ANAIS
APLICAÇÃO DO PROCESSO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM UMA INDÚSTRIA MOVELEIRA
CLEUNICE ZANELLA ( cleunice@unochapeco.edu.br , adm@unochapeco.edu.br ) UNOCHAPECÓ - Universidade Comunitária da Região de Chapecó
DANIELI FRANCISCO ( cleunice@unochapeco.edu.br , silvanak@unochapeco.edu.br ) UNOCHAPECÓ - Universidade Comunitária Regional de Chapecó
SILVANA DALMUTT KRUGER ( silvanak@unochapeco.edu.br , contabeis@unochapeco.edu.br ) UNOCHAPECÓ - Universidade Comunitária Regional de Chapecó
RESUMO:
O estudo tem por objetivo à aplicação do processo de raciocínio da teoria das restrições em uma indústria moveleira localizada no oeste do Estado de Santa Catarina, visando identificar as restrições do processo produtivo de usinagem. Inicialmente identificou-se o fluxograma do processo de usinagem, posteriormente o tempo de execução das atividades e os problemas relacionados às paradas na produção. Observou-se entre as 15 etapas do processo que a maior restrição é a capacidade produtiva das máquinas. De modo geral, os resultados evidenciam que por meio da teoria das restrições é possível identificar gargalos e orientar a correção das restrições.
Palavras-chave: Teoria das restrições. TOC. Processo produtivo. Indústria moveleira.
1 INTRODUÇÃO
O mercado consumidor e os avanços tecnológicos têm exigido das empresas um
processo contínuo e constante de evolução, visando sua permanência frente ao cenário
mercadológico, tal sobrevivência considera a garantia de qualidade dos produtos produzidos
ou comercializados e a oferta de preços competitivos frente à concorrência. Neste contexto de
competitividade uma das exigências para a sobrevivência das empresas se refere ao
gerenciamento de seus recursos e atividades desenvolvidas, no intuito de se adaptarem as
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mudanças ocorridas no mercado e garantir a rentabilidade econômica e financeira destas entidades. (KRUGER, et al., 2012).
Uma das possibilidades da gestão empresarial, diante de problemas que afetam a estrutura e os processos organizacionais, visando corrigir as restrições que impedem o desempenho econômico e financeiro das empresas é a Teoria das Restrições (TOC). Sendo uma ferramenta que pode ser utilizada na identificação, análise e solução de problemas que afetam o desenvolvimento das empresas e o alcance de suas metas (COGAN, 2007).
A Teoria das Restrições teve sua origem no final da década de 1970, sendo criada pelo físico Eliyahu Goldratt, com o propósito de diminuir dos custos produtivos e otimizar a utilização da capacidade de produção. Neste sentido estudos e pesquisas posteriores indicam que um dos principais objetivos da teoria das restrições é identificar gargalos do processo produtivo (NOREEN, SMITH, MACKEY, 1996).
Goldratt e Cox (2002) salientam a importância da identificação das restrições e gargalos do processo produtivo, visando garantir a partir dos controles sobre cada etapa de desenvolvimento dos processos de produção, identificar e explorar as restrições existentes nas empresas. A teoria das restrições torna-se um diferencial necessário para a solução de cada problema relacionado aos processos de funcionamento da organização, contribuindo como instrumento de apoio à gestão organizacional.
Segundo Cogan (2007, p. 156) “Os processos de raciocínio podem ser usados em separado ou em conjunto, dependendo do que se pretende atingir. No caso de problemas de escopo maior, deve-se usar em conjunto. Procura-se, então, responder às três perguntas: O que mudar? Para o que mudar? Como fazer para mudar?” Neste sentido, estudos anteriores como os de Alves et al. (2011); Acerda, Rodrigues e Corcini Neto (2011); Kruger et al. (2012);
Silberman et al. (2012); evidenciam a importância da utilização da teoria das restrições no ambiente empresarial como ferramenta de apoio ao processo de gestão, nos diversos segmentos empresariais.
Neste contexto, o estudo visa à aplicação do processo de raciocínio da teoria das restrições no setor de usinagem em uma indústria moveleira, no intuito de melhorar sua competitividade empresarial por meio da utilização de uma das técnicas utilizadas pela administração da produção, ou seja, à aplicação da Teoria das Restrições. Neste sentido, o estudo visa responder a seguinte problemática: Quais as principais restrições existentes no processo de usinagem de uma empresa do ramo moveleiro? Visando atender ao objetivo de identificar as restrições no setor de usinagem em uma indústria moveleira localizada no oeste do estado de Santa Catarina.
O estudo justifica-se pela importância das indústrias moveleiras na região oeste de Santa Catarina, tanto na geração de empregos e renda, quanto para o desenvolvimento regional. Bem como, justifica-se a importância do estudo para as empresas deste segmento, servindo como modelo para a aplicação da teoria das restrições em empresas deste segmento empresarial.
A pesquisa está organizada em 5 seções, além desta introdução, contempla-se na seção
2 a revisão da literatura, abordando a aplicação da teoria das restrições e sua importância na
resolução de problemas organizacionais. A seção 3 aborda a metodologia e as etapas da
pesquisa aplicada; na seção 4 apresenta-se os resultados da pesquisa, o levantamento do
fluxograma do processo de usinagem, o tempo do processo e as restrições identificadas a
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produção. E por fim, na seção 5 as considerações finais sobre a pesquisa realizada e os resultados observados.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este tópico aborda os principais conceitos e a contextualização da aplicação da teoria das restrições voltada aos custos de produção, bem como estudos correlatos que contribuem com a temática do estudo.
2.1 Conceitos e contextualização da teoria das restrições (TOC)
A Teoria das Restrições teve sua origem no final da década de 70, foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt, quando desenvolveu um software para o planejamento de produção de uma fábrica de gaiolas para aves, isto permitiu um enorme crescimento na produção sem aumentar os custos. (NOREEN, SMITH, MACKEY, 1996).
O software desenvolvido por Goldratt deu origem a OPT (Optimized Production Technology), ou seja, a tecnologia de produção otimizada. Conforme Tubino (2000), o software na década de 80 teve penetração na Europa e nos Estados Unidos da America, porém no Brasil não teve esta mesma sorte. Contudo as questões levantadas por este software com relação à programação em um sistema de produção foram estruturadas um conjunto de conceitos conhecidos como “teoria das restrições” que tem como base o princípio de
“gargalo”.
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), gargalo é um tipo especial de restrição que é relacionada com a falta de capacidade de um processo. Já para Tubino (2000, p. 164) “Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema”. Pode-se afirmar que todas as empresas possuem no mínimo uma restrição em seu processo, pois, caso contrário este sistema poderia produzir uma quantidade infinita de produto. Ainda para os autores, restrição é considerada qualquer fator que de alguma forma limite o desempenho de um sistema e assim, restrinja seu resultado. As restrições podem ocorrer tanto no início ou no fim da cadeia de suprimentos, podendo ser fornecedor ou clientes da empresa.
A Teoria das Restrições apresenta a compreensão do inter-relacionamento entre dois recursos que geralmente estão presentes nas empresas, sendo: os recursos restrição e o recurso não-restrição. Segundo Guerreiro (1999) o recurso restrição pode ser entendido como qualquer elemento que limita o desempenho da empresa, já o recurso não-restrição pode ser conceituado como o elemento que não limita o desempenho da empresa.
Conforme Tubino (2000), pode-se identificar quatro tipos de relacionamento entre
recursos gargalos e não-gargalo. A Figura 1 demonstra os relacionamentos entre os recursos
gargalos e não-gargalo. Observa-se na representação da Figura 1, que no relacionamento tipo
1 o fluxo produtivo flui de um recurso gargalo para um recurso não-gargalo, neste caso o
recurso não-gargalo fica limitado a trabalhar na velocidade que o recurso gargalo fornece os
itens. No relacionamento tipo 2, a situação é o contrário, pois, um recurso não-gargalo é
responsável por abastecer um recurso gargalo, nesta situação, se o recurso não gargalo operar
100% de sua capacidade apenas uma parte será processada pelo recurso gargalo a outra parte
se tornará estoque no processo. O relacionamento tipo 3 está representando uma situação de
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montagem, aonde os recuros gargalos e não-gargalo abastecem está linha. Neste caso, o fluxo produtivo da linha de montagem fica limitado pelo recurso gargalo, pois, se o recurso não- gargalo acelerar sua produção estará apenas gerando estoque para o processo.
Figura 1: Tipos de relacionamentos entre gargalos e não-gargalos
Fonte: Tubino (2000, p. 165)
No relacionamento tipo 4, observa-se na Figura 1, que tanto o recurso gargalo como o recurso não-gargalo estão atendendo diretamente a demanda de mercado. Desta forma, entende-se que os gargalos podem ser tanto internos quanto externos ao sistema produtivo, ou seja, o recurso gargalo trabalhará de acordo com a sua limitação de capacidade, já os recursos não-gargalos devem ser acionados apenas para atender o fluxo gerado pela demanda.
Segundo Guerreiro (1999), o processo decisório da Teoria das Restrições compreende 5 passos para o gestor alcançar o sucesso na decisão a ser tomada:
1) Identificar as restrições do sistema: Um meio de identificar a restrição é medindo a capacidade de cada equipamento da empresa, quando o volume de produção for maior que a capacidade do equipamento, existe a restrição. Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 214), “É possível identificar onde se encontra um gargalo em um dado serviço ou processo de fabricação de muitos modos diferentes”. Outra forma de identificar é observar o tempo de processamento de cada produto.
2) Decidir como explorar as restrições do sistema: nesta etapa deve-se obter o melhor resultado das restrições identificadas, ou seja, é gerar o melhor resultado com está restrição. Conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), devem-se criar programações que maximize o rendimento total dos gargalos existentes. As restrições devem trazer para a empresa o maior ganho possível, desta forma, devem ser utilizadas em todo o seu tempo disponível.
3) Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior: para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), os recursos que não são restrição devem apoiar a programação da restrição e não produzir mais que ele pode operar.
4) Elevar as restrições do sistema: para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), se
depois que forem realizadas as melhorias planejadas nas etapas de 1 a 3, a restrição
permanecer, o gestor deve aumentar a capacidade da restrição.
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5) Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia gere uma restrição no sistema: após ser concluída a etapa 4 surge-se uma nova na produção, desta forma, deve-se iniciar o processo novamente pela etapa 1. Segundo Guerreiro (1999, p. 22) “Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a etapa 4, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da etapa 1”.
Ainda, para identificar os gargalos, é preciso considerar os tempos que compõe o lead time que, segundo Tubino (2009), são formados por tempo de espera, processamento, inspeção e transporte.
1) Tempo de espera: é o tempo consumido pelo lote de produtos na espera para serem processados efetivamente. Segundo Tubino (2009, p.114) “são esperas para se executar uma programação da produção, liberando-a para a fabricação”.
2) Tempo de processamento: é considerado como o único que agrega valor para o cliente.
Conforme Tubino (2009), dentro do tempo de processamento encontra-se ainda as demoras pelo desbalanceamento entre a carga e a capacidade o que acaba gerando filas ou gargalos.
3) Tempo de Inspeção: é o tempo gasto para inspecionar o item que foi produzido, para que se consiga observar se realmente foi atingido o objetivo definido. Segundo Juran e Gryna (1991) quanto maiores forem os índices de erros, maior será o tempo perdido e maiores serão os retrabalhos.
4) Tempo de Transporte: é o tempo empregado na movimentação do item, seguindo seu roteiro de fabricação até ser concluída a produção. Conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), esse tempo pode ser reduzido se a empresa escolher um layout adequado, que se encaixe em seus processos e que otimize o fluxo dos produtos no processo produtivo.
Para que a empresa alcance excelência no processo produtivo, deve-se ter o controle de todas as etapas que envolvem o seu processo produtivo e saber exatamente quanto tempo demora a realização de cada atividade, bem como o tempo perdido entre as etapas da produção. Segundo Tubino (2000) os lead times são geralmente medidos através da observação e do uso de cronômetros, para saber ao certo qual o tempo gasto em cada parte do processo produtivo, observando sempre o motivo pelo qual o lead time está sendo gerado, podendo assim diminuir esses valores. Conforme Slack et al. (2010) quando se trata de reduzir os lead times não são necessárias mudanças muito drásticas e sim relativamente simples que causam para a organização benefícios incríveis.
Além de conhecer os lead times, é preciso identificar a capacidade do processo, visando identificar as restrições. Conforme Moreira (2009, p. 137) o conceito capacidade pode ser entendido como [...] “a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo”. Já para Slack et al.
(2010), capacidade da produção é o máximo nível de valor adicionado em uma atividade em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de produção.
O problema principal da medição de capacidade da produção não é a incerteza de
dados, mas a complexidade deste processo. Quando uma produção é altamente padronizada a
medição da sua capacidade pode ser medida facilmente, pois, o processo é repetitivo, porém,
se a produção possui uma gama mais ampla de produtos, automaticamente o processo será
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variável e mais complexo, sendo que envolve mais recursos e tempo, por isso, será mais difícil medir a capacidade da produção e identificar os problemas do processo produtivo.
Conforme Cogan (2007), a chave para entender os efeitos indesejáveis está no fato de entender que eles não representam o problema real, ou seja, na realidade, os efeitos indesejáveis são problemas ou os sintomas visíveis do problema real, cabe portanto o desafio de identificá-los ou mapear a teia de inter-relacionamento de causa e efeito que une os efeitos indesejáveis ao problema que precisa ser resolvido ou melhorado para minimizar os impactos que eles causam no processo produtivo. Conforme o Quadro 1, a capacidade pode ser medida de diversas formas, conforme o produto.
Quadro 1: Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações.
Fonte: Slack et al. (2010, p. 261)
Percebe-se no Quadro 1 que existem diversas formas de medir a capacidade da produção, sendo que dependo o produto pode ser medida pela quantidade e em alguns casos pela qualidade da produção. A capacidade pode ser medida também através do tempo de fabricação, sendo que poderá medir tanto em horas, dias ou meses conforme a necessidade da empresa. Para Cogan (2007), os recursos devem ser observados, especialmente quando operam com toda a sua capacidade (recursos críticos), de forma que os demais serão dimensionados em função do mesmo, permitindo que a eficiência da produção seja limitada pela eficiência do gargalo e consequentemente facilitando a identificação de possíveis soluções ou melhorias ao processo produtivo.
2.2 Estudos correlatos a temática estudada
Identificou-se alguns estudos correlatos a temática estudada, conforme Alves et al.
(2011); Kruger et al. (2012); Acerda, Rodrigues e Corcini Neto (2011) Silberman et al.
(2012); a utilização da teoria das restrições no ambiente empresarial, evidenciam sua importância como ferramenta de apoio ao processo de gestão, nos diversos segmentos empresariais independente do porte das organizações
A pesquisa de Alves et al. (2011) tem por objetivo apresentar um mapeamento do
processo de produção de uma fábrica de jeans com potencial de incremento de produtividade,
por meio da investigação dos principais problemas do processo produtivo utilizando as
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ferramentas da Teoria das Restrições. Os resultados da pesquisa evidenciam que a principal restrição era o excesso de erros no setor de costura, os quais eram ocasionados por um determinado grupo de costureiras. Os achados do estudo permitiram a partir da utilização das ferramentas da TOC orientar a resolução das restrições do processo de produção de jeans. Os autores também orientam os gestores na busca pelas adequações propostas visando corrigir as restrições evidenciadas e atingir melhores resultados de rentabilidade para o negócio por meio da produtividade, a qual inclui desde a capacitação e orientação dos colaboradores para corrigir as falhas identificadas, até os ajustes nos processos de terminação das peças.
O estudo de Acerda, Rodrigues e Corcini Neto (2011) apresenta um levantamento de pesquisas, trabalhos científicos e acadêmicos sobre a problemática da compreensão, da aprendizagem e da ação em relação aos problemas organizacionais que se utilizam da TOC. O estudo neste sentido apresenta o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições como elemento condutor das discussões organizacionais, para isso, o artigo se sustenta na revisão da literatura pertinente ao assunto onde procura explicitar os elementos centrais da aplicação e correção dos problemas centrais relacionados aos efeitos indesejados. De modo geral, a pesquisa discute as limitações e potencialidades da TOC, visando contribuir na ampliação das perspectivas para a condução do processo de reflexão e aprendizagem nas organizações, especialmente na utilização da TOC na gestão e na resolução de problemas organizacionais.
A pesquisa de Kruger et al. (2012) teve por objetivo à aplicação do processo de raciocínio da teoria das restrições em uma empresa do ramo ervateiro, visando identificar alternativas para os problemas existentes, desde a compra da matéria-prima até sua transformação em erva-mate, por meio da aplicação da árvore da realidade atual da teoria das restrições. Os resultados do estudo por meio da TOC indicaram a necessidade de investimentos em recursos humanos e melhorias físicas, bem como, a implantação de controles internos e gestão de custo, bem como com a elaboração e análise da ARA os autores identificaram os pontos de entrada que na ligação de causa e efeito são responsáveis pela redução da lucratividade da empresa; como a relação da concorrência responsável com a queda das vendas, todavia ressaltam que problemas de qualidade também contribuem com a redução das vendas e da lucratividade, bem como que a redução do preço não gerou melhores resultados. Os resultados do estudo de forma geral contribuem com as discussões sobre a importância da utilização da TOC na resolução de problemas relacionados aos gargalos produtivos, neste caso evidenciando sua aplicabilidade a uma empresa do ramo agroindustrial.
Silberman et al. (2012) analisam a aplicação da Teoria das Restrições em trabalhos apresentados nos anais eletrônicos de três eventos científicos da área contábil (Congresso Brasileiro de Custos, Encontro da ANPAD e Congresso USP de Controladoria e Contabilidade) entre o período de 1994 a 2010. Os resultados evidenciam que 50% das entidades estudadas eram privadas, 18,2% eram públicas, 4,5% eram entidades sem fins lucrativos e 27,3% dos casos não informam o tipo de entidade estudada; quanto ao porte, 18%
eram microempresas, 9% eram grandes empresas e em 73% dos casos não foi possível identificar o porte da entidade estudada; quanto ao setor econômico de atuação, 50%
pertenciam ao setor industrial, 32% pertenciam ao setor de serviço e 18% fazia parte da
administração pública. No que diz respeito ao tipo de aplicação da TOC, observaram que a
contabilidade de ganhos foi utilizada em 50% dos estudos de caso, seguido do processo de
raciocínio com 27%, da conjugação do método tambor-pulmão-corda com a contabilidade de
ganhos com 14% e do método tambor-pulmão-corda com 9%. Os autores destacam que o
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aperfeiçoamento do processo de tomada de decisão e o aumento da rentabilidade das empresas como as principais considerações dos estudos analisados, bem como indicam que a TOC é indicada como ferramenta que contribui para a melhoria dos resultados das organizações.
3 METODOLOGIA
Metodologicamente a pesquisa se caracteriza como um estudo de cunho exploratório, realizada por meio de um estudo de caso aplicado em uma empresa do ramo moveleiro localizada na região oeste do Estado de Santa Catarina, no Município de Chapecó, considerando especialmente a linha de usinagem desta empresa para identificar as restrições do processo produtivo.
A empresa estudada produz móveis de alto padrão sob encomenda. Seu mix é composto por cadeiras, poltronas, salas de jantar e móveis para sala de estar, entre outros. A diferenciação dos produtos acontece no setor de montagem, sendo a usinagem composta por um fluxo contínuo que envolve 15 etapas. Diariamente são usinadas 50 peças, após a usinagem, as peças são acondicionadas em um estoque pulmão, que alimenta a montagem, que é acionada somente por pedidos.
Para a coleta de dados, utilizou-se a observação do processo produtivo da linha de usinagem, considerando as etapas e o fluxo do processo de usinagem da empresa moveleira em análise. Posteriormente elaborou-se uma planilha que foi encaminhada para duas pessoas, sendo uma do primeiro e a outra do segundo turno. Coube a essas pessoas a responsabilidade de preencher os dados solicitados para o acompanhamento das etapas do processo de usinagem. As pessoas selecionadas são as responsáveis por parar a esteira quando ocorre alguma necessidade ou problema relacionado aos processos desta etapa de produção. Dessa forma considerando que elas são as responsáveis pelas “paradas” identificam o motivo e o tempo que a atividade ficou interrompida ou “parada”. O período temporal observado e a medição da capacidade produtiva ocorreu entre os meses de outubro e novembro de 2013.
Observou-se o fluxograma do processo de usinagem, o tempo de processamento da etapa de usinagem e posteriormente por meio da coleta dos problemas observados no processo produtivo identificou-se as principais restrições que prejudicam a otimização do processo produtivo.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste tópico aborda-se inicialmente o processo de usinagem mapeado na empresa estudada, posteriormente identificou-se as etapas do processo e o tempo das atividades, bem como as restrições observadas no desenvolvimento das atividades do processo produtivo.
Para melhor organização, o setor de usinagem é dividido em 3 setores, conforme
apresenta a Figura 2. Inicialmente a peça é inserida no processo do setor 1 na máquina
desentopadeira (1), nesta etapa, são realizados os primeiros cortes na madeira (matéria-
prima), após a peça é enviada para a máquina desempenadeira (2) que reenquadra a madeira
tirando todos os excessos. Assim a peça é enviada para a máquina plaina (3) que bitola a peça,
ou seja, deixa a peça na medida necessária. Após esta etapa verifica-se as quantidades das
peças se estão conforme a necessidades (4), pois, na máquina plaina algumas peças podem ser
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descartadas ou inutilizadas pela má qualidade, se as peças estão em quantidades inferiores (5), o processo deve retornar para a máquina desetopadeira (6), se as peças estão na quantidade ideal (7) segue para a máquina refiladeira (8), onde a madeira então ganha suas primeiras formas e design, após, é enviada para a máquina serra fita (9) onde são realizados cortes em curvas. Após esta etapa a peça é enviada para o setor 2 para a máquina copiadora (10), onde são elaboradas copias (desenhos) das peças, depois, é enviada para a máquina de grau (11) que realiza os cortes em graus (1°, 180°, 360°), após, é enviada para a desentopeira (12) que realiza os cortes ainda necessários na madeira. A peça é enviada para a máquina de torno (13) que é responsável por tornear as peças, após, a peça passa pela tupia (14) onde são realizados os encaixes necessários.
Depois destas etapas, a peça segue para o setor 3, último setor da usinagem. Inicia seu processo na lixadeira de cinta (15) que faz o acabamento da peça, após, é enviada para a lixadeira 2 e 10 (16) que também é responsável pelos últimos acabamentos, a peça segue para a furação (17) que faz os furos necessários nas peças, então é enviada para a lixadeira banda larga (18) que também é responsável pelos acabamentos restantes, conforme apresenta a Figura 2.
Figura 2: Fluxograma de usinagem
Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa
Após elaborar o fluxograma de produção e do setor de usinagem e descrever as etapas
que o compõem, iniciou-se a medição dos lead times. Para realizar a medição selecionou-se a
cadeira (1090) que é uma das peças mais produzidas pela empresa estudada. A Tabela 1
apresenta os setups (B), a capacidade de produção (coluna C), e a produção real (D),
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considerando como parâmetro uma hora de produção. Apresenta ainda o percentual de utilização da capacidade (E) - produção real / capacidade, bem como, é possível observar ainda os motivos dos setups (F) ocorridos durante o processo produtivo ocorridos durante o período em análise.
Tabela 1: Tempo de processamento
Nome da Peça: Cadeira 1090 Máquina (A) Tempo Setups
(B)
Capacidade de produção (C)
Produção real (D)
% de utilização da capacidade (E)
Motivo de Setups (F) Destopar 1 hora
1 hora 1 hora
17 min.
23 min.
30 min.
9 9 9
6 5 4
67%
56%
45%
Auxílio a outras máq.
Intervalo 15 min. e conversa com colega.
Intervalo 15 min.
banheiro Desempenar 08:00
09:00 10:00
4 min.
20 min.
3 min.
13 13 13
12 7 13
93%
54%
100%
Manutenção da máq.
Intervalo.
Observação de peças em outras máquinas.
Plaina 11:00
15:30 09:00
5 min.
18 min.
15 min.
13 13 13
12 9 10
93%
63%
77%
Banheiro.
Conversa com PCP.
Intervalo.
Refiladeira 11:00
15:30 08:00
2 min.
17 min.
5 min.
13
13 13
13
9 12
100%
70%
93%
Orientação sobre medição.
Intervalo.
Banheiro.
Serra Fita 10:00 14:30 08:00
10 min.
4 min.
0 min.
5 5 5
4 5 5
80%
100%
100%
Organização das peças em produção.
Informações da ordem de produção.
Copiadora 08:00 14:00 11:00
8 min.
3 min.
10 min.
4 4 4
3 4 3
75%
100%
75%
Organização das peças em produção.
Banheiro.
Organização das peças em produção.
Respigadeira 08:00
16:00 11:00
5 min.
10 min.
5 min.
13
13 13
12
10 12
93%
77%
93%
Banheiro.
Conversa com gerente de produção.
Organização peças.
Tupia 17:00
10:00
10 min.
0 min.
5 5
4 5
80%
100%
Manutenção da máquina.
Lixadeira pneu
08:00 11:00
8 min.
3 min.
7 7
6 7
86%
100%
Organização peças.
Informações da ordem de produção.
Lixadeira de cinta
08:00 11:00
8 min.
12min.
5 5
4 4
80%
80%
Conversa com gerente de produção.
Organização das peças e ida ao banheiro.
Lixadeira 2,10
09:00 14:00
20 min.
5 min.
7 7
5 6
72%
86%
Intervalo.
Banheiro.
Furação 09:00 14:00
23 min.
0
6 6
4 6
67%
100%
Ajuda em outra máquina.
Lixadeira cinta
10:00 15:30
0 20 min.
6 6
6 4
100%
67% Intervalo, banheiro.
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Prensa 10:00
16:30
12 min.
0 min.
4 4
3 4
75%
100%
Conversa com outro colaborador a respeito da peça.
