostas de serviços em uma discussão em mesa redonda é outra proposta para a avaliação de novas idéias em serviços. A dificuldade da obtenção de protótipos em serviços é a necessidade de se avaliar o sistema de atendimento em operação, onde a tecnologia, o prestador de serviços e o consumidor estão integrados. Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), o marketing possui duas funções importantes nas operações diárias em serviços: educar o consumidor para
desempenhar um papel como participante ativo no processo e “suavizar” a demanda para que se aproxime da capacidade do serviço.
Três tendências sociais terão imensa influência sobre os serviços: o envelhecimento da população, o crescimento das famílias com duas fontes de renda e o aumento do número de pessoas solteiras.
As economias de escopo, um novo e contravertido conceito, descrevem os benefícios que são alcançados quando um conjunto de novos serviços se insere em uma rede de distribuição estabelecida com baixo custo agregado. Quando as comunicações e as tecnologias da informação estão disponíveis, uma gama muito maior de serviços pode ser distribuída para um número maior de clientes com custos marginais menores. Além disto, esta tecnologia da informação pode oferecer benefícios estratégicos por meio da introdução rápida de produtos e resposta rápida às ações dos competidores.
O pacote de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente. Esse conjunto, segundo Fitzsimmons &
Fitzsimmons (2000), consiste das seguintes características: instalações de apoio (representam os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de oferecer um serviço); bens facilitadores (o material adquirido ou consumido pelo comprador, ou os itens fornecidos pelo cliente); serviços explícitos (benefícios facilmente sentidos pelo cliente) e serviços implícitos (benefícios psicológicos que o cliente pode sentir apenas vagamente).
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos tangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos
tangíveis. Os ativos intangíveis permitem que uma empresa: desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência; lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo;
produza bens e serviço customizados de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos; mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta e utilize Tecnologia da Informação, bancos de dados e sistemas. Kaplan (1997) explica que serviços são idéias e conceitos; produtos são objetos. Seguindo esta definição, a assistência domiciliar é um serviço intangível porque os clientes não podem vê-la, senti-la e testar seu desempenho antes da compra.
Seguindo as três estratégias competitivas genéricas de Porter (1980) – liderança global em custos, diferenciação e focalização – as empresas de serviços têm conseguido conquistar lideranças em baixos custos usando métodos variados, como procura por cliente de baixo custo, padronização de um serviço personalizado, redução da integração no atendimento em serviços, redução dos custos em rede de operações off-line; na diferenciação tornar tangível o intangível, personalização do produto-padrão, redução do risco percebido e valorização do treinamento de pessoal; a focalização é a aplicação da liderança global em custos e/ou da diferenciação de um segmento de mercado em particular.
Para que os processos de serviço operem de modo a trazer resultados expressivos, desde o sistema de atendimento ao consumidor, passando pela análise criteriosa dos possíveis produtos e/ou serviços a serem utilizados pelo cliente e chegando ao lucro final de toda a operação, a empresa deve estar pautada em uma sólida estrutura de informação.
Esta será responsável por administrar toda a gama de dados e conhecimento, sem os quais inviabilizariam o andamento do próprio produto e/ou serviço. Ambos, serviço e informação são inseparáveis no próximo tópico. No próximo bloco abordaremos o sistema de informação (SI) de forma mais criteriosa e explicativa.
2.3 Informação (o que é um Sistema de Informação?)
Um Sistema de Informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações com um propósito específico. Como qualquer outro sistema, um Sistema de Informações abrange entradas (dados) e saídas (relatórios e cálculos), processa essas entradas e gera as saídas que são enviadas para o usuário ou outros sistemas. É possível incluir um mecanismo de resposta – feedback – que controla a operação. E como qualquer outro sistema de informação, opera dentro de um ambiente. Ao estudar os Sistemas de Informação, é importante saber as diferenças entre dados, informações e conhecimento. Dados são fatos puros ou descrições básicas de coisas, eventos, atividades e transações que são capturados, registrados, armazenados e classificados, mas não organizados para transmitir qualquer significado; informação é um conjunto de fatos (dados) organizado de modo a fazer sentido para os destinatários e conhecimento consiste em informações organizadas e processadas para transmitir discernimento, experiências, aprendizagem acumulada ou habilidade, se aplicável a um problema ou processo empresarial atual. Para Turban, Potter e Rainer (2003), as informações que são processadas para extrair implicações críticas e refletir experiências e habilidades anteriores fornecem ao receptor o conhecimento organizacional, que é altamente valorizado.
Uma vez bem definidos os dados, as informações e conhecimentos primeiramente para a própria empresa, parte-se para uma nova etapa no processo de trabalho, que são as Estratégias Competitivas. Estas serão os meios que definirão qual a melhor ou mais adequada opção a ser adotada pela empresa.
Divididas em três categorias – Liderança total em custos, Diferenciação e Foco - Estas abordaram, respectivamente os baixos custos de produção, desempenho maior em beneficio aos clientes e relação de um setor o segmento para realizar a diferenciação anteriormente citada.
Veja-se a seguir estas categorias estratégicas.
2.4 Estratégias Competitivas
Existem diversas definições e conceitos sobre estratégia. No entanto, nossa intenção não é identificar/mostrar qual conceito está certo ou errado com a diversidade de conceitos apresentados.
As estratégias genéricas de Porter (1989) fornecem um bom ponto de partida para um pensamento estratégico, e são:
Liderança total em custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado.
A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas sugeridas por Porter (1989). Através dela, a organização parte para tornar-se o produtor de baixo custo em seu segmento, a amplitude da empresa normalmente é importante para a sua vantagem em custo. A posição dos custos de uma empresa
resulta do comportamento de suas atividades de valor. O comportamento do custo depende de uma série de fatores estruturais que influenciam o custo que o autor denomina condutores de custo e são eles: economias em escala, aprendizagem, o padrão de utilização, elos, inter-relações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores institucionais. Os condutores dos custos são as causas estruturais do custo de uma atividade, podendo estar mais ou menos sob o controle de uma empresa. O diagnóstico dos condutores dos custos de cada atividade de valor permite que uma empresa obtenha um entendimento sofisticado das fontes da posição dos custos relativos e do modo como ela poderia ser modificada.
Diferenciação: o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade.
Os meios para a diferenciação são peculiares a cada empresa, esta pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. Porter (1989) defende que a diferenciação provém da criação singular de valor para o comprador;
ela pode resultar da satisfação de critérios de uso ou de sinalização, embora em sua forma mais sustentável ela origine-se de ambas. Uma diferenciação sustentável
que influenciam os critérios de compra. A satisfação de alguns destes critérios exige que a organização execute bem apenas uma atividade de valor. Uma empresa diferencia-se da concorrência quando oferece algo valioso aos seus compradores, além de oferecer um preço baixo. A diferenciação possibilita que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto e/ou serviço por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais. Segundo McGee e Prusak (1994), a informação desempenha um papel especialmente importante no desenvolvimento de esforços para criar e manter a diferenciação. No momento da interação entre a empresa e o cliente, a informação torna-se um instrumento essencial para a individualização do serviço ao cliente num mundo anônimo. Essa personalização do serviço ao cliente evolui para a criação de um maior número de nichos de mercado, possível pela obtenção de informações mais precisas sobre esses grupos de clientes ou nichos.
Foco: o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba por conhecê-los intimamente e busca a liderança em custo por diferenciação dentro do segmento-alvo.
Esta estratégia está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro da organização. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos da empresa e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros.
Otimizando sua estratégia para os segmentos-alvo, o enfocador procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora não possua uma vantagem competitiva geral. A estratégia de enfoque tem duas variantes, o enfoque no custo (uma empresa procura vantagem de custo em seu segmento-alvo) e o
enfoque na diferenciação (uma empresa busca a diferenciação em seu segmento- alvo).
Existem diversos conceitos de estratégias apresentadas por estudiosos e estas devem ser utilizadas nas empresas conforme a necessidade, talvez uma estratégia utilizada em determinado momento não seja a mesma que deverá ser empregada em outro; pode-se afirmar que estratégias são essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização. Entre as diversas estratégias apresentadas pelos estudiosos Mintzberg e Quinn (2000), identificaram-se algumas concordâncias, que são elas:
• A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, pois a
organização usa a estratégia para lidar com as mudanças de ambientes;
• As estratégias existem em níveis diferentes, pois as empresas têm estratégias
corporativas e estratégias de negócio ou mercado;
• A estratégia envolve tanto questões de conteúdo como de processo, ou seja,
não apenas decisões como também implantação das mesmas;
• A essência da estratégia é complexa, pois a imprevisibilidade das mudanças faz do processo estratégico algo não programado, não estruturado, não rotineiro e não repetitivo;
• A estratégia envolve todos os departamentos da empresa e não somente uma célula (departamento).
Tais concordâncias ficarão mais bem esclarecidas quando as estratégias forem caracterizadas por três seguimentos ou vertentes, como a informação como
vantagem competitiva, a comercialização da informação e pelos produtos/serviços de informação, explicitados no tópico a seguir.
2.4.1 Estratégias Genéricas de Informação
Da mesma forma que Porter (1989) defende abordagens genéricas para as empresas, Torres (1995) apresenta as abordagens generalizáveis em relação ao uso da informação e da TI como recursos estratégicos; são elas: Informação como Vantagem Competitiva – estratégia fundamental construída em bases tradicionais.
A TI permite inovação significativa dos processos de negócios, com uso de reengenharia de processos. A TI amplia as dimensões competitivas da estratégia básica, possibilitando a empresa ter informação diferencial em relação à concorrência; Produtos/Serviços de Informação – processos existentes geram ou captam volumes significativos de informações como subproduto do processamento de transações. Mercado é identificado ou criado para a informação gerada como subproduto. Oportunidades de produtos/serviços geradas a partir do resumo ou reprocessamento da informação que é subproduto do processamento de transações e Comercialização da Informação – capacidade excedente em sistemas de informações internos pode ser vendida para outros participantes do segmento de negócio. Existe demanda clara de mercado para os produtos ou serviços específicos de informação.
No primeiro caso, o de uso da informação para obter vantagem competitiva, o enfoque principal é a capacidade de se desenvolver internamente informação exclusiva sobre seu segmento de negócios. Essa é uma estratégia que pode e deve ser almejada por qualquer organização. As outras duas estratégias, ainda que
importantes, aplicam-se somente em circunstâncias mais específicas e podem não ser apropriadas para todas as organizações.
De qualquer forma, os três casos propiciarão, juntamente com a vantagem competitiva, uma fonte eficiente de desenvolvimento competitivo e obtenção de rendimentos para a empresa. Ambas, tecnologia e competitividade, devem andar juntas, o que possibilitará às empresas maior eficiência diante da concorrência.
Esta questão será melhor explicitada no tópico 6, a seguir.
2.5 Vantagem Competitiva e a Tecnologia da Informação
Segundo Porter (1989), a tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação, visto que, a tecnologia está contida em toda a atividade de valor e envolvida na obtenção de elos entre atividades, ela pode ter um efeito poderoso sobre o custo e a diferenciação. Além de afetar o custo ou a diferenciação por si só, a tecnologia afeta a vantagem competitiva, modificando ou influenciando os outros condutores do custo ou da singularidade. Segundo Oliveira (2007):
“obtém maior vantagem competitiva sobre os concorrentes a empresa que se integrar com seus fornecedores, intermediários e clientes com maior eficiência (fazer mais com menos) e maior eficácia (fazer da melhor forma, conforme a ótica do cliente)”.
O desenvolvimento tecnológico pode aumentar ou reduzir economias de escala, tornar possíveis inter-relações onde antes não era possíveis, criar a chance para vantagens na oportunidade e influenciar quase todos os outros condutores do custo ou da singularidade. Assim, a empresa pode utilizar o desenvolvimento tecnológico para alterar os condutores de uma maneira que a favoreça, ou para ser a primeira e talvez a única empresa a explorar um condutor particular.
Segundo McGee e Prusak (1994), a informação afeta a definição da estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento quanto para uma variável essencial da definição de estratégia. A informação e a TI têm sido utilizadas como significativa vantagem competitiva na execução de processos vitais de negócios. O papel da informação é atuar como o elemento de ligação entre a estratégia definida e a execução. Primeiramente, serve como um elo de feedback para garantir que a execução esteja ocorrendo em conformidade com a estratégia adotada. Segundo, a ligação fornece a fonte de informação através da qual uma organização pode adquirir conhecimento e adaptar suas estratégias ao ambiente competitivo. Uma estratégia deve simultaneamente considerar o enfoque da posição da empresa relativamente ao ambiente competitivo, os recursos e capacitações que serão necessários ao desenvolvimento e manutenção dessa posição e a forma pela qual a organização será estruturada e administrada para chegar a tal posição. Na figura exposta pelo autor, podemos visualizar de forma clara as principais dimensões da estratégia competitiva:
Estratégia Competitiva
Posicionamento e Escopo
Competências Específicas da
Organização Ambiente →
Competitivo
Governância-Estrutura / Administração (própria, associação, joint-venture, compra)
Estratégia
↓
Planejamento Empresarial
}
PlanejamentoDefinição↓
Processo de Negocio e Infra-Estrutura
Figura 1 – Principais Dimensões da Estratégia Competitiva (McGee e Prusak, 1994)
Conforme sugerido pela Figura 1 (Principais Dimensões da Estratégia Competitiva), uma estratégia deve simultaneamente considerar o enfoque da posição da empresa relativamente ao ambiente competitivo, os recursos e capacitações que serão necessários ao desenvolvimento e manutenção dessa posição e a forma pela qual a organização será estruturada e administrada para cegar a tal posição.
Segundo Lopes Filho (2006), as empresas passam a ter marketing de vantagem competitiva quando transformam o benefício que a tecnologia agrega ao seu negócio, em diferencial sobre seus concorrentes, como:
• Decisões em tempo real: uma decisão tomada hoje nos Estados Unidos, na Europa ou no Japão pode ser executada de imediato no Brasil, com riqueza de detalhes tecnológicos e acompanhamento da matriz. Caso a detecção de uma oportunidade de mercado até a concepção do produto/serviço e seu lançamento no mercado global, ajustando-se às necessidades de cada país.
• Fluxo de informações em todo processo administrativo da organização ajustado em um único sistema operacional de informatização.
• Clientes e fornecedores interligados e integrados na cadeia de valor da organização por meio de programas computadorizados oferecidos por empresas especializadas nesses tipos de programas.
• Redução do ciclo dos processos organizacionais e dos custos administrativos em decorrência da agilidade nas decisões proporcionada pelos sofisticados programas de software.
• Processos organizacionais diretamente ligados ao cliente/ consumidor para a sobrevivência da empresa e sua eficiência para competir. Em outras palavras, procedimentos administrativos, funções e departamentos que não agregam
valor ao cliente/consumidor deverão ser reavaliados ou mesmo descartados da empresa.
• Criatividade e inovação constantes (capital intelectual) como base para a sobrevivência da empresa, sobrepondo-se aos controles e limites estabelecidos pelas empresas, ou seja, o uso da gestão do conhecimento em base contínua.
2.5.1 Vantagens do Uso da Tecnologia da Informação para as Empresas
Torres (1995) aponta importantes ganhos de competitividade ocorridos após o uso da TI pelas empresas. O autor relata que isso trouxe à companhia um aumento de competitividade ou de mercado, ou mesmo introduziu barreiras à entrada de concorrentes. Abaixo serão listadas algumas delas;
Mudanças radicais em processos operacionais com grandes ganhos de tempo e custos;
Melhoria de imagem da empresa;
Informações rápidas a clientes;
Rapidez de resposta a novas demandas do mercado;
Criação de laços fortes com agentes comerciais ou clientes;
Criação de barreiras à entrada ou expansão de concorrentes;
Agilidade e precisão no registro das mercadorias aquiridas pelo cliente;
Meio de estímulo à compra, ajudando a promover as vendas;
Conhecimento da concorrência;
Maior poder de análise para situações de risco ou para identificação de oportunidades estratégicas;
Diferenciação do produto ou serviço, por meio de informações agregadas;
Mudanças na estrutura e nos custos de um produto, com aumento de competitividade por preço;
Memorização do perfil do cliente, criando um ambiente de atendimento personalizado;
Redução dos tempos de resposta em processos de atendimento ao cliente;
Balanceamento de disponibilidades de recursos com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda;
Aumento de confiabilidade em diagnósticos e prescrições de solução de problemas;
Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre empresas.
Porter e Millar (1985) também fazem importantes constatações em relação às aplicações de TI como forma estratégicas dentro das organizações. Na seqüência, serão citadas algumas:
• A TI está mudando a própria natureza da competição, transformando produtos e processos;
• A TI está gerando efeitos importantes sobre a vantagem competitiva, tanto no custo como na diferenciação;
• A TI está afetando a questão do escopo competitivo, ao propiciar a coordenação de atividades em termos regionais, nacionais e globais e ampliando a vantagem competitiva das empresas;
• A TI está alterando as regras da competição: 1 – mudando a estrutura setorial; 2 – alavancando a vantagem competitiva das empresas e 3 – disseminando novos negócios.
Do ponto de vista sistêmico, uma organização pode operar sobre as entradas que recebe, sobre os processos que convertem as entradas em saídas ou sobre as
relações que mantém com o ambiente (fornecedores, clientes, agentes de mercado entre outros). Segundo Torres (1995) desta forma a TI pode se orientar, em termos de impacto estratégico, para uma das seguintes direções: informática de eficiência (esse tipo de uso da TI objetiva reduções de custos, reduções de tempos de resposta e melhorias de qualidade, tudo isso se referindo à relação entre entradas e saídas do sistema; pode também ser aplicada à avaliação das entradas, de forma a obter o tipo e nível adequado de entradas, em função das saídas desejadas; pode ainda servir como meio de identificação mais precisa das necessidades do mercado, segmentado cada vez mais, de forma a evitar direcionamentos improdutivos dos esforços internos na direção de mercados pouco promissores. É, na realidade, o enfoque sobre as relações saídas/entradas na abordagem sistêmica), Informática de sinergia e integração (os principais valores são a criação de relações mais estreitas entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores, objetivando além de ganhos de eficiência (custos, tempos de resposta e qualidade), associações estratégicas mais fortes (clientes mais dependentes, fornecedores mais dedicados etc.) e Informática da adição de valor ao produto ou serviço (o produto ou serviço inclui a tecnologia, com mais valor para o cliente; assim, a própria tecnologia passa a fazer parte do produto e/ou serviço.
2.6 Oportunidades Mercadológicas
Serão tratados aqui alguns teóricos que defendem o equilíbrio entre o ambiente externo o ambiente externo. Bossidy e Charan (2004) afirmam que as empresas que não confrontam a realidade externa com a interna podem levar as empresas a graves falhas de desempenho. Os autores completam que somente
após identificar as realidades do ambiente externo e associá-las ao seu conjunto de metas financeiras, pode-se pensar em estratégias, atividades operacionais, seleção e desenvolvimento de pessoal, processos e estrutura organizacional.
Segundo Yanaze (2004) a empresa deve analisar sua estrutura total, uma avaliação criteriosa dos recursos disponíveis, das condições internas a seu contexto externo e as metas a serem alcançadas. Esta avaliação é possível através do modelo de negócios proposto pelo autor, uma análise dos Inputs, Throughputs e Outputs da empresa. Yanaze (2007) define estes conceitos da seguinte forma - inputs são os recursos necessários para o seu funcionamento, os throughputs são a forma pela qual a organização trabalha internamente e outputs é o que a empresa expõe para o mercado. No estudo de caso faremos uma análise profunda de todas as variáveis de marketing propostas pelo autor.
Para Porter (1996) as empresas têm de ser maleáveis conforme a necessidade do mercado e de seu cliente e se analisar através do benchmarking de seus concorrentes para se tornar eficiente e evoluir de forma crescente. Deve existir uma diferença entre a estratégia da empresa com sua produtividade operacional; as técnicas de gestão não podem tomar o lugar da estratégia. Segundo o autor, a eficiência operacional não é estratégia, embora ambas sejam essenciais para a bom funcionamento e objetivo final de qualquer empresa. As empresas buscam no conjunto de suas atividades a excelência em serviços/produtos juntamente com a redução de custos. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas. Entretanto, a eficiência operacional significa praticar ações melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos,
entre elas a Tecnologia da Informação. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de forma diferente. As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes.
Kotler (2000) afirma que para ter sucesso a empresa deve ter uma estratégia, ou seja, um plano de ação. Este plano deve conter uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de recursos compatíveis.
2.6.1 Tecnologia da Informação e Negócios
Os autores Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que não basta que haja uma estratégia de TI; ela deve estar em alinhamento com a estratégia de negócio da empresa. Além disso, há a noção de que este alinhamento deve ser desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um processo dinâmico.
Não é possível manter uma vantagem competitiva através de uma específica aplicação de TI, pois cada vez mais é fácil copiar esta aplicação e cada vez mais as empresas usam softwares comuns. Somente uma vantagem baseada na gestão da TI e no alinhamento com o negócio permite manter uma vantagem por mais tempo.
Ter uma clara visão estratégica para o negócio e para a TI é ponto de partida para que seja possível um impacto significativo no desempenho da organização. O sucesso da TI está inteiramente ligado ao quanto ela anda juntamente com a área
de negócios da empresa e a dimensão alcançada por ela em todos os recursos empregados nesta organização. Quando a empresa faz esta união, ela está apta a atender seus clientes com a revolução e veracidade proposta pela TI. A TI deve aumentar a prospecção de novos clientes e valorizar a empresa (que possui esta ferramenta para obtenção dos resultados). A integração da TI deve estar ligada aos objetivos da empresa, começando juntamente com o seu planejamento estratégico (englobando todos os setores da organização). Trabalhar com a TI em empresas que não possuem um planejamento estratégico e conhecimento de seu próprio negócio, segundo Porter (1996), somente será mais uma ferramenta como outra qualquer, não se tornando uma opção estratégica e competitiva que produz diversas vertentes (criação de novas funções e atividades, alterações nas trajetórias, resultados e carteiras, mudanças em estruturas de subordinação, conhecimento, mudanças de metas e objetivos organizacionais).
A TI de uma empresa Alves (1992) está relacionada a quatro fatores: a maturidade da empresa com o uso da TI (relacionada com fatores culturais, ou seja, até que ponto a TI é utilizada na organização e com os resultados já obtidos com a tecnologia); imposição do mercado (necessidade de investimento em TI para poder competir); ações gerenciais (relacionadas com a importância que a alta administração dá à TI para o sucesso do negócio e também com o próprio comportamento dos gerentes com relação às inovações) e a natureza dos produtos e serviços (alguns produtos ou serviços têm embutido maior grau de inteligência em seus processos, ou seja, necessitam de informação para serem produzidos, o que pressupõe um maior investimento em TI para apoiar a produção).
Em 1998 em um CEO Summit (Chief Executive Officer) – reunião de cúpula
Johnson disse que a causa mais freqüente dos “fracassos espetaculares” é que as pessoas de negócios simplesmente entregam grandes projetos para o departamento de TI ou para consultores externos e depois fogem porque se trata de um trabalho muito duro. Ralph completa que não se pode em absoluto fazer isto. A responsabilidade é da área de negócios com forte apoio da TI. O projeto não pertence aos consultores ou à área de TI. Não pertence a ninguém além de ao dono do negócio.
É impossível fazer adequadamente a reengenharia de um processo usando a tecnologia sem a supervisão de alguém que possa fazer a ponte entre a equipe de negócios e a tecnologia. Essa pessoa tem que entender a necessidade do negócio e como a tecnologia será utilizada no trabalho real.
2.6.2 Revolução Digital nas Empresas
A revolução digital se torna significativa quando a empresa possui uma rica infra-estrutura tecnológica alinhada com os principais objetivos estratégicos. As pequenas e médias empresas inicialmente devem e podem investir em uma estrutura adequada de software, garantindo desta forma uma redução de custos e uma complexidade de trabalho excelente com resultados de ponta (de forma ágil e eficaz). Com softwares inteligentes a empresa reduz os custos e complexidade no desenvolvimento de tarefas; dentro do software usa-se um único sistema de e-mail para toda a empresa, utilizando-se o programa através da web.
A internet trouxe aos tempos atuais uma nova disponibilidade, inovação e facilidade da informação para todas as áreas. Como muitos autores e estudiosos afirmam, estamos em plena era da sociedade da informação.
Segundo Kotler (2005) a internet fornece às empresas de hoje uma série de novos recursos. Assim, elas podem operar um novo e poderoso canal de vendas e de informação, por esse meio eletrônico, obtendo um alcance geográfico ampliado para divulgar e promover seus negócios e serviços, sua história, sua filosofia de negócios, suas oportunidades de trabalho e outras informações que possam interessar os visitantes. Diferentemente dos anúncios e folhetos do passado, a Internet permite transmitir uma quantidade quase ilimitada de informações.
Um outro benefício é que elas podem coletar informações mais completas e abrangentes sobre mercados, clientes atuais ou potenciais e concorrentes. Também podem efetuar uma pesquisa de marketing inovadora usando a Internet para montar grupos de discussão, enviar questionários e reunir dados primários de várias outras maneiras. Há, assim, a facilidade de acelerar a comunicação interna entre os funcionários usando a Internet como uma intranet privada. Os funcionários podem consultar uns aos outros, pedir conselhos e baixar ou carregar informações necessárias.
As empresas podem, também, manter comunicações bidirecionais com clientes atuais e potenciais, assim como realizar transações mais eficientes. A Internet facilita aos indivíduos enviar e-mails para empresas e obter respostas, e cada vez mais empresas estão hoje desenvolvendo extranets com fornecedores e distribuidores para enviar e receber informações, registrar pedidos e fazer pagamentos de forma mais eficiente.
Pela Internet as empresas podem enviar anúncios, cupons, amostras e informações aos clientes que os requisitaram e ainda customizar ofertas e serviços usando informações de bancos de dados sobre o número de visitantes em seu site e a freqüência das visitas.
Outro indispensável fator é que as empresas podem aperfeiçoar seus processos de compras, recrutamento e treinamento, bem como as comunicações internas e externas. Podem obter economias substanciais para comparar os preços dos fornecedores e comprar materiais em leilões ou oferecendo os preços que concorda em pagar.
No que diz respeito ao recrutamento de novos funcionários, este já pode ser feito on-line. Muitas estão preparando produtos de treinamento pela Internet que possam ser baixados por funcionários, revendedores e agentes.
Finalmente, as empresas podem aprimorar a logística e as operações para obter economias substanciais e ao mesmo tempo melhorar a precisão e a qualidade do serviço. A Internet representa um novo e preciso meio de as empresas trocarem informações, pedidos, transações e pagamentos umas com as outras, com seus parceiros de negócios e com seus clientes.
3. Descrição e Análise dos Dados 3.1 Nome e histórico da empresa
Empresa: Athon Group Health Solutions.
Fundada em Janeiro de 2006, possui 3 sócios formados em Medicina que atuam há mais de 10 anos em empresas que prestam serviços para as Operadoras de Plano de Saúde. A matriz fica em São Paulo, no bairro da Aclimação, atualmente possui 25 funcionários diretos.
A Athon atua no segmento de consultoria, auditoria científica e assistencial, para todas Operadoras de Plano de Saúde. O portifólio da empresa está divido em 4 unidades estratégicas de negócio (UEN), sendo:
1) Internação Domiciliar (Home Care)
Produtos: Adulto, Infantil, Ventilação, Adulto e Ventilação Infantil e Medicare.
2) Atendimento Domiciliar (Home Care)
Produtos: Serviços Segmentares, Gerenciamento de Condições Crônicas e Monitoramento do Paciente.
3) Análises
Produtos: Sinistro, Mapeamento de risco, Prevenção Primária, Prevenção Secundária, Prevenção Terciária, Promoção Saúde.
4) Consultoria
Produtos: Credenciamento de rede para planos de saúde, Consultoria de benefícios assistenciais, Prevenção, Mediação de Conflitos e Benefícios.
3.2 A Empresa
3.2.1 Área de atuação e estudo
A Athon possui uma atuação Nacional, no entanto, o objetivo deste estudo está delimitado para o Estado de São Paulo, em específico, a unidade estratégica de negócio: Internação Domiciliar.
3.2.2 Resultado líquido da última operação
Por se tratar de uma empresa com menos de 01 ano de atuação no mercado, não temos histórico anteriores à Janeiro de 2006. A provisão para o resultado líquido do primeiro ano operacional é de R$ 700.000,00 (Setecentos mil Reais).
3.2.3 Missão, Visão e Valores da empresa
Missão
Atuar como facilitadora na gestão de recursos e custos em saúde, pautada na sustentabilidade social, ambiental e econômica, oferecendo bons resultados através de soluções práticas e uma assistência de qualidade.
Visão
Ser a referência na gestão e na assistência em saúde, respeitando o ambiente, atuando com flexibilidade, customizando as necessidades do mercado e mudando o modelo de saúde atual com foco na geração de valor e na sustentabilidade da saúde suplementar do país.
Valores
• Confiança: Transmitir confiança para todos os grupos de interesse com os quais se relaciona.
• Customização: Proporcionar produtos customizados conforme a necessidade do cliente, de forma flexível e segundo princípios éticos.
• Encantamento: Ser uma empresa que oferece não apenas os serviços solicitados, mas que também surpreende seus parceiros de negócio.
3.2.4 Verba disponível para Ações de Marketing
Em 2005 foi gasto até o momento o total de R$ 110.000,00 (Cento e dez mil Reais) com ações de marketing e divulgação da empresa para o mercado.
3.3 Análise dos ambientes de marketing 3.3.1 Macro-ambiente
Econômico – a Internação Domiciliar é uma redução de custo para a Operadora do Plano de Saúde quando comparada à Internação Hospitalar. No ambiente econômico atual, as Operadoras possuem uma necessidade muito grande de redução de custos com internação hospitalar. O mercado vem crescendo nos últimos anos.
Político-legal – não existe nenhum órgão regulamentador para este segmento.
A Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) publicou em 30 de janeiro de 2006 um regulamento que considera os requisitos mínimos de segurança para o funcionamento de serviços de Atenção Domiciliar nas modalidades de Assistência e Internação Domiciliar.
Tecnológico – a inovação tecnológica pode trazer novas oportunidades para o composto do produto. Observa-se que no mercado de saúde existe um volume muito grande de papel, a gestão destas informações pode ser feita de uma forma muito mais eficaz utilizando a tecnologia. A maior parte dos especialistas estima que de 20% a 30% do custo anual de um trilhão de dólares do sistema de saúde dos
Estados Unidos estão racionados ao armazenamento do volume de papéis (prontuários e exames).
Sociocultural – a internação domiciliar pode ser mais difundida e exigida pelos clientes das operadoras, existe uma tendência de comportamento que aumenta. As operadoras têm altos custos com pacientes que não possuem diagnóstico fechado.
Demográfico – o envelhecimento da população cresce, considerando que a cada ano a idade média das pessoas vem aumentando, (Fonte: www.ibge.org.br) podemos dizer que a área de internação domiciliar possui grande expectativa de aderência para a população.
3.3.2 Micro-ambiente Fornecedores:
Matéria-Prima: por tratar-se de um mercado sensível a preço, a empresa busca grandes negociações com fornecedores no ato da compra, propiciando uma competitividade maior na composição dos custos para a venda. Dentre as principais compras, destacamos: equipamentos básicos hospitalares, equipamentos especiais, medicamento, oxigenioterapia, materiais, dietas ambulância, Serviços Radiológicos (Imagens), Exames Laboratoriais, Procedimentos especiais (transfusão sanguínea, radioterapia e quimioterapia).
Suporte: visando o aumento da produtividade dos colaboradores, a empresa conta com uma empresa terceirizada que presta serviços de manutenção na infra- estrutura do escritório, equipamentos (computadores e sistema de telefonia) e possui um contrato de plantão-de-atendimento com a empresa que desenvolveu o principal sistema - banco de dados com informações em tempo real de todos os atendimentos.
Mão de obra especializada: empresas terceirizadas, especializadas em mão- de-obra específica (Fisioterapia, Fonoaudióloga, Nutricionista, Psicóloga, Assistente Social, Enfermeira). Através da contratação destas mão-de-obras qualificadas, a empresa consegue prover um serviço diferenciado para o mercado, onde a equipe possui uma experiência muito grande dentro do segmento de Home Care.
Empresas de Comunicação: empresas terceirizadas: Limay Marketing de Resultados e Estúdio Cactus. Estas empresas são responsáveis pela Comunicação da Athon Group, propiciando uma exposição maior para o mercado, onde o principal objetivo é a criação do “top of mind” dentro do segmento de Home Care.
Clientes: A carteira de clientes da Athon Group é diversificada dentro do mercado de saúde, abaixo segue alguns de seus clientes:
Seguros – Porto Seguro e Unimed Seguros Autogestão – Metrus, Cabesp e Sabesprev Medicina de Grupo – Plasac e Mediservice
Consultoria – PASA (Plano de Assistência a Saúde dos Aposentados da Companhia Vale do Rio Doce), Multiprevi e Hospital Ipiranga
Cooperativa – Unimed Salvador
Atualmente o principal cliente é a Sabesprev, responsável por 50% do faturamento da empresa.
Concorrentes: Com base na entrevista realizada, o principal diferencial da Athon é uso da Tecnologia da Informação - base de dados web – em todos os seus produtos, a maioria das empresas concorrentes não possui este diferencial. Na análise Swot, disponível no capítulo 3.9, poderemos verificar um comparativo da Athon com duas empresas do mercado.
3.4 Composto de Marketing
3.4.1 Descrição da Unidade Estratégica de Negócio (UEN) sob análise no estudo
Internação Domiciliar – serviço onde o objetivo é suavizar a transição entre o período de internação no hospital e a independência no cuidado em casa, por meio da educação do paciente e seus cuidadores. Viabiliza a saída do hospital e um atendimento personalizado no domicílio, com a segurança e a tecnologia necessárias para que a recuperação aconteça rapidamente. Permite os seguintes procedimentos de saúde: curativos, medicações injetáveis, transfusões e outros procedimentos em saúde realizados em domicílio ou no local de trabalho, conforme a prescrição médica, visando um tratamento humanizado e com custos muito mais acessíveis para a Operadora do Plano de Saúde.
O local de uso do produto em 100% dos casos são: residências onde está alocado o Paciente com a enfermidade. Podendo ser a sua própria residência, ou outra que a família julgue adequada para o tratamento e acompanhamento médico.
3.4.2 Benefícios Para o Paciente
• Ser tratado nas acomodações e no conforto do seu lar.
• Ter maior privacidade poder usar a sua própria roupa, ter maior controle e segurança física.
• Ter maior dignidade em um ambiente que não alimenta a idéia de enfermidade.
• Estar em um ambiente de maior socialização.
• Poder contar com o apoio, atenção e carinho da família.
• Alimentar-se adequadamente com alimentos preparados em sua casa, sob orientação profissional.
• Recuperar a saúde no menor prazo possível (já foi comprovado que a recuperação, com tratamento na própria casa, é mais eficiente e mais rápida).
• Evitar riscos de infecções cruzadas.
• Receber tratamento e cuidados com qualidade superior à do hospital.
Para o Médico Titular
• A equipe multidisciplinar do sistema de Internação Domiciliar propicia um trabalho organizado e bem planejado, que se traduz em uma visão global do paciente, algo muitas vezes impossível quando o paciente está hospitalizado.
• O Médico continua recebendo os seus honorários de acordo com a tabela do convênio.
• O paciente recebe acompanhamento do Médico responsável da empresa de Home Care, que, por sua vez, mantém o Médico titular atualizado a respeito do seu paciente.
Para a Família
• Ver, sentir e cuidar do paciente-familiar em sua casa, sem precisar se deslocar para o hospital em um curto horário predeterminado, tendo muitas vezes que pernoitar no hospital para cuidar do familiar.
• Não gastar dinheiro e tempo com locomoção e estacionamento, sem considerar os riscos do trânsito, além da redução do estresse.
• Melhor acompanhamento da evolução do paciente através dos serviços prestados.
Para o Plano de Saúde
• Redução das despesas em, no mínimo, 30% podendo-se ampliar de acordo com o caso (Fonte: www.portalhomecare.com.br).
• Maior grau de satisfação para os seus usuários, valorizando e prestigiando o Plano de Saúde.
Para o Hospital
• Os hospitais têm carência de leitos para todos os doentes.
• O hospital passa a ter prejuízos financeiros, caso o paciente permaneça internado além de um certo período quando todos os exames necessários e procedimentos já foram feitos e o paciente encontra-se estabilizado, impedindo a rotatividade de pacientes.
3.5 Posicionamento
Para a Operadora do Plano de Saúde: melhor custo benefício.
Para o Paciente: qualidade excedente.
Preço Médio – compatível para o mercado de internação domiciliar.
3.6 Grau de Tangibilidade e Intangibilidade
Trata-se de um serviço intangível, onde a empresa busca a tangibilidade através dos relatórios gerenciais que a ferramenta de Tecnologia da Informação propicia para a Operadora de Plano de Saúde.
