LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO

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LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO

UNIASSELVI-PÓS

Autoria: Ana Paula da Silva Farias.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, n^o 1.040, Bairro Benedito

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol

Ilana Gunilda Gerber Cavichioli Jóice Gadotti Consatti

Norberto Siegel Camila Roczanski Julia dos Santos Ariana Monique Dalri Marcelo Bucci

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Diagramação e Capa:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

F224l

Farias, Ana Paula da Silva

Liderança, motivação e gestão do desempenho. / Ana Paula da Silva Farias. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.

143 p.; il.

ISBN 978-85-7141-309-2

1.Liderança. - Brasil. 2. Motivação. – Brasil. 3. Desempenho - Gestão. – Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 658.4092

Impresso por:

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Sumário

APRESENTAÇÃO ...5

CAPÍTULO 1

LIDERANÇA ...7

CAPÍTULO 2

MOTIVAÇÃO ...59

CAPÍTULO 3

GESTÃO DO DESEMPENHO ...105

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APRESENTAÇÃO

Prezado acadêmico, apresentamos o livro da disciplina Liderança, Motivação e Desempenho, que tem como objetivo discutir aspectos relevantes sobre o comportamento das pessoas nas organizações.

O estudo desses temas pode ajudar você, como gestor, a conhecer melhor sua equipe de trabalho, reter talentos e aumentar o engajamento e a harmonia entre os membros do grupo que lidera.

Discutir o fenômeno da liderança proporcionará a você o entendimento sobre as ferramentas e os instrumentos de gestão que poderão ser utilizados para dirigir equipes, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais.

A compreensão sobre motivação te auxiliará, como gestor, a conhecer melhor os membros de sua equipe, fornecer condições favoráveis de trabalho e obter, como retorno, empregados mais dedicados e comprometidos com os resultados.

A soma de uma boa liderança com aplicação de técnicas adequadas de motivação pode levar a sua equipe a obter o desempenho planejado. Para que esse cenário favorável aconteça, é importante que você entenda o papel das relações interpessoais e da qualificação das competências individuais em todo o processo.

O Capítulo 1 deste livro abordará a evolução do conceito de liderança ao longo do tempo; a liderança como uma função da organização; as principais teorias e abordagens que sustentam a liderança; os estilos de liderança e as características do líder transformacional.

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo 1, você terá conhecimento de elementos suficientes para planejar processos e atividades da sua equipe de trabalho, visando à melhoria de seu desempenho.

No Capítulo 2, a motivação é o tema central. Serão abordados o conceito de motivação; as principais teorias motivacionais; gestão por competências e formas de desenvolvimento e treinamento de pessoas por competência. Você compreenderá a importância da motivação no processo de gestão e como o desenvolvimento de competências pode colaborar com o processo motivacional.

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo 2, você conseguirá empreender técnicas capazes de determinar os

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fatores motivacionais e as competências de pessoas nas organizações e fazer a articulação entre as estratégias organizacionais, a motivação e a formação de competências individuais.

O Capítulo 3 tem como foco a gestão do desempenho. Ele promoverá uma discussão sobre a avaliação de desempenho; os motivos que levam o gestor a avaliar o desempenho de sua equipe e conhecer os métodos de avaliação de desempenho, principalmente os que focam a avaliação por competência.

Após a leitura e a realização das atividades e pesquisas propostas no Capítulo 3, você poderá realizar a avaliação de desempenho de pessoas e equipes em uma organização, utilizando o método adequado a sua estrutura formal.

Observe que são temas fundamentais para qualquer organização, então aproveite a oportunidade de explorá-los.

Bons estudos!

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C ^{APÍTULO 1}

LIDERANÇA

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos de aprendizagem:

Saber

 Compreender o conceito da função liderança.

 Conhecer as principais teorias e abordagens da função liderança.

 Identifi car os estilos de liderança.

 Descrever as características de líderes transformacionais.

Fazer

 Planejar os processos e as atividades, visando à melhoria do desempenho das pessoas e equipes de trabalho, a partir do conhecimento sobre liderança e seus estilos.

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LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo

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LIDERANÇA Capítulo 1

1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Este capítulo convida você a aprender um pouco mais sobre liderança, um fenômeno que é bastante discutido e relevante no âmbito das organizações atualmente. O cenário em que essas organizações estão inseridas é mutável e complexo, e uma das formas de se tentar atingir os objetivos e as metas propostas consiste no investimento em gestores com habilidades de liderança, capazes de engajar suas equipes em prol dos resultados organizacionais.

Atualmente, o líder é percebido como um agente de mudanças, um profi ssional capaz de causar impacto tanto na sua carreira, quanto na carreira de seus seguidores. É responsável por motivar as pessoas, incentivando a superação de limites e o trabalho em equipe.

Em função disso, iniciaremos a nossa aventura sobre liderança abordando aspectos que marcam a transformação de seu conceito, ao longo do tempo, tratando da origem e marcos da liderança. Em seguida serão apresentados diversos entendimentos e conceitos que foram desenvolvidos a respeito do tema nas organizações.

Serão abordadas questões que se relacionam à liderança e que inﬂ uenciam seu processo. Será possível diferenciar a liderança da autoridade formal e da gestão, compreender as fontes de poder e inﬂ uência que podem ser utilizados pelo líder e constatar a existência de líderes formais e informais nas organizações.

Além disso, serão apresentadas as características de um bom líder.

No tocante à prática da liderança, você conhecerá os diversos estilos de liderança e em que situações eles podem ser utilizados. Os estilos de liderança autocrático, democrático, liberal, situacional e transacional serão ilustrados. Por último, serão apresentados o estilo de liderança transformacional e o papel do líder transformacional.

O estudo da liderança oportunizará a você o suporte necessário para entender as questões relacionadas à motivação e à gestão por desempenho das equipes, fatores que precisam ser desenvolvidos por gestores e que são foco de análise da gestão por competências.

2 LIDERANÇA

As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos e motivos racionais diferentes e estão sujeitas às forças ambientais externas que inﬂ uenciam

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Assim, os gestores devem se preocupar em conhecer a motivação humana e dispor de ferramentas de gestão de pessoas que os auxiliem na tomada de decisão com relação ao aproveitamento e à valorização de talentos, presentes na equipe de trabalho.

Em função disso, torna-se cada vez mais necessário o estudo da liderança e dos diversos estilos de liderar, para que se possa assinalar qual a forma mais adequada que o líder pode ajudar a organização a atingir seus objetivos.

Com a perspectiva atual de diversifi cação dos tipos de organizações e a complexidade das equipes a serem lideradas, o desenvolvimento de líderes alinhados aos objetivos organizacionais ganha um papel de destaque.

É necessário ter o entendimento de que não adianta a organização ter uma ótima infraestrutura e diversas ferramentas de gestão e não ter empregados comprometidos e um líder capaz de engajar sua equipe para a entrega de resultados.

Neste contexto, em que a liderança ganha relevância nas organizações, é interessante você saber como esse fenômeno tem sido estudado ao longo do tempo. Quer descobrir qual a origem do fenômeno liderança? Vamos lá!

2.1 ORIGEM E MARCOS DA LIDERANÇA

A liderança não apresenta um marco de origem explícito, não se sabe, ao certo, como e quando surgiu. Especula-se que, desde a época de Platão, o tema vem sendo discutido. No entanto, as pesquisas e o interesse sobre liderança começaram a ganhar força quando os teóricos da administração admitiram sua inﬂ uência no comportamento das organizações (CURY, 2009).

Inicialmente, a ideia de liderança estava relacionada a grandes líderes, capazes de inﬂ uenciar milhares de seguidores, por exemplo, os comandantes militares e os políticos. Depois, a liderança começou e ser percebida no contexto fabril e social e, assim, pela diversidade de cenários de aplicação, várias interpretações sobre o tema foram desenvolvidas e não se estabeleceu uma defi nição única para liderança (CURY, 2009). Então, uma das primeiras lições que você deve aprender Então, uma das

primeiras lições que você deve aprender

é que: deﬁ nir e estudar a liderança

não é uma tarefa fácil.

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é que: defi nir e estudar a liderança não é uma tarefa fácil.

Há muito tempo o ser humano vem tentando compreender esse fenômeno.

Inúmeras são as abordagens e os estudos que procuram explicar a liderança e apontar formas de desenvolvê-la. O que se sabe, ao certo, é que o conceito de liderança vem sofrendo diversas transformações no decorrer do tempo, devido aos aspectos culturais e a uma infi nidade de tendências e estilos.

Admite-se, portanto, que a liderança é um conceito controverso e de difícil defi nição, pois apresenta algo que não foi criado pelo homem, mas é um fenômeno que surgiu de necessidades da vida humana. Para tentar entender ou explicar esse fenômeno, várias vertentes de estudo foram desenvolvidas pelos pesquisadores que apresentam, nitidamente, as diversas transformações que o conceito de liderança passou ao longo das décadas.

Vamos conhecer esses estudos?

2.1.1 TEoriA DoS TrAÇoS DE LiDErANÇA

A discussão sobre liderança, na administração, foi iniciada nos anos 1930.

Nesse período, tem-se o primeiro esforço dos psicólogos e outros pesquisadores para entender seu conceito.

A intenção inicial dos estudos era identifi car as características pessoais do líder, pois a ideia propagada era a de que o líder nasce pronto e que não era possível que o indivíduo aprendesse a ser líder.

Na busca por traços de liderança, os pesquisadores seguiram duas orientações (KATZ; ROSENWEIS, 1978). Eles procuraram comparar os traços dos indivíduos que se tornavam líderes com aqueles que não eram líderes e comparar os traços dos líderes efi cazes com aqueles que não eram efi cazes.

A partir dessas buscas, pesquisadores estabeleceram um conjunto de traços e qualidades do indivíduo que determinariam se ele era um líder ou não. Esses traços foram divididos em três características distintas: personalidade, aspectos físicos e habilidades intelectuais (ROBBINS, 2005). Na Figura 1, você pode

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FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NA TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA

FONTE: Robbins (2005)

Essas ideias iniciais sobre liderança estão contidas na Teoria dos Traços de Liderança, que prevaleceu até meados de 1940 e tinha ênfase nas qualidades do indivíduo, admitindo que o líder já nascia pronto. Mesmo que várias discussões já tenham sido desenvolvidas em torno da liderança, ainda hoje essa teoria é popular.

Você concorda com essa teoria? Você acha que o líder já nasce pronto?

2.1.2 TEoriA ComPorTAmENTAL DE LiDErANÇA

Dos anos 1940 até o início dos anos 1960, o foco dos estudos sobre liderança passou a ser o comportamento do líder, suas atitudes e de como ele agia frente ao seu ambiente de trabalho. Foi assim que surgiu a Teoria do Comportamento de Liderança. Essa teoria trabalhou com a ideia de que é possível desenvolver um líder e descartou a crença de líderes natos. Nessa época foram realizadas pesquisas em duas universidades americanas, a universidade de Ohio e a de Michigan.

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Os estudos desenvolvidos em Ohio tinham como objetivo identifi car as dimensões do comportamento dos líderes. Os resultados obtidos indicavam a existência de duas dimensões: a de defi nir papéis e organizar o trabalho (estrutura de iniciação) e a de interagir, relacionar-se e cooperar com os empregados (estrutura de consideração) (CURY, 2009).

Já os estudos desenvolvidos em Michigan buscavam categorizar o comportamento do líder. Os resultados obtidos destacavam que os líderes apresentavam comportamentos orientados para a relação interpessoal (orientação para pessoas) e para os resultados (orientação para a produção) (CURY, 2009).

Além disso, constatou-se que os líderes orientados para as pessoas estavam associados a um grupo com maior produtividade e satisfação pessoal. Em contrapartida, os líderes orientados para a produção estavam relacionados a um grupo que tinha menor produtividade e satisfação e que estava mais focado no cumprimento das tarefas e menos focado nas relações pessoais.

A principal contribuição da Teoria do Comportamento é que a liderança é um fenômeno que pode ser aprendido e que o líder apresenta um estilo de liderança. Esse estilo pode estar mais relacionado com a tarefa, com os liderados ou com os dois.

2.1.3 TEoriA CoNTiNGENCiAL DE LiDErANÇA

No fi nal dos anos 1960 até 1980, a orientação da liderança passou a ser contingencial. A Teoria Contingencial de Liderança, criada por Kenneth Blanchard e Paul Hersey, ressaltou o predomínio da situação vivenciada em detrimento à importância de fatores individuais - traços ou comportamentos.

A ênfase dessa teoria era a identifi cação de fatores situacionais que afetavam a liderança. Isso porque, observou-se, no desenvolvimento dos estudos, que a cada nova situação pela qual a organização passava, as exigências e os estilos de liderança se modifi cavam.

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O aspecto mais revolucionário dessa teoria é a crença de que não há um estilo de liderança melhor do que outro, pois tudo depende da situação. O estilo de liderança vai variar em torno das pessoas e do ambiente de trabalho. É preciso analisar a estrutura de tarefas; o apoio do grupo; o nível de estresse situacional;

a inteligência, a experiência e o poder do líder; e as características dos liderados.

A lição deixada pela perspectiva comportamental é: o líder pode ser efi caz num determinado contexto e ser totalmente inefi caz em outro. A efi cácia do líder passou a ser medida pela sua capacidade em responder ou ajustar-se aos diferentes tipos de situações propostas pelo ambiente organizacional e pela sua capacidade de trabalhar em grupo.

2.1.4 TEoriAS NEoCAriSmáTiCAS DE LiDErANÇA

A partir de 1990 surgem as Teorias Neocarismáticas de Liderança, que defendem a liderança como função simbólica, com destaque ao aprendizado do carisma como algo possível. O precursor dessa teoria é Edward Hollander que, em 1990, apresenta um líder seguidor voltado para a situação.

Essa teoria foca nas habilidades pessoais do líder e como as suas características causam efeitos sobre os seus seguidores. A qualidade rara do líder

seria o carisma, entendido como um poder de capturar e estimular o seguidor.

Os líderes carismáticos seriam aqueles que têm visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis às limitações ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamento não comum (BENEVIDES, 2010).

Um aspecto interessante dessa teoria é que, em geral, o carisma é um atributo natural de uma pessoa, ela não precisa forçar ou criar qualquer estratégia para ser carismática. Trata-se de um dom especial.

Entretanto, como qualquer competência, essa característica pode e deve ser desenvolvida em todos que desejam se destacar como Os líderes

carismáticos seriam aqueles que

têm visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,

são sensíveis às limitações ambientais

e necessidades de seus liderados,

exibindo comportamento

não comum (BENEVIDES, 2010).

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A lição aprendida nessa teoria de liderança é que o carisma pessoal do líder pode ser um diferencial e permite que o trabalho seja executado de forma mais natural, ressaltando o trabalho em equipe, com engajamento de todos os integrantes e com empenho para se alcançar os objetivos organizacionais.

O Quadro 1 apresenta uma síntese sobre as diversas lentes pelas quais o fenômeno da liderança foi observado ao longo do tempo.

QUADRO 1 – EVOLUÇÃO DA TEORIA DE LIDERANÇA

FONTE: Robbins (2005) ANO ABORDAGENS DA LIDERANÇA 1930 a 1940 Teoria dos Traços de Liderança.

- Líder possui características inatas.

1940 a 1960 Teorias Comportamentais.

- Líder tem comportamentos especíﬁ cos, para realização de tarefas e manutenção do grupo.

Fim dos anos 1960

Teorias Contingenciais ou Situacionais.

- Líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir como agir.

- Análise recai sobre as forças do gestor, dos subordinados e da situação.

A partir de 1990

Teorias Neocarismáticas.

- Os seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.

- Os líderes motivam seus seguidores na direção das metas.

- Os líderes possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados.

- O líder cria e articula uma visão de futuro.

Ao analisar as teorias que apresentam diferentes enfoques sobre a liderança, é possível identifi car dois pontos comuns entre elas:

• A liderança é inerente a um grupo de pessoas, e determinados traços de um indivíduo o farão se destacar e tomar à frente da situação.

• Liderar é exercer inﬂ uência sobre outras pessoas, é conquistar sua lealdade e direcionar seus esforços à consecução dos objetivos organizacionais.

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3 A FUNÇÃO LIDERANÇA

Após a compreensão da evolução do conceito de liderança e de sua importância no âmbito da gestão, é necessário entender como esse fenômeno se processou dentro de uma organização. A liderança é uma das funções de um gestor, junto ao planejamento, à organização e ao controle.

A função de liderança é necessária em todo o tipo de organização. Liderar é contribuir para que a equipe visualize que direção deve seguir, é motivar e entusiasmar cada liderado para o empenho e o comprometimento de suas obrigações e responsabilidades (CHIAVENATO, 2014).

A liderança é uma função, um papel, uma tarefa ou uma responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes assumem um papel importante no crescimento e desempenho da organização, pois dirigem equipes em prol do bem comum (MAXIMIANO, 1997).

Observe que a liderança é necessária em qualquer tipo de organização e que é importante para o líder comunicar a direção que o grupo deve tomar, bem como descobrir as formas de motivar a sua equipe, dar-lhe responsabilidade e comprometê-la.

A partir desses conceitos e interpretações, você acha que é possível afi rmar que:

• A liderança pode ser compreendida como a realização de metas por meio da direção dos colaboradores humanos?

• Que a pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar fi nalidades específi cas é, portanto, um líder?

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Para muitos autores, a liderança é um processo de inﬂ uência, de condução de pessoas para atendimento dos objetivos organizacionais.

O líder é aquele que tem o papel de conduzir as ações ou inﬂ uenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Cortella (2007), por exemplo, entende que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem, não só de inﬂ uenciar, mas de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos, situações.

Seguindo essa mesma ótica, Kouser e Posner (2013) entendem que a liderança é a arte de mobilizar os outros que desejam lutar por

aspirações compartilhadas. Para se sentir a essência da liderança, pergunta-se:

• O que é necessário para que as pessoas queiram se engajar numa organização de forma “voluntária”?

• O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem resultados de alto nível?

• O que o líder pode fazer para que as pessoas sejam leais à organização?

Para realizar esse trabalho de engajamento das pessoas, o líder precisa compreender que os seus seguidores têm valores, expectativas, motivações e histórias de vida diferentes umas das outras. Certamente, os motivos que inspiram algumas pessoas podem não ser os mesmos que inspiram outras, então cabe ao líder ter a sensibilidade para entender essa diferenciação e transformar motivações em ação.

O que se sabe, ao certo, é que os liderados seguem o líder por algum motivo e que, por isso, os processos sociais e comportamentais da motivação e liderança estão interligados. É importante entender o comportamento dos seguidores, porque isso é capaz de explicar o processo social da liderança e também os motivos que possibilitam o desenvolvimento da liderança.

Cortella (2007), por exemplo, entende que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem, não

só de inﬂ uenciar, mas de inspirar.

Inspirar pessoas, ideias, projetos,

situações.

A liderança é, portanto, um processo subjetivo e depende de como os liderados enxergam no líder a possibilidade de resolver um problema que os afeta. A grandeza de um líder é medida mais pelo número de pessoas que sua mensagem inﬂ uencia e pela forma como ele apresenta essa mensagem, do que propriamente pelo conteúdo intrínseco da mensagem, que depende da sintonia das necessidades e aspirações dos liderados (MAXIMIANO, 1997).

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Para ajudar você a ter uma compreensão mais clara do conceito de liderança, o Quadro 2 apresenta a visão de diversos autores sobre o tema.

QUADRO 2 – DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

FONTE: A autora

Um processo de inﬂ uência interpessoal e supõe uma colaboração voluntária na relação entre os líderes e os colaboradores (CARAPETO; FONSECA, 2006).

O processo de inﬂ uenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito (TEIXEIRA, 2001).

Conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo (HUNTER, 2004).

A liderança pode ser identiﬁ cada como um processo de inﬂ uência, usualmente de uma pessoa, através da qual um elemento e/ou um grupo são orientados no sentido dos objetivos estabelecidos por uma empresa (BOWDITCH; BUONO, 1999).

A liderança é a capacidade de envolver e inﬂ uenciar pessoas, podendo esta ser nata ou desenvolvida (CUSINS, 1994).

Ao analisar os conceitos referentes à liderança, Maximiano (1997) concluiu que a liderança:

• É subjetiva. Para se ter liderança, alguém deve ser visto como líder para outros.

• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce inﬂ uência.

• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou resolve os problemas de um grupo.

• É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos seguidores e as proposições dos líderes.

• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade.

1 Disserte sobre o conceito de liderança.

R.:____________________________________________________

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___________________________________________________

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2 (Questão ESAF, 2003, MTE) A liderança é uma característica desejada em todos os níveis gerenciais de uma organização, sendo fundamental para a obtenção de melhores resultados

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junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importância, muitas empresas e profi ssionais têm difi culdade de discernir as habilidades e as competências a serem desenvolvidas se quisermos fomentar líderes. Sobre as características básicas que pertencem ao conceito de liderança, analise as sentenças a seguir:

I- A liderança é fruto de qualidades especiais inatas.

II- A liderança é uma habilidade humana e gerencial.

III- A liderança é alcançável por pessoas comuns.

IV- A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou propósitos pessoais.

V- A liderança é a panaceia para a solução de todos os problemas.

VI- A liderança é mágica ou mistério.

VII- A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) III e VII.

b) ( ) II, VI e VII.

c) ( ) I, III, V e VI.

d) ( ) II, III e VII.

e) ( ) II e VI.

3 (Questão QUADRIX, CFO-DF, 2017) Um dos maiores desafi os das organizações na sociedade atual é formar líderes para as mais diversas posições corporativas. Nesse contexto, entende-se como liderança a capacidade de inspirar pessoas a trabalharem por um objetivo comum. Essa afi rmação está:

( ) Certa.

( ) Errada.

4 (Questão UFGO, CELG-GO, 2017) Liderança é a função gerencial que:

a) Defi ne as metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente.

b) Inclui a defi nição de quais tarefas devem ser realizadas, de quem deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas.

c) Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades

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d) Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e com correção de desvios signifi cativos.

Conheça o que alguns dos maiores líderes da história mundial pensam sobre liderança.

FIGURA 2 – DICAS DE LIDERANÇA

FONTE: Marques (2018)

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Alguns aspectos que interferem no processo de liderança precisam ser enfatizados. Um desses aspectos é o sistema de autoridade formal da organização, pois em qualquer sistema de autoridade ou infl uência, sempre há infl uenciador e infl uenciado.

Levando em conta o sistema de autoridade formal: por que o liderado segue o líder?

3.1 AUTORIDADE FORMAL E LIDERANÇA

Para responder a essa questão, deve-se pensar primeiro no conceito de autoridade, que seria a probabilidade de que uma ordem ou comando específi co seja obedecido. Nas organizações, a autoridade formal é um instrumento gerencial que serve para dar a uma pessoa um cargo de chefi a, mas não é algo sufi ciente para torná-la líder.

Trata-se das regras de convivência social e está limitada no tempo e no espaço geográfi co da organização. A autoridade inclui formas de forçar a obediência das regras socialmente aceitas para a convivência.

Logo, a autoridade formal é diferente de liderança, porque são diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores.

Além disso, a autoridade formal e a liderança nem sempre precisam estar juntas. Por isso, é possível afi rmar que gerentes são diferentes de líderes, pois a base que se assenta a capacidade de inﬂ uenciar é diferente de um para outro.

3.1.1 LiDErANÇA VERSUS GESTÃo

Das muitas questões que envolvem o conceito de liderança, ressalta-se o debate existente entre liderança versus gestão.

Logo, a autoridade formal é diferente de liderança, porque

são diferentes as bases nas quais se assenta a motivação

dos seguidores.

Além disso, a autoridade formal e a liderança nem sempre precisam estar juntas. Por

isso, é possível aﬁ rmar que gerentes

são diferentes de líderes, pois a base

que se assenta a capacidade de inﬂ uenciar é diferente de um para

outro.

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Em muitos casos, os dois conceitos são utilizados como sinônimos, mas será que, realmente, eles têm o mesmo signifi cado?

Em geral, o termo liderança é entendido como um processo mais emocional e intenso do que a gestão. Isso se justifi ca porque os líderes desempenham esse papel de forma mais carismática e inspiradora, arriscam-se, são dinâmicos, criativos e sabem lidar com mudanças.

Já os gestores são considerados mais cerebrais, lidam melhor com os aspectos relacionados à efi ciência, ao planejamento, aos procedimentos, aos controles e aos regulamentos. É, portanto, normal encontrar um líder que não é gestor e um gestor que não é líder.

De acordo com Rego (1998), os líderes e os gestores são divergentes no modo como lidam com o contexto, no grau de inovação que defendem e no modo como questionam as situações. Os líderes apresentam- se mais intuitivos, imprevisíveis e proativos, mais preocupados com objetivos de longo prazo, com a inovação e a originalidade.

Em contrapartida, os gestores apresentam-se mais conservadores, mais voltados para a realização das práticas administrativas, prezam a adaptabilidade e a imitação de resultados passados.

O Quadro 3 ilustra as principais diferenças entre os conceitos de liderança e gestão.

É, portanto, normal encontrar um líder que não é gestor e um gestor que não

é líder.

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QUADRO 3 – GESTORES VERSUS LÍDERES

FONTE: Rego (1998)

GESTORES LÍDERES

Rendem-se à situação. Procuram agir sobre a situação.

Administram. Inovam.

Questionam-se sobre o “como” e o “quando”. Questionam-se sobre o “quê” e o “porquê”.

Têm perspectivas de curto prazo. Têm perspectivas de longo prazo.

Imitam. São originais.

As competências de gestão podem ser ensinadas/aprendidas.

As competências de liderança não podem ser ensinadas/aprendidas.

Privilegia um relacionamento de autoridade. Implica a inﬂ uência de relacionamento.

Refere-se a gestores e subordinados. Refere-se a líderes e seguidores.

Então, ao estudar as diferenças entre gestão e liderança, você pode se questionar: qual dessas atividades é mais importante para a organização?

A resposta a esse questionamento passa pelo entendimento da situação pela qual a organização vive em determinados momentos. Em algumas situações, é possível que a gestão seja mais importante que a liderança, ou vice-versa.

Por exemplo, a liderança pode estar mais presente em ciclos iniciais da vida organizacional, em momentos de mudança ou em organizações que possuem ambientes mais agitados, porque essas situações exigem uma necessidade maior de coesão do grupo. No caso de ambientes mais estáveis, a gestão pode se sobressair. No entanto, o que se sabe, ao certo, é que tanto os gestores quanto os líderes são elementos fundamentais nas organizações contemporâneas.

1 (ESAF, 2013, DNIT) A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em geral. Sobre a liderança nas organizações, assinale a alternativa CORRETA:

a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases

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b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal.

c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de inﬂ uência recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança.

d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida.

e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.

Observando as questões relacionadas à autoridade formal e à diferença entre gestores e líderes, uma dúvida pode surgir em sua mente:

O gestor tem poder e o líder exerce inﬂ uência?

3.2 LIDERANÇA: PODER E INFLUÊNCIA

Quando se analisa a função liderança como uma forma de conduzir os outros, dois aspectos se destacam: o poder e a inﬂ uência.

O poder é a capacidade que o indivíduo tem de exercer inﬂ uência, ou seja, de mudar as atitudes ou o comportamento de pessoas ou grupos.

A inﬂ uência é qualquer ação ou exemplo de comportamento do indivíduo que cause uma mudança de atitude ou de comportamento de outra pessoa ou de um grupo.

O que distingue o poder da infl uência é que no poder a capacidade de infl uenciar do líder é por meio do controle de recursos organizacionais e a infl uência é uma questão comportamental, de exemplo. Um líder O poder é a

capacidade que o indivíduo tem de exercer inﬂ uência, ou seja, de mudar as atitudes ou o comportamento de pessoas ou grupos.

A inﬂ uência é qualquer ação ou exemplo de comportamento do indivíduo que cause

uma mudança de atitude ou de comportamento de outra pessoa ou de

um grupo.

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que deseja ser bem-sucedido no seu papel deve usar efi cazmente o poder para inﬂ uenciar os indivíduos e, para isso, é necessário que ele entenda quais são as fontes e os usos do poder para aprimorar o funcionamento da liderança.

As principais fontes de poder que podem ser utilizadas pelo líder no exercício da sua função são: o poder legítimo, o poder premiador, o poder coercitivo, o poder de especialização, o poder carismático, o poder de referência e o poder de informação (CHIAVENATO, 2014).

O Quadro 4, a seguir, apresenta uma síntese dessas fontes de poder.

QUADRO 4 – FONTES DE PODER

FONTE: Chiavenato (2014)

TIPO DE PODER CARACTERÍSTICAS Poder Legítimo

É inerente à estrutura organizacional.

É atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição especíﬁ ca na organização, um cargo.

O poder pertence à posição, não à pessoa que ocupa o cargo.

Poder Premiador

É inerente à estrutura organizacional.

Os gerentes são dotados de poder administrativo sobre uma série de recompensas, como salários, promoções, elogios, status, atenção, autonomia etc.

Poder Coercitivo

Baseia-se na capacidade que o gestor tem de punir o empregado.

A punição é em formato de advertência, suspensão ou demissão.

Para aplicar a punição, o gestor deve levar em conta o tipo de ação do empregado, o tempo entre a ação e a punição (que deve ser o mínimo possível) e o valor educativo, ou seja, quem está sendo punido deve entender os motivos.

O gestor não pode gostar de punir.

Poder de Especialização

É derivado da competência do gestor.

Decorre de talento, conhecimento, habilidade individual e experiência anterior.

Poder Carismático Poder de inﬂ uenciar o outro pela força do caráter.

É o carisma pessoal.

Poder de Referência

É adquirido por associação.

Poder que deriva da pessoa com a qual o gestor está associado ou tem um relacionamento.

Poder de Informação

Deriva da posse de informações importantes, num momento crítico para a organização.

Momento em que as informações são necessárias para o funcionamento da organização.

(26)

1 (Questão da CESPE, 2018, Polícia Civil do Estado do Maranhão) Analise a situação a seguir e assinale a alternativa correta:

Numa delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho, e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não possuem uma grande admiração por ele.

Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança:

( ) Paulo apresenta poderes de coerção e competência.

( ) Aldo apresenta os poderes de recompensa e competência.

( ) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.

( ) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.

( ) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.

Assim como há gestores que não são líderes, você acha que a organização pode apresentar líderes que não ocupam cargos de chefi a?

Antes de responder a esse questionamento é fundamental o entendimento sobre o que é uma organização formal e uma organização informal.

(27)

FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO FORMAL VERSUS ORGANIZAÇÃO INFORMAL

FONTE: A autora

Uma organização formal é construída de forma intencional para atingir objetivos. Apresenta uma política de gestão, uma organização hierárquica e as normas de conduta que devem ser seguidas pelos seus componentes (CHIAVENATO, 2003).

Já a organização informal é construída de forma espontânea, construída pelos colaboradores, ultrapassa as fronteiras dos departamentos e pode acontecer entre profi ssionais de áreas distintas. Em geral, a organização informal nasce de processos de empatia e simpatia que os colaboradores despertam entre

si (CHIAVENATO, 2003).

Logo, é possível que uma organização apresente líderes formais e informais.

3.3 LÍDER FORMAL E LÍDER INFORMAL

Nas organizações, os líderes, na maioria das vezes, estão associados a cargos de supervisão, mas nem sempre o líder é aquele indivíduo a quem se atribui um papel de supervisor, pois o perfi l de liderança é inerente a qualquer tipo de cargo.

É importante compreender que a liderança, na organização, pode acontecer formalmente ou informalmente. Um líder formal é aquele que adquiriu o status de

Logo, é possível que uma organização apresente líderes formais e informais.

(28)

ofi cialmente, autoridade e poder organizacional. Já o líder informal é o indivíduo sem poder, posição ou responsabilidades atribuídas pela organização, mas com atributos pessoais que podem exercer inﬂ uência sobre os demais membros do grupo.

Como já foi visto anteriormente, a liderança não está relacionada ao cargo, ela tem base pessoal, depende das qualidades intrínsecas do líder, seu carisma, a mensagem que transmite ou suas habilidades.

Então, quais as características de um bom líder?

3.4 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM LÍDER

Não existe um conjunto de características específi cas capaz de defi nir uma boa liderança. O líder, atualmente, deve ser capaz de envolver seus seguidores nos desafi os diários das organizações e torná-los mais participativos na tomada de decisão.

Com esse enfoque, vários autores expõem suas ideias a respeito das características necessárias que um líder deve possuir para conquistar seus objetivos.

Bennis (2000) afi rma que as principais características que os líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade, autoconhecimento, maturidade, sinceridade, curiosidade e audácia.

(29)

Lopes et al. (2008) sugerem que os líderes devem ter como características: energia e tenacidade para enfrentar desafi os, confi ança em suas habilidades, criatividade, conhecimento do negócio, facilidade em identifi car comportamentos e interpretar as informações que recebem continuamente, ﬂ exibilidade para mudar com facilidade e, principalmente, ética, integridade e honestidade.

Para fi nalizar, Hunter (2004) argumenta que um bom líder desenvolve a sua autoridade de forma indiscutível e apresenta como características: a honestidade e a confi abilidade, o bom exemplo, o cuidado, o compromisso, a necessidade de ser um bom ouvinte, de conquistar a confi ança das pessoas, tratar as pessoas com respeito, encorajar as pessoas, ter atitude positiva e entusiástica e gostar das pessoas.

Note que os autores apresentam como características comuns ao bom líder a integridade e a honestidade. Essa é uma característica que trata da conduta do indivíduo, da necessidade do líder agir de acordo com preceitos morais e socialmente válidos.

O professor de Harvard, Ronaldo Heifetz (1999), propõe que uma boa liderança é fruto de um sistema articulado em três dimensões, que envolvem habilidades, conhecimentos e valores dos líderes.

• Habilidades: reﬂ etir e analisar, saber ouvir, impor limites e saber lidar com eles, ter autoridade, criar e aproveitar associações, orquestrar o conﬂ ito e a diversidade, ter inspiração, criatividade, curiosidade, coragem e resistência.

• Conhecimentos: análise pessoal e do contexto, criar um contexto para um processo sistemático de adaptação, criar um contexto para intervenção, conhecer processos, temas, instituições e políticas relevantes.

(30)

• Valores: aumentar a capacidade de adaptação do sistema social, ter paixão pela sabedoria, examinar os valores e dilemas morais da liderança.

Geisler (2013), em seu estudo, categorizou os líderes em função do tipo de personalidade. Para o autor, os líderes classifi cam-se em: extrovertidos, introvertidos, durões, sensíveis, planejadores e impulsivos. O Quadro 5 apresenta as características de cada um desses tipos de personalidade.

QUADRO 5 – TIPOS DE PERSONALIDADE DOS LÍDERES TIPOS DE

PERSONALIDADE CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

Líderes Extrovertidos

São comunicativos, necessitando estar em contato constante com outras pessoas.

O silêncio e a solidão os incomodam e afetam a sua produtividade.

Em uma reunião, são caracterizados por não serem bons ouvintes, costumam interromper enquanto outros estão falando, além de não pensarem muito para falar. Estas características, caso não administradas adequada- mente, podem dispersar a atenção durante as reuniões e torná-las mais demoradas do que o necessário.

No entanto, esses indivíduos são sociáveis e costumam descontrair o ambiente de trabalho.

Líderes Introvertidos

Preferem ambientes silenciosos e solitários, são bons ouvintes e gostam de pensar mais sobre um assunto antes de expressar sua opinião.

Em reuniões, costumam ser mais diretos e objetivos, se incomodando com a desorganização do encontro, além de preferirem se preparar previamen- te para isso.

Líderes Durões

São caracterizados por não levarem em consideração as opiniões de outras pessoas.

Costumam fazer poucos elogios, fazendo-os apenas para quem ultrapassa as metas estabelecidas, fazem críticas de forma direta, sem pedir esclare- cimentos ao liderado.

Este tipo de personalidade costuma ser péssimo para o ambiente de trabalho, criando inseguranças e deteriorando as relações.

Líderes Sensíveis

Sempre levam em consideração os sentimentos dos liderados.

Veem o elogio como uma forma de valorizar o indivíduo, dando-o sempre que um bom trabalho é realizado.

Para dar um feedback negativo, costumam primeiro ouvir o empregado para tentar entender melhor o ocorrido, o que atenua o efeito inconvenien- te da crítica.

Líderes Planejadores

São seres organizados, que gostam de trabalhar atendendo rigorosamente aos prazos estabelecidos, além de fazerem uma separação entre trabalho e diversão, tornando-se facilmente líderes controladores.

(31)

FONTE: Geisler (2013) Líderes

Impulsivos

São normalmente desorganizados, deixando para realizar as atividades mais próximas à data de entrega, além de se divertirem enquanto traba- lham. Esta última característica incentiva a criatividade, o que pode ser desejável em algumas ocasiões.

3.5 MITOS E VERDADES SOBRE A LIDERANÇA

Tão grande quanto a sua importância é a polêmica instalada em torno da fi gura do líder. Existem muitos mitos relacionados ao trabalho do líder. Será que você consegue identifi car alguns deles?

Julgue os itens a seguir como mito ou verdade:

1. Liderança é um dom. ( ) Mito ( ) Verdade

2. Todo gestor é um líder. ( ) Mito ( ) Verdade

3. O líder sempre tem a resposta certa. ( ) Mito ( ) Verdade 4. O líder precisa se comunicar bem. ( ) Mito ( ) Verdade 5. O líder é cercado de empregados e mordomias. ( ) Mito ( ) Verdade 6. O líder deve estar sempre presente. ( ) Mito ( ) Verdade 7. O líder é formado a partir de fórmulas preestabelecidas. ( ) Mito ( ) Verdade

3.5.1 ESCLArECENDo oS miToS E AS VErDADES A rESPEiTo DA LiDErANÇA

1. Um líder não nasce pronto. Apesar de alguns indivíduos apresentarem predisposição para a liderança, terá que aprender habilidades essenciais de um líder.

2. Liderança vai além da função do gestor, que é saber administrar, monitorar e direcionar o trabalho dos empregados. Um líder deve encorajar a sua equipe a buscar resultados cada vez melhores.

3. O líder não pode achar que é o senhor da verdade e que terá sempre as melhores soluções para os problemas que se apresentam.

4. A comunicação entre líder e seguidores deve ser clara, sem ruídos, para que haja compreensão adequada sobre a tarefa e os seus objetivos.

5. A essência da liderança deve ser servir. Servir à equipe e à empresa.

6. Um líder de excelência, atualmente, deve ser compreensivo, deve saber

(32)

trabalho, mas sim com o trabalho geral da equipe que lidera.

7. O líder é formado a partir de um longo processo de aprendizagem e aperfeiçoamento pessoal.

Depois que você conheceu um pouco das teorias que foram desenvolvidas para estudar o fenômeno da liderança, é importante saber quais são os novos desafi os que estão sendo impostos aos líderes, atualmente, e quais as estratégias precisam ser utilizadas por eles para conquistar os objetivos organizacionais.

Para começar, vamos falar das novas gerações de colaboradores que estão presentes nas organizações.

Você já ouviu falar das gerações baby-boomer, X, Y e Z? Será que existem profi ssionais dessas gerações na empresa onde você atua?

3.6 LIDERANÇA E AS NOVAS

GERAÇÕES DE COLABORADORES

Saiba que a globalização, os avanços tecnológicos, as mudanças sociais, políticas e culturais têm inﬂ uenciado cada vez mais o ambiente das organizações.

Um dos grandes desafi os empresariais do século XXI é lidar com um ambiente de trabalho multicultural e com um novo perfi l de colaboradores, pertencente a diferentes gerações e com motivações e necessidades diversas. Nesse contexto, o papel do líder é compreender esse novo ambiente que o cerca e tentar descobrir como extrair o melhor de cada colaborador.

Vamos conhecer quem são essas pessoas que fazem parte dessa nova força de trabalho nas empresas?

A primeira geração é conhecida por baby-boomer. Pertencem a essa geração os indivíduos nascidos no pós-guerra até o ano de 1960. Esses profi ssionais apresentam como características uma educação rígida e com foco na estabilidade social. São indivíduos

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obstinados, leais, que buscam por prosperidade e segurança e têm interesse na construção de uma carreira sólida.

Diferentemente dessa geração, estão os nascidos entre 1960 e fi ns dos anos de 1970, profi ssionais pertencentes a geração X. Uma geração que acompanhou de perto as mudanças que ocorreram no campo tecnológico, desde a popularização dos computadores pessoais, o surgimento da internet e o universo de inovações que foram se apresentando ao longo do tempo. São profi ssionais preocupados com as gerações futuras, com a combatividade e buscam por independência no ambiente profi ssional. Apresentam uma visão mais criativa das coisas, no entanto, são profi ssionais bastante questionadores.

Já a geração Y, que compreende os indivíduos nascidos entre 1980 e início de 1990, é composta por profi ssionais multitarefas, crescidos em um ambiente globalizado, onde a tecnologia se desenvolvia de maneira exponencial e onde a informação sempre se apresentou em grande ﬂ uxo. A busca dessa geração é pela conectividade. A característica predominante dos profi ssionais da geração Y é o não compromisso de permanecer em empregos cuja possibilidade de desenvolvimento e de inovação criativa seja limitada.

Conhecidos como os “nativos digitais” estão os profi ssionais da geração Z. Indivíduos nascidos entre 1992 e os anos 2000. São os jovens recém-inseridos no mercado de trabalho e que, até 2020, vão compor cerca de 20% da força de trabalho mundial. São considerados profi ssionais ambiciosos, que almejam cargos de gerência num curto espaço de tempo e que exigem honestidade e clareza por parte de seus chefes. Apresentam uma visão mais realista do mercado e não são tão afoitos pela mudança de emprego.

Perceba que a presença de profi ssionais que pertencem a diversas gerações nas organizações é um desafi o de liderança. Para se obter o melhor de cada profi ssional, é necessário estabelecer bastante diálogo, identifi car pontos em comum, buscar formas de integração para que todos tenham voz e se respeitem.

FONTE: HENRIQUES, Giovanna. Liderança em meio à transição de gerações. 2017. Disponível em: <http://www.

gestaoenegocios.digisa.com.br/mapa-da-mina/lideranca-em-meio-a- transicao-de-geracoes/3540/>. Acesso em: 16 nov. 2018.

(34)

Achou interessante a temática? Quer entender mais sobre esse assunto?

Então, a dica de leitura é a matéria intitulada “Gestão de pessoas: os tempos mudaram. Sua forma de liderar também?”. O texto está disponível através do link: <https://blog.runrun.it/gestao- de-pessoas-os-tempos-mudaram/?utm_source=co-mkt&utm_

campaign=lideranca-equipes-multigeracionais&utm_medium=hsm>.

4 ESTILOS DE LIDERANÇA

Os estilos de liderança podem ser entendidos como teorias que estudam os diversos tipos de comportamento do líder com relação aos seus liderados.

Os estilos referem-se às maneiras pelas quais o líder orienta a sua conduta, analisa as suas atitudes e defi ne o estilo de comportamento ao liderar. É possível identifi car diversos estilos de liderança: afetiva, autoritária, democrática, liberal, diretiva, modeladora, participativa, visionária etc.

Qual seria o estilo de liderança mais adequado? É possível determinar?

Então, como saber que estilo de liderança adotar para cada situação?

Atualmente, isso é impossível de determinar, devido às diversas situações e contingências pelas quais as organizações se deparam diariamente. Isso faz com que o líder adote uma forma ou outra de liderança a cada situação vivenciada.

(35)

A análise do líder para se adequar às situações terão como base a maturidade dos membros da equipe, o relacionamento do grupo, as crenças e os valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para a execução das atividades. Em geral, são esses fatores que inﬂ uenciam a escolha e a adoção de um determinado estilo de liderança.

4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA:

AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO E LIBERAL

Na visão de Chiavenato (2014), os três diferentes estilos básicos de liderança são: autocrático, democrático e liberal.

a) Liderança Autocrática

Na liderança autocrática, o líder é o único responsável por ditar e controlar as regras e as informações. Ele toma todas as decisões em nome do grupo, ou seja, seus seguidores têm pouca ou nenhuma participação nos processos de decisão. Como o líder tem controle absoluto da situação, muitas vezes, pode impor seu domínio sobre o grupo.

Situações em que a liderança autocrática pode ser utilizada:

• Momentos em que o líder tenha pouca margem de erro e pouco tempo para executar uma atividade.

• Quando a equipe não tem experiência com certo tipo de trabalho.

• Quando as funções são pouco qualifi cadas e monótonas, que pode conduzir a uma baixa motivação entre os membros da equipe.

• Em situações ou funções que existem alta rotatividade de empregados e o líder precisa centralizar o conhecimento.

b) Liderança Democrática

Na liderança democrática, o líder procura distribuir as responsabilidades das tarefas e as decisões entre todos os membros da equipe. Neste estilo de liderança, há um representante, que é o líder, mas todos do grupo têm a liberdade

Situações em que a liderança autocrática pode ser utilizada:

• Momentos em que o líder tenha pouca margem de erro e pouco tempo

para executar uma atividade.

• Quando a equipe não tem experiência

com certo tipo de trabalho.

• Quando as funções são pouco

qualiﬁ cadas e monótonas, que

pode conduzir a uma baixa motivação entre os membros da equipe.

• Em situações ou funções que existem

alta rotatividade de empregados e o líder precisa centralizar o conhecimento.

(36)

de opinar. Os méritos são distribuídos por todos.

Situações em que a liderança democrática pode ser utilizada:

• Quando é necessário obter aceitação do grupo, com o intuito de construir consenso ou quando se deseja obter confi ança de peças- chave do time.

• No início de um trabalho, ou seja, nas fases iniciais de um projeto.

c) Liderança Liberal

Na liderança liberal, o líder não se impõe aos seus seguidores e dá total liberdade para que o grupo tome as decisões e divida as tarefas.

Neste modelo, o líder, em geral, não participa de discussões e entende que sua equipe possui maturidade e dispensa a supervisão constante.

Situações em que a liderança liberal pode ser utilizada:

• Quando o líder precisa avaliar os resultados de um processo de capacitação dos seus seguidores.

• Para contribuir com o desenvolvimento da autoconfi ança de sua equipe.

• Para avaliar a maturidade de seus liderados e a capacidade de relacionamento entre pares, principalmente em situações de conﬂ itos.

No Quadro 6 são apresentadas as particularidades do estilo de liderança autocrática, democrática e liberal.

Situações em que a liderança democrática pode

ser utilizada:

• Quando é necessário obter aceitação do grupo,

com o intuito de construir consenso ou quando se deseja

obter conﬁ ança de peças-chave do

time.

• No início de um trabalho, ou seja, nas fases iniciais de

um projeto.

Situações em que a liderança liberal pode ser utilizada:

• Quando o líder precisa avaliar os resultados de um processo de capacitação dos seus seguidores.

• Para contribuir com o desenvolvimento da autoconﬁ ança de

sua equipe.

• Para avaliar a maturidade de seus liderados e a capacidade de relacionamento

entre pares, principalmente em situações de

conﬂ itos.

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QUADRO 6 – ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA

AUTOCRÁTICA

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

LIDERANÇA LIBERAL Apenas o líder ﬁ xa as diretrizes,

sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providên- cias e as técnicas para a exe- cução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça as pro- vidências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando acon- selhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo esco- lher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participação do líder é limitada, podendo fornecer informa- ções desde que requisitadas pelo grupo.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas ﬁ ca a cri- tério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de esco- lher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, ﬁ ca totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de par- ticipação do líder.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tenta- tiva de avaliar ou regular o cur- so dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irre- gulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

FONTE: Drucker (1996)

No Quadro 7 são apresentadas as vantagens e as desvantagens dos estilos de liderança autocrático, democrático e liberal.

QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA ESTILO DE LIDERANÇA VANTAGENS DESVANTAGENS

Autocrático

- Decisões tomadas mais rapida- mente.

- As tarefas são realizadas sem questionamento.

- Os empregados pouco partici- pam da tomada de decisão.

- Empregados podem ﬁ car des- motivados por falta de reconhe- cimento.

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Democrático

- Os empregados contribuem com as decisões e se engajam com a causa para alcançar as metas.

- A comunicação é mútua entre os níveis organizacionais.

- A equipe pode não reconhecer devidamente o papel do líder no processo.

- A tomada de decisão tende a ser mais demorada.

Liberal

- O desempenho dos empregados tende a ser de alto nível, devido a sua independência.

- Os empregados tendem a desenvolver seus próprios objetivos, que muitas vezes agregam valor à organização.

- O nível de comunicação é baixo, o que pode ocasionar um desali- nhamento dos objetivos entre as partes.

- A equipe não recebe retorno sobre o seu desempenho.

FONTE: Smith e Timby (2005)

1 O CASO ECOPLAST

Vamos supor que você tem um cargo de chefi a e exerce liderança na empresa ECOPLAST, que fabrica embalagens plásticas para diversos fornecedores de todo o Brasil. Nesse momento, a equipe que você lidera está passando por um ritmo intenso de trabalho e de adequação, pois boa parte dos equipamentos da linha de produção foram modifi cados e isso exige de todos a máxima concentração. Há alguns dias, você vem percebendo que o Mário, um dos operadores de máquina, que está na empresa há seis meses, apresenta uma atitude mais agressiva diante de alguns de seus colegas de trabalho. A sua principal diversão tem sido atribuir apelidos maldosos aos integrantes da equipe.

Diante dessa situação e da instalação de um clima desfavorável de trabalho, que pode prejudicar o andamento das atividades, o que você vai fazer?

Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada a menos adequada:

( ) Falar com o Mário e expor com franqueza o que tem observado.

( ) Pedir ao Mário que guarde as brincadeiras para depois do trabalho.

( ) Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si.

( ) Falar com o Mário e explicar que se ele mantiver a mesma atitude, ele pode ser demitido.

( ) Estar atento às situações e quando ele começar com brincadeiras, procurar acalmar os ânimos e evitar que os outros

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se irritem.

Após colocar em ordem as opções de resposta à situação criada por Mário na ECOPLAST, você conseguiria defi nir se apresenta o estilo autocrático, democrático ou liberal de liderar?

R.:____________________________________________________

____________________________________________________

FONTE: <opac.iefp.pt:8080/images/winlibimg.aspx?skey=&doc=

68916&img=977>. Acesso em: 17 nov. 2018.

4.2 ESTILO DE LIDERANÇA:

SITUACIONAL

Uma teoria que ajuda a compreender o estilo de trabalho adotado pelo líder é a liderança situacional. Uma abordagem de liderança, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, na década de 1960, descreve como o líder deve ajustar a sua experiência, capacidade e disposição para aceitar responsabilidades com o desejo crescente de seus subordinados em realizar os objetivos propostos pela organização (STONER; FREEMAN, 1999).

No estilo de liderança situacional, o líder deve adaptar-se à cada situação posta pelo ambiente organizacional. Para isso, três aspectos são fundamentais nessa adoção: o estilo do líder, a maturidade dos liderados e a situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes dos gestores.

Na perspectiva situacional, há uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder está frequentemente avaliando seus seguidores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e ﬂ exível.

Nesse estilo de liderança, o líder deve avaliar dois pontos básicos:

1. Os seguidores estão dispostos a assumir o controle do seu próprio trabalho, de forma proativa?

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2. Os seguidores estão preparados para assumir o controle do seu próprio trabalho, de forma proativa?

Baseando-se nas respostas obtidas nessas questões, têm-se quatro estágios de maturidade dos seguidores (Figura 4):

FIGURA 4 – ESTÁGIOS DE MATURIDADE DA EQUIPE

FONTE: Hersey e Blanchard (1982)

Ao estabelecer a maturidade do grupo, o líder escolhe a sua forma de liderar, que pode ser:

a) Direção

Nesse formato de liderança, os colaboradores necessitam aprender a tarefa.

Então, o líder é supervisor da tarefa até o fi m.

b) Orientação

Nesse estilo de liderança, os colaboradores necessitam conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para a execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de novas ideias e disseminando conhecimento quando os colaboradores precisam de ajuda.

c) Apoio

Nesse formato de liderança, o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e

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conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar a tarefa. O líder só apoia e pouco supervisiona.

d) Autonomia

Nesse estilo de liderança, os colaboradores têm mais autonomia e liberdade, segurança e conhecimento para executar as tarefas. O líder mantém um contato com o grupo, com pouca supervisão e apoio.

Note que, a partir do entendimento do estágio em que se encontram os liderados, o líder defi ne seu estilo de liderança. O entendimento da maturidade da equipe é primordial nesse estilo de liderança. Não há espaço para uma postura autocrática do líder, pois o propósito da liderança situacional é obter o apoio irrestrito de todos os seguidores. Logo, o carisma e a capacidade de aglutinação são essenciais nesse processo.

1 (Questão FGV, 2010, BADESC) Com relação à liderança situacional, analise as afi rmativas a seguir:

I- A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II- A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III- A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Somente a afi rmativa I está correta.

b) ( ) Somente a afi rmativa II está correta.

c) ( ) Somente a afi rmativa III está correta.

d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.

2 (Questão CESPE, 2006, ANATEL) As teorias situacionais abordam a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando-se em conta as características do líder, dos liderados, da tarefa e

LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO